Modele kompetencyjne instrumentem zarządzania personelem w

WSPÓàCZESNE ZARZĄDZANIE nr 2/2010
Kwartalnik ĝrodowisk Naukowych i Liderów Biznesu
Modele kompetencyjne instrumentem
zarządzania personelem w urzĊdach
administracji publicznej
Krystyna Lisiecka*, Tomasz Papaj**
Słowa kluczowe: kompetencje, model kompetencyjny, profil kompetencyjny, zarządzanie personelem
Keywords: competency, competency model, competency profile, HR management
Synopsis: Celem artykułu było dokonanie oceny luki kompetencyjnej na podstawie opracowanych i zweryfikowanych w praktyce profili kompetencyjnych dla wybranych ról organizacyjnych (stanowisk pracy)
w wybranym do badań urzędzie terytorialnej administracji publicznej – Urzędzie Marszałkowskim Województwa Śląskiego. Autorzy po przeprowadzeniu badań zweryfikowali pozytywnie hipotezę badawczą, iż
poziom kompetencji zatrudnionych pracowników na analizowanych stanowiskach specjalistów w wydziale
Rozwoju Regionalnego badanego Urzędu nie odpowiada poziomowi oczekiwanemu przez kierownictwo
w utworzonych profilach kompetencyjnych.
Warunkiem skutecznej i efektywnej realizacji zadań urzędów terytorialnej administracji publicznej jest zbudowanie odpowiedniego, tj. adekwatnego do wymagań otoczenia i wnętrza organizacji, modelu kompetencji pracowników. Zadanie to
wynika – najogólniej mówiąc – z funkcjonowania w społeczeństwie informacyjno –
komunikacyjnym, w tym z potrzeby sprostania wyzwaniom niesionych przez postęp
cywilizacyjny zmian, a także z potrzeby racjonalizowania działań. Modele kompetencyjne personelu jako standardy zarządzania nim wymagają opracowania i stosowania. W ramach modelu kompetencyjnego tworzone są profile kompetencji dla wybranych ról/stanowisk pracy. Ważna jest w praktyce systematyczna weryfikacja ich
stosowania. Autorzy poddali ocenie zestaw faktycznych kompetencji reprezentowanych przez pracowników pełniących określone role w wybranym do badań obiekcie,
aby ustalić stopień adekwatności do przyjętego wzorca, czyli wyznaczyć „lukę kompetencyjną”.
-
-
-
-
Wprowadzenie
-
* Prof. dr hab. Krystyna Lisiecka, Akademia Ekonomiczna w Katowicach.
** Dr Tomasz Papaj, Akademia Ekonomiczna w Katowicach.
46
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Wytyczne projektowania modelu kompetencyjnego
w urzĊdach terytorialnej administracji publicznej
-
-
-
-
-
Podstawy systemu zarządzania personelem w sektorze terytorialnej administracji
publicznej oparte są na regulacjach prawnych dotyczących pracowników samorządowych. Zaliczyć tu można m.in.:
– ustawę z dnia 22 marca 1990 r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. Nr 21
poz. 124 z późn. zm.),
– rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 2 sierpnia 2005 r. o wynagradzaniu pracowników samorządowych zatrudnionych w urzędach gmin, starostwach powiatowych i urzędach marszałkowskich (Dz.U. z 2005 r., Nr 146, poz. 1223
z późn. zm.).
Znaczny wpływ na zarządzanie personelem w wybranym do badań sektorze mają
również takie przepisy prawne jak:
– ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jedn.:
Dz. U. z 2001 r. Nr 142, poz. 1591 z późn. zm.)
– ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (tekst jedn.:
Dz. U. z 2001 r. Nr 142, poz. 1592 z późn. zm.)
– ustawa z dnia 56 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa (tekst jedn.:
Dz. U. z 2001 r. Nr 142, poz. 1590 z późn. zm.).
