Benchmarking jako proces innowacyjny
advertisement
Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Zarządzanie funkcjonalne i procesowe przedsiębiorstwem Opracowanie : Jan Brzóska MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA Przedsiębiorstwo jest jednostką (podmiotem) prowadzącą, motywowaną chęcią uzyskania dochodu, działalność gospodarczą, mającą na celu zaspokojenie potrzeb klientów przez wytwarzanie produktów i/lub świadczenie usług, przy czym działalność ta prowadzona jest samodzielnie na ryzyko właściciela(i). Przedsiębiorstwo jest złożonym systemem ekonomicznospołecznym i w związku z tym są różne modele jego opisu. 2 MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA Podstawowy model ekonomiczny – przedsiębiorstwo jest urządzeniem przetwarzającym nakłady w wyniki i wytwarzającym dochód (zysk). Pojęciami podstawowymi dla wyróżnienia zmiennych będą: czynniki produkcji, kapitał, przychód, koszt w sensie ekonomicznym (opportunity cost), zysk, efektywność i jej miary. Model finansowy – przedsiębiorstwo jako system zasobów (aktywów) mających zawsze określoną wartość finansową, przekształcanych w strumienie finansowe. Aktywa te tworzą kapitał, przy czym może to być zarówno kapitał własny jak i obcy. Kapitał przedsiębiorstwa traktowany jest jako wartość (a nie jako komplet materialnych czynników produkcji). Model produkcyjny (technologiczny) – przedsiębiorstwo jako układ techniczny, który przetwarza energię i materię nakładu w dany produkt o założonych parametrach użytkowych, kładzie on nacisk na fakt, że przedsiębiorstwo nie produkuje wartości dodanej - najpierw musi, żeby sprzedać na rynku, wyprodukować jakieś dobra czy usługi. Podstawowymi pojęciami dla określenia zmiennych są: surowce, półfabrykaty, normy techniczne i produkcyjne, wydajność, materiałochłonność, pracochłonność, energochłonność, techniczne zdolności produkcji, normy techniczne, produkcja taśmowa, potokowa, wąskie gardła, logistyka itp. Model organizacyjny – przedsiębiorstwo jako szczególny przypadek organizacji. Jest on użyteczny wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z dużym przedsiębiorstwem, które wymaga organizacji złożonej; niezależnie od decyzji stricte ekonomicznych menedżerowie zarządzający taką strukturą muszą podejmować także liczne decyzje organizacyjne. Model prawny – przedsiębiorstwem jako szczególnym podmiotem praw i obowiązków, którego forma i ustrój jest zawsze określona w danym systemie prawnym; nie istnieje bowiem „przedsiębiorstwo w ogóle”, ale zawsze w danej gospodarce jest konkretną konstrukcją prawną, 3 zgodną z istniejącym ustawodawstwem. MODELE PRZEDSIĘBIORSTWA Model socjopsychologiczny (behawioralny) – przedsiębiorstwo jest tu analizowane jako system społeczny. Głównym aktywem są ludzie - kierownicy i członkowie załogi, bez ich działania zarówno majątek rzeczowy i produkcja, jak i aktywa finansowe są martwe. Problemem centralnym jest, jak skłonić, by pracownicy postępowali zgodnie z celami kierownictwa. Zmiennymi głównymi są: władza i przywództwo (leadership), autorytet, motywacja, bodźce, system kar i nagród, lojalność, styl zarządzania, partycypacja w podejmowaniu decyzji itp. Model etyczny (etyczno-kulturowy) – analizuje zachowania ludzi w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza zarządzających i właścicieli ze względu na panujące w danym społeczeństwie normy moralne i wzorce akceptowanych zachowań. Pojęciami podstawowymi są: misja firmy, wzorce kariery, staranność dobrego kupca, zwyczaje handlowe itp. Model strategiczny przedsiębiorstwa jest połączeniem koncepcji przewagi konkurencyjnej ze zbiorem działań i zasobów niezbędnych do jej realizacji, umożliwiającej organizacji (przedsiębiorstwu) uzyskanie długoterminowej i operacyjnej rentowności. 4 ZARZĄDZANIE Rozwój przedsiębiorstwa oznacza skoordynowane zmiany systemów przedsiębiorstwa, dostosowujące je do ciągle zmieniającego się otoczenia. Dostosowania są skuteczne, jeżeli zapewniają przedsiębiorstwu osiągnięcie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, Warunkiem koniecznym przetrwania przedsiębiorstwa w długim okresie są skuteczne procesy dostosowujące przedsiębiorstwo do zmieniających się warunków działania tworzących otoczenie. Należy stwierdzić, że przedsiębiorstwo nie dostosowuje się biernie do otoczenia, lecz także kształtuje je zgodnie z własnymi interesami Jednym z podstawowych problemów strategicznych przedsiębiorstwa jest określenie, które działania i zasoby przedsiębiorstwa zmierzają do zmiany firmy, a które do zmiany otoczenia. