budowanie zespołów
advertisement
BUDOWANIE ZESPOŁÓW Beata Bajcar Wrocław 2014/2015 Budowanie zespołów DEFINICJA GRUPY O istnieniu grupy decydują pewne czynniki, które stanowią pewne założenia definicyjne: • Normy - reguły obowiązujące wszystkich członków grupy - normy nakazowe mówią, jak powinni się zachowywać członkowie grupy - normy zakazowe mówią, jak nie powinni się zachowywać członkowie grupy • Role grupowe – zachowania, których grupa oczekuje od swoich członków zajmujących określone stanowiska (role odnoszą się do poszczególnych członków grupy) • Hierarchia pozycji społecznych – uporządkowanie członków grupy pod względem władzy i możliwości wpływania na innych • Sieć komunikacji – wzorzec przepływu informacji w grupie: - sieć scentralizowana - informacje płyną od jednego członka (zwykle lidera) do wszystkich jednocześnie: - sieć zdecentralizowana - informacje rozchodzą się między wszystkimi członkami i nie muszą przechodzić przez żadną określoną osobę • Spójność - siła więzi łączących członków grupy: - spójność interpersonalna – członkowie grupy lubią ze sobą przebywać - spójność zadaniowa – członkowie grupy są bardzo zaangażowani w wypełnianie wspólnych zadań 2 Budowanie zespołów GRUPY - ETAPY TWORZENIA Grupy dojrzewają i rozwijają się. Tak jak jednostki przechodzą one w rozwoju różne etapy. Można wyróżnić cztery etapy rozwoju grupy: 1. Tworzenie. Grupa nie jest jeszcze grupą ale zbiorowiskiem osób. Na tym etapie rozmawia się o celach grupy, jej definicji, nazwie, składzie, przywództwie, czasie istnienia. Jednostki starają się ustalić swoją przynależność do grupy i zrobić na innych wrażenie. 2. Ścieranie. W wielu grupach występują konflikty gdy zaczyna się ustalanie i modyfikowanie celów, przywództwa i innych ról, norm pracy i zachowania. Na tym etapie uwydatnia się wiele osobistych priorytetów i występuje pewna wrogość między ludźmi. Jeżeli zapanuje się nad tym okresem „docierania”, to wykrystalizują się realne cele, procedury i normy. Ten etap jest szczególnie ważny dla testowania zaufania w grupie. 3. Normowanie. Grupa ustała normy i praktyczne zasady. Kiedy i jak będzie pracować, jak będą podejmowane decyzje, jakie zachowania będą obowiązywać, jaki będzie poziom pracy, stopień otwarcia i zaufania. Na tym etapie będzie dużo eksperymentów ze strony jednostek, w celu przetestowania atmosfery w grupie i wzajemnych zobowiązań. 4. Działanie. Tylko wtedy jeżeli poprzednie trzy etapy zakończą się sukcesem, grupa będzie w pełni dojrzała i będzie mogła być w pełni i odczuwalnie wydajna. Pewna wydajność może być osiągnięta na każdym etapie rozwoju, ale jest prawdopodobne, że będzie ona hamowana przez inne procesy związane z jej rozwojem i indywidualne priorytety. Jeżeli np. sprawy przywództwa lub celów grupy są powracającymi tematami i pojawiają się na każdym spotkaniu, mogą szkodzić pracy grupy. 3 Budowanie zespołów Gdy zadanie jest bardzo ważne, gdy jednostki są mocno związane z grupą, lub gdy cele jednostek i grupy są identyczne, wtedy wszystkie te etapy stają się prawie niezauważalne. Oczywiście grupa „dojrzewa” bardzo szybko i osiąga swój optymalny poziom wydajności. Częściej jednak zdarza się, że pewne sprawy nie są załatwione do końca i wtedy proces dojrzewania grupy „schodzi do podziemia”, szczególnie w okresie ‚„ścierania”. Kiedy tak się dzieje, mają miejsce zakulisowe rozgrywki, ukryte priorytety, wykorzystywanie wpływów, tworzenie się podgrup, aktywizowanie się liderów nieformalnych. Innymi słowy „ścieranie” nie akceptowane na zewnątrz, przebiega często w sposób bardziej niszczący, skrywane pod etykietką wydajności, faktycznie tę wydajność obniża. To czy określona grupa musi być w pełni „dojrzała aby wykonywać swoją pracę będzie oczywiście zależało od wagi tego zadania. W wielu przypadkach doprowadzenie grupy do dojrzałości może kosztować po prostu wiele czasu lub zaniedbanie innych priorytetów, co nie będzie zrekompensowane przez większą efektywność grupy. Ale w wielu przypadkach takich, jak np. rozpoczęcie nowej operacji przez kierownictwo wysokiego szczebla lub powstanie nowej grupy po reorganizacji, warto poświęcić czas na budowanie grupy. Wiele organizacji uznaje korzyści płynące z takiego postępowania. Istnieje wiele technik opartych na teorii dynamiki grup, które mogą być tu pomocne. Techniki te pomagają grupie analizować i usprawniać procesy, które jej dotyczą i przyśpieszają jej dojrzałość. Niektóre z tych technik to proces konsultacji, T-grupy, NLP. 4 Budowanie zespołów BUDOWANIE