OiZ BN-07W-Zarz¹dzanie zmianami
advertisement
Andrzej Marjański ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE ZARZĄDZANIE ZMIANAMI Andrzej Marjański www.amarjanski.swspiz.pl Andrzej Marjański (60) 2 Refleksyjnie „Jeśli chcesz zbudować okręt, nie namawiaj ludzi, Ŝeby poszli do lasu piłować drzewa na deski i zbijali je gwoździami. Zamiast tego obudź w nich miłość do morza” Antonine Saint-Exupery 1 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 3 Zarządzanie zmianą W okresie ostrego niedoboru energii elektrycznej na pewnym uniwersytecie rozwieszono wywieszki OSZCZĘDZAJ ENERGIĘ WYŁĄCZ KONTAKT A jednocześnie usunięto połowę Ŝarówek O czym to świadczy? Andrzej Marjański (60) 4 Dwa podejścia do zmiany Wywieszki rozwieszono zakładając, Ŝe moŜna ludzi nauczyć zmiany przyzwyczajeń i wyłączania niepotrzebnego światła. śarówki usunięto przypuszczając, Ŝe ludzi się nie zmienią, a więc trzeba zmodyfikować sytuację w taki sposób, aby zaoszczędzić elektryczność, jeŜeli nawet kontakty pozostaną włączone. 2 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 5 Podejście do zmiany w organizacji Dwa podstawowe sposoby podejścia do zmiany: Zmieniać ludzi Zmieniać sytuacje Andrzej Marjański (60) 6 Orientacje w zarządzaniu zmianą Orientacja na ludzi – wysiłki zaczynają się od próby zmiany postaw ludzkich w nadziei, Ŝe doprowadzi to do zmodyfikowania ich zachowań zmierzających z kolei do zwiększenia ich efektywności. Orientacja na strukturę – oddziaływuje się bezpośrednio na zachowanie poprzez modyfikacje struktury, technologii, systemu informacji, wynagrodzeń … 3 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 7 Co by było gdyby nie było zmian? Praca kierownika byłaby stosunkowo łatwa i prosta Planowanie byłoby proste Dzień jutrzejszy nie róŜniłby się od dnia wczorajszego Nie istniałaby potrzeba dostosowywania się do otoczenia – poniewaŜ nie występowałaby niepewność Wszystkie organizacje miałaby ściśle określoną strukturę Nastąpiłoby radykalne uproszczenie podejmowania decyzji – dałoby się dokładnie przewidzieć skutki kaŜdej z moŜliwości Konkurenci nie wprowadzaliby nowych wyrobów lub usług Klienci nie stawialiby nowych wymagań Przepisy nie ulegałyby zmianie Nie byłoby postępu w technice Potrzeby pracowników byłyby zawsze takie same * Andrzej Marjański (60) 8 Rozwój gospodarczy a szybkość zmian Współczesny rozwój społeczno-gospodarczy charakteryzuje się wzrostem nowości i szybkością zachodzących zmian Zmiany dotyczą ludzi organizacji oraz całych systemów społeczno-politycznych Zmiany są niezbędne do przetrwania i rozwoju organizacji w stale zmieniającym się otoczeniu MenedŜerowie stają przed wyzwaniem jak zmieniać siebie i organizacje by skutki były jak najmniej bolesne dla uczestników zmian MenedŜerowie muszą znaleźć odpowiedź jak zwiększać konkurencyjność organizacji Zrozumienie problemu zmian umoŜliwia odniesienie sukcesu przez organizację * 4 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 9 Czym jest zmiana? Zmiana – przekształcenie organizacji, jej otoczenia, struktury, techniki lub ludzi St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWN, 2002, s.323 Zmiana organizacyjna – kaŜda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 393 Andrzej Marjański (60) 10 Zmiana – element rzeczywistości organizacji Wszystkie organizacje stają wobec konieczności wprowadzania powaŜnych zmian w sposobach działania Obecnie zjawisko to ulega nasileniu Szczególna rola przypada kierownikom, którzy musza umieć stymulować innowacyjność i zwiększać zdolności dostosowawcze organizacji Radzenie sobie ze zmianą to nieodłączna część pracy kaŜdego kierownika Co kierownik moŜe zmieniać? Struktury Technologię Ludzi * 5 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 11 Kategorie zmiany Struktura Stosunki władzy Mechanizmy