Controlling strategiczny- jest powiązany z najwyższą sferą

Controlling strategiczny- jest powiązany z najwyższą sferą zarządzania, która wyznacza cele
przedsiębiorstwa i wynikające z tego zadania. Controlling strategiczny stosuje jedną metodę
zarządzania- zarządzanie przez cele.
Delegowanie uprawnień- jedna z metod wykorzystywanych w controllingu- wytyczone cele
są rozdzielane między poszczególne podmioty, zgodnie z zasadą delegowania uprawnień.
Dzięki temu ogniwa na niższych szczeblach będą mogły samodzielnie podejmować czynności
i decyzje. Są one również odpowiedzialne za wypełnianie swoich obowiązków i stosownie do
tego ponoszą za nie konsekwencje. Ten rodzaj zarządzania jest skuteczny jeśli określi się
formy pokonywania pomiarów osiągniętych wyników i porównywania ich z celami.
Dwie kolejne metody zarządzania to:
 zarządzanie przez wyniki
 zarządzanie przez wyjątki
Jednym z sposobów zapewniających należyte funkcjonowanie układu jest metoda zarządzania
przez wyniki. Możliwości przenoszenia zadań i kontroli osiągniętych rezultatów mogą być
bardzo różne. Metodą szczególnie nadawającą się do jednoczesnego stosowania z poprzednio
omówionymi i podnoszącą ich efektywność jest metoda zarządzania przez wyjątki. W tej
metodzie ciężar operacyjny zarządzania spoczywa na niższych stopniach w hierarchii
organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Szczebel zdolny do skutecznego działania blokuje przepływ informacji o
nieprawidłowościach do niższych szczebli tak długo jak długo jest w stanie przeciwdziałać
odchyleniom.
Przedmiotem zainteresowań i reakcji są odchylenia, które ustala się na podstawie wcześniej
wyznaczonych kryteriów porównawczych.
Macierz Quo Vadis ( macierz strategiczna produkt- rynek)-jeden z instrumentów
wykorzystywanych w zarządzaniu- jest to macierz, w której przedstawione są wzajemne
zależności między produktami a rynkiem zbytu. Metoda ta pomaga w rozwiązaniu problemu,
polegająca na tym, że rynek potrzebuje dany produkt, a firma potrafi go wykonywać lepiej niż
konkurencja. Najwięcej czasu i zaangażowania środków pieniężnych wymagają kwadraty „
nowe produkty- nowe rynki zbytu”. Poszczególne kwadraty odzwierciedlają poglądy
uczestników planowania, gdy zostanie przekroczony obszar zwiększa się ryzyko
podejmowanych decyzji.
Macierz Quo Vadis
produkty
rynek
obecne
obecne
nowe
nowe
Linia ryzyka
Macierz analizy portfelowej (metoda BCG)- w której uwaga jest skoncentrowana na trzech
aspektach:
 wielkość sprzedaży
 wzrost jej udziału w rynku
 absorbuje czy przynosi gotówkę w trakcie swoich działań
Metoda BCG pozwala ocenić, które wyroby zużywają gotówkę a które jej dostarczają.
Szczególne sukcesy przynoszą decyzję o wzroście, rozwoju, stagnacji lub upadłości
przedsiębiorstwa. Metoda jest oparta na dwóch podstawowych kryteriach:
1. względny udział w rynku
2. dynamika rynku
Metoda analizy portfelowej
dynamika
rynku
znak
zapytania
gwiazda
piesek
dojna
krowa
względny udział w rynku
Znak zapytania- ma mały udział w szybko rozwijającym się rynku. Jest raczej
przedsiębiorstwem niepewnym i kosztownym. Szybki rozwój może zmusić firmę do
znacznych nakładów inwestycyjnych tylko po to by mogła utrzymać niewielki w nim udział,
który może przynosić nieznaczne zyski a nawet stratę.
Gwiazda- ma stosunkowo duży udział w szybko rozwijającym się rynku i powinna być
rentowna. Konieczność inwestowania dla dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku
może jednak wymagać więcej pieniędzy niż się uzyskuje z bieżących wpływów. Gwiazdy to
produkty które przez dłuższy okres będą utrzymywać przedsiębiorstwo.
