procesy decyzyjne
advertisement
Sytuacja problemowa -trudność, niepewność, niejasność, niedostatek info, konflikt potrzeb i dążeń, konieczność dokonywania selekcji, wyboru itd. Problem - uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań TRZY OBSZARY (poziomy) problemów występujących w zarządzaniu organizacjami: właścicielskie, menedżerskie oraz wykonawcze. Problemy właścicielskie wizja, misja, kierunki rozwoju organizacji, odpowiedni zarząd, podziału zysku, inwestycje,menedzerowie pomagają. Problemy wykonawcze - procesy realizacyjne np. analiza rynku, remont maszyny. Łatwiejsze do rozwiązania niz problemy menedżerów, ponieważ są instrukcje, procedury, regulaminy , mają specjalistyczne kwalifikacje. Problemy menedżerskie- zarządzanie funkcjami wykonawczymi w przedsiębiorstwie a nie bieżącym wykonywaniem tych funkcji. Problemy regulacyjne, związane z określaniem celów, planów, kryteriów decyzyjnych, wzorców, sposobów i zasad działania oraz standardów i procedur, według których winni postępować wykonawcy, problemy nietypowe Problemy menedżerskie mają charakter praktyczny, badawczy i sprawczy Złożoność problemów -problemy, na które napotyka decydent nie dają się przyporządkować i ograniczyć do żadnej z kategorii wyodrębnianych w klasycznym podziale nauk. Wiedza menedżerska to opis konkretnych rozwiązań wymyślonych przez ludzi i potwierdzonych przez praktykę. Jej skuteczność zależy od uwarunkowań sytuacyjnych. Menedżer musi być przeświadczony o słuszności tego, co robi – szybkie, zdecydowane działania, myślenie celowościowe Celowość działań menedżera jest ważniejsza od przyczynowości. RELACJA: zamierzony cel-odpowiednie do jego osiągnięcia działanie , a nie przyczyna-skutek. Ekwifinalność - różne sposoby działania (i środki) będą prowadzić do tego samego celu. Zadaniem menedżera jest dobór odpowiednich działań i środków. Nie istnieje najlepszy sposób organizowania w celu realizacji zadania, podobne efekty mogą być osiągane w różny sposób. ZADANIA i PROBLEMY MENEDZERA :Analiza tylko tych czynników, których dynamika zmian jest bardzo duża oraz czynników, które pojawiają się jako nowe i nieznane. Musi analizować przede wszystkim te związki i stany, które są wyraźnie powiązane z realizacją założonych celów. Wartościowanie rozwiązań wg kategorii ekonomicznych (zysk, koszt, udział w rynku, zwrot z inwestycji) Uwzględnianie sprzecznych interesów właścicieli i pracowników, konieczność współpracy ze strony wszystkich uczestników organizacji. Problem niepowtarzalny lub rzadko powtarzalny - rutyna Większość rozwiązań problemów menedżerskich ma charakter nieodwracalny lub trudno odwracalny (można wymienić nieuczciwego sprzedawcę, ale odzyskanie zaufania klientów, którzy ponieśli straty w wyniku jego działań jest bardzo trudne) charakter problemów –ciągły (nowe problemy) i współzależny (związki miedzy problemami) DECYZJA MENEDZERSKA jest to świadomy, nielosowy wybór jednego z wielu (co najmniej dwóch) możliwych sposobów działania. decyzje menedżerskie obejmują trzy aspekty: a) poznawczy – polegający na określeniu możliwych rozwiązań, b) aksjologiczny – obejmujący wartościowanie dostępnych rozwiązań i wybór najlepszego, c) wolicjonalny – dotyczący postanowienia realizacyjnego. Subiektywne uwarunkowania decyzji menedżerskich Wyobrażenia sytuacji decyzyjnych powstają jako efekt bodźców napływających z zewnątrz, ale także względnie trwałych cech osobowości decydenta. Nadaje to decyzjom wyraźne piętno subiektywizmu. Do subiektywnych uwarunkowań decyzji menedżerskich zaliczamy następujące: 1. Umiejscowienie kontroli. zewnętrzne poczucie kontroli (wpływ na człowieka ma świat zewnętrzny) wewnętrzne umiejscowienie kontroli (człowiek uważa, że to on wszystko kontroluje) 2. Potrzeba osiągnięć Ludzie mocno odczuwający potrzebę osiągnięć - lubia konkurować, zmotywowani, wyzwania,odpowiedzialne,trudne zadania,indywidualiści Ludzie o słabym nasileniu potrzeby osiągnięć - brak ryzyka,sytuacje znane, proste,uporzadkowane 3. Autorytaryzm - Ludzi o osobowości autorytarnej cechuje szczególne połączenie agresywnej dominacji wobec słabszych i uległości wobec silniejszych -dominacja i zależność. Mają problemy związane z przystosowaniem do sytuacji, odczuciami innych, lubią jasne zasad i odpowiednie przepisy (np. organizacje o charakterze urzędniczym). 4. Makiawelizm -manipulacja, spryt i podstęp i odnosi się do systemu przekonań, według którego ludzi są źli, leniwi, kłamliwi, niemoralni. Uczciwość nie popłaca. Należy innych sprytnie sobie podporządkować, schlebiając im i ukrywając swoje zamiary. brak uczuć w kontaktach interpersonalnych, przedmiotowe traktowanie ludzi, lekceważenie norm moralnych, akceptowanie kłamstwa, krętactwa i oszustwa. Działają według zasady „dziel i panuj”. Jako decydenci osoby z wysokim poczuciem makiawelizmu unikają sytuacji dobrze ustrukturyzowanych, sztywnych, jednoznacznych, nie dopuszczających dowolnych interpretacji. 