Zarządzanie kompetencjami jako metoda rozwoju
advertisement
Andrzej Leciak Zarządzanie kompetencjami jako metoda rozwoju zawodowego _________________________________________________________________________________ Andrzej Leciak* Zarządzanie kompetencjami jako metoda rozwoju zawodowego kadr prokuratury** Jeszcze do niedawna miarą jakości potencjału kadrowego były kwalifikacje pracowników, wyrażone poziomem wykształcenia formalnego, posiadanym doświadczeniem oraz umiejętnościami niezbędnymi do wykonywania danej pracy. Obecnie takie podejście jest już niewystarczające. Rozwój nowych wyzwań zawodowych wymaga większej skuteczności a często interdyscyplinarności zarówno w zakresie wiedzy merytorycznej jak również predyspozycji i tzw umiejętności miękkich. By być skutecznym, niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego stosowania wiedzy oraz motywacji do ich ujawnienia, czyli kompetencje. To w głównej mierze od posiadanych kompetencji zawodowych zależy efektywność i jakość działania osób zatrudnionych na różnych stanowiskach pracy. Jasne określenie wymogów w tym zakresie, charakteryzujących poszczególne stanowiska pracy, czyli stanowiskowych profili kompetencyjnych, mogłoby stanowić istotny czynnik ukierunkowujący rozwój zawodowy, perspektywicznie wiodący ku lepszym wynikom i wyższym standardom pracy. Kompetencjami nazywamy: wiedzę, umiejętności, uzdolnienia, style działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągnięcia rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami danych instytucji. Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest ukształtowanie pożądanych kompetencji kadr. Wokół nich skupiają się procesy i decyzje dotyczące doboru kadr, szkolenia, metod motywowania, kształtowania karier. Właściwie opracowany system bazujący na kompetencjach pozwala na dokonywanie różnego rodzaju ocen i pomiarów, poprzez porównanie stanu „idealnego" ze stanem „obecnym". Aby system bazujący na kompetencjach funkcjonował we właściwy sposób, muszą one opisywać możliwie pełny obraz najistotniejszych z punktu widzenia strategii instytucji cech pracowników. Na możliwość dokonywania trafnych pomiarów w największym stopniu wpływa zatem sposób budowy modeli kompetencji. Budując model kompetencyjny trzeba oprzeć się na ich podziale na ogólne i szczegółowe, progowe i dotyczące działania, bazowe i wykonawcze. Kompetencje ogólne (uniwersalne) odnoszą się do wszystkich ludzi pracujących w danym zawodzie, albo są ogólne dla całej instytucji. To drugie rozumienie kompetencji ogólnych (organizacyjne) oznacza, iż odnoszą się one do wszystkich pracowników (albo do grupy stanowisk), ale są wykonywane na różnych poziomach. Definiuje się też kompetencje szczegółowe obejmujące kategorie zawodowe np. kierownicy, specjaliści, itp., albo odnoszące się do poszczególnych funkcji. Kompetencje progowe to podstawowe kompetencje wymagane na danym stanowisku. Te kompetencje nie implikują podziału na osoby uzyskujące lepsze i gorsze wyniki. Taki podział zakładają dopiero kompetencje dotyczące działania. Rozwinięciem modelu kompetencji progowych i dotyczących działania jest model kompetencji bazowych i wykonawczych. Bazowe kompetencje często są określane mianem podstawowych dyspozycji. Stanowią one bazę dla innych, jedną z nich jest np. sumienność, czy kultura osobista. Kompetencje wykonawcze są związane z konkretnymi działaniami zawodowymi. Wdrożenie modelu kompetencyjnego w danej instytucji często znajduje swoje odbicie w profilach kompetencji. W ten sposób zostaje przedstawiony opis kompetencji poszczególnych stanowisk, albo grup stanowisk. Sporządzone profile są też użytecznym narzędziem do planowania działań rozwojowych dla poszczególnych pracowników. Pod pojęciem profilu kompetencji rozumie się uporządkowany zestaw kompetencji zawodowych charakterystyczny dla danego stanowiska, roli organizacyjnej, zawodu, który jest wykorzystywany jako wielofunkcyjne narzędzie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Tak skonstruowany profil stanowi zbiór kompetencji niezbędnych do wykonania zadania według przyjętych w instytucji, grupie zawodowej standardów. Profil kompetencji w odniesieniu do każdego stanowiska