Zestaw wymienionych aktów prawnych tworzy ramy systemu rządzenia na szczeblu
regionalnym i lokalnym. W ramach tego systemu określona została pozycja organu wykonawczego w terytorialnej administracji publicznej, wyznaczono również jego rolę
w projektowaniu systemu zarządzania personelem. Tu warto zaznaczyć, iż sposób wyboru organu wykonawczego rzutuje w znacznym stopniu politykę personalną na prowadzoną w urzędach (w tej mierze zadowala nas ocena deskryptywna). W gminach
i miastach wójt, burmistrz i prezydent wybierani są bezpośrednio, w powiatach starosta wybierany jest przez radę powiatu, a w województwach marszałek wybierany jest
przez sejmik województwa.
W ramach prowadzonej polityki personalnej [por. Pocztowski, 2007, s. 36–38]
jako ważne jawią się modele i profile kompetencji. Bywają stosowane zamiennie dla
opisu wymagań stanowiska bądź ról pracowników. Należy odróżnić od siebie te dwa
pojęcia, gdyż etap budowy modelu kompetencyjnego jest pojęciem szerszym niż etap
tworzenia profili kompetencyjnych, czyli opisów stanowisk w danej firmie za pomocą
kompetencji zdefiniowanych w opracowanym wcześniej modelu [Głębocka, Doroszenko, 2004].
Model kompetencyjny jest zbiorem ważnych kompetencji wymaganych od pracowników danego urzędu. Stanowi spoiwo potrzebne do skoordynowania działań w ramach systemu zarządzania personelem w organizacji [por. Juchnowicz, Sienkiewicz,
2006, s. 123].
Podstawowym celem budowania modeli kompetencyjnych jest porównanie i ocena
rzeczywistych zestawów kompetencji posiadanych przez pracowników ze strukturami
K. Lisiecka, T. Papaj, Modele kompetencyjne instrumentem zarządzania...
47
-
-
-
-
-
kompetencji opisującymi wymagania pracy [Jabłońska-Wołoszyn, 2005, s. 107], a na
tej podstawie planowania działań w przyszłości.
Uwzględniając powyższy cel, można wyróżnić dwa rodzaje modeli kompetencyjnych:
– modele pożądanych kompetencji – opisujące pożądane cechy dotyczące celu
działania czy sytuacji idealnej w przyszłości,
– modele obecnych kompetencji – opisujące obecne kompetencje, czyli te, którymi dysponuje się w chwili dokonywania opisu [Sajkiewicz, 2002, s. 92–93].
(W ostatnich latach przeciętna liczba kompetencji w obrębie struktury uległa zmniejszeniu. Kiedyś powszechne były struktury zbudowane z trzydziestu,
a nawet więcej kompetencji, dzisiaj jest ich na ogół nie więcej niż dwadzieścia,
a w krańcowych przypadkach nawet osiem. Wiele osób posługujących się strukturami kompetencyjnymi skłania się ku poglądowi, że optymalna liczb kompetencji w ramach struktury powinna wynosić od ośmiu do dwunastu [Whiddett,
Hollyforde, 2003, s. 22]).
Kompetencje pogrupowane są w zestawy, odpowiednie dla konkretnych stanowisk
organizacyjnych i noszą nazwę profili kompetencyjnych.
Najważniejsze jest, aby określić optymalny portfel kompetencji pracownika,
uwzględniając potrzeby organizacji, a następnie dążyć do uzupełnienia kompetencji
brakujących. Można je odnaleźć, porównując profil stanowiska z profilem pracownika,
co pozwala na zidentyfikowanie luk kompetencyjnych.
Niwelowanie luk może odbywać się przy pomocy działań rozwojowych, będących
wynikiem analizy poziomów:
– organizacyjnego, w zakresie definiowania kompetencji ogólnych, wymaganych
od wszystkich pracowników,
– indywidualnego, w zakresie definiowania potrzeb dla rozwoju kompetencji wymaganych od poszczególnych pracowników lub grup pracowników,
– zawodowego, w zakresie definiowania potrzeb dla rozwoju kompetencji wymaganych do wykonywania określonej pracy [Kossowska, Sołtysińska, 2002,
s. 173–176].
