Metody analizy marketingowej

Metody analizy marketingowej.
Nie wszystkie wyłaniające się możliwości działania są warte wykorzystania. Fakt ten
oznacza zazwyczaj konieczność dokonania oceny zidentyfikowanych możliwości. Każda
ocena wymaga z kolei sformułowania kryteriów, z punktu widzenia których jest dokonywana.
W procesie oceny zidentyfikowanych możliwości działania cele przedsiębiorstwa, jego
zasoby oraz tendencje do zmian w otoczeniu stają się kryteriami oceny o podstawowym
znaczeniu. Wykorzystując je można dokonać ocen w relatywnie prostych sytuacjach, np.
analiza potencjału, analiza luki strategicznej przedsiębiorstwa.
Natomiast kiedy przedsiębiorstwo wytwarza i sprzedaje wiele produktów powyższe
sposoby oceny są nie wystarczalne. Nakładają się wówczas rezultaty oceny różnych
możliwości w odniesieniu do wielu produktów zaciemnia się obraz całości i uniemożliwia
wybór najbardziej atrakcyjnych kierunków postępowania. W takich sytuacjach niezwykle
pomocne okazują się analiza SWOT oraz metody portfelowe.
Analiza SWOT
Analiza SWOT jest kompleksową metodą badania otoczenia firmy oraz analizy jej
zasobów. Nazwa tej metody pochodzi od pierwszych liter słów określających istotę
przedsiębiorstwa jego mocne i słabe strony, Strengths and Weaknesses oraz możliwości i
zagrożenia działania, Opportunities and Threats. Metoda SWOT jest metodą rejestracji,
2
klasyfikacji i oceny czynników warunkujących realizację celów przedsiębiorstwa ze względu
na:
- miejsce ich powstania,
- sposób oddziaływania.
Analiza SWOT może być przeprowadzana w następujących przekrojach:
- czasowym – dla okresów: przeszłych, teraźniejszych i przeszłych,
- poziomu zarządzania – dla całego przedsiębiorstwa, bądź jego komórek,
- międzypodmiotowym – dla oceny: zasobów, produktów, rynków zbytu,
konkurencji na tle pozycji własnego przedsiębiorstwa.
Mocne i słabe strony są odnoszone do przedsiębiorstwa i jego produktów. Nie mogą
one być analizowane w sposób wyizolowany, lecz muszą być rozpatrywane na tle
konkurentów. W takim ujęciu istotą analizy mocnych i słabych stron jest określenie jego
pozycji konkurencyjnej na rynku. Może ona wynikać z:
-
-
-
pozycji rynkowej (relatywny udział w rynku i zakres zmian; zróżnicowanie udziału w
rynku w odniesieniu do poszczególnych segmentów; postrzegane zróżnicowanie w
dziedzinie jakości, cen, usług; wizerunek przedsiębiorstwa);
pozycji ekonomicznej i technologicznej (pozycja w dziedzinie kosztów;
wykorzystanie zdolności produkcyjnych; zaawansowanie technologiczne; posiadane
patenty);
zdolności i umiejętności (jakość kierowania; umiejętności marketingowe; system
dystrybucji; stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie; stosunki z władzą lokalną).
Możliwości i zagrożenia działania są natomiast odnoszone najczęściej do czynników
zewnętrznych, nad którymi przedsiębiorstwo nie ma kontroli. Czynniki te stanowią zazwyczaj
o istocie atrakcyjności rynku, na którym przedsiębiorstwo działa lub ma zamiar prowadzić
działalność. Atrakcyjność rynku jest najczęściej określana przez:
-
-
-
czynniki polityczne i społeczne (m.in. charakter ustawodawstwa; stopień społecznej
akceptacji systemu gospodarczego i politycznego; stosunki pracodawcy –
pracobiorcy);
czynniki ekonomiczne i technologiczne (m.in. intensywność inwestowania; wpływ
inflacji; wielkość zdolności produkcyjnych; stopień rozwoju technologii; dostęp do
surowców);
ogólną charakterystykę rynku (m.in. wielkość; tempo wzrostu; faza cyklu życia
produktu; elastyczność cenowa; siła przetargowa nabywców; sezonowość popytu);
warunki konkurencji (m.in. struktura rynku; charakterystyka konkurentów; groźba
substytucji produktów).