5. Skłonność do ryzyka - Ryzykiem nazywamy podejmowanie działań, których wynik jest niepewny strata/zysk Problemy słabo określone, o dużym stopniu niepewności – szybka decyzja, mała ilość informacji. Osoby o małej tolerancji ryzyka – zbieranie info, analiza, zabezpieczanie się, podkładki, wybierają większe prawdopodobieństwo sukcesu nawet jeżeli zysk jest mniejszy, długi czas, utracone szanse 6. Typ motywacji decydenta - Motywacja Ludzie motywowani celowościowo - pożądane cele, zorientowanie na przyszłość Ludzie motywowani przyczynowo – analiza przeszłości - pojawia się problem ,zagrożenie, presja społeczna, wcześniejsze doświadczenia, wyznawane wartości, obrona własnych interesów , długi proces decyzyjny 7. Odporność na stres Reakcje na stres, 3 fazy: mobilizacja, rozstrojenie i destrukcja. W fazie rozstrojenia następuje pogorszenie myślenia i jakości podejmowanych decyzji, natomiast w fazie destrukcji człowiek nie jest w stanie myśleć logicznie. Dwa podstawowe podejścia do nauki podejmowania decyzji menedżerskich normatywne /preskrypcyjne/ polegające na zalecaniu uniwersalnych recept, jakimi ludzie winni się kierować w swoim działaniu opisowe /deskrypcyjne/ polegające na prezentowaniu, jak w rzeczywistości postępują realni ludzie. W nauce podejmowania decyzji ujęcia te nazywają się racjonalistyczno-normatywne oraz behawioralne. Podejścia racjonalistyczno-normatywne zawierają logicznie wywiedzione z apriorycznie /odgórnie/ przyjętych norm racjonalności warunki, reguły i zalecenia, jakich należy przestrzegać, aby decyzje zarządcze podejmować w pełni świadomie i rozumnie. Podejścia behawioralne – realne, rzeczywiste zachowania decydentów, które nie zawsze pokrywają się z zaleceniami modeli racjonalistyczno-normatywnych, (występują często) ,opis zachowań decyzyjnych oraz ich przyczyny, uwarunkowania Racjonalność Kwestie racjonalności w podejmowaniu decyzji są rozpatrywane na trzech poziomach: 1 warunków i założeń, jakie powinny być spełnione, aby decyzje menedżerskie można uznać za racjonalne, 2 zaleceń praktycznych (jak powinien działać racjonalny decydent), 3 procesów decyzyjnych (jak powinny one przebiegać). Zasady działania racjonalnego decydenta • zdobycia pełnej informacji • przetwarzać i zapamiętywać wszystkie informacje • identyfikować wszystkie dostępne rozwiązania i ocenić skutki • uporządkowania matematyczne • wybór najlepszego wariantu • przetwarzać wszystkie informacje zawsze w taki sam sposób • mieć stały system preferencji • uświadamiać sobie istnienie wszelkich możliwych wariantów i dokonywać pełnych obliczeń • RACJONALNY DECYDENT – racje logiczne, informacje, uporządkowany system wartości, przetworzona informacja, poprawna kalkulacja, wybór najlepszych rozwiązań na podstawie obliczeń, informacji, kalkulacji Behawioralne modele podejmowania decyzji (opisywanie i wyjaśnianie realnych procesów decyzyjnych, które w rzeczywistości przebiegają inaczej, niż głoszą normy zawarte w modelach racjonalnych procesów decyzyjnych ) Modele behawioralne dzielą się na dwie grupy: a) modele racjonalności ograniczonej – racjonalna doskonałość b) modele heurystyczne – brak rygorów, algorytmów ad. a) Spełnienie wymogów racjonalności ograniczonej jest niemożliwe przez: 1. Poznawcze ograniczenia racjonalności - zdolność człowieka do analizowania jest ograniczona tylko do kilku spraw naraz. Człowiek nie jest też w stanie przetworzyć wszystkich informacji. 2. Istnienie optimum sytuacyjnego (minimum lokalnego)- wybór najlepszy w kontekście rozwiązywanego problemu i istniejących ograniczeń 3. Motywacyjne ograniczenie racjonalności – człowiek dąży do satysfakcji, a nie do maksymalizacji czy też optymalizacji. „Satysfakcja” oznacza zaakceptowanie przez decydenta zadowalającego go minimum. Przyczyny wypaczeń racjonalności 1 organizacyjne, wynikające z samego charakteru organizacji, którymi menedżerowie zarządzają, istnieją grupy interesów, odmienne zdania, ograniczenia czasowe, kosztowe, silna kultura organizacyjna – konserwatyzm, pozycja menedżera, różne perspektywy 2 psychologiczne, czyli zaburzenia racjonalności wynikające z poznawczych i emocjonalnych zniekształceń, jakim podlega „potoczne” myślenie człowieka. Posiadanie różnych celów – suboptymailizacja, duża ilość inf do przetworzenia – upraszczanie, mieszanie rozwiązań z problemami, przywiązanie do własnych sądów, posiadanie ulubionego wariantu – blokuje poszukiwanie kolejnych, ukierunkowanie na jeden wybór, przynależność do grup, różne spojrzenie, wartościowanie, wcześniejsze doświadczenia, używanie przez ludzi takich zachowań jak: Projekcja przypisywanie innym własnych postaw i wartości, Dychotomiczne widzenie świata, polegające na myśleniu w kategoriach opozycyjnych (dobro-zło, prawda-fałsz, piękno-brzydota),Ignorowanie problemów ukrytych, Iluzja kontroli, Iluzja analogii przeniesienie znanych przypadków na złożone sytuacje, Iluzja korelacji, czyli przyjmowanie, że między zjawiskami lub czynnikami istnieją związki przyczynowo-skutkowe, podczas kiedy w rzeczywistości są one niezależne, myślenie życzeniowe, polegające na przewidywaniu, że zdarzenia potoczą się po naszej myśli, chociaż żadne obiektywne dane na to nie wskazują. Błędy popełniane przy zastosowaniu modeli heurystycznych w podejmowaniu decyzji 1.Błąd łatwości przywołania z pamięci (zdarzenia, które wydarzyły się niedawno, charakterystyczne, zapamiętane) 2. Błąd nadmiernie używanych skojarzeń (przeszacowywaniem prawdopodobieństwa dwóch zdarzeń współzachodzących, opierając się na ilości podobnych skojarzeń , skojarzenia ludzkie oraz stereotypy i przypisywanie cech do różnych zdarzeń, ludzi, procesów) 3. Brak wrażliwości na wielkość próbki. (nie doceniamy wielkości próbki przy ocenie niezawodności informacji opartej na próbce) 4. Błąd pomijania regresu /powrotu/ do średniej – osoby często ignorują fakt, że zdarzenia nadzwyczajne mają tendencję powrotu do normalnego poziomu w następnych przypadkach / 5. Błąd koniunkcji – osoby fałszywie oceniają, że koniunkcja dwóch zdarzeń (jednoczesne zajście dwóch niezależnych zdarzeń) jest bardziej prawdopodobna, niż bardziej ogólny zbiór zdarzeń, w których koniunkcja stanowi jedynie podzbiór. 