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw występuje coraz większy ich wpływ na własne otoczenie. 5 FUNKCJE ZARZĄDZANIA Funkcje zarządzania w szerokim znaczeniu, które H. Fayol określił jako wszystkie czynności związane z życiem przedsiębiorstwa obejmują czynności: techniczne (produkcja, fabrykacja, przeróbka), handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana), finansowe (poszukiwanie kapitałów, obroty nimi), ubezpieczeniowe (ochrona majątku, osób), rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilans, ustalanie cen, statystyka, itd.), administracyjne. Czynności administracyjne H. Fayol nazwał funkcjami administracyjnymi (współcześnie czynności te określa się właśnie mianem funkcji zarządzania) i wśród nich wyróżnił: przewidywanie – badanie przyszłości i ustalenie stosownie do niej programu (planu działania), organizowanie – zmierzające do utworzenia struktury materialnej i społecznej przedsiębiorstwa, rozkazywanie – powodowanie funkcjonowania personelu, koordynowanie – łączenie, jednocześnie i harmonizowanie czynności i wysiłków, kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami i wydawanymi rozkazami. 6 KLASYFIKACJA FUNKCJI ZARZĄDZANIA L.H. Haber (1993) 1. Planowanie (planning) – ustalanie H. Steinmann G. Schreyögg (1992) L.R. Bittel (1994) A.F. Stoner, Ch. Wankel (1992) 1. Planowanie 1. Planowanie 1. Planowanie 2. Organizowanie 2. Organizowanie 2. Organizowanie 3. Zabezpieczanie kadr (staffing) 3. Zatrudnienie 3. Przewodzenie 4. Kierowanie (directing) 4. Kierowanie 4. Kontrolowanie 5. Kontrolowanie (controlling) 5. Kontrolowanie celów i kierunków działania, tym: misji, strategii, polityki, procedury, programu i budżetu 2. Organizowanie (organizing) – tworzenie formalnej struktury organizacyjnej, hierarchii, podziału zadań, kanałów komunikacji, systemów motywacyjnych 3. Zatrudnienie (staffing) – dobór pracowników, poradnictwo, selekcja, szkolenie, ocena, awanse 4. Kierowanie (leading) – bezpośrednie oddziaływanie na personel w kierunku wykonywania zadania wynikającego z założonych celów 5. Motywowanie (motivation) – formy zachęcania pracowników do jak najlepszego wykonywania zadania 6. Kontrolowanie (controlling) – sprawdzanie wykonania pracy zleconej pracownikom, tak od strony jakościowej jak i ilościowej, porównywanie założonego celu z efektem pracy, oraz wyciąganie wniosków na przyszłość 7 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Planowanie Planowanie w organizacji jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągnięcia. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepsze procedury ich realizacji. Ponadto plany są wytycznymi, dzięki którym: organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów, członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami, sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby można było podjąć działania korygujące, jeżeli postępy są niedostateczne. Planowanie przebiega w czterech podstawowych etapach. Występują one we wszystkich działaniach planistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji. Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów. Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji. Etap 3: Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. Etap 4: Opracowanie. 8 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Planowanie Ustanowić cele C Określić obecną sytuację Ustalić: co sprzyja a co przeszkadza w realizacji celów E Opracować zbiór działań L E Rys. 1. Podstawowe etapy planowania. 9 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE Organizowanie Funkcja organizowania polega na takim określaniu i koordynowaniu działalności wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i wszystkich pracujących w nim osób, aby przedsiębiorstwo realizowało swoje cele i zadania w sposób najbardziej efektywny. Budowanie struktury organizacyjnej, a także modyfikowanie istniejących struktur opiera się na podstawowych czterech elementach: 1. Podział pracy. Polega na podziale całej pracy na zadania, które mogą być logicznie i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy. 2. Tworzenie komórek organizacyjnych. Zadania łączone są w sposób logiczny i sprawny, przydzielane są poszczególnym grupom pracowników. 