Budując dany profil kompetencji, należy zdecydować, czy będzie on dotyczył kompetencji uniwersalnych dla całej organizacji, czy też skupi się na kompetencjach specyficznych dla konkretnych stanowisk. Koncentracja na kompetencjach uniwersalnych
dla całej organizacji daje możliwości szybkiego opracowania i wdrożenia profili, co pozwala na rozwijanie cech, które stanowią o przyszłym sukcesie organizacji jako całości.
Z kolei budowa profili kompetencyjnych bazujących na kompetencjach wykorzystywanych w ramach poszczególnych stanowisk opiera się na przekonaniu, że kompetencje związane są raczej z konkretnym stanowiskiem niż z organizacją i jej kulturą. Takie podejście pozwala na lepsze rozpoznanie rzeczywistych, niezbędnych umiejętności,
dzięki czemu można lepiej zmotywować pracowników do ich pogłębienia [por. Rostkowski, 2005, s. 441].
Model kompetencyjny pozwala na połączenie różnych profili kompetencyjnych
w organizacji w następujące obszary:
48
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
-
-
-
-
-
– kompetencje kluczowe – odzwierciedlają strategię i kulturę organizacji, stanowią
podstawę do porównywania wszystkich pracowników w organizacji, są wspólne
dla wszystkich pracowników,
–
kompetencje specyficzne dla roli/poziomu w hierarchii – pozwalają na porównywanie pracowników, którzy spełniają w organizacji te same role lub zajmują
stanowiska na tym samym poziomie w hierarchii, wspomagają budowę systemu
awansów poziomych,
–
kompetencje specyficzne dla funkcji/stanowiska – polegają na oparciu profili
kompetencyjnych na bazie istniejących w organizacji stanowisk pracy [Juchnowicz, Rostkowski, 2003, s. 193].
W celu tworzenia modeli kompetencyjnych należy: zaangażować w konstruowanie
profili kompetencyjnych pracowników, na bieżąco informować pracowników o podejmowanych działaniach i ich przyczynach, zadbać, aby model kompetencyjny był adekwatny do planowanych zastosowań i celów, a kompetencje odzwierciedlały specyfikę
poszczególnych stanowisk i ról.
Przy budowie modeli kompetencyjnych wskazuje się na potrzebę podjęcia następujących działań:
– uzyskanie poparcia kluczowych osób w organizacji,
– jasne określenie celu tworzenia modelu,
– opracowanie planu realizacji przedsięwzięcia,
– powołanie zespołu, którego zadaniem będzie zbieranie i analiza danych,
– identyfikacja kompetencji najlepiej opisujących dane stanowisko,
– przedstawienie list kompetencji,
– wybór kompetencji wchodzących w skład budowanego profilu,
– dokonanie ostatecznych opisów kompetencji,
– weryfikacja użyteczności modelu kompetencyjnego, modyfikacja i wprowadzenie
w życie modelu kompetencyjnego [por. Whiddett, Hollyforde, 2003, s. 62–65],
Model kompetencyjny może zostać wykorzystany w urzędach administracji publicznej w zakresie:
– rekrutacji (wymogi stanowiskowe na stanowiska urzędnicze),
– oceny pracowników (okresowe oceny pracowników samorządowych),
– rozwoju (ścieżka kariery – osiąganie określonych poziomów kompetencji
w określonym czasie np. od jednej oceny pracownika do następnej; audyt kompetencji pozwala, po zatwierdzeniu przez kadrę kierowniczą wymaganych poziomów realizacji kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy, określić
tzw. lukę kompetencyjną).
– wynagrodzeń (kształtowanie wynagrodzeń; oprócz tzw. siatki płac pracowników
samorządowych, dodatkowo stosuje się jeszcze np. kompetencje różnicujące –
są to czynniki wyróżniające wyjątkowych i przeciętnych pracowników).