6. Błąd zakotwiczenia – oparcie się przy szacowaniu wartości na początkowej wartości (wynikającej z przeszłych zdarzeń, przypadkowej informacji lub innej, nieodpowiedniej informacji). Opieranie decyzji o jakiś punkt odniesienia 7. Błąd niewłaściwego wyszacowania zdarzeń łącznych i rozłącznych – osoby często przeszacowują zdarzenia występujące łącznie i niedoszacowują zdarzenia występujące rozłącznie. 8. Błąd nadmiernej pewności siebie – osoby często są nadmiernie pewne nieomylności swoich sądów /ocen/, kiedy odpowiadają na średnio trudne i trudne dla siebie pytania, na które nie znają poprawnej odpowiedzi. 9. Pułapka potwierdzenia – osoby poszukują informacji potwierdzającej to, o czym uważają, że jest prawdziwe i zaniedbują poszukiwania dowodów na brak potwierdzenia /zaprzeczenie/. 10. Ocena po fakcie – osoby po fakcie twierdzą, że prawidłowo przewidywały wystąpienie (lub brak) danego zdarzenia. Jest to typowa wypowiedź: a nie mówiłem już wcześniej…… Wada tej postawy polega na tym, że utrudnia ona zdolność do uczenia się danej osoby w oparciu o doświadczenia z przeszłości i obiektywną ocenę decyzji własnych i innych osób. 11. Przekleństwo wiedzy – przy przewidywaniu wiedzy innych osób, ludzie w sposób nieświadomy pomijają fakt, że mają oni wiedzę, której mogą nie mieć inne osoby (inaczej, nie uwzględniają faktu, że inne osoby mogą nie wiedzieć wielu rzeczy, które są ważne np. przy ocenie sytuacji, bądź przy wykonaniu decyzji podjętych przez kierownika). Selektywność percepcji /postrzegania/ Postawy, interesy, doświadczenia i środowisko, z którego się wywodzimy, selektywnie oddziałują na to, co i jak postrzegamy. świat jest niejednoznaczny, każdy z nas ma swój poziom percepcji, z którego obserwuje i interpretuje ten niejednoznaczny świat. Nie potrafimy być obiektywni Zasada nadinterpretacji Prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia szacujemy na podstawie tego, jak bardzo przypomina ono inne zdarzenie lub zbiór zdarzeń. mamy tendencję do przyjęcia trendu jako właściwego, mimo braku reprezentatywności próbki , wierzymy w większe prawdopodobieństwo jednoczesnego zajścia dwóch zdarzeń niż tylko jednego z nich. Zasada dostępności psychicznej Jesteśmy skłonni najlepiej pamiętać wydarzenia, które najbardziej zapadły w pamięć – te, które miały miejsce ostatnio lub te, które są najbardziej jaskrawe. Wpływa to na naszą zdolność do przypominania sobie zdarzeń w sposób subiektywny i prowadzi do wypaczania sądów i ocen prawdopodobieństwa. Zrozumienie nieodwracalnych kosztów Podejmowane decyzje dotyczą przyszłości, a nie przeszłości. Nie należy więc zwracać uwagi na koszty i straty poniesione w przeszłości. Bieżące decyzje nie mogą zmienić tego, co stało się w przeszłości. Błąd ograniczonych poszukiwań Kiedy stajemy wobec trudnych decyzji, staramy się uprościć ten proces, ograniczając nasze wysiłki poświęcone na poszukiwania. Na złożoność problemu reagujemy sprowadzając go do poziomu, na którym da się go łatwo zrozumieć. Człowiek ma tendencje do budowania uproszczonych modeli, w których uwzględnia podstawowe właściwości problemów, bez uchwycenia wszystkich zawiłości. Upraszcza się przez to ilość kryteriów i wariantów rozwiązań podlegających ocenie. Heurystyczne (bezalgorytmowe) modele podejmowania decyzji 1) Model konfliktowy 2) Model inkrementalny 3) Model faworyta 4) Model kosza na śmieci • Model konfliktowy Sytuacja decyzyjna decydenta jest postrzegana jako silnie konfliktowa – cokolwiek zrobię, zawsze coś utracę. Model ten opiera się na tym, że decydent obawia się zarówno konsekwencji utrzymywania stanu istniejącego, jak i konsekwencji dokonania zmiany, ponieważ, podobnie jak stan istniejący, zmiana może przynieść zarówno efekty pozytywne, jak i negatywne. Dokonywanie wyboru nie opiera się na poszukiwaniu rozwiązania obiektywnego, ale do uzyskania optimum psychologicznego, tzn. rozwiązania kompromisowego, pozwalającego na połączenie korzyści stanu dotychczasowego i stanu zaistniałego po wprowadzeniu zmiany. Start: Ocena sytuacji jako /nowa szansa Pierwsze rozpoznanie (pierwszy etap): Co się stanie, jeśli nic nie zmienię? Trzeba coś zrobić czy nie - > Drugi etap rozpoznawczy: Co jest do stracenia? – nic - > zmiana, ryzyko - > Trzeci etap rozpoznawczy: rozwiazanie lepsze,alternatywne? Nie ma - > wprowadzenie zamierzonej zmiany, Jest - > Czwarty etap rozpoznawczy: jest czas, aby znaleźć i rozpoznać możliwe skutki lepszego rozwiazania? Tak – szukamy, nie – wracamy