koordynacji Projektowanie pracy Rozpiętość kierowani Technologia Procesy pracy Metody pracy WyposaŜenie Ludzie Postawy Oczekiwania Percepcje Zachowania * Andrzej Marjański (60) 12 Zarządzanie zmianą Zarządzanie zmianą obejmuje analizę: czynników wywołujących potrzebę zmiany, określenie celu, przedmiotu, zakresu zmiany, przygotowanie planu wprowadzenia zmiany kierowanie wdraŜaniem zmiany. * 6 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 13 Siły działające na rzecz zmian Jakie siły wymuszają konieczność dokonywania zmian? Siły zewnętrzne – leŜące poza organizacją Siły wewnętrzne – tkwiące w organizacji Organizacje często widzą potrzebę zmian – wtedy nie pozostaje im nic innego jak się zmienić Ale często powodem pojawienia się kłopotów staje się nieprzewidzenie potrzeby dokonania zmian, lub brak właściwej odpowiedzi na dokonującą się zmianę warunków Andrzej Marjański (60) 14 Czynniki zewnętrzne Czynniki otoczenia wymuszające zmiany: konkurenci klienci (zmiany potrzeb i oczekiwań) warunki dostaw regulacje prawne sytuacja na rynku pracy parametry makroekonomiczne zmiany w infrastrukturze technicznej itp. 7 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 15 Czynniki wewnętrzne Konieczność wprowadzenia zmian wynika głównie z działania rozmaitych sił w organizacji rewizja strategii organizacji przeprowadzona przez kierownictwo zmiana wartości socjo-kulturowych zastosowanie nowych urządzeń restrukturyzacja stanowisk zmiana postaw pracowników (płaca, warunki pracy) i wiele innych Andrzej Marjański (60) 16 Siły działające na rzecz zmian wg. St. Robinnsa Charakter zasobów pracy Większa róŜnorodność kulturowa Wzrost liczby specjalistów Wielu nowo zatrudnionych o niedostatecznych kwalifikacjach Technologia Szybsze i tańsze komputery Nowe przenośne urządzenia telekomunikacyjne Programy reengineeringu procesów Wstrząsy ekonomiczne Zmiany cen ropy naftowej Wzrost i spadek cen akcji Skoki wartości euro Konkurencja Konkurenci z całego świata Fuzje i koncentracja firm Rozwój handlu elektronicznego Trendy społeczne Pokoje do czatów w internecie Kolczyki i tatuaŜe u nastolatków Coraz większe zainteresowanie Ŝyciem w mieście Polityka światowa Rządy czarnych w Afryce Południowej Otwarcie rynków w Chinach Wojna z terroryzmem po 11 września 2001 r. Źródło: St. Robbins, Zachowania w organizacji, PWN, 2004, s.461 8 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 17 Epoka nieciągłości śyjemy w epoce „nieciągłości”. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX w, przeszłość była dość dobrym prognostykiem przyszłości Jutro było w istocie ekstrapolacją wczorajszego trendu. Ale dzisiaj juŜ tak nie jest. Od lat siedemdziesiątych XX w., często zmiany zachodzą z dnia na dzień, np. wzrost cen ropy, internet. Zmienia się teŜ konkurencja w globalnej gospodarce. Zmieniają się trendy społeczne. Andrzej Marjański (60) 18 Zachodzenie i charakter zmian Zmiany w organizacji zachodzą w czasie całego procesu ich istnienia. Wynikają z fazy cyklu Ŝycia organizacji, sytuacji w jej otoczeniu, rozwoju techniki i technologii, twórczych zachowań uczestników organizacji i wielu innych powodów. Charakter zmian planowy spontaniczny (dostosowawczy) 9 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 19 Zmiana planowa czy dostosowawcza Grupa pokojówek zwróciła się do właściciela. Ich przedstawicielka powiedziała: „Większość z nas ma bardzo duŜe trudności z przestrzeganiem sztywnych godzin pracy od 8 do 17.00. KaŜda z nas ma wiele obowiązków rodzinnych i osobistych. A sztywne godziny pracy sa dla nas niewygodne. Zaczniemy szukać jakiegoś innego zatrudnienia, jeŜeli nie wprowadzi pan elastycznego czasu pracy” Właściciel uwaŜnie wysłuchał ultimatum grupy i zgodził się na jej Ŝądania. Następnego dnia wprowadził dla tych pracownic elastyczny