3. Hierarchia organizacyjna. Określa, kto podlega komu w organizacji, kształtuje odpowiednie zależności pomiędzy poszczególnymi osobami i komórkami. 4. Koordynowanie. Wprowadza mechanizmy integrowania działalności poszczególnych komórek organizacyjnych w zwartą całość i sprawdza się skuteczność tej integracji. 10 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE – Motywowanie Motywowanie określa, w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich doprowadzając do tego, by wykonali potrzebne zadania. Funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów. Do technik motywacyjnych pozwalających kierownikowi kompleksowo wywierać pożądany wpływ na podwładnych zaliczyć możemy m.in.: zarządzanie przez nagradzanie i karanie, zarządzanie przez partycypację, zarządzanie przez komunikację, zarządzanie przez konflikt, zarządzanie przez wyjątki, zarządzanie przez cele, zarządzanie przez delegowanie uprawnień. 11 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ FUNKCJE - Kontrolowanie Kontrolowanie jest funkcją zamykającą procesy zarządzania. To mechanizm sterujący i łączący pozostałe funkcje zarządzania. Kontrolowanie kończy cykl zarządzania poprzez stwierdzenie, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte. Jeżeli tak, wówczas należy założyć, iż wszystko jest pod kontrolą i kierownictwo nie musi interweniować. W przypadku odpowiedzi negatywnej będą musiały być podjęte działania korygujące. 12 ZARZĄDZANIE PRZEZ FUNKCJE - Kontrolowanie Często stosowanym podziałem kontrolowania jest podział tej funkcji na kontrolę strategiczną i kontrolę operacyjną. Funkcja kontrolowania strategicznego w nowoczesnym realizowana jest poprzez takie techniki zarządzania jak: zarządzaniu często controlling, zarządzanie przez cele (ZPC), strategiczna karta wyników (BSC), zarządzanie jakością (TQM, ISO,SIX SIGMA). Funkcja kontroli operacyjnej sprowadza się do samokontroli oraz powiązania jej z zarządzaniem przez cele (ZPC). 13 PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA - Rodzaje • Plan strategiczny Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. • Plan taktyczny Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. • Plan operacyjny Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. 14 PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA - Rodzaje • Plan długookresowy Plan obejmujący okres wieloletni. Najczęściej plany te obejmują okres pięcioletni lub dłuższy. • Plan średniookresowy Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat. • Plan krótkookresowy Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy . • Plan działania Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu. • Plan reakcji Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności. 15 PLANOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA – Planowanie operacyjne Rys. 4. Podział planowania operacyjnego w przedsiębiorstwie 16 MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Tab. 1. Menedżer i pracownik w teorii X,Y. Zachowanie pracownika o orientacji X Zachowanie pracownika o orientacji Y Postępowanie menedżera o orientacji X Przekazywanie polecenia, którego szczegóły zostały opracowane przez menedżera. Pracownik dokładnie je wykonuje nie mając możliwości wykazania się własną pomysłowością. Ścisła kontrola ogranicza swobodę działalności podwładnego. Prowadzenie ścisłej kontroli wykonywanych prac będzie powodem frustracji – niezadowolenia podwładnego, ponieważ uniemożliwia mu rozwój własnej przedsiębiorczości i inicjatywy. Postępowanie menedżera o orientacji Y Stworzenie pracownikowi możliwości samodzielności i inicjatywy nie zostaje przez niego wykorzystany, ponieważ autokratyczny styl kierowania pozbawił go zdolności do korzystania z nowych uprawnień. Zakreślenie obszaru swobody działania podwładnego umożliwia wyzwolenie jego inicjatywy i samodzielności, ponieważ stwarza to warunki odpowiadające jego potrzebom, w których zaspokojeniu może wykazać wszystkie swoje zdolności. 