Mechanizm analizy
Czynniki pozycji konkurencyjnej (określające mocne i słabe strony przedsiębiorstwa) oraz
czynniki atrakcyjności rynku (określające możliwości i zagrożenia działania) mogą być różne
dla różnych przedsiębiorstw i sytuacji. Dokonując ich wyboru, należy zastanowić się nad ich
relatywnym znaczeniem i potencjalnym wpływem na szanse sukcesu w obszarach działania
przedsiębiorstwa.
3
Etapem pierwszym analizy jest określenie sektorów i regionów, w których działa
przedsiębiorstwo. Następnie analizujemy otoczenie. Każdy z czynników otoczenia przynosi
zarówno szanse, jak i zagrożenia.
Etap drugi pozwala na analizę zasobów przedsiębiorstwa. Podczas wypełniania pól
macierzy – mocne i słabe strony, należy zweryfikować ich listę i zbadać możliwości
oddziaływania na każdą z nich.
Etap trzeci składa się z następujących czynności:
- określenie kryteriów i punktowej skali oceny każdego czynnika,
- ustalenie wag dla poszczególnych kryteriów pozwalających wyznaczyć oceny
syntetyczne,
- wyznaczenie syntetycznych wskaźników oceny poszczególnych czynników
przedsiębiorstwa.
Poniższe zestawienie pokazuje wybrane czynniki analizy, które można zastosować przy
jej robieniu.
-
Mocne strony (strengths)
wyróżniające kompetencje
pozycja lidera na rynku
ekonomika skali
niskie koszty
zdolności kierownicze
zasoby finansowe
różnicowanie produktu
innowacyjność
reputacja
bariery wejścia
Możliwości (opportunities)
nowe rynki
nowe segmenty
nowe produkty
produkty komplementarne
integracja pozioma
wzrost rynku
zmiany demograficzne
samozadowolenie konkurenta
-
Słabe strony (weaknesses)
kiepskie zasoby rzeczowe i ludzkie
słabe zdolności kierownicze
brak wyróżniających kompetencji
słaby wizerunek na rynku
niewielkie zasoby finansowe
słabe wskaźniki realizacyjne
brak
wyraźnego
kierunku
strategicznego
-
Zagrożenia (threats)
wejście nowych konkurentów
produkty substytucyjne
niskie tempo wzrostu rynku
polityka gospodarcza rządu
recesja
siłą
negocjacyjna
dostawców,
klientów itp.
Poprawnie dokonana analiza SWOT stwarza szanse wykorzystania mocnych stron
przedsiębiorstwa i unikanie słabych w tych obszarach, w których pojawiają się możliwości
oraz zabezpieczenia przed zagrożeniami.
Metody portfelowe
Metody portfelowe stanowią zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny
różnych możliwości działania oraz określanie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Nazwa
metod pochodzi z gospodarki finansami, w których bank posiadając określony zasób środków
finansowych przeznacza go na różne kierunki działalności (różne portfele), realizując swoje
cele, np. maksymalny zysk. Analizy te służyły planowaniu finansowemu oraz podejmowaniu
przez przedsiębiorstwo decyzji alokacyjnych.
Celem analizy portfelowej jest:
4
-
-
ocena prowadzonych kierunków działalności, a zwłaszcza ocena struktury
asortymentowej ze względu na uzyskiwaną rentowność,
planowanie właściwej struktury kierunków działalności, w tym struktury
asortymentowej,
powiązanie zmian w planowanej strukturze asortymentowej produkcji z przepływami
finansowymi i wynikającymi na tej podstawie kierunkami działań.
Wspólnymi cechami metod portfelowych są:
kompleksowość ujęcia;
całościowe podejście do przedsiębiorstwa;
„zewnętrzne” spojrzenie na „wewnętrzną” sytuację przedsiębiorstwa;
dążenie do zrównoważenia zasobów „wpływających” do przedsiębiorstwa i z niego
„odpływających”.