czas pracy. Andrzej Marjański (60) 20 Zmiana planowa czy dostosowawcza Jeden z wielkich producentów samochodów wydał kilka miliardów dolarów na zainstalowanie robotów najnowszej generacji. Jednym z pionów, w którym wprowadzono nowe urządzanie, był pion kontroli jakości. Przystąpiono do instalowania nowoczesnych urządzeń sterowanych komputerowo, aby znacznie zwiększyć moŜliwości wyszukiwania i poprawiania błędów. Kierownictwo przewidując,Ŝe nowe urządzenia spowodują ogromną zmianę w pracy ludzi zajmujących się kontrolą jakości oraz przewidując powaŜne opory pracowników wobec nowych urządzeń, przystąpiło do prac nad programem mającym na celu zapoznanie ludzi z tymi urządzeniami i rozproszenie ich obaw. 10 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 21 Zmiana planowa czy dostosowawcza Obydwa scenariusze są przykładem zmian – poniewaŜ w obu chodziło oto, aby w organizacji działo się inaczej. Który z nich jest przykładem zmiany planowej, a który dostosowawczej Czym się róŜnią? Andrzej Marjański (60) 22 Zmiana planowa a dostosowawcza Zmiana planowa – wyprzedza oczekiwane przyszłe wydarzenia przygotowywana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, realizowana w oparciu o przyjęty harmonogram niemal zawsze jest lepsza od dostosowawczej Zmiana dostosowawcza – reakcja na pojawiające się okoliczności w momencie ich pojawienia ma charakter działań stopniowych niŜ całościowych moŜe być wprowadzona w sposób pospieszny zachodzi niebezpieczeństwo, Ŝe moŜe być źle pomyślana i źle zorganizowana * 11 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 23 Cele planowej zmiany Zwiększenie zdolności organizacji do przystosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu Zmierzanie do zmian zachowań pracowników Organizacja, jeŜeli ma przetrwać musi reagować na zmiany jakie dokonują się w otoczeniu Musi dostosować się nowych sytuacji jakie niosą konkurenci Do zmian wprowadzanych przez władze Musi zmieniać zachowania poszczególnych osób i grup w organizacji * Andrzej Marjański (60) 24 Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina RozmroŜenie Zmiana ZamroŜenie Wg K. Lewina proces działań na rzecz planowanej zmiany składa się z trzech faz: rozmroŜenie – przygotowanie systemu do zmiany zmienianie – wprowadzenie zmian do systemu ponowne zamroŜenie – ustabilizowanie systemu po zmianie 12 Andrzej Marjański 25 Andrzej Marjański (60) Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina RozmroŜenie Zmiana ZamroŜenie RozmroŜenie – faza przygotowania do zmiany, w której ludzie odczuwają potrzebę jej wprowadzenia aby zmiana była skuteczna – trzeba do niej przygotować ludzi szanse na wprowadzenie zmiany są niewielkie jeŜeli ludzie nie są otwarci na działanie w zmieniony sposób do odczucia potrzeby zmian przyczyniają się róŜne czynniki np.: środowiskowe naciski na zmianę zmniejszająca się efektywność dostrzeŜenie pojawiających się zagroŜeń lub okazji obserwacja modeli zachowań, które wskazują na inne modele zachowań konflikt – dobrze zarządzany, moŜe być waŜną siłą na rzecz rozmroŜenia * Andrzej Marjański (60) 26 RozmroŜenie Zadanie kierującego zmianą ? Doprowadzenie do poczucia potrzeby zmiany Sposoby osiągnięcia? Nawiązanie dobrych relacji z zainteresowanymi osobami Wsparcie innych w zrozumienie, Ŝe dotychczasowe zachowania są juŜ nieskuteczne Minimalizowanie oporu wobec zmian 13 Andrzej Marjański 27 Andrzej Marjański (60) Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina RozmroŜenie Zmiana ZamroŜenie Zmienianie – zmiana planowa zachodzi w praktyce MenedŜerowie inicjują zmiany w: Zadaniach Ludziach Kulturze Technologii Strukturze Zbyt szybkie przechodzenie przez agenta zmian do fazy zmieniania – wywołuje opór wobec zmiany Wprowadzenie zmiany wtedy, kiedy ludzie odczuwają jej potrzebę – zwiększa prawdopodobieństwo