17 MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Istnieją trzy podejścia do motywacji. 1. Związane z satysfakcją – usiłuje wyjaśnić, co budzi i ożywia lub inicjuje zachowanie człowieka. Próbuje odpowiedzieć na pytania: jakie czynniki motywują ludzi i jakie potrzeby ludzie pragną zrealizować w miejscu pracy? Odpowiedzi sugerują, że motywacja pojawia się z chęci realizacji różnych wewnętrznych. 2. Podejście sekwencyjne podkreśla sposób i przyczynę rozpoczęcia, zmiany lub zatrzymania działań prowadzących do osiągnięcia osobistych celów człowieka, np. wyższej płacy. W tym podejściu wyodrębnia się przykładowo teorie oczekiwań i model słuszności. Pracownik określa tu kolejno relacje między wysiłkiem i nagrodą, którą może z tego tytułu uzyskać. 3. Podejście behawioralne wskazuje, jak wyniki przeszłych działań wpływają na przyszłe postępowanie. Opiera się ono na przekonaniu, że zachowanie, które spowodowało wzrost płac, awans czy pochwałę, prawdopodobnie będzie powtórzone. Zakłada się również, że zachowanie, które doprowadziło do obniżenia płacy lub upomnienie, przeniesienie na niższe stanowisko, prawdopodobnie będzie rzadziej powtarzane. Według tego podejścia, zachowania pracownika są funkcją ich konsekwencji w formie nagród lub kar. 18 MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Tab. 2. Kluczowe umiejętności kierowania Umiejętności Czas Odwaga podejmowania ryzyka Wiarygodność Zaufanie Dobór i wspieranie pracowników Bez inwestowania czasu nie będzie dobrych rezultatów Również przy starannej selekcji istnieje jakieś ryzyko Nie składajcie przy zatrudnieniu żadnych obietnic, które nie mogą być spełnione Obdarzajcie nowego pracownika zaufaniem; on postara się mu sprostać Uzgadnianie celów i rozdział zadań Uzgadnianie celów jest czasochłonne, ale czas zwraca się z nawiązką w fazie realizacji Uzgadnianie celów i omawianie zadań minimalizuje ryzyko Nigdy jednostronnie nie zmieniajcie uzgodnionych celów i przydziałów zadań Bez wzajemnego zaufania nie da się uzgodnić celów Otwarta komunikacja Otwarta komunikacja kosztuje więcej czasu niż komunikacja jednokierunkowa Otwarta komunikacja zwiększa ryzyko, że menedżer nie przeforsuje swego poglądu Baczcie, by wasze działania odpowiadały waszym słowom Bez zaufania nie ma otartej komunikacji, która z kolei poprawia zaufanie Sprzyjanie odpowiedzialn ości pracowników Przez to zyskujemy na czasie. Nigdy nie rób niczego, co może zrobić pracownik Kto pozostawia pracowników z ich własną odpowiedzialnością również w trudnych sytuacjach, ten podejmuje ryzyko. Jednak menedżer unikający wszelkiego ryzyka musi przegrać Nie ograniczajcie się do samego głoszenia odpowiedzialności indywidualnej, lecz również odpowiednio postępujcie Jeśli obawiacie się działania pracowników na własną odpowiedzialność to po co ich zatrudniacie? 19 MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Tab. 3. Style kierowania kierowania Styl Charakterystyka Autokratyczny Autokratyczny życzliwy Konsultacyjny Partycypacyjny Dbałość o personel Żadna Postawa paternistyczna Dbałość średnia Wysoki poziom dbałości Stosunki: przełożony/ podwładny Zupełny brak zaufania Z dystansem Bardzo dobre Serdeczne, pełne zaufanie Partycypacja Decyzje podejmuje kierownik Kierownik akceptuje: sugestie, opinie Decyzje konsultowane Wymiana idei, partycypacja w decyzjach System motywacyjny Strach, sankcje, okazyjne nagrody System premiowania, trochę obawy przed sankcjami Nagradzanie, sankcje okazjonalne Nagradzanie na podstawie partycypacji Atmosfera solidarności Nie istnieje słaba Dość silna Bardzo silna 20 KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Kontrolowanie to proces zapewniający zgodność rzeczywistych działań z planowanymi. Kontrolowanie ułatwia kierownikom sprawdzenie skuteczności funkcji planowania, organizowania i motywowania. Zasadniczą częścią procesu kontrolowania jest podejmowanie działań korygujących. Proces kontrolowania dziali się na cztery etapy. Etap I: Ustalanie norm i metod pomiaru efektywności. Etap II: Dokonanie pomiaru efektywności. Etap III: Ustalanie odchyleń tj. różnicy pomiędzy wielkościami rzeczywistymi, a wzorcami. Etap IV: Podjęcie działań kontrolnych. 