TOŻSAMOŚCI ZESPOŁU Urealnienie bytu zespołu • Efektywne wykorzystanie spotkań (kick-off meeting, status review) • Wspólne miejsce pracy (war room) • Nadanie nazwy (logo) zespołowi Tworzenie systemu wzmocnień • Listy referencyjne • Publiczne dowody uznania • Przydział zadań • Elastyczny czas pracy • Udogodnienia związane z pracą • Nowy sprzęt • Rekomendacja do nagród pieniężnych i premii Osobiste zaangażowanie menedżera • Wspieranie członków zespołu • Przejrzysta komunikacja • Bliższe poznanie członków zespołu • Świętowanie specjalnych okazji • Otwartość 5 Budowanie zespołów WZORY ZACHOWAŃ INTERPERSONALNYCH Budzi nieufność lub poczucie niższości budzi wrogość lub opór nakazuje szacunek lub posłuszeństwo chełpi się, odrzuca, wyzyskuje, pragnie imponować Atakuje, karze Jest nieżyczliwy 8 zarządza, kieruje, przewodzi, poucza, radzi 2 6 jest karany lub odrzucany okazuje ostrożność, 5 sceptycyzm, zachowuje się niekonwencjonalnie jest buntuje się, wrażliwy, posłuszny, zachowuje się nieśmiało, skromnie jest lekceważony lub podporządkowany współczuje pomaga, wspiera 1 7 budzi ufność jest akceptowany 3 4 zgadza się, współpracuje zachowuje się przyjaźnie ufa, poważa, szuka pomocy, podziwia doznaje pomocy lub czułości spotyka radę lub pomoc 6 Budowanie zespołów TENDENCYJNE SPOSTRZEGANIE TYCH SAMYCH CECH W ODNIESIENIU DO GRUPY WŁASNEJ I DO GRUPY OBCEJ.1 1 GRUPA WŁASNA GRUPA OBCA asertywny dokładny ostrożny patriota pewny siebie elastyczny nieugięty niefrasobliwy pracowity pełen rezerwy oddany nieustępliwy prostolinijny sprytny dociekliwy odważny taktowny rozpychający się łokciami drobiazgowy tchórzliwy nacjonalista zarozumiały chwiejny sztywny leniwy zaharowany snob fanatyczny małoduszny naiwny przebiegły wścibski nieroztropny nieszczery Grupa własna Grupa obca pozytywne wyniki atrybucja wewnętrzna (na przykład duże zdolności) atrybucja zewnętrzna (na przykład szczęśliwy traf) negatywne wyniki atrybucja zewnętrzna (na przykład pech) atrybucja wewnętrzna (na przykład brak uzdolnień) Stephan, W. G. & Stephan, C. W. (1999) Wywieranie wpływu przez grupy” Gdańsk: GTP, s. 22-23 7 Budowanie zespołów MECHANIZMY FUNKCJONOWANIA JEDNOSTKI W GRUPIE Człowiek w grupie przejawia dwa rodzaje zachowań: Zachowania interpersonalne – nastawione na relacje w zespole zachowania społeczne, stereotypowe (np. podporządkowanie się opinii większości grupy, dążenie do akceptacji przez grupę). Zachowania zadaniowe – innowacyjne, zindywidualizowane, ukierunkowane na zadania (angażujące zdolności umysłowe, podejmowanie wysiłku). Każde z nich w inny sposób podnoszą efektywność pracy grupowej. Optymalną sytuacją byłoby połączenie jednych i drugich zachowań w trakcie pracy w grupie. Istnieje szereg motywów, dla których jednostka nie wykorzystuje w pełni swoich zdolności, zastępując je zachowaniami interpersonalnymi. Jednostka może nie wkładać maksymalnego wysiłku z obawy przed zakłóceniem skoordynowanej pracy innych; po drugie może być przekonany, że grupa oczekuje od niego stereotypowych zachowań interpersonalnych niż innowacyjnych zachowań zadaniowych; po trzecie nie jest pewny, jak zostaną przyjęte jego umysłowe działania. Ponadto może towarzyszyć jednostce przekonanie, że odniesie większe korzyści z prezentowania zachowań interpersonalnych. Zachowanie jednostki może być modyfikowane poprzez pozycję i dynamikę grupy, w której się znajduje. Do czynników mających wpływ na zmianę zachowań w obecności grupy należą: Facylitacja Dążenie do integracji (konformizm) Deindywiduacja Dyfuzja odpowiedzialności Aktywizacja Liberalizacja Przesunięcie ryzyka Interakcje wewnątrzgrupowe Wpływ autorytetu posłuszeństwo wobec autorytetu Fałszywa jednomyślność Wiara w moralność grupy Stróże prawomyślności 8 Budowanie zespołów FUNKCJONOWANIE GRUPY W SYTUACJACH ZADANIOWYCH Wiele badań wykazało, że funkcjonowanie zadaniowe grupy jest na ogół nieco lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych (jednakże najlepsze rozwiązania indywidualne są często lepsze od rozwiązań grupowych). Efektywność grupy w sytuacjach zadaniowych może wynikać z następujących cech: Większe zasoby wiedzy i informacji; Bardziej zróżnicowane zasoby i podejście do problemu; Sprzeczne rozwiązania wariantowe Stymulacja intelektualna Bardziej liczna akceptacja rozwiązań; Lepsze zrozumienie decyzji; Korekta błędów Atut większości w akceptacji rozwiązań Dominacja jednej osoby (przywódcy) Spadek motywacji Depersonalizacja Wartościowanie rozwiązania zadania Wcześniejsze zaangażowanie Efekt