powodzenia Andrzej Marjański (60) 28 Zmienianie Zadanie kierującego zmianą ? Wprowadzenie zmiany Sposoby osiągnięcia? Rozpoznanie nowych, skutecznych zachowań Wybór odpowiednich zmian obejmujących Zadania Ludzi Kulturę i/albo struktury Podjęcie działań mających na celu wprowadzenie zmian * 14 Andrzej Marjański 29 Andrzej Marjański (60) Proces zmiany planowej wg Kurta Lewina RozmroŜenie Zmiana ZamroŜenie Ponowne zamroŜenie – faza, w której następuje stabilizacja zmiany Doprowadza do ponownego zamroŜenia poprzez: Nagrody za efektywność Pozytywne wzmocnienie Zapewnienie wsparcia osobistego WaŜna jest staranna ocena wyników Informacja zwrotna dla zainteresowanych Wprowadzanie do początkowej zmiany potrzebnych modyfikacji Złe zamroŜenie – zmiany mogą być szybko zapomniane lub zaniechane Dobre zamroŜenie – zmiany mają trwalszy charakter Andrzej Marjański (60) 30 Ponowne zamraŜanie Zadanie kierującego zmianą ? Ustabilizowanie zmiany Sposoby osiągnięcia? Doprowadzenie do akceptacji i ciągłości nowych zachowań Zapewnienie wszelkich potrzebnych zasobów Przydzielanie nagród zaleŜnych od efektywności i pozytywnego wzmocnienia * 15 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 31 Zmiana jako przerwa w stanie równowagi K. Lewin traktuje zmianę jako przerwę w stanie równowagi Stan dotychczasowy uległ zakłóceniu Potrzebna jest zmiana do osiągnięcia nowego stanu równowagi Pogląd ten moŜe być stosowany we względnie stabilnym otoczeniu Andrzej Marjański (60) 32 Zarządzanie zmianą Dwa spojrzenia na zmianę: przenośnia „spokojnego morza” przenośnia „burzliwych wodospadów” * 16 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 33 Wszechstronne podejście do zmian Polega na przyjęciu systemowego punktu widzenia i wytyczeniu konkretnych kroków, które często zapewniają te zmianie sukces MenedŜerowie muszą zrozumieć dlaczego i w jaki sposób wprowadzić zmianę Wprowadzanie zmian musi przyjąć postać logicznej i uporządkowanej sekwencji Takie działanie daje większą szansę powodzenia niŜ działania przypadkowe i nieprzemyślane * Andrzej Marjański (60) 34 Wszechstronne podejście do zmian Uznanie potrzeby zmian Ustalenie celów zmiany Diagnoza istotnych zmiennych Wybór odpowiedniej metody zmian Planowanie wprowadzania zmian Faktyczne wprowadzenie Ocena i kontynuacja R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 2004, s. 412 17 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 35 Charakter zmian WyróŜniamy zmiany: Reaktywne – przystosowujące organizację do zmian w otoczeniu Proaktywne - wyprzedzające nacisk zewnętrzny i pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse. Andrzej Marjański (60) 36 Trudności w przeprowadzaniu zmian Przeprowadzanie zmian w organizacji nie jest proste: nie zawsze w porę jest dostrzegane wprowadzenia zmian napotyka często opór. organizacje nie reagują na bieŜąco na zmiany zachodzące w ich otoczeniu JAKIE BARIERY ZMIAN WYSTĘPUJĄ W PRZEDSIĘBIORSTWACH ? JAK JE POKONAĆ ? 18 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 37 Kto w organizacji odpowiada za kierowanie procesem zmiany? Do zmian w organizacji potrzeba katalizatora, a więc osoby, która przyjmie odpowiedzialność za kierowanie procesem zmiany AGENCI ZMIANY pracownicy organizacji zajmujący kierownicze stanowiska pracownicy organizacji zajmujący stanowiska niekierownicze konsultanci z zewnątrz * Andrzej Marjański (60) 38 Dwa sposoby podejścia do zmiany Agent zmiany/kierownik Orientacja na ludzi Zmienia postawy Zmiana zachowań Lepsze wyniki Orientacja na wyniki Zmienia strukturę, politykę lub technologię Zmiana zachowań Lepsze wyniki R. Webber, Zasady zarządzania organizacjami. 