pracy ma zatem strukturę trójwarstwową, złożoną z następujących grup kompetencji: grupy kompetencji ogólno-organizacyjnych, wyprowadzonych z zadań instytucji i przypisanych, choć w różnym stopniu, każdemu ze stanowisk, _________________________________________________________________________________ Prokuratura Okręgowa w Zielonej Górze http://www.zielona-gora.po.gov.pl/index.php?id=26 Andrzej Leciak Zarządzanie kompetencjami jako metoda rozwoju zawodowego _________________________________________________________________________________ grupy kompetencji dziedzinowych, dotyczących merytorycznej dziedziny w ramach wewnątrzorganizacyjnego podziału zadań, w obrębie, której ulokowane jest dane stanowisko, grupy kompetencji zadaniowych, związanych z realizowanymi na danym stanowisku zadaniami. Profil kompetencyjny odpowiada na pytanie jakie kompetencje są najistotniejsze z punktu widzenia efektywnego wykonywania pracy na danym stanowisku oraz jaki poziom biegłości merytorycznej jest na nim wymagany. Rys. 1. Porównanie wymagań stanowiskowych i stanu faktycznego Wykorzystanie profili kompetencyjnych: Najczęstsze wykorzystanie profili kompetencyjnych w instytucjach ma miejsce w procesach: 1. rekrutacji i selekcji 2. adaptacji 3. planowaniu ścieżek rozwoju 4. systemie ocen okresowych Profile kompetencyjne w rekrutacji i selekcji. Osoby odpowiedzialne za rekrutację powinni wykorzystywać profile kompetencyjne przy selekcji kandydatów na określone stanowisko. Profil kompetencyjny pozwala wyraźnie określić jakich cech, wiedzy, umiejętności i postaw oczekujemy. Podczas selekcji łatwiej oprzeć się pokusie zatrudniania ludzi o dużym potencjale (intelektualnym, wykształcenia, doświadczenia zawodowego itp.), ale zupełnie nieprzydatnych na stanowisku. Rekrutacja w oparciu o profil kompetencyjny zmniejsza prawdopodobieństwo pomyłki. Na podstawie modelu kompetencji i profili kompetencyjnych można przygotować do rekrutacji takie narzędzia jak: testy kompetencyjne, _________________________________________________________________________________ Prokuratura Okręgowa w Zielonej Górze http://www.zielona-gora.po.gov.pl/index.php?id=26 Andrzej Leciak Zarządzanie kompetencjami jako metoda rozwoju zawodowego _________________________________________________________________________________ ćwiczenia praktyczne badające poziom określonych kompetencji, kwestionariusze rekrutacyjne, scenariusze rozmów kwalifikacyjnych itp. Profile kompetencyjne w procesie adaptacji. Proces adaptacji łatwiej planować gdy wiemy jakie kompetencje musimy rozwijać by pracownik spełniał wymagania stanowiska. Działania rozwojowe są precyzyjne i efektywne. Profile kompetencyjne w planowaniu ścieżek kariery. Profile kompetencyjne są doskonałym narzędziem w planowaniu i tworzeniu ścieżek kariery zawodowej rozumianej jako logiczny rozwój wiedzy i umiejętności, a także pożądanych cech jednostki, co nagradzane jest kolejnymi awansami wewnątrz struktury organizacyjnej danej instytucji. Wszelkie niezbędne informacje dotyczące możliwości awansu, czy zamiany stanowiska, dostarczane są w tym przypadku przez analizę pracy, która stanowi podsumowanie wszelkich niezbędnych wymagań kwalifikacyjnych na danym stanowisku, jak również zakres późniejszych obowiązków i kompetencji. Profile wymagań kwalifikacyjno - kompetencyjnych zaczerpnięte z analizy pracy, porównywane są z indywidualnymi profilami konkretnych pracowników i na tej podstawie określana jest różnica pomiędzy tzw. potencjalnym a rzeczywistym profilem stanowiska pracy. Im różnica między wyżej wymienionymi profilami jest mniejsza, tym dobór pracownika na dane stanowisko lepszy oraz większe jego szanse na samokształcenie i dalszy rozwój zawodowy. Profile kompetencyjne w Systemie Ocen Pracowniczych. System Ocen Pracowniczych, jako sformalizowany mechanizm kontroli i rozwoju pracowników powinien być oparty o profile kompetencyjne. Ocena powinna się odnosić do tych aspektów pracy, które zostały ocenione jako istotne z punktu widzenia efektywności stanowiskowej. Ocena okresowa naturalnie zwraca się do oceny kompetencji zapisanych w profilu kompetencyjnym. Dzięki temu pracownik wie, jakie są podstawowe oczekiwania