Metody portfelowe przedstawiają zazwyczaj w sposób graficzny w przestrzeni
dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników
kontrolowanych i nie kontrolowanych przez firmę. Czynnik kontrolowany jest z reguły
prezentowany na osi odciętych, czynnik nie kontrolowany zaś na osi rzędnych. Odmiany
metod portfelowych różnią się od siebie stopniem kompleksowości ujęcia, obszarami
potencjalnych zastosowań oraz zakresem wkomponowania koncepcji cyklu życia produktu do
analizy sytuacji. Pierwszych analiz dokonano w latach 60 tych. Do chwili obecnej
zaproponowano wiele ich odmian. Oto najbardziej znane i praktycznie stosowane:
- macierz BCG (bostońskiej grupy konsultingowej) wzrostu/udziału w rynku;
- portret przedsięwzięć gospodarczych firmy General Electric;
- macierz kierunków polityki gospodarczej firmy Shell;
- macierz oceny rynku A.D. Little’a
- macierz oceny produktu.
Część z tych metod koncentruje się na decyzjach inwestycyjnych przedsiębiorstwa, część
natomiast na strategiach działania, które należy zastosować w obliczu różnych rysujących się
możliwości.
Porównanie metod przedstawiam poniżej:
niski
Stopień kompleksowości ujęcia
wysoki
Schemat porównawczy różnych metod analiz portfelowych
Portret przedsięwzięć
gospodarczych
Macierz oceny
produktu
Macierz kierunków
polityki gospodarczej
Macierz
wzrostu/udziału
w rynku
działalność inwestycyjna
Punkt zainteresowania
Macierz oceny
rynku
strategie działania
5
Źródło: L.A. Neidell
Każda z tych metod doczekała się wielu udoskonaleń i jest stosowana w kilku
wersjach i odmianach.
Macierz wzrostu/udziału w rynku, BCG
Uwzględniane są w niej dwa czynniki określające sytuację przedsiębiorstwa:
Pierwszy z nich to wzrost rynku, na którym działa firma. Wzrost jest wyrażany wskaźnikiem
wzrostu nie uwzględniającym inflacji (bazuje na cenach stałych). W macierzy wskaźnik
wzrostu rynku jest wyrażany za pomocą dwóch kategorii opisowych (wysoki, niski). Punkt
graniczny, wyznaczany decyzją arbitralną, wynosi najczęściej 10%. Zgodnie z ogólnymi
zasadami metod portfelowych przedstawiany jest na osi odciętych. Gdy wskaźnik wzrostu jest
powyżej 10%, uważa się jest niski, gdy przyjmuje wartości powyżej 10% - jest wysoki.
Obliczany jest następująco:
dodatkowo prognozowana chłonność rynku w okresie planowanym
wzrost rynku =
x 100%
chłonność rynku w okresie poprzednim
Drugim czynnikiem jest udział przedsiębiorstwa w rynku przedstawiany na osi
rzędnych. Wyrażany jest on zazwyczaj wskaźnikiem na skali logarytmicznej ujmującym
relatywną pozycję przedsiębiorstwa, wyrażaną zazwyczaj wielkością sprzedaży, w stosunku
do największego konkurenta. Wskaźnik większy od jedności oznacza, że przedsiębiorstwo
jest największym sprzedawcą na rynku. W innych przypadkach wskaźnik jest mniejszy od
jedności. Przy takich założeniach powstaje czteropolowa macierz, na której zaznacza się
miejsca poszczególnych produktów przedsiębiorstwa.
względny udział rynku =
udział przedsiębiorstwa w rynku
chłonność rynku w okresie poprzednim
x 100%
Graficznie prezentuje się to następująco:
wysoki
10%
„Gwiazda”
„Znak
zapytania”
„Dojna krowa”
„Kula u nogi”
Niski
Wskaźnik wzrostu rynku
Macierz BCG
10x
1x
Udział w rynku
0,1x
6
Główny punkt zainteresowania analizy dokonywanej za pomocą macierzy BCG w
rynku związany jest z działalnością inwestycyjną przedsiębiorstwa. Fakt takiego właśnie
zainteresowania sprawił, że poszczególne pola macierzy przyjęły „obrazowe” nazwy.
Pole pierwsze, „gwiazda” są to przeboje, wymagają zainwestowanie w celu
utrzymania dominacji na szybko wzrastającym rynku, nie przynoszą nadwyżki, choć mają
wysoki udział we wzroście sprzedaży. Inwestowanie w nie daje pewność osiągania zysków w
przyszłości. Przy spowolnieniu wzrostu produkty przechodzą na pole trzecie.