autora; Skłonność członków grupy do „wybicia się” Brak zgodności celów, wartości; Sprzeczność interesów; Zmiana poglądów. Autocenzura Cenzura grupy Uproszczenie zadania Przedwczesne decyzje Iluzje jednomyślności 9 Budowanie zespołów SYNDROM MYŚLENIA GRUPOWEGO Definicja: nieoptymalny sposób funkcjonowania zadaniowego (intelektualnego) grupy, w którym motywacja o charakterze społeczno-emocjonalnym (głównie do utrzymania spójności grupy) przeważa nad motywacją do podjęcia decyzji uzasadnionych merytorycznie. MYŚLENIE GRUPOWE - PRZEJAWY W SFERZE SPOŁECZNO-EMOCJONALNEJ: • złudzenie bezpieczeństwa i nadmierny optymizm • • • • • • racjonalizacja działań przekonanie o moralnej wyższości własnej grupy posługiwanie się stereotypami i spostrzeganie oponentów jako niekompetentnych nacisk na dysydentów i zmuszanie ich do podporządkowania się grupie złudzenie jednomyślności pojawienie się „samozwańczych strażników morale grupowego” MYŚLENIE GRUPOWE - PRZEJAWY W SFERZE DECYZYJNEJ: • rozpatrywanie ograniczonej liczby rozwiązań • • • • • • • zgoda na pierwszy lepszy pomysł brak ponownych ocen już przyjętych rozwiązań nie branie pod uwagę rozwiązań wcześniej odrzuconych nie sprawdzanie konsekwencji odrzuconych alternatyw selektywność przetwarzania informacji lekceważenie opinii ludzi spoza grupy oraz ekspertów ustalanie celów w sposób niekompletny MYŚLENIE GRUPOWE - DETERMINANTY WYSTĘPOWANIA I NASILENIA: • bardzo wysoka lub bardzo niska spójność grupy • • • • • • • • • • wysoka homogeniczność grupy wczesny etap rozwoju grupy izolacja grupy od otoczenia brak procedur podejmowania decyzji norma jednomyślnego podejmowania decyzji dyrektywny i silny przywódca niska samoocena członków grupy silny stres presja czasowa trudny i złożony problem 10 Budowanie zespołów SKUTECZNE I NIESKUTECZNE ZACHOWANIA W GRUPACH Skuteczne zachowania Nieskuteczne zachowania Wzajemne wypróbowywanie pomysłów Namawianie do z góry przyjętych opinii Słuchanie po to, aby zrozumieć Słuchanie po to, by odrzucić albo nie słuchanie w ogóle Gotowość do zmiany stanowiska Obrona własnego stanowiska do końca Wszyscy członkowie uczestniczą w dyskusji Dyskusja zdominowana przez kilku członków Znajdowanie podniety w różnicy zdań Negatywne reakcje na różnice zdań Interakcje i dochodzenie do zgodności Nawracanie pozostałych przez interakcje z poszczególnymi osobami z osobna KWESTIONARIUSZ RÓL GRUPOWYCH CZK - człowiek kontaktów, SE - sędzia, CZG - człowiek grupy, PER - perfekcjonista. PO - praktyczny organizator, NL - naturalny lider, CZA - człowiek akcji, SIE - siewca Interpretacja Najwyższy wynik w określonej kolumnie świadczy najczęściej przyjmowanej KONSTRUKTYWNEJ roli grupowej. Następny w kolejności dotyczy roli, którą przyjmuje się, jeśli z jakiś powodów mniejsze zapotrzebowanie na tę najbardziej preferowaną. Dwa najniższe wyniki dotyczą obszarów, jakie należałoby rozwijać i prawdopodobnie najsłabszych. Być może jednak, zamiast je "na siłę" wzmacniać, lepiej poszukać kolegów, którzy mogliby w grupie stanowić dla nas najlepsze dopełnienie. Rola grupowa PO NL CZA SIE CZK SE CZG PER Wyniki niskie 0-6 0-6 0-8 0-4 0-6 0-5 0-8 0-3 średnie 7 - 11 7 - 10 9 - 13 5-8 7-9 6-9 9 - 12 4-6 wysokie 12 - 16 11 - 13 14 - 17 9 - 12 10 - 11 10 - 12 13 - 16 7-9 b. wysokie 17 -23 14 - 23 18 - 36 13 - 29 12 - 21 13 - 19 17 - 25 10 - 17 11 Budowanie zespołów ROLE GRUPOWE Naturalny lider (NL) - sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu; rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, i słabości grupy; potrafi wykorzystać potencjalnego pracownika. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek, aniżeli rozważania intelektualne, w kierowaniu nie jest agresywny. Człowiek akcji (CZA) - kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy; kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów; pragnie wywierać wpływ na kształt lub wzorzec dyskusji grupowej i na wynik aktywności grupowej. Cechy: niespokojny, dominujący ekstrawertyk, impulsywny, łatwo się irytuje. Chce szybko widzieć rezultaty. Rywalizuje i bywa arogancki, ale dzięki niemu "coś się rzeczywiście dzieje". Praktyczny organizator (PO) - zamienia koncepcje i plany na praktyczne działanie i realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny. Cechy: zrównoważony i zdyscyplinowany. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów. Siewca (człowiek idei) (SIE) - wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych problemów i próbuje "przedzierać" się ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji. Cechy: dominujący, inteligentny , introwertyk. Może "gubić" szczegóły i robić błędy, a także krytykować pomysły innych. Im większy problem, tym większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę "geniusza". Człowiek kontaktów (CZK) - bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, faktów i działań na zewnątrz grupy; nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla grupy, potrafi prowadzić negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Nieco cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy. Uważa, że nowe możliwości powstają poprzez błędy innych. Sędzia (SE) - analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia wyważonej decyzji. Cechy: inteligentny, zrównoważony, introwertyk. Jest najbardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie, lubi mieć czas do namysłu, brak mu entuzjazmu, ale jego spokój pozwala mu na podjęcie wyważonych decyzji. Człowiek grupy (CZG) - wspiera członków grupy, podbudowuje morale grupy, jeśli są niedociągnięcia i braki, potrafi zapobiegać konfliktom, kształtuje "ducha" grupy, wzmacnia współpracę i lepszą komunikację w zespole. Cechy: ekstrawertyk, zrównoważony, niskie pragnienie dominacji i rywalizacji, zdolność empatii. Może jego wkład nie jest zbyt wyraźny, ale nieoceniona jest jego lojalność i oddanie wobec grupy, nie lubi konfrontacji. Perfekcjonista (PER) - nastawiony na konkretny efekt - na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienie mu jak najwyższego standardu wykonania; może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku i grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania, zawsze świadomy celu. Cechy: niespokojny, napięty, introwertyk, zdyscyplinowany. 12 Budowanie zespołów JAKIE OSOBY WARTO MIEĆ W ZESPOLE? Pozytywne strony Możliwe słabości Zdolności organizacyjne, zdrowy rozsądek, samokontrola Brak plastyczności, możliwe powątpiewanie w nowe pomysły i zmiany Zdolności do dostrzegania potencjału tkwiącego w ludziach i silne skupienie na celach Przeciętny, jeśli chodzi o zdolności intelektualne i twórcze Bardzo napięty, dynamiczny, stawiający wyzwania Pragnienie i gotowość przezwyciężenia inercji, braku efektywności, samozadowolenia Skłonności do prowokowania, irytacji i niepokoju Indywidualista, poważny, niekonwencjonalny Geniusz, wyobraźnia, intelekt, wiedza Bujanie w obłokach, możliwe pomijanie praktycznych szczegółów Ekstrawertyk, entuzjasta ciekawy świata, komunikatywny Zdolność do kontaktowania się z ludźmi i odkrywanie tego co nowe. Umiejętność reagowania na wyzwania Szybko traci zainteresowanie sprawą, gdy mija pierwsza fascynacja Trzeźwy, bez emocji, ostrożny Umiejętność oceny, dyskrecja, praktyczność i nie bawienie się w sentymenty Brak mu umiejętności, inspiracji i zdolności do motywowania innych Człowiek grupy zorientowany na społeczną stronę pracy, łagodny, wrażliwy Umiejętność wczuwania się w ludzi i w sytuacje, umiejętność wzbudzania “ducha” grupy Brak zdecydowania w sytuacjach kryzysowych Perfekcjonista Staranny, uporządkowany, sumienny, niespokojny Zdolność do doprowadzenia do skutku, perfekcjonizm Skłonność do martwienia się drobiazgami, napięcie Rola Praktyczny organizator Typowe cechy Konserwatywny, obowiązkowy, praktyczny Spokojny, Naturalny lider pewny siebie, zdyscyplinowany Człowiek akcji Siewca (człowiek idei) Człowiek kontaktów Sędzia 13 Budowanie zespołów Na etapie formowania zespołu, menedżer powinien wiedzieć, że jego zespół musi składać się z osób pełniących różne role zespołowe, aby mógł sprawnie radzić sobie z zadaniami. Będzie tam na pewno POMYSŁODAWCA. Taka osoba opiera się głównie na wyobraźni i niestandardowym podejściu do problemu. To ona wysuwa nowe, niekiedy zupełnie nierealne pomysły, lubi pracować indywidualnie i niezbyt liczy się ze zdaniem bardziej praktycznych członków zespołu. Jednak nie wolno mu zabronić tworzyć, ponieważ choć nigdy nie doprowadza pomysłu do końca, jest efektywnym generatorem nowych idei. Bez niego nie miałaby zajęcia osoba zajmująca się rozwijaniem pozornie trudnych do wykonania idei, czyli PROJEKTANT - członek zespołu chętnie poszukiwany przez menedżerów. Projektant analizuje problem, proponuje usprawnienia i szuka nowych dróg do celu. Z pomysłodawcą i projektantem ściśle współpracuje KONTROLER. Choć te osoby często różnią się poglądami, kontroler ma zadanie wdrażać idee mające duże niedociągnięcia. Często nie jest lubiany przez menedżerów, ponieważ wszystkim wydaje się, że swoimi