podstawy - dr Andrzej Marjański

Andrzej Marjański
PODSTAWY
DZIAŁALNOŚCI BIZNESOWEJ
ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
w KONTEKŚCIE ZMIAN
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
2
Refleksyjnie
„Jeśli chcesz zbudować okręt, nie namawiaj ludzi,
żeby poszli do lasu piłować drzewa na deski i
zbijali je gwoździami.
Zamiast tego obudź w nich miłość do morza”
Antonine Saint-Exupery
1
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
3
Zawsze tak robimy !
Czy takie stwierdzenie często pada w Waszym otoczeniu?
Czy budzi w Was jakieś wątpliwości?
Andrzej Marjański (76)
4
Zawsze tak to robimy
Amerykański standard szerokości torów kolejowych
wynosi 4 stopy, 8,5 cala.
 Prawda, że to dziwaczna liczba?
 Ale dlaczego taki standard się stosuje?
2
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
5
Ale dlaczego taki standard się stosuje?
Ponieważ w ten sposób się buduje linie kolejowe w Anglii,
a właśnie przybysze z Anglii budowali amerykańskie linie
kolejowe.
 Dlaczego Anglicy budowali je właśnie tak?
Andrzej Marjański (76)
6
Dlaczego Anglicy budowali je właśnie tak?
Ponieważ pierwsze linie kolejowe, budowali ci sami ludzie,
którzy budowali wcześniej linie tramwajowe, a tam właśnie
stosowano ten standard
 Dlaczego jednak stosowano tam ten standard ?
3
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
7
Dlaczego jednak stosowano tam ten standard ?
Ponieważ ludzie, którzy budowali linie tramwajowe,
używali tych samych szablonów i narzędzi, jakich używali
przy budowie wagonów tramwajowych, które miały taki
odstęp kół.
 Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp
kół?
Andrzej Marjański (76)
8
Ale dlaczego wagony miały taki właśnie dziwaczny odstęp kół?
Gdyby zastosować jakiś inny odstęp złamano by starą
zasadę budowy dalekobieżnych dróg angielskich –
ponieważ mają one właśnie taki odstęp kolein na koła.
 Któż zatem budował te starodawne drogi z koleinami?
4
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
9
Któż zatem budował te starodawne drogi z koleinami?
Pierwsze dalekobieżne drogi w Europie (i Anglii)
zbudowało Imperium Rzymskie dla swoich legionów.
Drogi te są w użyciu do dzisiaj.
 Ale skąd te koleiny?
Andrzej Marjański (76)
10
Ale skąd te koleiny?
Pierwotne koleiny uformowały rzymskie rydwany wojenne
– każdy inny użytkownik tych dróg musiał się dostosować
do nich – gdyż inaczej uszkodziłby kola swoich pojazdów
 Ponieważ rydwany były wykonane dla Imperium
Rzymskiego – były wszystkie do siebie podobne jeżeli idzie
o rozstaw kół
5
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
11
Ale skąd te koleiny?
 Jak widać amerykański standard
odstępu szyn kolejowych 4 stopy i
8,5 cala – pochodzi od parametrów
technicznych rzymskich rydwanów
bojowych
 Ale skąd ten wymiar?
 Konstrukcja rydwanu była
dostosowana na sumarycznej
szerokości zadów dwóch koni
bojowych
Andrzej Marjański (76)
12
Małe rozwinięcie tematu
 Widać dwie duże rakiety na paliwo stałe –
produkowane w firmie Thiokol w Utah , USA.
 Inżynierowie, którzy je projektowali woleliby,
aby były nieco grubsze, ale …
 Rakiety transportuje się n a stanowisko
startowe koleją.
 A linia kolejowa biegnie w pewnym odcinku
przez tunel wydrążony w górze
 Rakiety muszą się zmieścić w tunelu, który
jest tylko nieco szerszy niż linia kolejowa
(dwa zady końskie)
Zatem jeden z kluczowych elementów konstrukcyjnych
kosmicznego wahadłowca został zdeterminowany ponad
dwa tysiące lat temu przez szerokość końskiego zadu
6
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
13
Zarządzanie zmianą
Jeden z kluczowych elementów konstrukcyjnych
kosmicznego wahadłowca został zdeterminowany ponad
dwa tysiące lat temu przez szerokość końskiego zadu
Andrzej Marjański (76)
14
Zarządzanie zmianą
W okresie ostrego niedoboru energii
elektrycznej na pewnym uniwersytecie
rozwieszono wywieszki
OSZCZĘDZAJ ENERGIĘ
WYŁĄCZ KONTAKT
A jednocześnie usunięto połowę żarówek
O czym to świadczy?
