Kontrola * jedna z podstawowych funkcji zarz*dzania zespo*em
advertisement
KONTROLA –PODSTAWOWA FUNKCJA ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM PRACOWNIKÓW Zarządzanie Zespołem Pracowników Dr Jolanta Babiak Semestr letni 2016/2017 Kontrola • Jedna z czterech podstawowych funkcji kierowania • Regulowanie działań, aby ułatwić osiąganie celów • Pozwala na porównanie obecnych wyników (finansowych, produkcyjnych, i in.) z założonymi planami • Kontrola w organizacji pomaga: • Przystosować się do zmian w otoczeniu • Ograniczać kumulowanie się błędów • Radzić sobie ze złożonością organizacji • Minimalizować koszty Dostosowanie do zmian w otoczeniu • Zmiana – jedno z podstawowych, najbardziej wszechobecnych zjawisk – dotyczy ludzi a tym samym firm i organizacji • Między sformułowaniem celu a jego osiągnięciem następuje wiele zakłóceń utrudniających ruch w kierunku celu • Dobrze zaprojektowany system kontroli może pomóc w przewidywaniu zmian, w ich obserwowaniu i odpowiednim reagowaniu Ograniczenie kumulowania się błędów • Niewielki błąd lub pomyłka – niewielka szkoda dla kondycji organizacji • Kumulowanie się drobnych błędów może mieć poważne następstwa Radzenie sobie ze złożonością organizacji • W organizacjach, w których: istnieje różnorodność produkcji, wykorzystującej mnóstwo surowców, zaopatrujących rozległe rynki, działających w wysoce konkurencyjnym otoczeniu – złożone systemy kontroli to podstawa osiągania zaplanowanych wyników Minimalizowanie kosztów • Skuteczna kontrola – pomaga w zmniejszaniu kosztów i pobudzaniu wzrostu produkcji • Obniżenie ilości odpadów • Zmniejszenie kosztów pracy • Zwiększenie produkcji na jednostkę • Jednak należy uważać na „anoreksję korporacyjną” Dziedziny kontroli • Rzeczowe • zarządzanie zapasami (właściwa ich wysokość) • Kontrola jakości (utrzymywanie na odpowiednim poziomie) • Kontrola sprzętu (zakres wyposażenia w budynki i sprzęt) • Ludzkie • Dobór pracowników • Obsada stanowisk • Szkolenie i rozwój kadr kierowników • Ocena wyników • Wynagrodzenia Dziedziny kontroli • Informacyjne • • • • • Analiza otoczenia Prognozowanie sprzedaży i marketingu Sporządzanie prognoz ekonomicznych Public Relations Układanie harmonogramów produkcji • Finansowe – kontrolowanie zasobów finansowych wiąże się z kontrolowaniem wszystkich pozostałych zasobów w organizacji • • • • Zarządzanie zadłużeniem organizacji Gospodarowanie zasobami gotówki, aby można było spłacać zobowiązania Terminowe ściąganie należności Terminowe płacenie rachunków Szczeble kontroli • Kontrola operacji – koncentruje się na procesach wykorzystywanych przez organizację do przekształcania zasobów w produkty lub usługi (np. kontrola jakości) • Kontrola finansowa – np. śledzenie należności w celu upewnienia się, że klienci terminowo regulują rachunki • Kontrola strukturalna – ocena stopnia, w jakim elementy struktury organizacji służą zamierzonym celom np. śledzenie proporcji pracowników administracji • Kontrola strategiczna – koncentruje się na skuteczności planów w długim okresie czasowym całego przedsiębiorstwa i jego poszczególnych jednostek Etapy procesu kontrolowania Ustalenie norm Zmierzenie wyników Porównanie wyników z normami Działanie korygujące Etapy procesu kontrolowania • Norma kontroli – kryterium będące podstawą pomiaru i oceny wyników (np. Taco Bell) • powinny być formułowane w mierzalnych kategoriach • Powinny być zgodne z celami organizacji • Określenie wskaźników wyników działania • Mierzenie wyników działania • Czynność stała i powtarzalna • Ustalenie wiarygodnych mierników wyników • Np. Dzienna, tygodniowa lub miesięczna wartość sprzedaży Etapy procesu kontrolowania • Porównywanie wyników z normami • Wynik może być równy, wyższy lub niższy od ustalonej normy • Jeśli wynik jest niższy, jak wielkie odchylenie od normy można tolerować zanim podejmie się działania korygujące? • Ustalenie potrzeby działania korygującego • Opierają