krytycznymi uwagami i wynajdowaniem problemów rzuca zespołowi kłody pod nogi. W przypadku, gdy kolejny członek zespołu - PRAKTYCZNY REALIZATOR ma zacząć działać, uwagi kontrolera są niezbędne. Praktyczny realizator to świetny wykonawca, ale sam nie wiele wnosi od siebie. Jeśli zadanie jest trudne, menedżer powinien zadbać o to, aby praktycznych realizatorów było w zespole jak najwięcej. To oni ciągną pracę do przodu, bez narzekania i zbędnych dygresji. Z kolei PERFEKCJONISTA jest niezastąpiony, jeśli praktycznym realizatorom nie starcza sił na szczegóły. Potrafi wyszukać najmniejszy błąd w kodzie programu komputerowego albo zadbać o trudno dostępne informacje o klientach. Kolejna osoba to CZŁOWIEK GRUPY. Bez niego zespół byłby tylko dobrze skonstruowaną maszyną, której części nie mogą się poruszać. Dusza zespołu powoduje, że jego członkowie spotykają się poza miejscem pracy, wspólnie obchodzą imieniny i bawią się. Jej rola to także łagodzenie konfliktów i zapewnienie pozytywnej atmosfery w czasie pracy. 14 Budowanie zespołów ZASADY PRACY GRUPOWEJ 1. Rozwiązuj problemy w małych grupach 5 - 7 osobowych. 2. Uczmy się mówić zwięźle i jasno. 3. Nauczmy się słuchać. 4. Liczy się praca wszystkich. 5. Mów, jeśli chcesz by Twój głos się liczył (ujawniaj poglądy). 6. Walcz na argumenty, przekonaj do swoich racji. 7. Uzgadniaj, a nie uśredniaj. 8. Ustępuj w imię dobra grupy (jeśli nie musisz, nie krytykuj). Bądź miękkim dla ludzi, twardym dla problemu. 9. Szukaj mocnych stron partnerów. 10. Rozpoznaj, kto w danym problemie jest ekspertem. 11. Liczą się fakty, a nie opinie. 12. Pytaj i proś. 13. Zwiększaj przepływ informacji. 14. Pamiętaj, że człowiek w pozycji na baczność nie jest twórczy. 15. Najlepszą figurą do współpracy jest koło. 15 Budowanie zespołów CHARAKTERYSTYKA EFEKTYWNEJ PRACY W ZESPOLE 1. Praca zespołowa wymaga zrozumienia celów grupy i zaangażowania. Cele musza być jasno określone (chociaż w wielu przypadkach zabiera to wiele czasu. Trzeba jasno sformułować problem, określić sposoby jego rozwiązania i sprecyzować cele które grupa ma osiągnąć). Członkowie muszą te cele rozumieć i zaakceptować. Członkowie muszą czuć się zobowiązani do efektywnej pracy. 2. Praca w zespole wymaga maksymalnego wykorzystania możliwości wszystkich jego członków. Trzeba więc: Angażować wszystkich, którzy mają przydatne doświadczenie i wiedzę. Angażować wszystkich, którzy będą potem realizować przygotowywaną decyzje (ludzie są bardziej skłonni wykonywać decyzje, w których podjęciu uczestniczą). Zapewnić, by w grupie byli odpowiedni ludzie. 3. Praca w zespole idzie lepiej gdy towarzyszy jej elastyczność, wrażliwość na potrzeby członków zespołu i kreatywność. „Co dwie głowy to nie jedna” - to powiedzenie nie zawsze jest prawdziwe. Czasami lepiej gdy problem przemyśli jedna osoba. Czasami, szczególnie w przypadku złożonego problemu lub sytuacji dotyczącej dużej części organizacji, grupa może znaleźć lepsze rozwiązanie. Wielu ludziom najlepsze pomysły przychodzą do głowy wtedy, gdy są stymulowani przez innych - zwróć uwagę na techniki grupowego myślenia twórczego. Dobrze jest gdy ludzie potrafią stymulować innych. (Wiele konferencji itp. jest jałowych, ich kalendarz i procedury są sztywne bo słabe są kontakty międzyludzkie). Zachęcaj do udzielania sobie wzajemnego wsparcia (eliminując wrogość i obojętność). Członkowie grupy będą wtedy mogli być sobą nie będzie potrzeby walki o swoje rację i niezdrowej rywalizacji. 4. Efektywna praca w zespole zależy od dzielenia się przywództwem. Jeśli grupa ma postępować według wskazówek jednego z jej członków ( np. starszego pracownika), powiedz to wyraźnie. W grupie zachęcaj do przewodzenia „zespołowego”. Poszczególne osoby będą wiodące w różnym czasie lub w odniesieniu do różnych części zadania. 5. Praca w zespole wymaga efektywnych procedur uzgadniania różnic stanowisk. Różnice między ludźmi zarówno mogą szkodzić jak przynieść korzyści jeśli są umiejętnie wykorzystane. 16 Budowanie zespołów Głosowanie? Niewielki z tego pożytek. Przegłosowana mniejszość postawi ten sam problem przy najbliższej okazji ponownie. Dążyć do jednomyślności? Nie zawsze się powiedzie. Wymaga dużo zachodu i cierpliwości. Kompromis? To decyzja podjęta na podstawie dwóch przeciwstawnych poglądów, ale różna od obu. Często pozostawia osad niezadowolenia - trzeba było zrezygnować z części swych żądań. Konsensus? To najlepsza metoda. Grupa zgadza się co do następnego kroku. Ci, którzy się nie zgadzają, akceptują przetestowanie tymczasowej decyzji. Dość czasochłonny - ale w ogólnym rozrachunku opłacalny. 