względem jego pracy, gdzie są obszary rozwoju, a jakie zachowania mają niewielki wpływ na wynik oceny okresowej. Stworzony profil kompetencji stanowi uzupełnienie dotychczasowego opisu stanowisk, albo wręcz zastępuje opis stanowiska. Każda z umieszczonych w profilu kompetencji jest wyskalowana, czyli istnieje kilka poziomów jej opanowania (np. cztery stopnie). Na profilu stanowiska umieszcza się linie łączącą pożądane stopnie opanowania kompetencji (np. linia ciągła), a np. linią przerywaną wprowadza się aktualny poziom przyswojenia kompetencji przez pracownika. Kompetencje Profil pożądanych faktycznych kompetencji 1 2 3 4 i 5 1. Zdolność rozpoznawania problemów Kompetencje koncepcyjne 2. Umiejętność analizy i syntezy 3. Umiejętność formułowania celów 4. Myślenie krytyczne 5. Umiejętność wnioskowania i dokonywania ocen 6. Umiejętność uczenia się PK – pożądane kompetencje FK – faktyczne kompetencje Rys. 2. Przykładowy fragment profilu przydatności zawodowej _________________________________________________________________________________ Prokuratura Okręgowa w Zielonej Górze http://www.zielona-gora.po.gov.pl/index.php?id=26 Andrzej Leciak Zarządzanie kompetencjami jako metoda rozwoju zawodowego _________________________________________________________________________________ Tworząc profile kompetencyjne dla poszczególnych stanowisk należy spojrzeć na nie pod różnym kątem. Po pierwsze, jakie kompetencje są istotne z punktu widzenia organizacji. Oznacza to, że trzeba dokonać analizy misji, wartości i strategii określonej instytucji, aby rozpoznać kompetencje kluczowe. Następnie należy zanalizować stanowisko pod względem jego miejsca w hierarchii organizacji (szczebla) i zidentyfikować kompetencje hierarchiczne. Ze stanowiskiem mogą łączyć się również kompetencje specjalistyczne związane z podziałem funkcjonalnym organizacji – tzw. kompetencje funkcjonalne. Podsumowując tworząc profil kompetencyjny stanowiska uwzględniamy: * Kompetencje kluczowe (rolą kompetencji kluczowych jest budowa wspólnej dla wszystkich pracowników danej instytucji kultury organizacyjnej. Przy badaniu wartości pracy kompetencje te spełniają kluczową rolę, gdyż mogą stanowić podstawę do dokonywania porównań pomiędzy wszystkimi pracownikami.) * Kompetencje hierarchiczne (kompetencje te pozwalają na porównywanie pracowników zajmujących stanowiska na tym samym poziomie w hierarchii instytucji. Wspomagają one budowę systemu awansów poziomych). * Kompetencje funkcjonalne (dzięki tym kompetencjom możliwe jest porównywanie pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej. Są one kluczowe dla planowania rozwoju zawodowego, a szczególnie w ramach budowy ścieżek karier i awansów pionowych). Pozostaje pytanie, ile kompetencji można przypisać do stanowiska tak, aby można było nimi zarządzać. Literatura przedmiotu i praktyka zarządzania kompetencjami pokazują, że ze stanowiskiem nie należy łączyć więcej niż 14 kompetencji (od 8 do 14). Pracując nad stworzeniem profilu, w pierwszym podejściu, odnajdziemy zapewne więcej kompetencji, które wydają się niezbędne na danym stanowisku. Wówczas musimy dokonać wyboru. Pierwszym krokiem przy budowie opisu kompetencji stanowiska jest powołanie grupy ekspertów. W drugim kroku zespół roboczy dokonuje analizy zadań, wymagań oraz wyzwań stojących przed danym stanowiskiem. W trakcie pracy zespołu uwzględnia się: * Dane z funkcjonujących dokumentów (np. istniejących opisów stanowisk), * Opinie członków zespołu. Po osiągnięciu zgody odnośnie do zadań i wymagań, przystępuje się do kroku trzeciego. Na tym etapie wykorzystuje się specjalną kartę, która jest zestawieniem grupy kompetencji kolejno ocenianych pod kątem pewnych kryteriów. Jej użycie wymaga określenia kryteriów wyboru kompetencji niezbędnych do prawidłowego zrealizowania wcześniej ustalonych zadań. W trakcie oceny członkowie zespołu kolejno przeglądają opisy poszczególnych kompetencji. Zazwyczaj zaczynają od poziomu średniego. W wyniku oceny wydzielają kompetencje najważniejsze dla stanowiska. W kolejnym – czwartym kroku – należy wybrać kluczowe kompetencje. Uwzględniając indywidualne oceny przyznane przez członków zespołu roboczego, wyróżnia