7
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
15
Dwa podejścia do zmiany
Wywieszki
Rozwieszono zakładając, że można ludzi nauczyć
zmiany przyzwyczajeń i wyłączania
niepotrzebnego światła.
Żarówki
Usunięto przypuszczając, że ludzi się nie
zmienią, a więc trzeba zmodyfikować sytuację w
taki sposób, aby zaoszczędzić elektryczność,
jeżeli nawet kontakty pozostaną włączone.
Co można zatem zmieniać ?
Andrzej Marjański (76)
16
Podejście do zmiany w organizacji
Dwa podstawowe sposoby podejścia do zmiany:
Zmieniać ludzi
Zmieniać sytuacje
8
Andrzej Marjański
17
Andrzej Marjański (76)
Orientacje w zarządzaniu zmianą
Orientacja na ludzi – wysiłki zaczynają się od
próby zmiany postaw ludzkich w nadziei, że
doprowadzi to do zmodyfikowania ich zachowań
zmierzających z kolei do zwiększenia ich
efektywności.
Orientacja na strukturę – oddziaływuje się
bezpośrednio na zachowanie poprzez modyfikacje
struktury, technologii, systemu informacji,
wynagrodzeń …
Andrzej Marjański (76)
18
Co by było gdyby nie było zmian?
Praca kierownika byłaby stosunkowo łatwa i prosta
 Planowanie byłoby proste
 Dzień jutrzejszy nie różniłby się od dnia wczorajszego
 Nie istniałaby potrzeba dostosowywania się do otoczenia –
ponieważ nie występowałaby niepewność
 Wszystkie organizacje miałaby ściśle określoną strukturę
 Nastąpiłoby radykalne uproszczenie podejmowania decyzji
– dałoby się dokładnie przewidzieć skutki każdej z
możliwości
 Konkurenci nie wprowadzaliby nowych wyrobów lub usług
 Klienci nie stawialiby nowych wymagań
 Przepisy nie ulegałyby zmianie
 Nie byłoby postępu w technice
 Potrzeby pracowników byłyby zawsze takie same *
9
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
19
Rozwój gospodarczy a szybkość zmian
 Współczesny rozwój społeczno-gospodarczy charakteryzuje
się wzrostem nowości i szybkością zachodzących zmian
 Zmiany dotyczą ludzi organizacji oraz całych systemów
społeczno-politycznych
 Zmiany są niezbędne do przetrwania i rozwoju organizacji w
stale zmieniającym się otoczeniu
 Menedżerowie stają przed wyzwaniem jak zmieniać siebie i
organizacje by skutki były jak najmniej bolesne dla
uczestników zmian
 Menedżerowie muszą znaleźć odpowiedź jak zwiększać
konkurencyjność organizacji
 Zrozumienie problemu zmian umożliwia odniesienie
sukcesu przez organizację *
Andrzej Marjański (76)
20
Czym jest zmiana?
Zmiana – przekształcenie organizacji, jej
otoczenia, struktury, techniki lub ludzi
St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania.
Zmiana organizacyjna – każda istotna
modyfikacja jakiejś części organizacji
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami.*
10
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
21
Zmiana – element rzeczywistości organizacji
Wszystkie organizacje stają wobec konieczności
wprowadzania poważnych zmian w sposobach działania
 Obecnie zjawisko to ulega nasileniu
 Szczególna rola przypada kierownikom, którzy musza umieć
stymulować innowacyjność i zwiększać zdolności
dostosowawcze organizacji
 Radzenie sobie ze zmianą to nieodłączna część pracy
każdego kierownika
 Co kierownik może zmieniać?
 Struktury
 Technologię
 Ludzi *
Andrzej Marjański (76)
Struktura
22
Kategorie zmiany
 Stosunki władzy
 Mechanizmy koordynacji
 Projektowanie pracy
 Rozpiętość kierowania
Technologia
 Procesy pracy
 Metody pracy
 Wyposażenie
Ludzie
 Postawy
 Oczekiwania
 Percepcje
 Zachowania *
11
Andrzej Marjański
23
Andrzej Marjański (76)
Zarządzanie zmianą
Zarządzanie zmianą obejmuje analizę:
czynników wywołujących potrzebę zmiany,
określenie celu,
przedmiotu,
zakresu zmiany,
przygotowanie planu wprowadzenia zmiany
kierowanie wdrażaniem zmiany. *
Andrzej Marjański (76)
24
Siły działające na rzecz zmian
Jakie siły wymuszają konieczność dokonywania
zmian?