6. Praca w grupie polega na zrozumienia postawionego przed nią zadania, wypełnianiu funkcji przypisanych jej członkom i nieustannym uczeniu się. Jaka jest nasza motywacja? Jakie są powody bycia w grupie? Po co tu jestem? Jak układają się stosunki międzyludzkie? Czy cel jest jasny? Czy tworzymy jako grupa całość? 7. Pracę zespołową ułatwia sprzyjający klimat w organizacji. Wiele osób wzoruje swe zachowania na zachowaniu starszych pracowników. Jeżeli w przedsiębiorstwie uważa się, że jedyne dobre decyzje to decyzje podejmowane przez jednostki, wówczas młodsi kierownicy nigdy nie będą mogli wykorzystać potencjału grupy. 8. Praca zespołowa zależy od zaufania i otwartego komunikowania się O zaufaniu można mówić wtedy, gdy każdy członek grupy może powiedzieć „Wiem, ze nie będziesz szukał byle pretekstu i by zrobić cos przeciwko mnie. Mogę złożyć wszystko w twoje ręce z pełnym zaufaniem.” Zaufanie buduje się przez dłuższy czas, ale można je szybko i całkowicie zniszczyć. Zaufanie sprzyja otwartej i szczerej komunikacji i tolerancji dla różnych poglądów i różnych typów osobowości. 9. Praca zespołowa zależy od indywidualnego poczucia przynależności do grupy Każdy członek ma zobowiązania wobec grupy i jej zadań. Wszyscy członkowie grupy powinni się wzajemnie szanować i chcieć ze sobą pracować, co niekoniecznie oznacza, że muszą się lubić. „Zgranie” zespołu można poprawić prosząc każdego z członków o szybką ocenę zespołu. Cała grupa może dogłębnie analizować każde z tych zagadnień, szczególnie te ocenione na 3 lub mniej punktów, jak i te, co do których oceny poszczególnych osób są bardzo różne. Można zastanowić się, dlaczego takie różnice istnieją. Powody będą zapewne różne dla każdego problemu. 17 Budowanie zespołów STYLE ZACHOWANIA CZŁONKÓW GRUPY Często w czasie zebrań lub spotkań ujawniają się różne typy członków grupy. Warto przeanalizować kilka takich typów, z którymi najczęściej mamy do czynienia i zastanowić się, jak sobie z nimi poradzić 1. Typ kłótliwy (buldog) Jest agresywny i zawsze chce wygrać. Czasem dzieje się tak „ ponieważ nie rozumie o co chodzi Trzeba go przekonać z pomocą innych członków grupy. Jeśli buldog upiera się przy swoim albo szuka zaczepki, lepiej go nic zachęcać. Umieść go w „martwym punkcie” po swojej lewej stronie i udawaj, że nie słyszysz, co mówi. Zachowaj spokój, a jeśli buldog powie coś konstruktywnego, wciągnij go do dyskusji. 2. Typ pozytywny (koń) Wykazuje zapał i entuzjazm i wie, co robi. Jest inteligentny, ale może za dużo mówić. Zręcznym sposobem przerwania mu jest nawiązanie do którejś z jogo uwag. Jeśli zbytnio wysunie się do przodu, inni członkowie grupy mogą być zazdrośni. Wyraźnie zaznacz, że każdy będzie mógł wyrazić swoją opinię. 3. Typ wszystkowiedzący (zręczna małpka) Też może być przydatny. Można poprzez niego prezentować te kwestie, które wszyscy powinni zrozumieć. Od czasu do czasu zachowuj się, jakby go w ogóle nie było. Jeśli przerywa, zapytaj, o co dokładnie mu chodzi i spróbuj dojść do momentu, w którym nie będzie już tak pewnie się czuł (inni członkowie grupy mogą zadawać pytania). 4. Typ gadatliwy (żaba) Mówi za dużo i często nie na lemat. Powiedz „To ciekawe, ale czy moglibyśmy o tym podyskutować następnym razem” i zacznij pytać kogoś innego. 5. Typ nieśmiały (gazela) Jest nieśmiały i „wycofany”. Spraw. by w oczach innych członków grupy wydawał się ważny. Zadawaj mu bezpośrednie pytania, na które na pewno będzie umiał odpowiedzieć. Zachęcaj go - może okazać się cenny. 18 Budowanie zespołów 6.Typ oporny (jeż) W głębi duszy pogardza innymi. Jeż posiada różne umiejętności, ale ma .sceptyczny stosunek do wszelkich nowości. Nie lubi pomagać innym. Musisz mu pokazać, że jeśli przysłuży się innym swoją wiedzą i doświadczeniem, przyniesie mu to korzyści. Daj mu szansę przedstawienia swoich pomysłów innym. Zachęć go do wysłuchania pomysłów innych. Zachęć go do dokonania jakiegoś wartościowego wkładu w pracę grupy i pochwal go, gdy to zrobi. 7. Typ gruboskórny! nudny (hipopotam) Nic go nie interesuje i nie stara się togo ukryć. Nie jest w stanie przyjąć pomysłów innych osób. Spróbuj skłonić go do mówienia o czymś, co ma związek z jego własną pracą. 8. Typ intelektualisty (żyrafa) Obserwuje, jak inni rozmawiają i czuje się od nich lepszy. Powinieneś powiedzieć jak, to się sprawdza w Twoim dziale, ale tu się nie sprawdzi.” Powinieneś traktować żyrafę z szacunkiem i okazywać jej wdzięczność. Jest wrażliwa i łatwo ją obrazić. 