Pole drugie, „znak zapytania”, odnosi się do sytuacji kiedy produkty wymagają
dalszego inwestowania ze względu na ich niewielki udział w szybko wzrastającym rynku co
może doprowadzić do tego że staną się gwiazdami. Inną możliwością jest wycofanie produktu
z rynku. Problem polega, więc na skonfrontowaniu atrakcyjności rynku z jednej strony oraz z
drugiej na konieczności dalszych wydatków.
Pole trzecie, „dojna krowa”, wpływy ze sprzedaży tych produktów są większe od
niezbędnych wydatków związanych z utrzymaniem istniejącego udziału w rynku. Nadwyżka
finansowa ze sprzedaży tych produktów jest inwestowana w rozwój innych produktów bądź
rynków. Stwarzają one szansę dalszej ekspansji. Ich wiodąca rola na rynku i niskie koszty
zapewniają ponad przeciętny zysk jednostkowy przy niskim poziomie utrzymujących ich
inwestycji.
Pole czwarte, „kula u nogi” albo „Psy”, przedstawia sytuacje neutralne z punktu
widzenia przychodów i wydatków finansowych. W niektórych przypadkach niski udział w
wolno rosnącym rynku może przynosić nawet niewielką nadwyżkę finansową.
Portret przedsięwzięć gospodarczych firmy General Electric
Macierz ta określana jest również jako macierz atrakcyjności produktu i atrakcyjności
sektora. Koncepcja powstała w latach siedemdziesiątych w firmie General Elecric we
współpracy z firmą doradczą Mc Kinsey’a. W tej analizie przeprowadza się ocenę firmy ze
względu na zasoby firmy oraz czynniki zewnętrzne charakteryzujące otoczenie firmy. Do
czynników wewnętrznych należą między innymi siła konkurencyjności firmy w sektorze, a do
czynników zewnętrznych – atrakcyjność sektora.
Konstrukcja macierzy GE opiera się na dwóch podstawowych założeniach.
Pierwszym jest to że firma powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować
zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić
na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofywać się z tych,
których pozycja jest słaba. Jest to dziewięciopolowa macierz. Oś odciętych, zmienna
kontrolowana, nie jest określana jedynym czynnikiem, lecz zmienną o kompleksowym
charakterze. Jest nią pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. Oś rzędnych jest wyrażana
również przez zmienną o złożonym charakterze, a mianowicie atrakcyjnością branży, w której
przedsiębiorstwo działa, zamiast jednowymiarowego wskaźnika wzrostu rynku jak jest
wypadku macierzy BCG.
Graficznie prezentuje się następująco:
Portret przedsięwzięć gospodarczych
Udział w rynku, Konkurencja cenowa, Efektywność sprzedaży,
Jakość produktu, Wiedza o konsumentach
Pozycja konkurencyjna
7
Strefa światła
żółtego
duża
średnia
duża
przeciętna
mała
Wielkość rynku
Wskaźnik wzrostu
rynku
Intensywność
konkurencji
Rentowność
Efekty krzywej
doświadczeń
Atrakcyjność branży
silna
czerwonego = wycofanie się
= linia graniczna
zielonego = wzrost
Źródło: Na podstawie L.A. Neidell oraz E.J. McCarthy, A.A. Brogowicz
W odzwierciedleniu portretu można wyodrębnić trzy sfery określające różne
możliwości inwestowania:
1. Trzy pola w lewym górnym rogu, należące do strefy światła zielonego, wskazują
na znaczne możliwości wzrostu i w konsekwencji sensowność inwestowania.
2. Pola z prawego dolnego rogu, czerwone, mówią o tym, że przedsiębiorstwo
powinno wykorzystywać to, co jeszcze się da lub wycofać się z rynku.
3. Pola o kolorze żółtym, sugerują ostrożność, chłodną kalkulację, utrzymanie status
quo, ewentualnie selektywny rozwój.
Jedną z podstawowych trudności efektywnego wykorzystania portretu przedsięwzięć
gospodarczych w analizie możliwości działania jest właściwe dobranie listy czynników
określających obie osie macierzy (tzn. pozycję konkurencyjną oraz atrakcyjność branży).
Lista taka może być różna. Zależy ona przede wszystkim od charakteru produktów
wytwarzanych i sprzedawanych przez przedsiębiorstwo.