19 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 39 Opór przed zmianą Zmiany w organizacji i opór jej członków Są zjawiskiem powszechnym i naturalnym Wynikają z natury człowieka Powody oporu przed zmianą: niepewność obawa, Ŝe poniosą osobista stratę przekonanie, Ŝe zmiany nie leŜą w interesie organizacji Andrzej Marjański (60) 40 Rodzaje oporu przed zmianami - indywidualny - przyzwyczajenie - bezpieczeństwo - czynniki ekonomiczne - lęk przed nieznanym - selektywne przetwarzanie informacji - organizacyjny - bezwładność organizacji - ograniczony przedmiot zmian - bezwładność grupowa - zagroŜenie dla specjalistów - zagroŜenie dla utrwalonych układów władzy - zagroŜenie obecnego podziału zasobów 20 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 41 Metody przezwycięŜania oporu wobec zmian Aby przezwycięŜyć siły przeciwdziałające zmianom, agenci zmian muszą podejmować działania, prowadzące do ich osłabienia : komunikacja partycypacja wspieranie nagradzanie akceptacji zmiany tworzenie się uczącej organizacji Andrzej Marjański (60) 42 Cechy uczącej się organizacji Istnieje wspólna wizja, z którą wszyscy się zgadzają Ludzie odrzucają stare sposoby myślenia i rutynę, które stosowali w rozwiązywaniu problemów lub wykonywaniu zadań Członkowie traktują wszystkie procesy, funkcje i wzajemne oddziaływania z otoczeniem jako cześć systemy wzajemnych zaleŜności. Ludzie otwarcie komunikują się ze sobą ( ponad granicami poziomymi i pionowymi) bez obawy przed krytyką lub karą. Ludzie wychodzą poza swój osobisty interes własny i cząstkowe interesy działowe, Ŝeby wspólnie pracować na rzecz wspólnej wizji organizacji. 21 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 43 Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji Doskonalenie organizacji OD „ Organization Development” Jest to zbiór interwencji prowadzących do planowanej zmiany, zbudowanego na humanistycznych i demokratycznych wartościach, które mają słuŜyć zwiększeniu efektywności organizacji i dobrobytowi pracowników. W paradygmacie OD ceni się rozwój człowieka i organizacji. Wspólny partycypacyjny proces oraz ducha dociekliwości. W większości zamierzeń OD występują następujące wartości: - Szacunek wobec ludzi - Zaufanie i wspieranie - Wyrównanie władzy - Konfrontacje - Uczestnictwo Andrzej Marjański (60) 44 REENGINEERING – fundamentalne przeprojektowanie i przemodelowanie procesów produkcyjnych Zrobił oszałamiającą karierę jako nowatorska metoda osiągania poprawy efektywności funkcjonowania firmy. Tradycyjny R opiera się na gruntownym przeprojektowaniu jednego lub kilku wybranych procesów, np. realizacja zamówień, wdraŜanie nowych produktów czy naprawy i reklamacje. Niestety wyniki tradycyjnego R nie były zachęcające, poniewaŜ R przyniósł zwiększenie efektywności tylko o 70% spodziewanych wyników. Wiele firm uzyskało jedynie minimalną poprawę a wiele poniosło fiasko. 22 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 45 Znaczenie metod zarządzania Przyczyną tego stanu rzeczy było pominięcie kluczowego elementu funkcjonowania firmy METOD ZARZĄDZANIA Gdy menedŜerowie zapominają o dokonaniu R własnych metod pracy, R skazany jest na niepowodzenie. Warunkiem sukcesu R jest dodanie do przeprojektowywania procesów produkcyjnych przeprojektowania sposobów zarządzania. Andrzej Marjański (60) 46 Reengineering zarządzania Analiza i dokonanie gruntownych zmian w czterech głównych obszarach zarządzania firmą: określenie nowej wizji oraz celu istnienia przedsiębiorstwa Zmiana kultury wewnątrz wewnątrzorganizacyjnej Zmiana metod kierowania Zmiana sposobów rekrutacji personelu Istotą Reengineeringu jest dokonywanie zmian w sposobie funkcjonowania firmy 23 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 47 Określenie celu – po co istnieje nasza firma? W ludzkiej naturze leŜy obawa przed zmianami. Jako proces radykalnych zmian R zawsze napotyka opór. Kluczowym zadaniem jest określenie celów istnienia firmy i