się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera • Rozwiązania: utrzymanie status quo, skorygowanie odchyleń od normy, zmiana normy • Zmiana normy – wskaźnik wewnątrzorganizacyjny – wielu pracowników przekracza ją lub żaden nie jest w stanie jej wykonać • Zmiana normy – wskaźnik zewnętrzny – zmiana sytuacji gospodarczej Kontrola operacji • Kontrola wstępna – obserwowanie jakości lub ilości zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i informacyjnych, zanim staną się one faktycznie częścią systemu • Kontrola bieżąca – koncentruje się na stopniu spełniania norm jakości lub ilości produktów w toku faktycznego procesu transformacji • Kontrola następcza – koncentruje się na produktach organizacji po zakończeniu procesu przetwarzania nakładów w efekty Kontrola finansowa • Kontrola zasobów finansowych w miarę jak dopływają do organizacji • Przychody, inwestycje akcjonariuszy • Są w niej utrzymywane • Kapitał obrotowy, zyski nierozdzielone • A następnie z niej wypływają • Koszty • Kontrolowanie zasobów finansowych dotyczy tak firm nastawionych na zysk jak i non-profit • Kontrola budżetu czyli planu wyrażonego w liczbach – cele: • Koordynowanie zasobów i projektów • Dostarczanie wytycznych i oczekiwań organizacji • Ułatwiają ocenę wyników działania Typy budżetów Budżet finansowy Źródła i wykorzystanie środków pieniężnych Budżet przepływów pieniężnych czyli budżet gotówkowy Wszelkie źródła dochodów pieniężnych i wydatków w okresach miesięcznych tygodniowych i dziennych Budżet wydatków kapitałowych Koszty głównych aktywów np. nowy zakład, maszyny lub grunt Bilans Prognoza aktywów i zobowiązań organizacji, kiedy wykonane są już wszystkie budżety Źródło: Griffin, R.W. (2005) Podstawy Zarządzania Organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN Typy budżetów Budżet operacyjny Planowanie operacyjne w wyrażeniu finansowych Budżet sprzedaży lub przychody Oczekiwany dochód z normalnych operacji Budżet kosztów Spodziewane koszty Budżet zysków Spodziewane różnice między przychodami a kosztami Budżet niepieniężny Planowanie operacje w kategoriach niefinansowych Budżet pracowników Godziny pracy bezpośredniej Budżet powierzchni Powierzchnia przeznaczona na działalność Budżet produkcji Liczba jednostek, które zostaną wytworzone w danym okresie rozliczeniowym Źródło: Griffin, R.W. (2005) Podstawy Zarządzania Organizacjami, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN Kontrola strukturalna • Kontrola biurokratyczna – formalne i mechanistyczne układy strukturalne • Wymuszanie podporządkowania pracowników • Sztywna hierarchia, wysmukła struktura • Wyniki działania muszą spełniać minimalne wymagania • Ograniczone uczestnictwo pracowników w wynagradzaniu • Kontrola z udziałem pracowników • Duża swoboda pracowników, ale ścisłą współpraca w grupie • Nagradza się ogólny wysiłek zespołu • Organizacje mało zhierarchizowane Kontrola Strategiczna • Struktura – czy struktura organizacji sprzyja osiąganiu celów? • Przywództwo – czy przywódcy organizacji realizują strategiczne cele? • Technologia – poziom zaawansowania technologicznego organizacji • Zasoby ludzkie – czy nasi pracownicy są adekwatnie przeszkoleni do wykonywania swoich zadań? Jaki jest poziom satysfakcji pracowniczej • Systemy informacji i kontroli operacyjnej – czy komunikacja w organizacji wymaga poprawy? Czy kontrolowanie działań operacyjnych dostarcza niezbędnych informacji do podejmowania dalszych strategicznych decyzji? Kontrola pracowników i ocena ich pracy • Czy uczyłbyś się inaczej danego przedmiotu, gdyby twoim celem było zdobycie jak największej wiedzy, a nie uzyskanie wysokiej oceny? • Jeśli ocena z egzaminu semestralnego to 25% oceny a reszta zależy od Twojej partycypacji w zajęciach – czy Twoje zachowanie podczas zajęć różni się od zachowania na zajęciach, z których prowadzący wystawia ocenę w 100% na podstawie wyników egzaminu? • Ilustracja tego, jaki wpływ na zachowanie