do poprzedniej zmiany • Model konfliktowy – założenia U podstaw zaprezentowanego modelu leży co najmniej kilka założeń: 1) Nie zawsze decyzje są trafne - brak poszukiwania rozwiązań optymalnych, koncentracja na osiąganiu „przyzwoitej” średniej rozwiązań złych i dobrych; 2) warianty są oceniana wg norm etycznych decydenta, -rozważenie ekonomicznych i społecznych skutkow; wariant jest atrakcyjny ekonomicznie, ale gwałci jego poczucie moralne- odrzuci go 3) Strach przed zmianą i dezycją – możliwość negatywnych skutków, ryzyko 4) odwlekanie decyzji i uzasadnianie ich po fakcie - unikanie dokonywania trudnych wyborów • Model inkrementalny Przy podejmowaniu decyzji często spotykamy się z sytuacją, kiedy występują oczywiste konflikty interesów różnych grup w organizacji. Wówczas dochodzenie do decyzji musi przyjąć formę żmudnych negocjacji, w których podstawową sprawą staje się uzyskanie zgody partnerów na przyjęte rozwiązanie, mniejsze zaś znaczenie ma zoptymalizowanie rozwiązania ze względu na wszelkie inne (w tym w szczególności ekonomiczne) kryteria. Tak dzieje się przy sporach płacowych, dzieleniu środków budżetowych między różne projekty i przedsięwzięcia oraz w wielu innych sytuacjach konfliktowych. Proces decyzyjny przebiega wówczas inkrementalnie, tzn. sukcesywnie, dostosowawczo, stopniowo. Jest to inaczej polityka małych kroczków, poprawy sytuacji istniejącej zamiast dążenia do ideału, stałego korygowania działań, unikania problemów zbyt ogólnych i zmian zbyt gwałtownych. Uczestnicy tego procesu nie dążą od razu do wyklarowania i ujednolicenia swoich celów, ponieważ skazywałoby to ich na niemożność współdziałania i porozumienia. Swoich odmiennych preferencji i wartości starają się bronić, ale je nawzajem respektują. • Model faworyta (retrospektywny) W modelu faworyta następuje odwrócenie kolejności etapów podejmowania decyzji, zawartych w modelu racjonalności doskonałej. Zamiast najpierw dokładnie analizować problem, decydent zaczyna od intuicyjnego przyjęcia określonego (faworyzowanego) rozwiązania, a dopiero potem przystępuje do analizy, której celem jest wykazanie wyższości tego rozwiązania nad innymi możliwymi rozwiązaniami. Model ten można ująć w następujący schemat: ♦ określenie celu (problemu), ♦ zidentyfikowanie faworyzowanego rozwiązania, ♦ zidentyfikowanie wariantów z góry skazanych na przegraną, ♦ zidentyfikowanie alternatywnego wariantu mającego posłużyć do utwierdzenia pozycji faworyta, ♦ sprawdzenie, czy dotychczasowe zasady oceny dostatecznie uzasadniają wyższość rozwiązania faworyzowanego nad alternatywnym, ♦ jeśli tak, to decyzja zostaje podjęta, jeśli nie, to następuje zmiana zasad na korzystniejsze dla faworyta, ♦ dokonanie wyboru (oczywiście rozwiązania od początku faworyzowanego). Np.. organizowanie ‘ustawianych’ przetargów,zakup faworyzowanego modelu urządzenia /samochodu • Model „kosza na śmieci” – założenia modelu Model „kosza na śmieci” opiera się na pewnych założeniach dotyczących zachowań ludzi i organizacji, a mianowicie, że: ♦ ludzkie postawy i przekonania nie zawsze pociągają za sobą logicznie wynikające z nich działania, ♦ niektóre zachowania ludzi nie mają żadnego związku z ich postawami, a nawet mogą być z nimi sprzeczne, ♦ kształtowanie się postaw i przekonań nie jest prostym efektem ich konfrontowania z „obiektywną rzeczywistością”, ale powstają one na podstawie relacji o faktach; część tych relacji tworzymy sami, a na ich kształt wpływają nasze wcześniejsze preferencje i przekonania oraz różne mity, złudzenia i ideologie, które wyznajemy, ♦ działalność organizacji ma często luźny związek z zachowaniami różnych jednostek i grup ją tworzących, ♦ organizacja działa na podstawie różnorodnych, niekonsekwentnych i źle zdefiniowanych preferencji, które tworzą raczej luźny zbiór idei niż spójny system, ♦ członkowie organizacji często nie rozumieją zachodzących w niej procesów, ale działają na podstawie tego, czego się nauczyli z poprzednich katastrof i użytecznych wynalazków oraz metodą prób i błędów. • Model „kosza na śmieci” –charakter problemów decyzyjnych Kiedy ludzie działający w organizacji nie mają jasności co do porządku jej celów, problemów i możliwych rozwiązań, kiedy potrzebne są rozwiązania niepowtarzalne, a decydenci zaangażowani w rozwiązywanie problemów często się zmieniają, wówczas podejmowanie decyzji przebiega w warunkach dużej niepewności i jest procesem chaotycznym i zdezorganizowanym. Takie sytuacje zdarzają się, kiedy chodzi o przejęcie przedsiębiorstwa przez inną firmę, wprowadzenie nowego wyrobu na rynek czy pojawienie się nowego, groźnego konkurenta. Procesy decyzyjne w takich sytuacjach przypominają komponowanie doraźnych układów z różnego rodzaju „odpadków”, które znajdują się w koszu, jakim jest organizacja. W koszu tym znajdują się: problemy, decydenci, rozwiązania i pojawiające się możliwości dokonywania wyboru. Każdy „odpadek” ma swoją etykie-tę. Problemy, decydenci, rozwiązania i okazje decyzyjne krążą po organizacji jak niezależne strumienie. Przypadkowe zderzenia tych strumieni tworzą sytuację decyzyjną, której początkiem równie dobrze może być problem, jak i okazja do decydowania czy potrzeba któregoś z