wykorzystanie tego etapu do zmobilizowania załogi i przezwycięŜenia jej obaw przed zmianami. Kluczową rolę spełnia tu osoba zarządzająca,która jest władna podjąć decyzję o rozpoczęciu procesu R oraz określenie wizji i misji firmy. Andrzej Marjański (60) 48 PIERWSZY ETAP Reengineeringu zarządzania Przeegzaminowanie i ponowne określenie wizji, misji i celów firmy UŜycie wizji i misji firmy jako elementu mobilizującego całą organizację do przyjęcia nadchodzących zmian 24 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 49 Wizja organizacji Powinna określać jej długofalową przyszłość poprzez zdefiniowanie tego czym firma pragnie się stać. Określa takŜe zespół podstawowych wartości moralnych i etycznych, zgodnie z którymi funkcjonuje cały organizm firmy. Wizja musi angaŜować personel firmy emocjonalnie oraz być wyrazista i atrakcyjna. Ma na celu określenie kierunku firmy i mobilizację załogi do intensywnego wysiłku. Andrzej Marjański (60) 50 Misja organizacji – określenie celu istnienia Odpowiada na pytanie: po co tu jesteśmy, co mamy produkować, dla kogo,jakie są nasze zadania? Zastanowienie się nad celami istnienia przedsiębiorstwa, czyli ponowne określenie jego wizji i misji, misji stanowi okazję do mobilizacji personelu do podjęcia działań na rzecz zmiany metod zarządzania. Wymaga odpowiedzi na fundamentalne pytania: Jakie nowe technologie wpłyną na nasze procesy produkcyjne, klientów i rynki? Czego moŜemy się nauczyć z naszych sukcesów i pomyłek w przeszłości? Jakie umiejętności musi nasza firma posiadać, by sprostać przyszłości? 25 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 51 Odpowiedź na pytania nie jest łatwa poniewaŜ pomimo fazy przygotowania niezbędny jest etap, pozwalający firmom rzetelnie spojrzeć w przyszłość i ocenić własne perspektywy. Wizja i misja stwarzają poczucie dystansu między obecną rzeczywistością a moŜliwą przyszłością. Przyszłość nie zrealizuje się automatycznie, wymaga działania oraz uczestnictwa wszystkich członków organizacji. Andrzej Marjański (60) 52 Faza mobilizacji Jeśli wizja firmy została atrakcyjnie określona, to pomaga kierownikom i pracownikom zrozumieć, Ŝe przedsiębiorstwo wymaga zmian. Rezultatem zmian powinna być lepsza pozycja na rynku, co pozwala na większe moŜliwości rozwoju poszczególnych pracowników. To z kolei dostarcza motywacji i mobilizuje ich do aktywnej akceptacji zmian i związanego z tym wysiłku. Bez przekonania pracowników i ich mobilizacji reengineering natrafi na ogromny opór i nie powiedzie się 26 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 53 Zmiana kultury organizacyjnej Ze wszystkich zmian w procesie zarządzania, najtrudniejszą oraz najbardziej znaczącą jest zmiana kultury wewnątrzorganizacyjnej. wewnątrzorganizacyjnej KaŜda firma posiada pisane lub niepisane „reguły gry” oraz zasady postępowania, które nazywamy kulturą organizacyjną. Kultura organizacyjnaorganizacyjna zespół wartości moralnych, etycznych, norm funkcjonowania pracowników i kierownictwa, form komunikowania się i zwyczajów panujących w firmie. Andrzej Marjański (60) 54 Kultura organizacyjna Nie moŜna jej wprowadzić „na zamówienie” Wymaga długiego kształtowania przez odpowiednie wzorce postępowania. Brak klimatu respektu dla jakości produktu czy usługi, niechęć kierownictwa do inicjatyw oddolnych,nakazowy styl zarządzania, niechęć do innowacji, samodoskonalenia i treningu, spowoduje, Ŝe rozwój nie będzie moŜliwy. Gdy wymaga znacznej korekty, naleŜy się skoncentrować na określeniu nowego systemu wartości moralnych jaki ma panować w firmie. 