Modele kompetencyjne mogą być przydatne w przeprowadzaniu samooceny CAF
według Europejskiego Instytutu Administracji Publicznej w Maastricht, szczególnie
w zakresie kryteriów dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi [por. Papaj, 2008].
K. Lisiecka, T. Papaj, Modele kompetencyjne instrumentem zarządzania...
49
Metodyka badaĔ dla projektowania i oceny modelu
kompetencyjnego dla wybranych stanowisk na przykáadzie
UrzĊdu Marszaákowskiego Województwa ĝląskiego
ZaáoĪenia
-
-
-
-
-
Badania dla budowy i oceny modelu kompetencyjnego pracowników samorządowych wybranej instytucji do badań nie mogą abstrahować od regulacji prawnych w tym
zakresie. Jak wynikało w momencie przeprowadzania badań z rozporządzenia Rady
Ministrów z dnia 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu dokonywania ocen kwalifikacyjnych kompetencji pracowników samorządowych (Dz. U. Nr 55, poz. 361), przełożeni mają podstawę sprawdzać kwalifikacje pracowników gminnych, powiatowych
i marszałkowskich według jednakowych zaostrzonych kryteriów (w związku z wieloma
zastrzeżeniami rozporządzenie to zostało uchylone).
Do tworzenia modelu kompetencji dla ról organizacyjnych w obranym do badań
urzędzie marszałkowskim wykorzystano podejście zorientowane na pracę, wykorzystujące analizę funkcjonalną, polegającą na analizie funkcji pełnionych przez pracownika i wykazywanych w działaniach przez niego kompetencjach (analiza stanowisk
pracy). Z drugiej strony zastosowano tzw. podejście z góry do dołu, w którym zakłada
się, że kompetencje powinny zostać zdefiniowane przez urzędy pod ich potrzeby i być
odzwierciedleniem wizji zarządzających.
W opracowaniu jako przedmiot badań przyjęto trzy kategorie kompetencji:
– kompetencje kluczowe dla wszystkich pracowników Wydziału Rozwoju Regionalnego (WRR),
– kompetencje dotyczące profili rodzin stanowiskowych w WRR: dyrektor, zastępca dyrektora, kierownik referatu, specjalista, referent,
– kompetencje specyficzne dla stanowisk w referatach w WRR.
W ramach modelu kompetencyjnego zaproponowano profile kompetencyjne stanowisk pracy w WRR, analizując jego strukturę organizacyjną [więcej: Opis stanowisk…, 2008].
Przy budowie profili kompetencyjnych w Wydziale zaproponowano podział typów
stanowisk na trzy grupy:
– kierownicze (dyrektor, zastępca dyrektora, kierownik referatu),
– specjalistyczne (główny specjalista, inspektor, podinspektor),
– pomocnicze (referent).
Do oceny kompetencji przyjęto pięciostopniową skalę poziomów rozwoju kompetencji pracowników (od A do E, gdzie A (1) to najniższy poziom, E (5) – najwyższy poziom) [Filipowicz, 2004, s. 28].
50
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Luka kompetencyjna
Opracowanie profili kompetencyjnych stwarza możliwość porównywania aktualnie wykazywanych kompetencji z kompetencjami pożądanymi oraz ocenę ich poziomu. To z kolei pozwala na określenie luki kompetencyjnej.
Algorytm określania luki kompetencyjnej został przyjęty w badaniach jako metodyczna pomoc w realizacji celów badawczych oraz weryfikacji przyjętej hipotezy
badawczej [por. Niedzielski, Walkowiak, 2004, s. 234]. Nowe profile kompetencyjne
zbudowane w WRR zostały poddane weryfikacji. Tu przypomnijmy, że kompetencje
ogólne to kompetencje kluczowe, kompetencje specyficzne dla funkcji to kompetencje stanowiskowe, zaś kompetencje specyficzne dla roli to kompetencje szczegółowe.