się te kompetencje, które uzyskały w sumie najwyższe oceny. Wybiera się 8-14 kluczowych kompetencji. W piątym kroku musimy sprawdzić, czy wybrane kompetencje rzeczywiście opisują w wystarczający sposób dane stanowisko. Zastanawiamy się więc, jaką wiedzę i umiejętności musi posiadać pracownik na opisywanym stanowisku, by dobrze wywiązać się ze swoich zadań. W ten sposób oprócz kluczowych pojawią się dodatkowe, specyficzne kompetencje (np. techniczne). Szósty krok wymaga zebrania dokonanych wyborów w formie tabeli lub graficznej. Jeżeli jest to przewidziane procedurą, to w tym kroku następuje też zatwierdzenie profilu przez osoby upoważnione np. komitet sterujący projektem. Krok szósty kończy budowę profilu, ale jest też pierwszym krokiem do rozpoczęcia działań związanych z rozwojem każdego pracownika. Profile kompetencyjne zapewniają niezwykle istotną, efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wymagań wszyscy pracownicy mają poczucie sprawiedliwego oceniania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić. Nie ulega też wątpliwości, że odpowiednio sformułowany, spójny profil kompetencyjno – kwalifikacyjny promuje również właściwe zachowania, normy i postawy. Identyfikowane są _________________________________________________________________________________ Prokuratura Okręgowa w Zielonej Górze http://www.zielona-gora.po.gov.pl/index.php?id=26 Andrzej Leciak Zarządzanie kompetencjami jako metoda rozwoju zawodowego _________________________________________________________________________________ kompetencje deficytowe, skutkiem czego pozyskiwani są pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocześnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwe dobrane metody doskonalenia zawodowego. Wspomniane wyżej reguły dotyczą wszystkich organizacji i instytucji niezależnie od ich ustrojowej, społecznej czy zawodowej roli, struktury itp. Dotyczą więc także prokuratury z całą złożonością i specyfiką tej instytucji. Jak w soczewce skupiają się w niej także wspomniane wyżej potrzeby kompetencyjne: kluczowe, hierarchiczne i funkcjonalne. Praca w tej instytucji wymaga zarówno dużej, stale pogłębianej wiedzy merytorycznej – nie tylko stricte prawniczej lecz także predyspozycji, kompetencji umiejętności tzw. „ miękkich”, w tym komunikacyjnych, psychologicznych, reguł wykładni i sztuki argumentacji. Tworzenie profili kompetencyjnych stanowisk pracy w prokuraturze winno rozpoczynać się od rekrutacji kandydatów na aplikację prokuratorską. W te oczekiwania wpisuje już egzamin konkursowy na aplikację ogólną, poprzedzającą aplikacje specjalistyczne, w tym prokuratorską. Obejmuje on oprócz tradycyjnego testu drugi etap – pracę pisemną sprawdzającą umiejętność stosowania argumentacji prawniczej, zasad wykładni oraz kwalifikowania stanów praktycznych. W trakcie aplikacji ogólnej a następnie specjalistycznej sędziowskiej lub prokuratorskiej aplikanci nie tylko zdobywają praktyczną wiedzę prawniczą związaną z funkcjonowaniem sądownictwa i prokuratury lecz także doskonalą, kształtują ww. predyspozycje niezbędne do efektywnego korzystania z tej wiedzy. Kolejnym etapem ww. przedsięwzięć jest tworzenie profili kompetencyjno-kwalifikacyjnych nie tylko aplikantów lecz również wykładowców prowadzących z nimi zajęcia seminaryjne oraz patronów praktyk jakie aplikanci odbywają w trakcie aplikacji. Przygotowywany jest także program tworzenia profili kierowników szkolenia ,którzy będą uczestniczyć w zindywidualizowanym procesie szkolenia kadr prokuratury wyznaczanym potrzebami wynikającymi z profili poszczególnych stanowisk, od kadry kierowniczej poczynając, poprzez wszystkie piony struktury organizacyjnej, obejmujące zarówno prokuratorów i asesorów prokuratury jak i urzędników zatrudnionych w tej instytucji. *Andrzej Leciak - jest prokuratorem w stanie spoczynku oraz pracownikiem dydaktycznym Krajowej Szkoły Sądownictwa i Prokuratury **Publikacja przygotowana na VI Seminarium Kryminalistyczne Zielona Góra – Jesionka 12-14 maja 2010 r. _________________________________________________________________________________ Prokuratura Okręgowa w Zielonej Górze http://www.zielona-gora.po.gov.pl/index.php?id=26