Metoda ta pozwala na dokonanie wyboru jednej z następujących strategii:
- rozwoju działalności, których pozycja rynkowa jest atrakcyjna,
- poprawy rentowności dziedzin, których atrakcyjność bądź pozycja konkurencyjna są
średnie,
- częściowego lub całkowitego wycofania się z mało atrakcyjnych rodzajów
działalności.
Macierz kierunków polityki gospodarczej wykorzystuje do oceny sytuacji dwie
kategorie o charakterze kompleksowym: zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz
rentowność branży. Bezpośrednie wykorzystanie koncepcji cyklu życia produktu w ocenie
możliwości działania można odnaleźć w macierzach oceny rynku i oceny produktu.
Macierz oceny rynku, A.D. Little’a (dwudziestopolowa) wykorzystuje kategorie
cyklu życia produktu (4 fazy) oraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 sytuacji) do
analizy konkretnych sytuacji. Wyeliminuje ona z metody BCG słabości dotyczące oceny
działalności i produktu firmy na podstawie tempa wzrostu sprzedaży i stosunku udziału
sprzedaży produktu własnej firmy do udziału największego konkurenta.
Rozszerzyła ona analizę o czynniki, decydujące o:
- pozycji przedsiębiorstwa w sektorze,
- fazie cyklu życia produktu czy branży.
8
Podstawowymi korzyściami z jej stosowania sprowadzają się do uwypuklenia
zmieniającej się sytuacji przedsiębiorstwa w zależności od fazy życia produktu.
Macierz oceny produktu. Analiza za pomocą tej macierzy jest dokonywana w
podobny sposób jak w macierzy oceny rynku. U podstaw tego sposobu postępowania leży
stwierdzenie, iż cykl życia produktu jest zjawiskiem zależnym od przedsiębiorstwa.
Konsekwencją tego stwierdzenia jest teza głosząca, iż pozycja konkurencyjna produktu oraz
zyski, jakie przedsiębiorstwo osiąga z jego sprzedaży, są regulowane działaniami
podejmowanymi przez nie i jego konkurentów.
Metody portfelowe wraz z innymi analizami stanowią podstawowe narzędzia oceny
możliwości działania przedsiębiorstwa na rynku, a tym samym kształtowania podstaw
podejmowania decyzji.
Analiza konkurencyjności Portera
Analiza konkurencyjności jest alternatywą dla wyżej wymienionych metod. Została
ona rozwinięta przez M.E. Portera. Prowadzona jest przy założeniu, że pozycja
przedsiębiorstwa jest pochodną jego miejsca w sektorze lub sektorach, w których zamierza
ono konkurować. Struktura sektorów ma istotne znaczenie dla siły i reguł konkurencji. W
analizie tej wyodrębnia się 4 etapy:
1. Analizę strukturalną sektorów.
2. Analizę strukturalną wewnątrz sektora.
3. Analizę strukturalną wewnątrz grup strategicznych.
4. Formułowanie strategii konkurencji.
Przedmiotem analizy są:
- siły napędowe konkurencji;
- czynniki, które na nie wpływają;
- hierarchie ważności czynników.
Punktem wyjścia analizy jest przyjrzenie się następującym podstawowym siłom
napędowym konkurencji. Są nimi:
- groźbą wejścia nowych przedsiębiorstw (potencjalni konkurenci);
- groźba produktów substytucyjnych;
- siła przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych;
- siła przetargowa nabywców;
- rywalizacja między istniejącymi konkurentami.
Wszystkie wymienione siły wyznaczają intensywność konkurencji w danym sektorze.
Groźba wejścia na określony rynek nowych przedsiębiorstw jest pochodną barier wejścia.
Najistotniejszymi z nich są:
- ekonomika skali;
- zróżnicowanie produktów (a zwłaszcza istnienie znanych marek i lojalnych wobec
nich nabywców);
- potrzeby kapitałowe;
- koszty zmiany dostawcy, które musi ponieść nabywca wybierający innego dostawcę;
- dostęp do kanałów dystrybucji;
- gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od ekonomiki skali (np. istnienie subsydiów
państwowych, lepszej lokalizacji);
9
-
polityka państwa uprzywilejowująca niektórych uczestników rynku;
oczekiwane działania odwetowe konkurentów;
cena zapobiegająca wejściu
Groźba produktów substytucyjnych jest najczęściej wynikiem:
- relatywnej ceny substytutów;
- kosztów zmiany dostawcy;
- skłonności potencjalnych nabywców do kupna substytutu.