Siły zewnętrzne – leżące poza organizacją
Siły wewnętrzne – tkwiące w organizacji
Organizacje często widzą potrzebę zmian – wtedy nie
pozostaje im nic innego jak się zmienić
Ale często powodem pojawienia się kłopotów staje się
nieprzewidzenie potrzeby dokonania zmian, lub brak właściwej
odpowiedzi na dokonującą się zmianę warunków
12
Andrzej Marjański
25
Andrzej Marjański (76)
Czynniki zewnętrzne
Czynniki otoczenia wymuszające zmiany:
 konkurenci
 klienci (zmiany potrzeb i oczekiwań)
 warunki dostaw
 regulacje prawne
 sytuacja na rynku pracy
 parametry makroekonomiczne
 zmiany w infrastrukturze technicznej
 itp.
Andrzej Marjański (76)
26
Czynniki wewnętrzne
Konieczność wprowadzenia zmian wynika
głównie z działania rozmaitych sił w
organizacji
rewizja strategii organizacji przeprowadzona przez
kierownictwo
 zmiana wartości socjo-kulturowych
 zastosowanie nowych urządzeń
 restrukturyzacja stanowisk
 zmiana postaw pracowników (płaca, warunki
pracy)
 wiele innych *
13
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
27
Siły działające na rzecz zmian wg. St. Robinnsa
Charakter
zasobów
pracy
Większa różnorodność kulturowa
Wzrost liczby specjalistów
Wielu nowo zatrudnionych o niedostatecznych kwalifikacjach
Technologia
Szybsze i tańsze komputery
Nowe przenośne urządzenia telekomunikacyjne
Programy reengineeringu procesów
Wstrząsy
ekonomiczne
Zmiany cen ropy naftowej
Wzrost i spadek cen akcji
Skoki wartości euro
Konkurencja
Konkurenci z całego świata
Fuzje i koncentracja firm
Rozwój handlu elektronicznego
Trendy
społeczne
Pokoje do czatów w internecie
Kolczyki i tatuaże u nastolatków
Coraz większe zainteresowanie życiem w mieście
Polityka
światowa
Rządy czarnych w Afryce Południowej
Otwarcie rynków w Chinach
Wojna z terroryzmem po 11 września 2001 r.
Źródło: St. Robbins, Zachowania w organizacji, PWN, s.461
Andrzej Marjański (76)
28
Epoka nieciągłości
 Żyjemy w epoce „nieciągłości”.
 W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX w,
przeszłość była dość dobrym prognostykiem
przyszłości
 Jutro było w istocie ekstrapolacją wczorajszego
trendu.
 Ale dzisiaj już tak nie jest.
 Od lat siedemdziesiątych XX w., często zmiany
zachodzą z dnia na dzień, np. wzrost cen ropy,
Internet.
 Zmienia się też konkurencja w globalnej gospodarce.
 Zmieniają się trendy społeczne. *
14
Andrzej Marjański
29
Andrzej Marjański (76)
Zachodzenie i charakter zmian
Charakter zmian
planowy
spontaniczny (dostosowawczy)
Zmiany w organizacji zachodzą w czasie całego procesu
ich istnienia.
Wynikają z fazy cyklu życia organizacji, sytuacji w jej
otoczeniu, rozwoju techniki i technologii, twórczych
zachowań uczestników organizacji i wielu innych
powodów.
Andrzej Marjański (76)
30
Zmiana planowa czy dostosowawcza
Grupa pokojówek zwróciła się do właściciela.
Ich przedstawicielka powiedziała: „Większość z nas ma
bardzo duże trudności z przestrzeganiem sztywnych godzin
pracy od 8 do 17.00.
Każda z nas ma wiele obowiązków rodzinnych i osobistych.
A sztywne godziny pracy są dla nas niewygodne.
Zaczniemy szukać jakiegoś innego zatrudnienia, jeżeli nie
wprowadzi pan elastycznego czasu pracy”
Właściciel uważnie wysłuchał ultimatum grupy i zgodził się
na jej żądania.
Następnego dnia wprowadził dla tych pracownic elastyczny
czas pracy.
15
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
31
Zmiana planowa czy dostosowawcza
Jeden z wielkich producentów samochodów wydał kilka
miliardów dolarów na zainstalowanie robotów najnowszej
generacji.
Jednym z pionów, w którym wprowadzono nowe urządzanie,
był pion kontroli jakości.
Przystąpiono do instalowania nowoczesnych urządzeń
sterowanych komputerowo, aby znacznie zwiększyć
możliwości wyszukiwania i poprawiania błędów.