9. Typ przebiegły! dociekliwy (lis) jest sprytny i zdolny do podrzucenia każdemu (nawet Tobie) skórki od banana. Mają fałszywe informacje o jogo specjalność. Lepiej z nim nie walczyć bo zawsze jakoś się wywinie. Powinieneś zachować spokój i głowę na karku. Zawsze lepiej zapytać grupę, co sądzi o jego wkładzie w pracę grupy, dając lisowi okazję robienia z siebie głupka. 19 Budowanie zespołów STRATEGIE ODDZIAŁYWANIA NA TRUDNE ZACHOWANIA GRUPOWE Rodzaj zachowania Pasywnyagresywny Symptomy Wrogość i złość wyrażana pośrednio, skierowana wobec prowadzącego. Trochę nieuprzejmy i niesympatyczny, spóźnia się. „Ja nie jestem 0K, ty również nie jesteś OK.” Zadaje dużo pytań. Nie myśli. Chce skupić na sobie uwagę. Pytalski Wojownik Mądrala Zrzęda Obecnynieprzytomny Nie zgadza się. Zadaje pytania prowadzącemu („Czy nie uważa Pan, że . ..?”) Chce mieć władzę i kontrolować sytuację. Wywołuje burzę (patrz .„Etapy rozwoju grupy”) Zna się na wszystkim. Dodaje swoje trzy grosze do wypowiedzi innych słuchaczy i trenera albo poprawia ich. Chce mieć pozycję i silę eksperta. Dąży do przejęcia kontroli. „Ja jestem OK, ty nie jesteś 0K.” Szuka dziury w całym. Ciągle znajduje jakieś niedociągnięcia we wszystkich aspektach kursu. Okazuje niezadowolenie. Pośrednio wyraża negatywne uczucia. Jęczy i stęka. Gubi wątek nie ..załapuje”. o co chodzi. Udaje głuchego. Odwołuje się do innych. Często przeprasza. .„Ja nie jestem 0K.” Strategie interwencji Ogólna ocena odczuć ludzi. Bądź bezpośredni. Powtórz usłyszane negatywne uwagi wypowiadane w imieniu grupy, zamieniając je na wypowiedzi indywidualne. Jeżeli trzeba, dokonaj bezpośredniej konfrontacji. Dowartościuj go i zachęć, aby sam odpowiedział na swoje pytania. Niech spróbuje zgadnąć. Poproś go, aby zapisał sobie pytania i powiedz, że odpowiesz na nie w czasie przerwy. Fundamentem strategii musi być wiedza a nie wrogość. Zachęć do bardziej szczeg6łowego rozpracowania przedstawianych koncepcji. Natychmiast konfrontuj pytania prowadzące (np.„Wydaje się Pan zdenerwowany. Czy coś się stało?”) Podziękuj. Unikaj wdania się w dyskusję. Zachęć go, aby przedstawił przeciwny punkt widzenia. Zapytaj, w jakim celu przyszedł na kurs. Podziękuj za przedstawione informacje. Ignoruj narzekania. Nie daj mu przejąć kontroli nad sytuacją. Konfrontuj negatywne podejście. Poproś o opinię zwrotną po zakończeniu kursu. Zasugeruj. aby chwilowo. Powstrzymaj swoje niezadowolenie i dokonaj oceny później. Zakwestionuj jego obecność na kursie. Zachęć do przejęcia odpowiedzialności za własne zachowanie. Skomentuj roztargnienie („.Czy coś zakłóca Pańskie myśli?”). Zachęć do dokonywania własnych wyborów. Dostrzegaj i chwal postępy. 20 Budowanie zespołów STRATEGIE ODDZIAŁYWANIA NA TRUDNE ZACHOWANIA GRUPOWE Rodzaj zachowania Monopolista Nieobecny Intelektualista. Ratownik Symptomy Zabiera czas antenowy. Inni się wycofują. Kiepskie umiejętności słuchania. Bardzo długie wypowiedzi. Przerywa innym słuchaczom. Siedzi cicho, wyglą4a jak siedem nieszczęść, smutny, obojętny, sprawia wrażenie, jakby miał już wszystkiego powyżej uszu. Negatywne sygnały niewerbalne. Gadatliwy w rozwlekłym stylu, teoretyzuje, szuka przyczyn i źródeł, często miesza w głowie innym i sobie. Usprawiedliwia, interpretuje i broni uczucia innych osób. Obawia się konfliktów; mówi za innych, Może. Przepraszam. Przepraszacz Rozpraszacz Konfabulant Zadaje pytania i robi uwagi nie na temat. Najprawdopodobniej nie rozumie merytorycznej strony zajęć. Przypisuje swoje uczucia innym. przy czym często są to uczucia powodujące dyskomfort. Np. ...Myślę. że nikt tego nie rozumie. Mówi za innych. Strategie interwencji Poproś innych słuchaczy, aby przedstawili swoje zdanie na dany temat. Nakłaniaj bardziej nieśmiałych słuchaczy do częstszego zabierania głosu i każ gadułom słuchać. Zaproponuj, aby monopolista dał innym szansę wypowiedzenia się. Zachęć go, aby werbalnie wyraził swoje uczucia. Nie krytykuj. Mów bezpośrednio („Czy nie interesuje Pana to, co robimy?”). Powiedz, że dostrzegasz jego sygnały niewerbalne i poproś o ich wyjaśnienie. Zachęć go, aby przedstawił swój punkt widzenia i może wpłynął na to, co się dzieje. Zachęć do streszczania się. Przyznaj się, że nie rozumiesz jego wywodu. Powiedz. że zbytnio komplikuje całą sprawę. Zaproponuj, aby każdy mówił za siebie. Mów bezpośrednio (.„Wolałbym, aby każdy mówił za siebie. Komunikacja znacznie się pogarsza, gdy ktoś interpretuje innych nie dając im dojść do głosu.”). Zachęć do większej asertywności. Mów bezpośrednio (.