21 KONTROLOWANIE JAKO FUNKCJA ZARZĄDZANIA Pojęcie „controllingu” jest czasami błędnie utożsamianie z pojęciem „kontrola”. Takie rozumienie jest zbyt wąskie, ponieważ „controlling” oznacza w istocie kompleksowy system kierowania przedsiębiorstwem. Stanowi on ponadfunkcyjny instrument zarządzania, a jego zakres obejmuje między innymi: ustalanie celów przedsiębiorstwa (planowanie), porównywanie stanu faktycznego z zamierzeniami (monitoring), analizę odchyleń, przeprowadzanie działań korygujących. 22 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Zarządzanie przez procesy Zmiany w otoczeniu i wynikające z nich nowe założenia przyczyniły się do powstania nowych koncepcji zarządzania, odpowiadających obecnym warunkom funkcjonowania. Dlatego w odpowiedzi na zaistniałą sytuację, organizacje nastawiły się i wdrożyły w swoich strukturach, „zarządzanie przez procesy”. Podejście to jest podstawą kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Stało się także podstawą budowania jakości wg międzynarodowej normy ISO, gdzie zaleca się przyjęcie podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania oraz doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością, w celu zwiększenia zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Podejście procesowe ma także duże znaczenia w metodzie – REENGINEERING, polegającej na radykalnej zmianie sposobu działania firmy, odzwierciedlonej w całkowitej reorientacji na procesy. Korzenie podejścia procesowego sięgają wielu metod i technik matematycznych, wykorzystywanych do optymalizacji działań na poziomie operacyjnym, głównie do strukturalizacji i formalizacji zarządzania produkcją. 23 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Procesy mają także związek z innymi podejściami, np. takimi jak: podnoszenie efektywności organizacji – gdzie występuje koncentracja na celach, projektowaniu i zarządzaniu trzema poziomami efektywności, tj.: organizacją, procesem, stanowiskiem pracy; Business Process Innovation – gdzie kładziony jest nacisk na ciągłe i systematyczne udoskonalanie procesów poprzez dokonywanie innowacji w kluczowych procesach; Strategiczna Karta Wyników – jej celem jest przełożenie wizji strategicznej na działania operacyjne. W budowie Strategicznej Karty Wyników jedną z perspektyw są procesy wewnętrzne. 24 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 4. Przykłady definicji koncepcji orientacji na procesy AUTOR DEFINICJA KONCEPCJI ORIENTACJI NA PROCESY Davenport Organizacja, podkreślająca horyzontalne postrzeganie biznesu, które przecina w poprzek organizację z wejściem produktu na początku i wynikiem i klientem na końcu. Deming Organizacja, która postrzega firmę jako zespół procesów, które muszą być zrozumiałe, ustabilizowane i doskonałe DeToro and McCabe Organizacja, postrzegana jako seria funkcjonalnych procesów przecinających w poziomie organizację, zarządzanych upoważnionymi międzyfunkcjonalnymi zespołami pracowników Drucker Organizacja, bazująca na zespołach zadaniowych pracujących nad „Synchronizacją” działań i procesów, które przekraczają stare organizacyjne granice i kończą się na konsumencie Grover Organizacja, zorientowana na procesy, klienta i wyniki w opozycji do hierarchii Hammer Organizacja, która koncentruje się na zespole międzyfunkcjonalnych procesów, które posiadają jedno lub więcej wejść i tworzą wynik będący wartością dla klienta Porter Struktura organizacyjna, której projekt odpowiada „łańcuchowi wartości” strategicznych procesów Rummler & Brache Organizacja, bazująca na zorientowanych ba procesy: strukturze, miarach, wynagrodzeniach i alokacji zasobów 25 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Procesy podstawowe Proces zarządzania Wymagania klienta Satysfakcjonowanie klienta Procesy pomocnicze Rys. 1. Podstawowe typy procesów w biznesie 26 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Istotne we wdrażaniu podejścia procesowego jest rozumienie roli i oczekiwań klienta. Procesy powinny być analizowane, oceniane oraz doskonalone pod kątem wartości, jakie niosą dla klientów. Procesy realizowane w przedsiębiorstwie wyznaczają ramy struktury organizacyjnej i można podzielić je na 3 grupy: procesy zarządcze – ich celem jest skuteczne planowanie, zapewnienie sprawnego funkcjonowania procesów operacyjnych i pomocniczych oraz usprawnianie całego systemu zarządzania (są to np. planowanie