Kierownictwo przewidując, że nowe urządzenia spowodują
ogromną zmianę w pracy ludzi zajmujących się kontrolą
jakości oraz przewidując poważne opory pracowników wobec
nowych urządzeń, przystąpiło do prac nad programem
mającym na celu zapoznanie ludzi z tymi urządzeniami i
rozproszenie ich obaw.
Andrzej Marjański (76)
32
Zmiana planowa czy dostosowawcza
Obydwa scenariusze są przykładem zmian –
ponieważ w obu chodziło oto, aby w organizacji
działo się inaczej.
Który z nich jest przykładem zmiany planowej, a
który dostosowawczej
Czym się różnią?
16
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
33
Zmiana planowa a dostosowawcza
Zmiana planowa – wyprzedza oczekiwane przyszłe
wydarzenia
przygotowywana i wprowadzona w sposób uporządkowany i
terminowy,
realizowana w oparciu o przyjęty harmonogram
niemal zawsze jest lepsza od dostosowawczej
Zmiana dostosowawcza – reakcja na pojawiające się
okoliczności w momencie ich pojawienia
 ma charakter działań stopniowych niż całościowych
 może być wprowadzona w sposób pospieszny
 zachodzi niebezpieczeństwo, że może być źle pomyślana i
źle zorganizowana *
Andrzej Marjański (76)
34
Cele planowej zmiany
 Zwiększenie zdolności organizacji do
przystosowania się do zmian zachodzących w
otoczeniu
 Zmierzanie do zmian zachowań pracowników
 Organizacja, jeżeli ma przetrwać musi reagować na
zmiany jakie dokonują się w otoczeniu
 Musi dostosować się nowych sytuacji jakie stwarzają
konkurenci
 Do zmian wprowadzanych przez władze
 Musi zmieniać zachowania poszczególnych osób i grup w
organizacji *
17
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
35
Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina
Rozmrożenie
Zmiana
Zamrożenie
Wg K. Lewina proces działań na rzecz planowanej
zmiany składa się z trzech faz:
 rozmrożenie – przygotowanie systemu do zmiany
 zmienianie – wprowadzenie zmian do systemu
 ponowne zamrożenie – ustabilizowanie systemu po
zmianie
Andrzej Marjański (76)
36
Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina
Rozmrożenie
Zmiana
Zamrożenie
Rozmrożenie – faza przygotowania do zmiany, w której
ludzie odczuwają potrzebę jej wprowadzenia
 aby zmiana była skuteczna – trzeba do niej przygotować ludzi
 szanse na wprowadzenie zmiany są niewielkie jeżeli ludzie
nie są otwarci na działanie w zmieniony sposób
 do odczucia potrzeby zmian przyczyniają się różne czynniki
np.:
środowiskowe naciski na zmianę
zmniejszająca się efektywność
dostrzeżenie pojawiających się zagrożeń lub okazji
obserwacja modeli zachowań, które wskazują na inne modele
zachowań
 konflikt – dobrze zarządzany, może być ważną siłą na rzecz
rozmrożenia *




18
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
37
Rozmrożenie
Zadanie kierującego zmianą
Doprowadzenie do poczucia potrzeby zmiany
Sposoby osiągnięcia?
Nawiązanie dobrych relacji z zainteresowanymi
osobami
Wsparcie innych w zrozumienie, że
dotychczasowe zachowania są już nieskuteczne
Minimalizowanie oporu wobec zmian
Andrzej Marjański (76)
*
38
Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina
Rozmrożenie
Zmiana
Zamrożenie
Zmienianie – zmiana planowa zachodzi w praktyce
Menedżerowie inicjują zmiany w:
 Zadaniach
 Ludziach
 Kulturze
 Technologii
 Strukturze
Zbyt szybkie przechodzenie przez agenta zmian do fazy
zmieniania – wywołuje opór wobec zmiany
Wprowadzenie zmiany wtedy, kiedy ludzie odczuwają jej
potrzebę – zwiększa prawdopodobieństwo powodzenia
19
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
Zmienianie
39
Zadanie kierującego zmianą
Wprowadzenie zmiany
Sposoby osiągnięcia?
 Rozpoznanie nowych, skutecznych zachowań
 Wybór odpowiednich zmian obejmujących:
Zadania
Ludzi
Kulturę
 i/albo struktury
 Podjęcie działań mających na celu wprowadzenie zmian
*
Andrzej Marjański (76)
40
Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina
Rozmrożenie
Zmiana
Zamrożenie
Ponowne zamrożenie – następuje stabilizacja zmiany
Doprowadza do ponownego zamrożenia poprzez:
 Nagrody za efektywność
 Pozytywne wzmocnienie
 Zapewnienie wsparcia osobistego
 Ważna jest staranna ocena wyników
 Informacja zwrotna dla zainteresowanych
 Wprowadzanie do początkowej zmiany potrzebnych
modyfikacji
Złe zamrożenie – zmiany mogą być szybko zapomniane
lub zaniechane
Dobre zamrożenie – zmiany mają trwalszy charakter
20
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
41
Ponowne zamrażanie
Zadanie kierującego zmianą
Ustabilizowanie zmiany
Sposoby osiągnięcia?