uczestników organizacji, aby podjąć decyzję, czy wreszcie znalezienie zastosowania dla któregoś z rozwiązań znajdujących się w koszu. • Model „kosza na śmieci” – składowe modelu Problemem jest wszystko, co w danym momencie absorbuje uwagę członków organizacji. Może to dotyczyć procesów zarządzania, ale również spraw osobistych, kariery, frustracji doznawanych przez ludzi, kwestii politycznych czy ekologicznych. Rozwiązania są to znane sposoby reagowania na wytropione niegdyś problemy. Często tropi się problemy po to, żeby wdrożyć rozwiązania znane lub leżące na wierzchu kosza. Uczestnikami procesów decyzyjnych są ci członkowie organizacji, którzy są akurat na miejscu w momencie, kiedy pojawia się możliwość podjęcia decyzji. Okazji do dokonywania wyborów dostarczają różne doraźne sytuacje (konieczność podpisania kontraktu, zatrudnienia pracownika, wydania na jakiś cel pieniędzy); sytuacje te „przytrafiają się” organizacji, nie są zaś wynikiem jakichś poczynań planistycznych. Decyzje: a) retrospektywne – dotyczące reagowania na już zaistniałe nieprawidłowości b) prospektywne – dotyczące świadomego kształtowania przyszłości. Ze względu na stopień pewności, w jakim rozwiązujemy problemy, można je podzielić na: Programowalne - dotyczą rozwiązywania problemów „domkniętych”, tj. deterministycznych i rutynowych. Decyzje te są podejmowane w warunkach pewności. Częściowo programowalne - odnoszą się do rozwiązywania problemów probabilistycznych (ze znanym prawdopodobieństwem wystąpienia określonych opcji – wariantów). Decyzje te są podejmowane w warunkach ryzyka. Decyzje nieprogramowalne dotyczą rozwiązywania problemów całkowicie indeterministycznych, „otwartych”. Decyzje te są podejmowane w warunkach całkowitej niepewności. Metody wspomagania procesu decyzyjnego są różnorodne w zależności od problemu: problem zaburzeń - > poprawne zidentyfikowanie przyczyn osiąganie przyszłych celów - > przewidywanie przyszłości W warunkach pewności stosuje się znane algorytmy rachunkowe i procedury działania. W warunkach ryzyka ważne jest rozpoznawanie uwarunkowań i ograniczanie ryzyka. Przy pełnej otwartości problemów stosuje się heurystyki. Metody rozpoznawania i analizowania przyczyn: a) metoda „siedmiu pytań”, b) analiza Pareto, c) wykres Ishikawy. Metoda „siedmiu pytań” polega na zagłębianiu się w problem przez uzyskiwanie odpowiedzi na kolejne 7 pytań zaczynające się od słowa „dlaczego”. Metoda ta pozwala na sprecyzowanie problemu – jego przyczyn. Metoda Pareto Metoda ta jest oparta na zasadzie 80:20, to znaczy, że na 80% osiągniętego wyniku (zysku, sprzedaży, straty, lub zidentyfikowanego problemu) wpływ ma zaledwie 20% możliwych do zidentyfikowania przyczyn. Oznacza to, że po zidentyfikowaniu wszystkich możliwych przyczyn należy głębiej analizować jedynie ich 20%, które są najważniejsze dla analizowanego problemu. Analizowanie pozostałych 80% przyczyn można odrzucić, ponieważ mają one niewielki (20%) wpływ na rozwiązanie problemu. Wykres Ishikawy (diagram „ości ryby”) Metoda ta polega na poszukiwaniu różnych możliwych związków przyczynowo-skutkowych między objawem (stwierdzoną nieprawidłowością) a czynnikami, które mogły objaw ten wywołać. Najpierw należy zidentyfikować główne przyczyny /lub obszary przyczyn/ a następnie wyodrębnia się bardziej szczegółowe przyczyny. PROBLEMY: Problemy deterministyczne - istnieje jasne kryterium oceny, osiągnięcie celu (rozwiązanie) jest pewne, jeśli zastosujemy odpowiedni sposób działania, mają tylko jedno poprawne rozwiązanie i jeden właściwy, prosty sposób dojścia do tego rozwiązania Metody rozwiązywania problemów deterministycznych -modele matematyczne, informatyczne, statystyczne – przeniesienie ich na grunt zarządzania – prowadzenie poprawnych obliczeń i znajdowania optymalnych rozwiązań, minimalizacja kosztów zapasów, planowanie cyklu realizacji zadania, planowanie dostaw materiałów. Metody te wykorzystywane są w procesach produkcyjnych, ponieważ w tym zakresie występuje dużo problemów dobrze ustrukturalizowanych i poddających się kwantyfikacji Rutynowe problemy decyzyjne to takie, które powtarzają się wielokrotnie w organizacji – przez co można opracować standardowy, dający się powielać sposób jego rozwiązywania. sposób rozwiązania rutynowych problemów jest jeden, a poprawność rozwiązania została wcześniej już sprawdzona. Do rozwiązywania problemów rutynowych służą procedury oraz zasady: Procedury określają szczegółowo, co i jak należy krok po zrobić, kiedy pojawia się problem – przebieg procesu, kolejność działań, terminy, wykonawcy, monitorowanie, kontrolowanie np. regulacje finansowe ,przybierają formę dokumentów -zapis warunków i etapów realizacji działania, będących jednocześnie obowiązkami i uprawnieniami, nadawanymi przez organizację określonym pracownikom. Zasady działania – trwałe porządkowanie przebiegu procesów decyzyjnych, ogólne wytyczne. Np.poszukiwanie kandydata na nieobsadzone stanowisko najpierw wewnątrz organizacji, a dopiero później na zewnątrz Procedury i zasady uwalniają decydentów od przeciążeń informacyjnych, umożliwiają przemieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji na niższe szczeble zarządzania. NIEPEWNOŚĆ,RYZYKO: niepewność -sytuacja, w której decydent nie jest w żaden racjonalny sposób przewidzieć przebiegu zdarzeń, nie zależy od woli decydenta niepewność dotyczy głównie uwarunkowań, w jakich decyzja będzie realizowana, tj. stanów rzeczy zasadniczo niezależnych od decydenta; niepewność można redukować poprzez lepsze rozpoznanie rzeczywistości i zachodzących w niej zmian, przez przejęcie kontroli nad sytuacją lub przez zabezpieczenie się z góry wobec niepewności ryzyko -sytuacja, w której decydent może, z dającym się określić prawdopodobieństwem, przewidzieć różne warianty tych zdarzeń, zależy od woli decydenta ryzyko dotyczy skutków, jakie może za sobą pociągnąć niepowodzenie wybranego przez niego wariantu działania ryzyko można redukować przez staranną kalkulację zysków i strat i prawdopodobieństwo zajścia określonych wariantów. Metody redukcji niepewności (obiektywne, czyli racjonalne) 1) metody poznawcze, polegające na przewidywaniu zmian zachodzących w rzeczywistości, aby móc się lepiej do nich dostosować; • statystyczne obliczenia prawdopodobieństwa zdarzeń, • prognozowanie trendów zmian, • tworzenie scenariuszy przyszłości. 2) metody władcze, polegające na przejmowaniu kontroli nad funkcjonowaniem różnych elementów rzeczywistości; dotyczą one redukcji niepewności dotyczącej funkcjonowania wewnętrznych elementów organizacji; • rozwijanie bezosobowych systemów kontroli (władza formalna), • przejmowanie kontroli osobistej nad zasobami organizacji (władza nieformalna), • rozwijanie sieci stosunków „wymiany społecznej”. 3) metody asekuracyjne, polegające na wyprzedzającym stosowaniu różnych zabezpieczeń i ubezpieczeń, służących minimalizowaniu zaistnienia niekorzystnych zdarzeń lub minimalizowaniu strat. • wielokrotnego testowania niepewnych obiektów (sprawdzanie ich przydatności, niezawodności itp.), • zabezpieczanie się (przeciwpowodziowe, przeciwwłamanione), • ubezpieczanie (ludzi, mienia, transakcji handlowych). Metody poznawcze: PROGNOZOWANIE dotyczy przede wszystkim odkrywania tendencji ujawniających się w dynamice różnych procesów oraz obiektywnych związków zachodzących między różnymi zjawiskami i procesami, kumulowanie wniosków z obserwacji, interpretacja, opieranie się na stwierdzeniu stałych związków przyczynowo-skutkowych między różnymi obiektami lub czynnikami procesu /zjawiskami/. W prognozowaniu pomocniczymi technikami /podejściami/ są posługiwanie się analogiami w wymiarze przestrzennym, czasowym, metaforycznym EKSTRAPOLACJA TRENDÓW – jeżeli dany obiekt lub proces w długim przedziale czasu nie uległ zasadniczym zmianom lub nieznacznym wahaniom, to można przyjąć, że w pewnej określonej przyszłości zachowa swój charakter. Jeżeli dany obiekt lub zjawisko zmienia się konsekwentnie pod względem jakiejś cechy w określonym kierunku, to możemy zakładać, że ten trend nadal utrzyma się w określonym czasie. SCENARIUSZE PRZYSZŁOŚCI – scenariusze rozwoju przedsiębiorstwa uwzględniają możliwe trendy zjawisk i prawdopodobieństwa ich pojawiania się , wynikiem tego jest opracowanie przez przedsiębiorstwo kilku scenariuszy rozwoju. Scenariusz może być optymistyczny i pesymistyczny oraz najmniej i najbardziej prawdopodobny. Władcze metody redukowania niepewności – rozwijanie bezosobowych systemów kontroli Redukowanie niepewności – np. przejmowania kontroli nad różnymi elementami otoczenia zewnętrznego i środowiska wewnętrznego. -dokonywanie fuzji i przejęć innych przedsiębiorstw (dostawców, sieci sprzedaży, konkurentów), -zawieranie aliansów strategicznych z konkurentami, -zawieranie długoterminowych umów o współpracy, -wprowadzanie specjalnych klauzul do kontraktów handlowych. -Bezosobowe systemy kontroli -ukierunkowują działania pracownikom ,wskazują co należy robić, umożliwiają działania samonaprawcze, infromują na bieżąco o zdarzeniach, odstępstwach – co zapewnie szybką rekację -Władza osobista - Przejmowanie kontroli nad różnymi procesami może też mieć charakter osobisty, polegający na zdobywaniu przez jednostki (lub grupy) przewagi lub wręcz dominacji w różnych relacjach społecznych. -Budowanie sieci wymiany społecznej - ograniczanie nieprzewidywalności zachowań osób, reguła wzajemności polegającą na tym, że nie wolno wyrządzać krzywdy komuś, od kogoś doznało się czegoś dobrego, bezinteresowne przysługi. Wielokrotne testowanie i selekcja – polega na stopniowym redukowaniu niepewności przez poddawanie obiektu wielokrotnym sprawdzianom i akceptowanie go lub odrzucanie na poszczególnych etapach testowania. Jest to inaczej „metoda sita”, stosowana przy rekrutacji pracowników, kontroli jakości rozwiązań technicznych Zabezpieczanie się polega na redukowaniu niepewności przez minimalizowanie możliwości powstawania ewentualnych strat (zadbanie o bezpieczeństwo), ubezpieczanie na minimalizowaniu wielkości ewentualnych strat (zapasy,zabezpieczenia przy udzielanie pożyczek) Ubezpieczenia służą do minimalizowania ujemnych skutków nieprzewidzianych zdarzeń negatywnych i dotyczą sytuacji, kiedy żadnych środków zabezpieczających przed powstaniem strat nie możemy wyprzedzająco zastosować, ale możemy zminimalizować wielkość ewentualnych strat. Ubezpieczenia mogą dotyczyć obecnie prawie wszystkiego, np. choroby, błędu w sztuce zawodowej, nieudanej transakcji handlowej. Pozaracjonalne metody redukowania niepewności Pozaracjonalne sposoby redukowania niepewności to takie, które nie zmniejszają obiektywnej niepewności, ale poprawiają samopoczucie decydenta. Należą do nich: 1) upraszczanie złożoności świata przez myślenie stereotypowe, 2) poszukiwanie autorytetów, 3) tworzenie ideologii, 4) poszukiwanie patronów, bogów, amuletów, talizmanów 5) korzystanie z horoskopów, wróżb, przepowiedni itp., 6) uleganie różnym złudzeniom. Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka – ograniczanie ryzyka Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka można podzielić na dwa rodzaje: a) kiedy nie jesteśmy w stanie określić prawdopodobieństwa zaistnienia różnych zdarzeń Używamy wtedy: reguły największego bezpieczeństwa zwanej też kryterium pesymizmu Walda. Przyjmując to kryterium, decydent zakłada, że natura jest złośliwa i przybierze stan najgorszy z możliwych. Wybiera więc wariant najmniejszej możliwej straty lub najwyższego z minimalnych zysków. b) w których za pomocą metod prognozowania można przewidywać, z jakim prawdopodobieństwem różne stany rzeczy mogą się pojawić Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności, kiedy znane jest prawdopodobieństwo zajścia określonych zdarzeń opiera się na koncepcji wartości oczekiwanej. Wartość oczekiwana jest iloczynem bezwzględnej wielkości wartości skutków działania (tj. takiej, jaką można by osiągnąć działając w warunkach pewności) oraz zakładanego prawdopodobieństwa jej uzyskania. Jedno- i wieloosobowe podejmowanie decyzji Wyróżniamy: a) jednoosobowy proces decyzyjny (podejmowania decyzji) - menedżer sam (w praktyce z nieznaczącym udziałem innych osób) podejmuje decyzje, uczestnictwo innych osób ma charakter sporadyczny b) proces decyzyjny przebiegający ze wspomaganiem jednej lub kilku osób działających niezależnie od siebie Menedżerowie,pracownicy sztabowi, doradcy, eksperci włączają w procesy decyzyjne jako osoby pełniące funkcje doradcze, wnioskują, zbierają informacje c) grupowe wspomaganie procesu decyzyjnego - stałe lub doraźne zespoły przygotowujące podjęcie właściwej decyzji przez jednoosobowego i decydenta, mają charakter analityczny i opiniodawczy. Ich udział w procesie decyzyjnym kończy się w momencie zarekomendowania decydentowi możliwych wariantów rozwiązania problemu wraz z przedstawieniem uzasadnień, obliczeń, zastrzeżeń, potencjalnych zagrożeń, silnych i słabych stron d) grupowe podejmowanie decyzji - występuje wówczas, kiedy grupa jako całość jest decydentem. W takiej grupie wszyscy uczestnicy procesu decyzyjnego są równoprawni i pełnoprawni. Podejmowanie przez nich decyzje są ostateczne. Zapadają one albo na zasadzie większościowej albo na zasadzie konsensusu. Zalety grupowego podejmowanie decyzji a) poszerzanie bazy informacyjnej – wnoszenie zróżnicowanych kompetenci, wiedzy i umiejętności, b) generowanie większej liczby wariantów rozwiązań, co jest związane z większym bogactwem informacji i zróżnicowaniem sposobów postrzegania problemu, c) bardziej wnikliwe i wielostronne analizowanie wygenerowanych wariantów rozwiązań oraz bardziej kompetentne ich ocenianie, d) większe prawdopodobieństwo zaakceptowania wybranego rozwiązania – współautorzy rozwiązania są z reguły bardziej zaangażowani w jego realizację, e) możliwość rozwiązywania już na etapie dyskusji i przygotowywania decyzji różnych konfliktów związanych z wdrożeniem wybranego wariantu decyzyjnego, f) możliwość niwelowania zbyt wyrazistych wpływów osobowościowych (systemu wartości pojedynczego decydenta, jego nastawień), Wady grupowego podejmowanie decyzji a) przedłużanie procesów decyzyjnych-czasochłonne uzgadnianie terminu spotkania, wymiana pomysłów, uzgodnienia, wyjaśnianie, poszukiwanie kompromisów , b) niebezpieczeństwo pojawienia się barier komunikacyjnych -zróżnicowanie zawodowe,żargon c) możliwość zdominowania dyskusji grupowych przez zwierzchników hierarchicznych lub jednostki szczególnie aktywne i elokwentne, d) większe prawdopodobieństwo rozmycia się odpowiedzialności za podejmowane decyzje, e) znaczne niebezpieczeństwo, że żadnego kompromisu nie da się osiągnąć przez konflikty jednostkowe f) możliwość manipulowania grupą przez jednostki szczególnie biegłe w tej sztuce, g) niebezpieczeństwo pojawienia się efektu myślenia grupowego, zwanego potocznie „myśleniem stadnym”, h) nadmierna skłonność do ryzyka. Okoliczności stosowania grupowego wspomagania decyzji gdy przy podejmowaniu decyzji trzeba się oprzeć na informacjach z wielu różnych dziedzin nauki i na wiedzy różnych specjalistów np. odnośnie decyzji inwestycyjnych czy o podjęciu prac nad nowymi produktami, kiedy przed podjęciem decyzji trzeba obmyślić i przeanalizować wiele rozwiązań wariantowych; w większości przypadków menedżerskie problemy decyzyjne muszą być rozwiązywane w sposób twórczy, kiedy trzeba wygenerować wiele pomysłów Gdy niezbędna jest społeczna akceptacja podjętej decyzji, szczególnie takiej, na którą są wrażliwi ludzie np. zmiany warunków pracy i płacy, zasad premiowania, w wyniku podjętej decyzji mogą się z dużym prawdopodobieństwem pojawić