strategiczne, zarządzanie kadrami, nadzór nad systemem jakości i jego przeglądy, działania korygujące i zapobiegawcze), procesy operacyjne (podstawowe) – związane z dostarczaniem określonej wartości klientom, tworzące typowy cykl realizacji wyrobu lub usługi (są to np. marketing, pozyskanie klienta, opracowanie projektu wyrobu/usługi, realizacja wyrobu/usługi, nadzór nad wyrobem niezgodnym, serwis), procesy pomocnicze – są najczęściej „niewidoczne” dla klienta, ale bez nich procesy zarządcze i operacyjne nie mogłyby przebiegać w sposób prawidłowy (są to np. zakupy wyrobu/usługi, nadzór nad infrastrukturą, obsługa administracyjna i finansowa, nadzorowanie dokumentów i zapisów, badanie satysfakcji klientów itp.). 27 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Procesy w przedsiębiorstwie dzielą się na: A. Procesy podstawowe: w efekcie ich działania powstaje wytwór (produkt, usługa) związany bezpośrednio z genotypem działania organizacji; procesy te tworzą wartość dodaną, co wyraża się udziałem procesu w łańcuchu wartości, którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny; najczęściej do grupy procesów podstawowych zalicza się procesy bezpośrednio wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa, np.: projektowanie produktu, sprzedaż, wytwarzanie, relacje z klientem, serwis, logistyka; powiązane ze sobą procesy podstawowe tworzą tzw. megaproces, czyli sekwencję zdefiniowanych procesów, tworzących w efekcie przekrojowy opis działań istotnych dla spełniania przez przedsiębiorstwo strategii rynkowych; opis megaprocesu ma charakter ogólny i jest w istocie mapą relacji między procesami podstawowymi; B. Procesy pomocnicze: powstają dla sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów podstawowych; mają pośredni wpływ na tworzenie wartości dodanej, poprzez umożliwienie jej tworzenia przez procesy podstawowe; mają bezpośredni wpływ na tworzenie wartości dla klienta wewnętrznego, którym są realizatorzy procesów podstawowych i innych pomocniczych; najczęściej do grupy procesów pomocniczych zalicza się procesy pośrednio (tj. poprzez efektywność procesów podstawowych) wpływające na sytuację rynkową firmy np.: zarządzanie zasobami ludzkimi, wewnętrzna logistyka, obsługa informatyczna, zarządzanie finansami, badanie rynku, planowanie strategiczne. 28 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Rys. 2. Procesy podstawowe i pomocnicze w organizacji 29 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań, które doprowadzają do przekształcenia wszelkich nakładów w produkt procesu. Na proces składają się trzy podstawowe rodzaje działań: 1. tworzące wartość dodaną (najistotniejsze z punktu widzenia klienta), 2. transportowe (związane z przekazywaniem produktów procesu między działami, pionami lub organizacjami), 3. kontrolne (które są stworzone przede wszystkim do kontroli przepływu wyników procesu). 30 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ OBSŁUGA PRAWNA KONTROLING STRATEGICZNY I OPERACYJNY ZARZĄDZANIE KADRAMI PROCESY ZARZĄDCZE K L I PROCESY PODSTAWOWE Projektowanie i rozwój T R O ANALIZA POTRZEB I WYMAGAŃ KLIENTA REALIZACJA POTRZEB I WYMAGAŃ KLIENTA PRODUKCJA E N P Obsługa dokumentacji produkcyjnej USŁUGI ZEWNĘTRZNE U PROCESY POMOCNICZE Zakupy i magazynowanie D Serwis i naprawy Badania i pomiary K MARKETING DOSTAW T Rys. 3. Przykładowa mapa procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym 31 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Przyjęcie przez przedsiębiorstwa podejścia procesowego jako wyznacznika w budowie organizacji zmusza je do koncentracji przede wszystkim na procesach, które potrafi realizować najlepiej. Idea procesu i zarządzania procesowego daje przedsiębiorstwu nowe możliwości kreowania przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo może poszukiwać źródeł takiej przewagi, chociażby przez lepszą jakościowo i ilościowo realizację poszczególnych procesów składających się na jego łańcuch wartości. Tak wyodrębnione źródło przewagi może stanowić podstawę budowania skutecznej strategii konkurencyjnej. Identyfikacja procesów i późniejsza konfiguracja ich przebiegu, sytuuje uczestników organizacji w nowej jakościowo perspektywie względem siebie. Perspektywa ta, wyznaczana jest istotą procesu, jako obiektu, wokół którego budujemy strukturę organizacji dla realizacji działania zbiorowego jej uczestników. 