 Doprowadzenie do akceptacji i ciągłości nowych
zachowań
 Zapewnienie wszelkich potrzebnych zasobów
 Przydzielanie nagród zależnych od efektywności i
pozytywnego wzmocnienia *
Andrzej Marjański (76)
42
Zmiana jako przerwa w stanie równowagi
K. Lewin traktuje zmianę jako przerwę w stanie
równowagi
 Stan dotychczasowy uległ zakłóceniu
 Potrzebna jest zmiana do osiągnięcia nowego stanu
równowagi
 Pogląd ten może być stosowany we względnie stabilnym
otoczeniu organizacji *
21
Andrzej Marjański
43
Andrzej Marjański (76)
Zarządzanie zmianą
Dwa spojrzenia na zmianę:
 przenośnia „spokojnego morza”
 przenośnia „burzliwych wodospadów” *
Andrzej Marjański (76)
44
Wszechstronne podejście do zmian
Polega na przyjęciu systemowego punktu widzenia i
wytyczeniu konkretnych kroków, które często zapewniają
tej zmianie sukces
 Menedżerowie muszą zrozumieć dlaczego i w jaki sposób
wprowadzić zmianę
 Wprowadzanie zmian musi przyjąć postać logicznej i
uporządkowanej sekwencji
 Takie działanie daje większą szansę powodzenia niż
działania przypadkowe i nieprzemyślane *
22
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
45
Wszechstronne podejście do zmian
Uznanie potrzeby zmian
Ustalenie celów zmiany
Diagnoza istotnych zmiennych
Wybór odpowiedniej metody zmian
Planowanie wprowadzania zmian
Faktyczne wprowadzenie
Ocena i kontynuacja
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, s. 412
Andrzej Marjański (76)
46
Charakter zmian
 Reaktywne – przystosowujące organizację do
zmian w otoczeniu
 Proaktywne - wyprzedzające nacisk zewnętrzny i
pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse.
23
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
47
Trudności w przeprowadzaniu zmian
Przeprowadzanie zmian w organizacji nie
jest proste:
 nie zawsze w porę jest dostrzegane
 wprowadzenie zmian napotyka często opór.
 organizacje nie reagują na bieżąco na zmiany
zachodzące w ich otoczeniu
JAKIE BARIERY ZMIAN WYSTĘPUJĄ W
ORGANIZACJACH?
JAK JE POKONAĆ ?
Andrzej Marjański (76)
48
Kto w organizacji odpowiada za kierowanie
procesem zmiany?
Do wprowadzenia zmian w organizacji potrzeba
katalizatora - osób, które przyjmą odpowiedzialność za
kierowanie procesem zmiany
AGENT ZMIANY
change agent
Pracownik lub zespół (w przypadku realizacji zmian o szerokim
zakresie), odpowiedzialny za stworzenie warunków
sprzyjających wdrażaniu zmian, wspieranie samej realizacji
tych zmian i wreszcie ocenę ich efektywności.
24
Andrzej Marjański
49
Andrzej Marjański (76)
Kto w organizacji odpowiada za kierowanie
procesem zmiany?
AGENCI ZMIANY
change agents
 Pracownicy organizacji zajmujący kierownicze
stanowiska
 Pracownicy organizacji zajmujący stanowiska
niekierownicze
 Konsultanci z zewnątrz *
Andrzej Marjański (76)