zaburzenia w komunikacji społecznej zakres odpowiedzialności jest tak duży, że nie można nim obciążyć jednoosobowego decydenta (sztaby antykryzysowe), sprzeczności i konflikty interesów mogą być rozwiązane jedynie w drodze żmudnych negocjacji ze względu na możliwość kwestionowania każdej decyzji Definiowanie pojęcia intuicji w procesach decyzyjnych Intuicja - proces myślowy, poznawcza zdolność ludzkiego umysłu przebiegająca w sposób odmienny od klasycznych kanonów poznania naukowego, trudna do odtworzenia i zrelacjonowania, często nieuświadamiana. Nie jest to proces irracjonalny, pozalogiczny ,oderwany od posiadanej przez człowieka wiedzy,informacji. wyniki intuicji są sprawdzalne i komunikowalne między osobami (w odróżnieniu od wróżb, przeczuć, odczuć, objawień itp.) Myślenie intuicyjne - swobodne skojarzenia, dokonujących się bez udziału świadomości człowieka. Wnioskowanie na podstawie ogromu informacji ignorując zależności między nimi Empiryczna wiedza człowieka o świecie jest nieporównywalnie bogatsza, a mózg ludzki może tworzyć niemal nieograniczone związki asocjacyjne między różnymi zawartymi w nim informacjami i całymi ich zbiorami (strukturami poznawczymi). Do tej wiedzy sięgamy nie tylko w życiu codziennym, lecz także w działalności zawodowej. Jest to droga o wiele krótsza niż myślenie logiczne, chociaż nie daje się ona wyraźnie odtworzyć. -olśnienia -odwoływanie się do analogii (kojarzenie podobieństwa różnych znanych obiektów pod różnymi względami) Rodzaje intuicji Wyróżnia się trzy rodzaje intuicji: ekspercką, twórczą i emocjonalną. W intuicji eksperckiej zachowania decyzyjne (rozpoznanie sytuacji, ocena, wybór wariantu) opierają się na wcześniejszych doświadczeniach, z których wynika niemal automatyczne podejście do rozwiązywanego problemu oraz sprowadzanie go do kilku krytycznych (najważniejszych) zmiennych, kontrolują tylko te zmienne, przydatna jest pod presją czasu, w zmiennej sytuacji intuicja twórcza polega na poszukiwaniu różnych elementów rozsianych po różnych strukturach poznawczych mózgu, jest inspirowana różnymi, często odległymi, analogiami i metaforami, odwołujące się do bardziej wyobraźni niż istniejącej wiedzy, testującej różne możliwe połączenia spraw pozornie nie mających ze sobą związku, stworzenie nowej, której nie wygenerował rozum racjonalny, ale która wytrzyma wszelkie ataki z jego strony. Przydatna wraz z intuicją ekspercką przy np. wprowadzanie na rynek nowych produktów lub usług, łamanie barier branżowych w zarządzaniu strategicznym w zakresie konkurowania. Intuicji emocjonalna umożliwia nam odpowiednie reagowanie w sytuacjach, kiedy nie ma czasu na świadome przeprowadzenie nawet najkrótszego procesu decyzyjnego. W takich warunkach reakcje są wówczas emocjonalną a nie intelektualną odpowiedzią na zaistniałe sytuacje. Ich podłożem jest nasza pamięć emocjonalna. Emocje ułatwiają zapamiętywanie faktów oraz docieranie do głębokich zasobów pamięci (pobudzenie ich przez emocje, stres) Umiejętność panowania nad emocjami i wykorzystywania ich w sposób kontrolowany nazywa się inteligencją emocjonalną. Inteligencja emocjonalna zapewnia: 1. Rozpoznawanie własnych emocj. 2. Kierowanie i panowanie nad własnymi emocjami 3. Zdolność motywowania się, podporządkowania emocji obranym celom. 4. Rozpoznawanie emocji u innych, czyli empatię 5. Nawiązywanie i podtrzymywanie związków z innymi Racjonalny a intuicyjny proces decyzyjny Racjonalny proces decyzyjny jest przede wszystkim procesem analitycznym, polegającym najpierw na rozkładaniu rzeczywistości (problemów i uwarunkowań sytuacyjnych, przyczyn,kalkulacji) na elementy składowe, eliminowanie niepewności, unikanie osądów i nie sprawdzonych informacji, a dopiero później na podejmowaniu prób znalezienia rozwiązania, Intuicyjny proces decyzyjny charakteryzuje się: a) poszukiwaniem problemów w przyszłości b) wyobrażenie stanu przyszłego, negowanie obecnego c) całościowym ujmowaniem problemów, d) szybką, emocjonalną, intuicyjną oceną możliwości, e) generowaniem niekonwencjonalnych pomysłów, f) silnym osobistym zaangażowaniem, g) szybkością działania, prowadzącą często do pomijania obowiązujących procedur, naruszania uprawnień decyzyjnych i hierachicznych, h) brakiem zainteresowania dokumentowaniem procesu decyzyjnego Wnioski dotyczące roli intuicji w procesach decyzyjnych: a) naprawdę wartościowe są najczęściej decyzje, w których intuicja człowieka znajduje oparcie w jego rozległej wiedzy i (lub) długoletnim doświadczeniu, b) negatywne emocje (strach, złość, nienawiść) są bardzo złymi doradcami przy podejmowaniu decyzji, c) pozytywne emocjonalne zaangażowanie w rozwiązywane problemy pomaga przy podejmowaniu decyzji, ponieważ umożliwia ich dostrzeganie tam, gdzie dla innych wszystko jest oczywiste i to na dodatek na podstawie słabych sygnałów, nieczytelnych dla innych, d) intuicja w pracy menedżerskiej jest niezbędna, ale nie powinna (oprócz szczególnych przypadków) stanowić wyłącznej podstawy podejmowania decyzji; bez intuicji nie da się wygenerować żadnego twórczego rozwiązania, ale każde tak wygenerowane rozwiązanie winno przejść przez etap jego racjonalnej oceny nawet wtedy, kiedy działamy pod presją czasu.