32 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Mechanizmy kontroli Nakłady Materiały Informacje Wiedza PROCES Inne mechanizmy Polityka firmy Mechanizmy prawne itd. Wyniki ekon. Kompetencje Produkt Informacje Wiedza Ludzie Systemy Urządzenia itd. Rys. 4. Wykres powiązań procesu 33 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY PREZES Marketing Produkcja Zamówienia złożone przez klienta Finanse i administracja Realizacja zamówienia Rys. 5. Przebieg procesu przez organizację 34 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Dla urzeczywistnienia procesowego charakteru organizacji, należy zachować zasadę identyfikacji procesów, stosując jako punkt odniesienia efekt kreowany przez proces i rodzaj odbiorcy. Identyfikacja najważniejszych klientów jest punktem wyjścia do opisania procesów, miar ich oceny i wartości, którą tworzą a następnie określenia działań (operacji), jako części składowych procesu. Z kolei identyfikacja ta jest podstawą do poszukiwania rozwiązań strukturalnych, wspierających procesowy charakter przedsiębiorstwa. Skuteczna realizacja etapu identyfikacji procesów wymaga odpowiedzi na następujące pytania: jakie są główne procesy w organizacji? w jaki sposób procesy te połączone są z procesami naszych klientów i dostawców? które z procesów występujących w organizacji to procesy tworzące wartość dodaną? 35 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Procesy pomocnicze INFRASTRUKTURA FIRMY (kontroling, administracja, finanse, zarządzanie, informatyka itd.) ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZYSK (Wartość dodana) ROZWIJANIE TECHNOLOGII ZAOPATRZENIE LOGISTYKA NA WEJŚCIU DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA LOGISTYKA NA WYJŚCIU MARKETING I SPRZEDAŻ USŁUGI Procesy podstawowe Rys. 6. Łańcuch wartości dodanej 36 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Identyfikacja procesów w organizacji może przebiegać następująco: 1. Tworzenie modelu klientów. Cel: pełne zrozumienie potrzeb odbiorcy, określenie relacji organizacja-klient. Pozwala znaleźć działania w procesie, które kreują największą wartość dla klienta zewnętrznego. 2. Miary oceny oraz analiza cyklu wykonania. Cel: zdefiniowanie oczekiwań klienta i ocena dotychczasowego sposobu wykonania pracy. 3. Tworzenie modelu procesu. Graficzne przedstawienie procesu, podprocesów oraz następujących po sobie działań. Definiuje się każdy z procesów ich cele i krytyczne czynniki sukcesu. Określa się wejścia do procesu oraz jego wyjścia, co pozwala na zdefiniowanie zasobów dostarczanych procesowi jak i tworzonych produktów. 4. Programy integracji oraz współpracy z dostawcami. Cel: poszerzenie modelu procesu o relacje organizacji z dostawcami i innymi partnerami w biznesie. 5. Analiza przebiegu pracy. Uzupełnia modelowanie procesu, Cel: określanie działań niezbędnych do realizacji procesu oraz tych, które dodają wartość. 6. Tworzenie mapy organizacji. Definiowane są komórki lub też inne elementy organizacji zaangażowane w realizację procesu a także określany jest rodzaj tego zaangażowani = granice procesów i całej organizacji. 7. Wykorzystanie metodologii analizy ABC (Activity Based Costing). Obliczenie kosztów poszczególnych działań (operacji) w procesie. Metoda ta pozwala na określenie ile kosztuje każdy wyodrębniony procesowo rodzaj działań. 8. Analiza wartości dodanej tworzonej przez proces. Uszeregowanie procesów na podstawie potencjalnego ich wpływu na realizację celów organizacji. Ocena wpływu każdego z działań na zewnętrzne miary efektywności procesu, w celu znalezienia działań tworzących dodatkową wartość, i tych, które tego efektu nie tworzą oraz takich, które służą pośrednio do jej osiągnięcia. 