ma praktyka oceniania i nagradzania Cele oceny efektywności • Oceny dostarczają informacji dla istotnych decyzji personalnych, np. awansów, przeniesienia i wypowiedzenia • Określają potrzeby szkolenia i doskonalenia pracowników • Wskazują umiejętności i kompetencje pracowników • Wykorzystywane jako kryterium trafności programów wyboru i doskonalenia pracowników • Ocena skuteczności programów szkoleniowych • Ocena słabości pracowników • Dostarczanie informacji zwrotnej samym pracownikom • Są podstawą przydziału nagród Ocena efektywności a motywacja • Pracownicy muszą wiedzieć czego się od nich oczekuje • Jak mierzy się ich efektywność • Pracownicy chcą mieć pewność, że podejmowany wysiłek przyniesie oczekiwany efekt • Chcą mieć pewność, że po osiągnięciu oczekiwanych wyników otrzymają nagrodę • W przeciwnym wypadku będą pracować poniżej swoich możliwości Kryteria oceny efektywności czyli co podlega ocenie? • Wyniki zadań indywidualnych – np. poziom produkcji, liczba usterek, koszty produktów, poziom sprzedaży w regionie, wzrost wartości sprzedaży, liczba nowych zamówień • Zachowania – trudno czasem określić wyniki zadań indywidualnych (np. pracownicy administracyjni: terminowe dostarczanie sprawozdań finansowych, styl kierowania, kreowanie atmosfery w zespole, absencji rocznej • Cechy – najsłabsze kryterium oceny, jednakże wiele firm je stosuje, np. odpowiednia postawa, pewność siebie, niezawodność, uspołecznienie, pracowitość, duże doświadczenie Kto powinien zajmować się ocenianiem • Bezpośredni przełożony – 95% wszystkich ocen, choć niekoniecznie jest on najbardziej rzetelnym oceniającym • Koledzy – plus: kilka niezależnych ocen; minus: tendencyjność wynikająca z przyjaźni lub wrogości • Samoocena – pobudza dyskusję między pracownikiem a przełożonym • Bezpośredni podwładni – oceny będą wiarygodne jeśli będą anonimowe • Ocena 360 stopni – cykl wszystkich codziennych kontaktów pracownika włączając w to klientów i kontrahentów; liczba oceniających może nawet sięgać 25 osób Metody Oceny efektywności • Ocena opisowa – pisemne przedstawienie słabych i mocnych stron pracownika, dotychczasowej efektywności, możliwości i sugestii dotyczących doskonalenia; ten sam przekaz może być oceną pozytywną lub negatywną w zależności od umiejętności stylistycznych autora! • Przypadki krytyczne – oceniający zwraca uwagę na zachowania, które decydują o różnicy pomiędzy skutecznym a nieskutecznym wykonaniem pracy • Punktowe skale ocen – zestawienie czynników efektywności np. ilość i jakość pracy, poziom wiedzy, współpraca, lojalność, systematyczność, uczciwość, inicjatywa które jest oceniane na wybranej skali; pozwalają na szybkie, niekosztowne, ilościowe porównanie • Oceny porównawcze – odniesienie efektywności pracownika do jednej lub kilku osób Zafałszowania w ocenie pracownika • Pojedyncze kryterium – niepełna ocena; pracownik może lekceważyć zadania, które nie są zazwyczaj oceniane • Błąd pobłażliwości i surowości – skłanianie się ku ocenom dodatnim – przecenianie efektywności, oceny negatywne – niedocenianie efektywności • Efekt halo – tendencja do sugerowania się jedną cechą w ocenie pozostałych cech danej osoby • Błąd projekcji – oceniający zwracają szczególną uwagę na cechy, które dostrzegają u samych siebie • Dopasowywanie informacji do kryteriów nie związanych z efektywnością – np. staż pracy Systemy wynagrodzeń – rodzaje wynagrodzeń Wewnętrzne Zewnętrzne - bp Zewnętrzne - p Zewnętrzne - nf Udział w podejmowaniu decyzji Płaca podstawowa ubezpieczenia Lepsze umeblowanie biura Większa odpowiedzialność Płaca za nadgodziny Płaca za czas i niewykorzystany nieprzepracowany urlop Przydział miejsca na parkingu Możliwość osobistego rozwoju Premie za efektywność Imponujące tytuły Większa swoboda i samodzielność w pracy Udział w zyskach Bardziej interesująca praca Prawo do nabywania akcji Różnorodność czynności Usługi i dodatkowe świadczenia Prywatna sekretarka