Poziomy kompetencji aktualnych utożsamiono z kompetencjami otrzymanymi, natomiast poziomy kompetencji pożądanych z kompetencjami zadanymi. Różnica między
tymi poziomami pozwoliła określić lukę kompetencyjną.
Wyniki badaĔ i wnioski
Podjęte przez autorów przedmiotowe badania w zakresie projektowania (przy budowie profili kompetencyjnych wykorzystano m.in. K. Pylak, T. Klimczak, K. Gurbiel
Plan działań na rzecz zwiększenia potencjału administracji…, 2006) i zastosowania profili kompetencyjnych dla zarządzania personelem zostały przeprowadzone w 2008 r. Badaniem objęto – na zasadzie pilotażu –trzy referaty Wydziału Rozwoju Regionalnego: referat ds. monitoringu i kontroli (RMK), referat ds. kontraktacji i płatności (RKP), referat
ds. monitoringu i kontroli projektów (RMKP). Uzyskane wyniki z badań oparte były na
metodzie case study. W badaniu brało udział 33 pracowników WRR. Wyniki uzyskano
na podstawie przygotowanego kwestionariusza badawczego, obejmującego profile kompetencyjne dyrektora, zastępcy dyrektora, kierownika referatu, specjalisty oraz referenta.
Wyniki weryfikacji profili kompetencyjnych dla wybranych ról organizacyjnych
w Wydziale zaprezentowano w kolejnych wykresach i tabelach. Na podstawie przeprowadzonych badań określono luki kompetencyjne dla poszczególnych profili kompetencyjnych. Ustalono średnią lukę kompetencyjną jako wynik dokonanych obliczeń.
Stanowisko
Liczba pracowników
Specjalista
28
(RKP – 14; RMK – 8;
RMKP – 6)
-
-
-
-
Tab. 1. Średnie luki kompetencyjne dla stanowisk (Average competency gap for a post)
Profil zadany – Profil otrzymany
(średnia wyników) =
Luka kompetencyjna
(średnia wyników)
Uwaga: minus oznacza, że istnieje luka kompetencyjna.
-
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
-1,01
K. Lisiecka, T. Papaj, Modele kompetencyjne instrumentem zarządzania...
51
Kierując się kryterium liczby pracowników na stanowisku specjalisty, a także przyjmując, że zadane (oczekiwane) profile kompetencyjne mają przede wszystkim pomóc
kierownictwu zarządzać pracownikami, można stwierdzić, że na stanowiskach specjalistów istnieje luka kompetencyjna.
Badania pozwoliły potwierdzić hipotezę, że poziom kompetencji pracowników zatrudnionych na analizowanych stanowiskach specjalistów w Wydziale Rozwoju Regionalnego nie odpowiada poziomowi oczekiwanemu przez kierownictwo w utworzonych
profilach kompetencyjnych.
Aby zaprezentować wyniki weryfikacji profili kompetencyjnych, zastosowano wykresy radarowe. Pozwoliły one pokazać kompetencje rzeczywiste oraz zadane (oczekiwane) przez kierownictwo WRR, które zostały przypisane do danych stanowisk.
Różnica zaprezentowana na wykresach radarowych wskazała na występowanie luki
kompetencyjnej.
Wyniki weryÞkacji proÞlu kompetencyjnego dla specjalisty
obsługa komputera
MS Office
znajomość języka
angielskiego
na poziomie
komunikatywnym
5
4
3
2
1
postawa etyczna
-
planowanie
i organizowanie pracy
sumienność
sprawność
bezstronność
umiejętność stosowania odpowiednich
przepisów m.in. znajomość ustawy
o samorządzie województwa oraz ustawy
o prowadzeniu polityki regionalnej
Profil zadany
-
-
Profil otrzymany
Rys. 1. Kluczowe kompetencje – wszyscy specjaliści (Key competencies – all professionals)
-
-
Źródło: opracowanie własne.