37 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY 38 Rys. 7. Koncepcja modelu struktury organizacji procesowej MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 5. Porównanie procesów z zadaniami PROCESY ZADANIA Opracowanie comiesięcznych rachunków strat i zysków Podsumowanie sprzedaży, zarejestrowanie zmian w stanie zapasów, wprowadzenie poprawek, wydrukowanie sprawozdań Proces przyjmowania zamówień Odbieranie telefonów, otwieranie poczty, wprowadzanie danych do Komputera, numeracja zamówienia, przekazanie zamówienia do Produkcji Reprodukcja dzieł sztuki użytkowej Wykonanie rysunku, sprawdzenie, wykonanie odbitek, uzyskanie akceptacji klienta Produkcja pigułki Mieszanie, mielenie, tabletkowanie, suszenie, powlekanie Proces zatwierdzania pożyczki Przyjęcie wniosku, prośba o raport kredytowy, analiza wniosku, analiza raportu kredytowego, analiza wniosku z punktu widzenia zgodności z procedurami, rekomendacje dla komitetu kredytowego Produkcja pierścienia Wycinanie, wyginanie, polerowanie, wykonywanie odcisku, testowanie 39 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 6. Myślenie kategoriami funkcji MYŚLENIE FUNKCJAMI Myślenie funkcjami skłania do działań optymalizujących efektywność części kosztem całości Myślenie kategoriami funkcji pochłania znaczną część energii firmy na koordynację podzielonych części: splatające się procesy jak np.: proces przyjmowania zamówień, realizacji zlecenia, sprzedaży są od siebie sztucznie oddzielone granicami komórek. Powstające w ten sposób fragmenty procesów zostają przydzielone do realizacji do bardzo odległych obszarów, w rozumieniu podległości hierarchicznej i sprzężeń informacyjnych pionowy podział pracy sprzyja podziałowi na rozkazodawców i wykonawców tj. oddzieleniu myślenia od wykonania, wykonania od usprawniania. Myślenie kategoriami funkcji ogranicza: możliwości integracji działań w zespołowych formułach organizacyjnych skracaniu dróg przepływu informacji poprzez dostosowanie ich do przebiegów działań a nie przebiegów hierarchicznych przenoszenie uprawnień decyzyjnych do miejsc wykonywania działań rozwój innowacyjności pracowników i poszerzania pól kompetencji przezwyciężanie sprzeczności wynikających z braku koniunkcji między zadaniami, uprawnieniami i odpowiedzialnością. Jeśli kierownicy postrzegają swoje organizacje w sposób pionowy i funkcjonalny, to również zarządzają nimi w ten sam sposób. Często osoby zarządzające kilkoma jednostkami jednocześnie, wykazują silną tendencję do zarządzania każdą z nich z osobna, niezależnie od siebie, z zastosowaniem różnych strategii operacyjnych (szczególnie widoczne na przykładzie szefów pionów funkcjonalnych). 40 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 7. Myślenie kategoriami procesów MYŚLENIE PROCESAMI Myślenie kategoriami procesów polega na postrzeganiu systemu organizacyjnego jako układu, w którym miejsca i role są zmienne i wyznaczane przez działania (operacje), jakie trzeba wykonać, aby powstała wartość odpowiadająca życzeniu klienta. Myślenie procesami ułatwia zrozumienie własnej roli w strategicznym działaniu całej organizacji - sytuuje uczestnika w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w realizacji jednorodnych zadań komórki. Myślenie procesami ułatwia rozumienie i weryfikację sensu własnej pracy ze względu na jej przydatność dla klienta, a nie tylko oceny szefa jako substytutu klienta. Myślenie procesami może stać się bardzo istotnym elementem przewagi konkurencyjnej firmy, gdyż znacznie ułatwia przemiany dostosowawcze przez wspieranie potencjału wiedzy i uczenia się jej uczestników. 41 MODEL ZARZĄDZANIA PRZEZ PROCESY Tab. 8. Przykładowe główne procesy i ich składowe podprocesy ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Przyjęcie zamówienia Rekrutacja Projektowanie sieci fizycznych dostaw Rachunek Kosztów Analiza konkurentów Sprzedaż Ocena wyników pracowników Logistyka wejścia/wyjścia Budżetowanie Badania koncepcji produktu Realizacja zamówienia Szkolenie i podnoszenia umiejętności personelu Pomiar poziomu obsługi i kosztów dostaw Projekcja przychodów Szczegółowe projektowanie wybranej koncepcji produktu Sfinalizowanie zamówienia Doradzanie i pomoc pracownikom Zarządzanie kontraktami Projekcja przepływów pieniężnych Zatwierdzenie finalnej koncepcji produktu Dostawa Działania dyscyplinarne Zarządzanie kontraktami z partnerami Planowanie obciążeń podatkowych Rynkowe badania ostatecznego produktu Obsługa posprzedażowa Selekcja i promocja pracowników Zarządzanie zasobami produkcji Sprawozdawczość finansowa Projektowanie procesu produkcji Zarządzanie kontraktami z klientami ROZWÓJ NOWEGO PRODUKTU OBSŁUGA KLIENTA Badania rynku ZARZĄDZANIE FINANSAMI 42