50
Dwa sposoby podejścia do zmiany
Agent zmiany/kierownik
Orientacja na ludzi
Zmienia postawy
Zmiana zachowań
Lepsze wyniki
Orientacja na wyniki
Zmienia strukturę, politykę
lub technologię
Zmiana zachowań
Lepsze wyniki
R. Webber, Zasady zarządzania organizacjami.
25
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
51
Opór przed zmianą
Zmiany w organizacji i opór jej członków
 Są zjawiskiem powszechnym i naturalnym
 Wynikają z natury człowieka
Powody oporu przed zmianą:
 niepewność
 obawa, że poniosą osobista stratę
 przekonanie, że zmiany nie leżą w interesie
organizacji *
Andrzej Marjański (76)
52
Rodzaje oporu przed zmianami
Indywidualny
Przyzwyczajenie
Bezpieczeństwo
Czynniki ekonomiczne
lęk przed nieznanym
selektywne przetwarzanie informacji
Organizacyjny
bezwładność organizacji
ograniczony przedmiot zmian
bezwładność grupowa
zagrożenie dla specjalistów
zagrożenie dla utrwalonych układów władzy
zagrożenie obecnego podziału zasobów
26
Andrzej Marjański
53
Andrzej Marjański (76)
Metody przezwyciężania oporu wobec zmian
Aby przezwyciężyć siły przeciwdziałające
zmianom, agenci zmian muszą podejmować
działania, prowadzące do ich osłabienia:
 Komunikacja
 Partycypacja
 Wspieranie
 Nagradzanie akceptacji zmiany
 Tworzenie uczącej się organizacji
Ale skąd wiedzieć, która zmiana
jest dobra ?
Andrzej Marjański (76)
54
Cechy uczącej się organizacji
Istnieje wspólna wizja, z którą wszyscy się
zgadzają
 Ludzie odrzucają stare sposoby myślenia i rutynę, które
stosowali w rozwiązywaniu problemów lub wykonywaniu
zadań
 Członkowie traktują wszystkie procesy, funkcje i wzajemne
oddziaływania z otoczeniem jako cześć systemy
wzajemnych zależności.
 Ludzie otwarcie komunikują się ze sobą (ponad granicami
poziomymi i pionowymi) bez obawy przed krytyką lub karą.
 Ludzie wychodzą poza swój osobisty interes własny i
cząstkowe interesy działowe, żeby wspólnie pracować na
rzecz wspólnej wizji organizacji.
27
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
55
Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji
Doskonalenie organizacji
Organization Development
Zbiór interwencji prowadzących do planowanej zmiany,
zbudowany na humanistycznych i demokratycznych
wartościach, które mają służyć zwiększeniu efektywności
organizacji i dobrobytowi pracowników.
Andrzej Marjański (76)
56
Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji
W paradygmacie doskonalenia organizacji ceni się rozwój
człowieka i organizacji, wspólny partycypacyjny proces
oraz ducha dociekliwości
W większości zamierzeń występują następujące wartości:
 Szacunek wobec ludzi
 Zaufanie i wspieranie
 Wyrównanie władzy
 Konfrontacje
 Uczestnictwo *
28
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
57
REENGINEERING – fundamentalne
przeprojektowanie i przemodelowanie procesów
produkcyjnych
 Zrobił oszałamiającą karierę jako nowatorska metoda
osiągania poprawy efektywności funkcjonowania firmy.
 Tradycyjny model opiera się na gruntownym
przeprojektowaniu jednego lub kilku wybranych procesów, np.
realizacja zamówień, wdrażanie nowych produktów czy
naprawy i reklamacje.
 Niestety wyniki tradycyjnego modelu nie były zachęcające,
ponieważ przyniósł zwiększenie efektywności tylko o 70%
spodziewanych wyników.
 Wiele firm uzyskało jedynie minimalną poprawę a wiele
poniosło fiasko.
Andrzej Marjański (76)
58
Znaczenie metod zarządzania
Przyczyną tego stanu rzeczy było pominięcie kluczowego
elementu funkcjonowania przedsiębiorstwa
METOD ZARZĄDZANIA
 Gdy menedżerowie zapominają o dokonaniu R własnych
metod pracy, R skazany jest na niepowodzenie.
 Warunkiem sukcesu R jest dodanie do
przeprojektowywania procesów produkcyjnych
przeprojektowania sposobów i metod zarządzania.
29
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
59
Reengineering zarządzania
Analiza i dokonanie gruntownych zmian w czterech
głównych obszarach zarządzania organizacją:
 Określenie nowej wizji oraz celu istnienia
 Zmiana kultury wewnątrz wewnątrzorganizacyjnej
 Zmiana metod kierowania
 Zmiana sposobów rekrutacji personelu
Istotą reengineeringu jest
dokonywanie zmian w sposobie
funkcjonowania organizacji
Andrzej Marjański (76)
60
Określenie celu – po co istnieje nasza organizacja?
 W ludzkiej naturze leży obawa przed zmianami.
 Jako proces radykalnych zmian R zawsze napotyka opór.
 Kluczowym zadaniem jest określenie celów istnienia
organizacji i wykorzystanie tego etapu do zmobilizowania
załogi i przezwyciężenia jej obaw przed zmianami.
 Kluczową rolę spełnia osoba zarządzająca, która jest
władna podjąć decyzję o rozpoczęciu procesu R oraz
określeniu wizji i misji organizacji.