52
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
łatwość operowania
materiałem cyfrowym
podejmowanie decyzji
samodzielność
zorientowanie
na rezultat pracy
5
4
3
2
1
umiejętności analityczne
umejętności pracy w zespole
komunikatywność
Profil zadany
Profil otrzymany
Rys. 2. Stanowiskowe kompetencje – wszyscy specjaliści (Job competencies – all professionals)
-
-
-
-
-
Źródło: opracowanie własne.
53
K. Lisiecka, T. Papaj, Modele kompetencyjne instrumentem zarządzania...
Tabela 2. Luka kompetencyjna dla profilu kompetencyjnego specjalisty Wydziału RR (Competency gap of a competency profile of a PR specialist)
Wymagane
kwalifikacje
(zadane)
Średnia
wartość
otrzymanych
wyników
Luka
kompetencyjna
Wykształcenie wyższe
1
1,00
0,00
Wyższe kierunkowe (zarządzanie; ekonomia; prawo; administracja; finanse)
1
0,73
-0,27
Poziom
realizacji
kompetencji
(zadany)
Sumienność
3
4,14
1,14
Sprawność
4
3,86
-0,14
Bezstronność
4
4,00
0,00
Umiejętność stosowania odpowiednich przepisów m.in. znajomość ustawy o samorządzie Województwa oraz ustawy o prowadzeniu polityki regionalnej.
4
3,86
-0,14
Planowanie i organizowanie pracy
4
4,11
0,11
Postawa etyczna
4
4,11
0,11
Znajomość języka angielskiego na
poziomie komunikatywnym
3
3,68
0,68
Obsługa komputera MS Office
3
3,89
0,89
Zorientowanie na rezultaty pracy
3
4,00
1,00
Umiejętności analityczne
4
3,86
-0,14
Umiejętności pracy w zespole
4
4,00
0,00
Komunikatywność
4
4,07
0,07
Samodzielność
4
3,86
-0,14
-
Podejmowanie decyzji
3
3,57
0,57
Łatwość operowania materiałem
cyfrowym
4
3,82
-0,18
-
Profil kompetencyjny dla Specjalisty w Wydziale RR (Competency profile of a PR specialist)
Szczegółowe
Umiejętność prowadzenia czynności kontrolnych
4
3,50
-0,50
Specjalista (gł. Specjalista,
inspektor, podinspektor)
Rodzaj kompetencji
Kluczowe
-
-
-
Rodziny stanowiskowe
Stanowiska
ds. kontroli
54
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
Umiejętność przygotowania planów kontroli IZ RPO WSL
4
3,00
-1,00
Umiejętność prowadzenia kontroli systemu zarządzania i kontroli w zakresie zadań realizowanych
przez RPO WSL
4
3,00
-1,00
Stanowiska
ds. monitoringu
Umiejętność sporządzania sprawozdań z realizacji RPO WSL
4
3,33
-0,67
Stanowiska
ds. nieprawidłowości
Umiejętność przygotowania raportów o nieprawidłowościach
4
3,50
-0,50
Umiejętność wykrywania i opisywania nieprawidłowości
4
3,50
-0,50
Stanowiska
ds. sekretariatu
Komitetu
Monitorującego
Umiejętność prowadzenia sekretariatu obsługi Komitetu Monitorującego
4
4,00
0,00
Stanowiska
ds. kontraktacji
i płatności
Umiejętność przygotowania dokumentacji dotyczącej dofinansowania beneficjentów
4
4,14
0,14
Umiejętność weryfikacji wniosków
o płatność
4
3,86
-0,14
Stanowiska
ds. certyfikacji
Umiejętność przygotowywania dokumentacji do Instytucji Certyfikującej
4
3,67
-0,33
Stanowiska
ds. monitoringu
i kontroli
projektów
Umiejętność przygotowywania
zbiorczych sprawozdań monitoringowych z poszczególnych działań
RPO WSL
4
3,83
-0,17
Umiejętność prowadzenia nadzoru merytorycznego nad postępami
realizacji projektów
4
3,83
-0,17
Suma
-1,01
-
-
-
-
-
Źródło: Opracowanie własne
Wnioski z badaĔ
Kompetencje stały się cennym kapitałem, jakim dysponuje organizacja i zatrudnieni w niej pracownicy. Idea zarządzania organizacją opartego na kompetencjach
niesie z sobą ogromny potencjał rozwojowy. Przedstawiciele kadry kierowniczej mają
świadomość, że zdolności, doświadczenia umiejętności i inne cechy, jakimi dysponują
pracownicy, mogą prowadzić organizację do realizacji przyjętej strategii.