27 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 55 SYSTEM WARTOŚCI sprzyjający przeprojektowaniu procesów zarządzania Nie obawiamy się ryzyka i śmiało występujemy z nowymi pomysłami. Nie obawiamy się podejmowania decyzji i odpowiedzialności, jaka się z tym wiąŜe. W firmie panuje otwartość i klimat stawiania czoła trudnym problemom Szanujemy współpracowników, klientów i kooperantów. Ocena pracowników jest ściśle związana z wynikami pracy. Stawiamy na ciągłe samodoskonalenie. Określenie systemu wartości, który będzie definiował kulturę wewnątrzorganizacyjną, to jedynie pierwszy krok. Drugim krokiem jest kultywowanie tych wartości, aby zakorzeniły się na stałe w firmie. Andrzej Marjański (60) 56 Aby utrwalić wartości kierownictwo powinno Obserwować, które z wartości pracownicy akceptują, a które spotykają się z oporem. Podkreślać te wartości, których przyjęcie dla firmy jest niezbędne. Przeanalizować istniejące procesy zarządzania i odpowiedzieć na pytanie, czy procesy te harmonizują z nowym systemem wartości, czy teŜ są w nim w konflikcie. Dostarczać przykładu poprzez działania zgodne z nowym sytemem wartości. Stworzenie KWO, niezbędnej do osiągnięcia nowego celu jest moŜliwe tylko poprzez stopniowe wdroŜenie właściwego systemu wartości. Podtrzymanie kultury firmy wymaga ciągłego wysiłku. W przeciwnym razie nowo nabyte pozytywne wartości zostaną z czasem wyparte przez niepoŜądane i niewłaściwe wzorce. 28 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 57 Zmieniając KO firmy nie naleŜy Kontynuować zatrudniania pracowników, którzy odmawiają zamiany swego zachowania i akceptacji kultury firmy; Spodziewać się, Ŝe pracownicy zmienią się „sami z siebie”. Trzeba im tę zmianę umoŜliwić; Spodziewać się, Ŝe zmiana kultury organizacyjnej zajmie kilka dni lub tygodni. Zwykle to trwa miesiącami i latami; Zapowiadać zmianę kultury wewnątrz firmy, a następnie odkładać procesy przekształceń, które tych zmian wymagają „na później”. Andrzej Marjański (60) 58 Case Study Firma Giko zatrudnia 140 osób. Zajmuje się produkcją maszyn rolniczych. Do końca roku sprzedaŜ rosła szybko, ale na początku nowego rokuzaczęły się duŜe kłopoty. Wtedy to zatrudniono nowego Dyrektora, który zatrudnił 15 handlowców, których zadaniem było aktywne sprzedawanie maszyn. SprzedaŜ w następnych latach ustabilizowała się. Nastąpił jednak wielki konflikt wewnątrz przedsiębiorstwa. Handlowcy od początku swojej pracy zarabiali prawie dwa razy więcej niŜ wysokiej klasy pracownik produkcji, dostali samochody słuŜbowe i telefony komórkowe. Wzbudziło to wielkie rozŜalenie wśród pracowników produkcyjnych, którzy uwaŜali, Ŝe handlowcy nic nie robią, a są aroganccy. W zakładzie krąŜy wiele historii jak to handlowcy bawią się na wyjazdach, zabawiają się kosztem innych pracowników. Jakie błędy zostały popełnione przez Dyrektora zakładu? 29 Andrzej Marjański Andrzej Marjański (60) 59 Literatura do wykładu R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 2004, r. 13 St. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, r. 7 St. Robbins, Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 2004 r. 17 J.P. Lendzion , A. Stankiewicz Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002. R. Webber , Zasady zarządzania organizacjami, PWN Andrzej Marjański (60) Pytania? 60 Nie dlatego nie odwaŜamy się na wiele rzeczy, Ŝe są trudne, lecz dlatego są trudne, Ŝe na nie się nie odwaŜamy. Seneka Młodszy Lucius Annaeus Seneca (Minor) (ur. ok. 4 p.n.e. w Kordowie zm. 65 r.n.e.), Lucjusz Anneusz Seneka (Młodszy), zwany Filozofem, syn Seneki Starszego (Seneca Maior) zwanego Retorem (Seneca Rhetor). Retor, pisarz, poeta, filozof rzymski. Stoik, piewca heroicznej etyki. Jego filozofia wywarła znaczny wpływ na chrześcijaństwo. Pisał tragedie przeznaczone do czytania. Wychowywał Nerona. Był konsulem w roku 56 n.e. W 63 roku wycofał się z polityki, a dwa lata później został zmuszony do popełnienia samobójstwa przez podcięcie Ŝył, gdy odkryto jego rzekome powiązania ze spiskiem Pizona www.pl.wikipedia.org 30