30
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
61
PIERWSZY ETAP
Reengineeringu zarządzania
 Przeegzaminowanie i ponowne określenie wizji,
misji i celów organizacji
 Użycie wizji i misji jako elementu mobilizującego
całą organizację do przyjęcia nadchodzących
zmian *
Andrzej Marjański (76)
62
Wizja organizacji
Powinna określać jej długofalową przyszłość poprzez
zdefiniowanie tego czym organizacja pragnie się stać.
 Określa także zespół podstawowych wartości moralnych i
etycznych, zgodnie z którymi funkcjonuje cały organizm
firmy.
 Wizja musi angażować personel emocjonalnie oraz być
wyrazista i atrakcyjna.
 Ma na celu określenie kierunku organizacji i mobilizację
załogi do intensywnego wysiłku. *
31
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
63
Misja organizacji – określenie celu istnienia
Odpowiada na pytanie:
 po co tu jesteśmy,
 co mamy produkować,
 dla kogo?
 jakie są nasze zadania?
Zastanowienie się nad celami istnienia organizacji, czyli
ponowne określenie jej wizji i misji, stanowi okazję do
mobilizacji personelu do podjęcia działań na rzecz zmiany
metod zarządzania.
Andrzej Marjański (76)
64
Misja organizacji – określenie celu istnienia
Wymaga odpowiedzi na fundamentalne
pytania:
Jakie nowe technologie wpłyną na nasze procesy
produkcyjne, klientów i rynki?
Czego możemy się nauczyć z naszych sukcesów i pomyłek
w przeszłości?
Jakie umiejętności musi nasza organizacja posiadać, by
sprostać przyszłości? *
32
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
65
Odpowiedź na pytania odnoszące się do wizji i misji
 Nie jest łatwa ponieważ pomimo fazy przygotowania
niezbędny jest etap, pozwalający organizacjom rzetelnie
spojrzeć w przyszłość i ocenić własne perspektywy.
 Wizja i misja stwarzają poczucie dystansu między obecną
rzeczywistością a możliwą przyszłością.
 Przyszłość nie zrealizuje się automatycznie, wymaga
działania oraz uczestnictwa wszystkich członków
organizacji. *
Andrzej Marjański (76)
66
Faza mobilizacji
Jeśli wizja organizacji została atrakcyjnie określona, to
pomaga kierownikom i pracownikom zrozumieć, że
przedsiębiorstwo wymaga zmian.
 Rezultatem zmian powinna być lepsza pozycja na rynku,
co pozwala na większe możliwości rozwoju
poszczególnych pracowników.
 To z kolei dostarcza motywacji i mobilizuje ich do aktywnej
akceptacji zmian i związanego z tym wysiłku.
Bez przekonania pracowników i ich mobilizacji
reengineering natrafi na ogromny opór i nie
powiedzie się
33
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
67
Zmiana kultury organizacyjnej
Ze wszystkich zmian w procesie zarządzania,
najtrudniejszą oraz najbardziej znaczącą jest zmiana
kultury wewnątrzorganizacyjnej.
 Każda organizacja posiada pisane lub niepisane „reguły gry”
oraz zasady postępowania, które nazywamy kulturą
organizacyjną.
 Kultura organizacyjna - zespół wartości moralnych,
etycznych, norm funkcjonowania pracowników i
kierownictwa, form komunikowania się i zwyczajów
panujących w organizacji
Andrzej Marjański (76)
68
Specyfika kultury organizacyjnej
Nie można jej wprowadzić „na zamówienie”
 Wymaga długiego kształtowania przez odpowiednie wzorce
postępowania.
 Brak klimatu respektu dla jakości produktu czy usługi,
niechęć kierownictwa do inicjatyw oddolnych, nakazowy styl
zarządzania, niechęć do innowacji, samodoskonalenia i
treningu, spowoduje, że rozwój nie będzie możliwy.
 Gdy wymaga znacznej korekty, należy się skoncentrować na
określeniu nowego systemu wartości moralnych jaki ma
panować w firmie.
34
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
69
SYSTEM WARTOŚCI
sprzyjający przeprojektowaniu procesów zarządzania
 Nie obawiamy się ryzyka i śmiało występujemy z nowymi
pomysłami.
 Nie obawiamy się podejmowania decyzji i odpowiedzialności,
jaka się z tym wiąże.
 W organizacji panuje otwartość i klimat stawiania czoła
trudnym problemom
 Szanujemy współpracowników, klientów i kooperantów.
 Ocena pracowników jest ściśle związana z wynikami pracy.