„Pana obawy są, uzasadnione. Nie ma potrzeby za nie przepraszać.”). Konfrontacja. Zaproponuj rozmowę w czasie przerwy. Sprawdź zrozumienie. Zachęć pozostałych do przedstawienia innych punktów widzenia. Mów bezpośrednio. np.: Czy mówi Pan za siebie? Zastanawiam się, czy naprawdę ma Pan takie odczucie. Sprawdźmy, czy inni rzeczywiście czują to, co im Pan przypisuje. 21 Budowanie zespołów GRUPY PROJEKTOWE Od jakiegoś czasu w praktyce zarządzania pojawiły się tzw. zespoły projektowe oparte na strukturze o typie sieci. Taka sieć charakteryzuje się brakiem hierarchii, formalnego kierownictwa i podporządkowania oraz dominacją więzi opartych na przepływie informacji i współpracy. Pojawienie się struktur sieciowych w organizacjach jest znakiem czasów, w których dominuje zmienne otoczenie, duży poziom ryzyka, konieczność wprowadzania szybkich zmian w celach adaptacyjnych oraz bardzo duża konkurencja rynkowa. Grupa projektowa jest więc zespołem osób, które łączy wspólny cel/zadanie, a nie struktura formalna organizacji. W skład takiej grupy wchodzą zazwyczaj osoby z różnych działów i poziomów organizacji (od 3 do kilkudziesięciu osób). Członkowie zespołu są specjalistami z różnych dziedzin i charakteryzują się zróżnicowanymi kompetencjami. Celem zespołu projektowego jest wykonanie zadania, które jest niemożliwe do wykonania (lub nieefektywnie wykonywane) w ramach tradycyjnej struktury organizacji. Czas działania zespołu jest ograniczony do czasu wykonania zadania (od kilku tygodni do kilku lat). Grupa ma swojego kierownika, który jednak ma ograniczone kompetencje związane jedynie z wykonywaniem tego zadania. Tworzenie zespołów projektowych pozwala na: Elastyczne działanie, dostosowujące się do wymogów sytuacji Pełne wykorzystanie różnorodnych kompetencji pracowników Nabywanie nowych umiejętności przez pracowników Wymiana informacji oraz integrowanie ludzi z różnych obszarów organizacji Delegowanie zadań przez kierowników jednostek organizacyjnych, które wykraczają poza ich podstawowe zadania 22 Budowanie zespołów Praca w zespołach projektowych niesie ze sobą także zagrożenia, o których trzeba pamiętać: Brak zaangażowania członków zespołu, jeśli traktują projekt jako drugorzędny wobec ich podstawowych obowiązków w organizacji Konflikty i nieporozumienia związane z wypracowywanie wspólnych zasad pracy i koncepcji rozwiązań Konflikty interpersonalne wynikające z potrzeby dominacji czy poczucia ważności swoich ról poszczególnych członków zespołu Konflikty pomiędzy kierownikiem zespołu projektowego a kierownikami jednostek organizacyjnych, do których należą członkowie zespołu dotyczące czasu i zaangażowania w pracę Konflikt wewnętrzny członków zespołu dotyczący określenia wagi zadania projektowego i pozostałych zadań wynikających z ich podstawowych obowiązków jako pracowników danej jednostki organizacyjnej (dylemat podwójnego podporządkowania) Pomimo wymienionych zagrożeń istnieje jednak wiele argumentów na rzecz przewagi szans nad zagrożeniami we wprowadzaniu do organizacji systemów sieciowych, czyli zespołów projektowych. Okazuje się bowiem, że pozwalają one na bardziej partnerskie i otwarte relacje między ludźmi, a w dalszej perspektywie między jednostkami organizacyjnymi. Ważne jednak jest aby stworzyć „dobry klimat” dla wprowadzania takich rozwiązań do organizacji wśród wszystkich pracowników, także tych bezpośrednio niezaangażowanych w tego typu projekty. 23 Budowanie zespołów LITERATURA: Brown, R. (2006). Procesy grupowe. Dynamika międzygrupowa. Gdańsk: GWP. wewnątrzgrupowa i Chybicka, A. (2006). Psychologia twórczości grupowej. Jak moderować zespoły twórcze i zadaniowe? Warszawa: Oficyna Wydawnicza IMPULS. Cialdini, R. (2006). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańsk: GWP. Gade, E. G. (2005). Skuteczne prowadzenie grupy. Kraków: Wydawnictwo Wam. Katzenbach, J.R., Smith, D.K. (2001). Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. Koźmiński, A.K., Piotrowski, W. (2006). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWN. Kożusznik B., (2005). Kierowanie zespołem pracowniczym. Warszawa: PWE. Robson, M. (2005). Grupowe rozwiązywanie problemów. Warszawa: PWE. Stephen, W.G., Stephen, C.W. (2000). Wywieranie wpływu na grupy. Psychologia relacji. Gdańsk: GWP. Stoner, J. A.F., Gilbert, G.R. (1997). Kierowanie. Warszawa: PWE. Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. (2004). Kierowanie zespołem projektowym. Warszawa: DIFIN. 24
