Development Centre

17 milionów ludzi w Polsce jest aktywnych zawodowo.
Szacunkowo od maja 2004 r. pracę za granicą podejmowało
2 mln Polaków, ponad 1 mln od lipca 2005 r. do czerwca
2006 r. (Un. Opolski, dr hab. Romuald Jończy).
80 tyś Polaków jest zarejestrowanych jako legalnie pracujących
w Irlandii, a 240 000 w Anglii.
Realna stopa bezrobocia (dane z jeszcze niepublikowanego
Raportu „Diagnoza społeczna 2007. Warunki i jakość życia
Polaków” Janusz Czapliński, Tomasz Panek).
19.6
2007
16
15.7
13
12.4
12.2
15.6
15.3
12
11
maj
czerwiec
lipiec
sierpień
wrzesień
2006
Większość organizacji opiera się na dwóch
błędnych założeniach dotyczących ludzi:
Przez naukę każdy może stać się
kompetentnym niemal w każdej
dziedzinie;
Największa przestrzeń do rozwoju
każdej osoby, to obszar jej słabości.
Założenia, którymi kierują się najlepsi na
świecie menedżerowie:
Talenty każdej osoby
są trwałe i wyjątkowe;
Największa przestrzeń
do rozwoju każdej osoby,
to obszar jej najsilniejszych stron.
Assessment Centre
Zespół kompleksowych działań mających na celu określenie obecnego
stanu kompetencji pracownika, wyróżnienie spośród nich mocnych
i słabszych stron kompetencyjnych oraz określenie deficytów,
które należy niwelować.
Prowadzi do podjęcia słusznych decyzji personalnych w organizacji.
Development Centre
Zespół kompleksowych działań mających na celu diagnozę mocnych
i słabych stron kompetencyjnych, wyróżnienie talentów, wybitnych
uzdolnień do działań twórczych lub odtwórczych oraz określenie
możliwości i potrzeb rozwojowych pracownika.
Stanowi podstawę do formułowania informacji zwrotnych dla pracownika,
które wskażą priorytety rozwoju w organizacji.
Łatwiej zarządzać deficytami
niż talentami
Metoda assessment centre (centra oceny):
Center – centrum, kompleksowość
Assessment – ocena
Development - rozwój
72%
AC
Firmy do 50 osób
DC
Firmy duże
62%
43%
30%
25%
29%
10%
0
Lata 80.
Lata 90.
• W USA w sektorze publicznym 63% firm
wykorzystuje AC, 19% firm DC
(P.E. Lowry, 1996).
• W USA 29% firm zatrudniających więcej niż
50 osób wykorzystuje AC/DC oraz 72% firm
zatrudniających ponad 5 tyś osób.
• Korzystanie z AC w brytyjskich służbach
cywilnych (zamiast rozmów
kwalifikacyjnych) wśród pracowników
administracji oszczędza podatnikom 1,8 mln
GBP na każde 70 osób badanych.
Badanie Development Centre przeprowadzono w latach
2004 -2007.
Przedstawiane wyniki prezentują zbiorcze dane 341
pracowników – kadry kierowniczej wybranych Klientów
FPL.
Wyniki prezentują kompetencje ogólne i kierownicze,
ze względu na różną specyfikę branż oraz działów
pominęliśmy kompetencje techniczne.
Zasada 1
Każda kompetencja jest mierzona na
sześciostopniowej skali.
Poziom pierwszy: bardzo podstawowe
umiejętności, proste czynności, kontrola osoby
uprawnionej
...
Poziom szósty: najwyższe umiejętności, bardzo
skomplikowane zadania, ekspercka wiedza
KOMPETENCJE OGÓLNE
to
wiedza,
umiejętności
i
postawy
dla efektywnej pracy, występujące w
nasileniu na większości stanowisk pracy.
istotne
różnym
Umiejętności te mogą być rozwijane w procesie
uczenia się. Nie mają charakteru specyficznego
dla określonej pracy lub funkcji kierowniczej.
Częstotliwość wyboru danej kompetencji (%)
Współpraca w zespole
Organizowanie pracy własnej
Innowacyjność
Podejmowanie decyzji
Reprezentowanie interesu firmy
Nastawienie na zmiany
Negocjacje
Nastawienie biznesowe
Efektywne realizowanie zadań
Efektywne komunikowanię
Analizowanie informacji
0
Częstotliwość wyboru danej
kompetencji (%)
20
40
60
80
100
KOMPETENCJE KIEROWNICZE
wiedza, umiejętności i postawy
niezbędne dla skutecznego kierowania,
które mogą być rozwijane
w procesie uczenia się.
Częstotliwość wyboru danej kompetencji (%)
Motywowanie
Zarządzanie rozwojem
Zarządzanie operacjami
Zarządzanie informacjami
Zarządzanie jakością
Zarządzanie projektami
Zarządzanie zmianą
0
20
40
60
80
100
4
4
4
3.5
3
3.5
3.5
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3
3
3
2.9
2.8
2.7
Motywowanie
Zarządzanie
operacjami
Zarządzanie
informacjami
Zarządzanie
rozwojem
W naszych badaniach
wyróżniliśmy dziewięć,
naszym zdaniem najważniejszych,
stylów poznawczych, podzielonych na
trzy grupy.
Aktywność własna
1. Nastawienie na unikanie problemu – Nastawienie na cel
2. Nastawienie na opcje – Nastawienie na procedury
3. Nastawienie proaktywne – Nastawienie reaktywne