K. Lisiecka, T. Papaj, Modele kompetencyjne instrumentem zarządzania...
55
Wyniki badań pozwoliły zatem na sformułowanie następujących wniosków:
1. Opracowane profile kompetencyjne dla wybranych stanowisk oraz otrzymane
z badań pilotażowych w wybranych referatach Wydziału Rozwoju Regionalnego profile rzeczywiste należy wykorzystać we wszystkich referatach WRR.
Celem tych działań byłoby stworzenie modelu kompetencyjnego dla całego
Wydziału.
2. Należy kontynuować prace nad projektowaniem profili i modeli kompetencyjnych we wszystkich wydziałach Urzędu Marszałkowskiego.
3. Wskazane jest wykorzystanie doświadczenia uzyskanego przy tworzeniu modeli kompetencyjnych dla wydziałów w opracowaniu kompleksowego modelu
kompetencyjnego dla badanego urzędu.
4. Na podstawie stworzonego kompleksowego modelu kompetencyjnego (przy
przyjętych założeniach) należy wdrożyć dedykowane oprogramowanie komputerowe umożliwiające zarządzanie kompetencjami pracowników w urzędzie.
5. Należy wykorzystać stwierdzone luki kompetencyjne pracowników do zaproponowania odpowiednich szkoleń mających na celu osiągnięcie poziomów
kompetencji założonych dla danych stanowisk.
6. Trzeba wykorzystać tworzone profile kompetencyjne do okresowej oceny pracowników jako bazy umożliwiającej tworzenie ścieżek kariery dla pracowników.
7. Należy wykorzystać tworzone profile kompetencyjne w systemie wynagrodzeń
pracowników.
8. Trzeba przeprowadzać weryfikację profili kompetencyjnych w zależności od
potrzeb poszczególnych wydziałów oraz całego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego.
-
-
-
-
-
BibliograÞa
1. Filipowicz G., (2004), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
2. Głębocka M., Doroszenko B., (2004), Siła zaangażowania. Zastosowanie metody konsultacyjnej podczas
wdrażania systemu zarządzania kompetencjami w Sonion Polska sp. z o.o – studium przypadku, „Personel i Zarządzanie”, nr 7.
3. Jabłońska-Wołoszyn M., (2005), Oblicza modelu kompetencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi, [w:] K. Markiewicz, M. Wawer (red.), Problemy społeczne we współczesnych organizacjach, Difin, Warszawa.
4. Juchnowicz M., Sienkiewicz Ł., (2006), Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa.
5. Juchnowicz M., Rostkowski T., (2002), Zastosowanie macierzy kompetencyjnych kapitału ludzkiego, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa.
6. Kossowska M., Sołtysińska I., (2002), Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
7. Niedzielski E., Walkowiak R., (2004), Kompetencje menadżerskie w dobie globalizacji (kontekst terminologiczno-metodyczny), [w:] A. Pocztowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
8. Opis stanowisk Instytucji Zarządzającej Regionalnym Programem Operacyjnym Województwa Śląskiego
na lata 2007–2013, (2008), Wydział Rozwoju Regionalnego, Katowice, kwiecień.
9. Papaj T., (2008), Strategia TQM w urzędach terytorialnej administracji publicznej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach.