Kolejnym czynnikiem określającym intensywność konkurencji w sektorze jest siła
przetargowa dostawców, banków i instytucji usługowych. Siła jest większa, gdy:
- wśród dostawców dominuje kilka przedsiębiorstw i są oni bardziej skoncentrowani niż
nabywcy
- nabywcy w danym sektorze nie są znaczącymi klientami dostawców;
- wybór dostawcy jest ważnym nakładem w działalności nabywców;
- produkty są zróżnicowane lub pociągają za sobą u nabywców wysokie koszty zmiany
dostawcy;
- istnieje wśród dostawców poważne zagrożenie tzw. integracji wprzód.
Z kolei siła przetargowa nabywców jest większa, gdy:
- następuje koncentracja zakupu lub istnieją nabywcy kupujący poważne ilości
produktu;
- nabywane produkty są znormalizowane lub mało zróżnicowane;
- nabywcy osiągają niewielkie zyski, które skłaniają do szukania obniżek kosztów;
- istnieje wśród nabywców poważne zagrożenie tzw. integracji wstecz
- nie ma bezpośredniego związku między jakością produktu lub usługi oferowanych
później przez nabywcę;
- nabywcy dysponują pełną informacją o popycie, cenach, kosztach dostawców itp.
Rywalizacja między istniejącymi konkurentami jest większa gdy:
- w sektorze występują liczni lub zrównoważeni siła konkurenci;
- dany sektor wzrasta powoli;
- występują znaczne koszty stałe lub koszty magazynowania wytworzonych produktów;
- produkty nie są zróżnicowane (produkty masowe);
- nie występują istotne koszty zmiany dostawcy;
- przyrost zdolności produkcyjnych ma charakter skokowy;
- konkurenci różnią się pod względem stosowanej strategii, pochodzenia itp.;
- gra o sukces w sektorze toczy się o dużą stawkę;
- istnieją istotne bariery wyjścia.
Etapem drugim analizy konkurencyjności Portera jest nakreślenie mapy grup
strategicznych istniejących w danym sektorze. Wyróżnienia tego można dokonać z wielu
punktów widzenia np.:
- specjalizacji (grupy asortymentowe, segmenty rynku);
- stopnia identyfikacji marki;
- zastosowania koncepcji oddziaływania push lub pull;
- wybranych kanałów dystrybucji;
- jakości produktu;
- stopnia integracji pionowej;
- pozycji kosztowej;
10
-
zakresu oferowanych usług;
prowadzonej polityki cenowej;
stosunków z macierzystym przedsiębiorstwem (filie, zakłady);
stosunków z rządem kraju macierzystego i rządem kraju gospodarza.
-
Analiza strukturalna wewnątrz sektora obejmuje zazwyczaj następujące czynności:
wykreślenie mapy grup strategicznych w sektorze;
rozpoznanie barier mobilności chroniących każdą grupę;
rozpoznanie siły przetargowej każdej grupy z dostawcami i nabywcami.
Trzeci etap polega na dokonaniu analizy strukturalnej wewnątrz wyodrębnionych grup
strategicznych. Określa się w niej:
- stopień konkurencji w obrębie grup strategicznych;
- skalę działalności przedsiębiorstwa w stosunku do innych przedsiębiorstw w grupie
strategicznej;
- koszty wejścia do grupy;
- zdolności realizacyjne przedsiębiorstwa.
Etap czwarty wykorzystuje rezultaty dotychczasowej analizy. Następuje w nim
formułowanie założeń strategii konkurencji które są związane z:
- analizą mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa;
- identyfikacją strategicznych opcji (utworzenie nowej grupy strategicznej, wejście do
korzystniej usytuowanej grupy, umocnienie pozycji przedsiębiorstwa w grupie,
wejście do nowej grupy i umocnienie jej pozycji).
Bibliografia
Marketing w agrobiznesie, FAPA
Marketing, Philip Kotler
Marketing, punkt zwrotny nowoczesnej firmy, Lechosław Garbarski, Ireneusz Rutkowski,
Wojciech Wrzosek.
Strategia konkurencji, Michael E. Porter
Podstawy marketingu, Jerzy Altkorn
Badanie marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Elżbieta Duliniec
Marketing przedsiębiorcy i menedżera, Tadeusz Sztucki
11
12