 Stawiamy na ciągłe samodoskonalenie.
Andrzej Marjański (76)
70
SYSTEM WARTOŚCI
sprzyjający przeprojektowaniu procesów zarządzania
Określenie systemu wartości, który będzie
definiował kulturę wewnątrzorganizacyjną, to
jedynie pierwszy krok.
Drugim krokiem jest kultywowanie tych wartości,
aby zakorzeniły się na stałe w organizacji.
35
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
71
Aby utrwalić wartości kierownictwo powinno
 Obserwować, które z wartości pracownicy akceptują, a
które spotykają się z oporem.
 Podkreślać te wartości, których przyjęcie dla firmy jest
niezbędne.
 Przeanalizować istniejące procesy zarządzania i
odpowiedzieć na pytanie, czy procesy te harmonizują z
nowym systemem wartości, czy też są w nim w konflikcie.
 Dostarczać przykładu poprzez działania zgodne z nowym
systemem wartości. *
Andrzej Marjański (76)
72
Utrwalanie kultury organizacyjnej
 Stworzenie kultury organizacyjnej, niezbędnej do
osiągnięcia nowego celu jest możliwe tylko poprzez
stopniowe wdrożenie właściwego systemu wartości.
 Podtrzymanie kultury organizacji wymaga ciągłego wysiłku.
 W przeciwnym razie nowo nabyte pozytywne wartości
zostaną z czasem wyparte przez niepożądane i
niewłaściwe wzorce.
36
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
73
Zmieniając kulturę organizacyjną nie należy
 Kontynuować zatrudniania pracowników, którzy
odmawiają zamiany swego zachowania i akceptacji
kultury organizacji;
 Spodziewać się, że pracownicy zmienią się „sami z siebie”.
Trzeba im tę zmianę umożliwić;
 Spodziewać się, że zmiana kultury organizacyjnej zajmie
kilka dni lub tygodni. Zwykle to trwa miesiącami i latami;
 Zapowiadać zmianę kultury wewnątrz organizacji, a
następnie odkładać procesy przekształceń, które tych
zmian wymagają „na później”.
Andrzej Marjański (76)
Case Study
74
Firma Giko zatrudnia 140 osób. Zajmuje się produkcją maszyn
rolniczych. Do końca roku sprzedaż rosła szybko, ale na początku
nowego rokuzaczęły się duże kłopoty.
Wtedy to zatrudniono nowego Dyrektora, który zatrudnił 15
handlowców, których zadaniem było aktywne sprzedawanie
maszyn. Sprzedaż w następnych latach ustabilizowała się.
Nastąpił jednak wielki konflikt wewnątrz przedsiębiorstwa.
Handlowcy od początku swojej pracy zarabiali prawie dwa razy
więcej niż wysokiej klasy pracownik produkcji, dostali samochody
służbowe i telefony komórkowe.
Wzbudziło to wielkie rozżalenie wśród pracowników produkcyjnych,
którzy uważali, że handlowcy nic nie robią, a są aroganccy.
W zakładzie krąży wiele historii jak to handlowcy bawią się na
wyjazdach, zabawiają się kosztem innych pracowników.
Jakie błędy zostały popełnione przez Dyrektora zakładu?
37
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański (76)
75
Literatura do wykładu
 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa, r.
13
 St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, r. 7
 St. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa, r. 17
 J.P. Lendzion , A. Stankiewicz Mróz, Wprowadzenie do organizacji i
zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
 J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,
Warszawa.
 R. Webber , Zasady zarządzania organizacjami, PWN
Andrzej Marjański (76)
76
Pytania?
Nie dlatego nie odważamy się na wiele rzeczy, że są
trudne, lecz dlatego są trudne, że na nie się nie odważamy.
Seneka Młodszy
www.amarjanski.san.edu.pl
Lucius Annaeus Seneca (Minor) (ur. ok. 4 p.n.e. w Kordowie zm. 65 r.n.e.), Lucjusz Anneusz Seneka
(Młodszy), zwany Filozofem, syn Seneki Starszego (Seneca Maior) zwanego Retorem (Seneca Rhetor). Retor,
pisarz, poeta, filozof rzymski. Stoik, piewca heroicznej etyki. Jego filozofia wywarła znaczny wpływ na
chrześcijaństwo. Pisał tragedie przeznaczone do czytania. Wychowywał Nerona. Był konsulem w roku 56 n.e.
W 63 roku wycofał się z polityki, a dwa lata później został zmuszony do popełnienia samobójstwa przez
podcięcie żył, gdy odkryto jego rzekome powiązania ze spiskiem Pizona
www.pl.wikipedia.org
38