10. Pocztowski A., (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa,
56
I. PROBLEMY WSPÓàCZESNEGO ZARZĄDZANIA
11. Pylak K., Klimczak T., Gurbiel K., (2006), Plan działań na rzecz zwiększenia potencjału administracji
samorządowej zamierzającego do zapewnienia właściwej realizacji RPO 2007–2013. Raport końcowy,
WYG International IMC Consulting, Warszawa.
12. Rostkowski T., (2005), Zarządzanie kompetencjami w praktyce, [w:] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
13. Sajkiewicz A. (red.), (2002), Jakość zasobów pracy, kultura, kompetencje, konkurencyjność, Poltex,
Warszaw.a
14. Whiddett S., Hollyforde S., (2003), Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków.
Akty prawne
-
1. Ustawa z dnia 22 marca 1990 r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. 1990 r. Nr 21 poz. 124 z późn. zm.).
2. Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jedn.: Dz. U. z 2001 r. Nr 142, poz. 1591
z późn. zm.).
3. Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie powiatowym (tekst jedn.: Dz. U. z 2001 r. Nr 142, poz.
1592 z późn. zm.).
4. Ustawa z dnia 56 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa (tekst jedn.: Dz. U. z 2001 r. Nr 142, poz.
1590 z późn. zm.).
5. Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 2 sierpnia 2005 r. w sprawie zasad wynagradzania pracowników samorządowych zatrudnionych w urzędach gmin, starostwach powiatowych i urzędach marszałkowskich (Dz.U. z 2005 r., Nr 146, poz. 1223 z późn. zm.).
6. Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu dokonywania ocen
kwalifikacyjnych pracowników samorządowych (Dz. U. Nr 55, poz. 361).
7. Zarządzenie nr 20/2008 Marszałka Województwa Śląskiego z dnia 13 marca 2008 r. w sprawie wprowadzenia „Procedur podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Urzędu Marszałkowskiego
Województwa Śląskiego”.
8. Zarządzenie nr 42/2008 Marszałka Województwa Śląskiego z dnia 28 kwietnia 2008 r. w sprawie regulaminu naboru na wolne stanowiska kierowników wojewódzkich samorządowych jednostek organizacyjnych Województwa Śląskiego.
9. Zarządzenie nr 43/2008 Marszałka Województwa Śląskiego z dnia 28 kwietnia 2008 r. w sprawie regulaminu naboru na wolne stanowiska urzędnicze, w tym na kierownicze stanowiska urzędnicze w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Śląskiego w Katowicach.
10. Zarządzenie nr 49/2008 Marszałka Województwa Śląskiego z dnia 6 maja 2008 r. w sprawie: ustalenia
zasad zatrudniania, wynagradzania i awansowania oraz nagradzania pracowników Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego w Katowicach
11. Zarządzenie nr 62 /2008 Marszałka Województwa Śląskiego z dnia 18 czerwca 2008 r. w sprawie: Regulaminu Okresowej Oceny pracowników Urzędu Marszałkowskiego Województwa Śląskiego.
Competency Model as a Tool of Human Resources Management
in Public Administration
-
-
-
-
Summary
Efficient and effective task realisation in local offices of public administration depends
on a suitable competency model corresponding to requirements of an organisation and
environment. It is due to the fact that nowadays organisations act within the framework of
information and communication society and in a very turbulent environment.
Competency models, viewed as standards in public administration human resources, need
to be worked out and implemented. HR competency profiles for chosen roles or posts in public
K. Lisiecka, T. Papaj, Modele kompetencyjne instrumentem zarządzania...
57
-
-
-
-
-
administration are created within a HR competency model. The main idea of competency profiles
is to verify them systematically. The authors evaluate the level of employees’ competencies in
public administration with the objective to identify a competency gap, that is, a gap between
expected and real skills.
The aim of the article is to present and verify the HR competency profiles for chosen
roles and posts in public administration. The authors based on research succeeded to verify
the hypothesis. It is believed that the real level of HR competencies (public administration
employees) is not equal to competency profiles expected by top management.