Dojna krowa- ma duży udział w wolno rozwijającym się rynku. Jest opłacalna i jest
jednocześnie źródłem wpływów pieniężnych. Powolny wzrost rynku nie wymaga wielkich
nakładów inwestycyjnych dla utrzymania się na nich. Atrakcyjność produktów zauważalnie
podupada.
Piesek- mały udział w powolnie rosnącym lub stabilnym rynku. Jest umiarkowanym
dostarczycielem lub użytkownikiem gotówki. Cykl życia produktu jest bardzo krótki.
Najczęściej wypadają one z rynku.
Główne kierunki działań strategicznych i ich uwarunkowania
Rynkowe
pozycje
gwiazda
dojna krowa
Orientacja
rynkowa
Utrzymuj udział w
rynku lub zwolnij
Utrzymuj udział w
rynku
Zyskowność
Duża
Duża
Niezbędne
inwestycje
Znaczące
Niewielkie
Przepływy
finansowe netto
Zerowe lub ujemne
Zdecydowanie
dodatnie
znak zapytania
piesek
Uwarunkowania
Zwolnij udział w
Wyciągnij korzyści i
rynku
wycofaj się z rynku
Wyciągnij korzyści i
wycofaj się z rynku
Zerowa lub ujemna
Niewielka
Niska/ujemna
Znaczące
Niewielkie lub
zerowe
Zdecydowanie
ujemne
Dodatnie
Zdecydowanie
ujemne
Dodatnie
Dodatnie
Analiza mocnych i słabych stron (SWOT)
Należy ustalić kryteria stanowiące podstawy oceny firmy przez kadrę kierowniczą lub
klientów. Można ocenić analizą SWOT. Na podstawie przeprowadzonej analizy można
odpowiedzieć na następujące pytania:
 Jaka jest obecna sytuacja firmy?
 Jaką sytuację chciałaby mieć firma?
 Jakie mogą być skutki jeżeli firma nie zareaguje na obecną sytuację?
 Jaką strategię powinna przyjąć firma aby osiągnąć pożądaną sytuację? lub Co może
się wydarzyć jeśli firma nie ustosunkuje się do określonej sytuacji?
Odpowiedź będzie łatwiejsza jeśli analiza SWOT uwzględni następujące etapy:
1. ustalenia kryterium oceny
2. przeprowadzenia oceny
3. dokonania analizy
4. interpretację rynków analizy
Powiązanie kryteriów oceniających mocne i słabe strony z celami przedsiębiorstwa
-
Obszary
Podmiotu gospodarczego
- strategiczne zarządzanie
- finanse
- marketing i sprzedaż
- orientacja produkcyjna
- gospodarka materiałowa
- badania i rozwój
- kadry
- organizacja i wyposażenie
- rachunkowość
Otoczenie
ekonomiczne
technologiczne
polityczne
prawne
demograficzne
socjokulturalne
Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa
Cele przedsiebiorstwa
- maksymalizacja sprzedaży
- zadowalający poziom zysku
- znaczny udział w rynku
- przetrwanie firmy na rynku
- stabilizacja zatrudnienia
Benchmarking- inna forma planowania. Proces benchmarkingu składa się z kilku faz a
mianowicie:
 rozpoznanie wzorcowych firm
 określenie celu i kryteriów oceny
 pomiar występujących luk w stosunku do najlepszego partnera
 koncepcja wdrażania zmian
Z benchmarkingiem powiązany jest instrument określany pojęciem luki strategicznej to
pomiar luk w porównaniu do konkurentów. Przedsiębiorstwo bada konkurencję i określa jaki
powinien być rozwój i jak rzeczywistość odbiega od niego.
Technika scenariuszy- scenariusz jest ważnym „drogowskazem” dla strategicznego
planowania przedsiębiorstwa. Korzyść z niego będzie większa jak przy jego tworzeniu
uwzględni się następujące etapy:
 ustalenie przedmiotu badań
 identyfikacja elementów otoczenia
 przyjęcie założenia co do przyszłych tendencji rozwojowych
 określenie wydarzeń zakłócających
 opracowanie scenariuszu
 sformułowanie strategii przedsiębiorstwa