1. ISTOTA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ I USŁUGAMI 1.1

Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
1. ISTOTA ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ I USŁUGAMI
1.1. Produkcja i zarządzanie produkcją
Produkcja (operacje, działalność operacyjna), oprócz marketingu i finansów1, jest jedną
z trzech podstawowych dziedzin zarządzania przedsiębiorstwem. W swej istocie stanowi
proces, w którym zasoby kapitałowe, rzeczowe i osobowe (nakłady) są łączone w procesie
transformacji dla wytworzenia produktów (efekty), obejmujących wyroby i/lub usługi2.
Ilustrację opisanego procesu w przedsiębiorstwie przedstawiono na rys. 1-1.
Rys. 1-1. System produkcji (operacji)
Tradycyjnie pojęcie produktu związane było z działalnością wytwórczą (przemysłową),
a produkt utożsamiano z dobrem materialnym. Współcześnie pojęcie to rozszerzono na sferę
usług. Wyrobami są produkty fizyczne („namacalne”) w odróżnieniu od usług, które określa
się jako produkty „nienamacalne”. Niemniej różnica między nimi często nie jest jednoznaczna
i klarowna. W wielu przypadkach wartość użytkowa dostarczana klientowi stanowi ich
„mieszankę”, wiążąc się z zakupem przez klienta zarówno wyrobu jak i usługi 3. Stąd procesy
Wymienione obszary działalności zwane są najczęściej w przedsiębiorstwach obszarami funkcjonalnymi lub
dziedzinami zarządzania.
2
Ujmując inaczej, termin „operacje” odnosi się do sposobu przetwarzania nakładów: pracy, pieniędzy, materiałów,
wyposażenia itd. w wyniki: wyroby lub usługi [63, s. 562].
3
Na przykład umeblowanie kuchni z montażem lub konsumpcja obiadu w restauracji wiąże się z zakupem zarówno
wyrobu jak i usługi. Również profil działalności wielu firm reprezentuje różne jej rodzaje (przedsiębiorstwa
produkcyjno-handlowe, produkcyjno-usługowe, handlowo-usługowe lub produkcyjno-handlowo-usługowe).
1
1
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
związane z wytwarzaniem dóbr rzeczowych i/lub świadczeniem usług określa się obecnie jako
operacje lub działalność operacyjna jednostki gospodarczej.
Zasoby leżące w gestii zarządzającego produkcją mogą przyjmować charakter zasobów
obiektowych lub zasileniowych, wiążąc się z angażowaniem w nich różnych składników
kapitału przedsiębiorstwa. Do zasobów obiektowych systemu produkcyjnego zalicza się środki
pracy (obiekty, maszyny, urządzenia, wyposażenie) oraz zasoby pracownicze, tworzące razem
ogólnie pojmowaną zdolność produkcyjną systemu (czas pracy maszyn, urządzeń i pracowników).
Zasoby te reprezentują w przeważającej mierze zaangażowany w nich kapitał trwały
przedsiębiorstwa. Do zasobów zasileniowych zalicza się przedmioty pracy (materiały
podstawowe i pomocnicze), gospodarowanie którymi wiąże się z kolei z angażowaniem w nie
kapitału obrotowego przedsiębiorstwa.
Przedstawione na rys. 1-1 elementy tworzą tzw. strukturę systemu produkcyjnego. Dla
stworzenia jego infrastruktury (systemu zarządzania) niezbędne jest dysponowanie
dodatkowymi zasobami informacji dotyczących efektów rynkowych, systemu produkcyjnego
i nakładów wejściowych. W oparciu o nie zarządzający systemem może podejmować
racjonalne decyzje dotyczące produkowania i gospodarowania zasobami produkcyjnymi.
Zarządzanie produkcją stanowić będzie zatem proces podejmowania decyzji w zakresie
nabywania i efektywnego wykorzystania zasobów produkcyjnych celem wytworzenia
pożądanych produktów4 (rys. 1-2).
Rys. 1-2. Zarządzanie działalnością produkcyjną (operacyjną)
Takie ujęcie zarządzania potwierdza D. Waters mówiąc, że „Zarządzanie organizacjami polega na wymianie
informacji i decyzji” [68, s. 54].
4
2
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
1.2. Podstawowe mierniki działalności produkcyjnej
Podstawową cechą wię kszości działalności produkcyjnych jest ich rentowność (warunek
tworzenia wartości dodanej i zysku). Natomiast podstawowymi miernikami oceny tej
działalności są: skuteczność rynkowa, efektywność ekonomiczna, produktywność i sprawność
systemu [3, s. 149].
Skuteczność rynkowa (ang. effectiveness) stanowi wskaźnik oceny działalności koncentrujący
się na wyjściu systemu produkcyjnego. Najogólniej określa się ją jako stopień osiągnięcia przez
system założonego celu, mierzony stosunkiem efektu osiągniętego do planowanego:
SKUTECZNOŚĆ =
Efekty osiągnięte
Efekty planowane
(1.1)
Efektywność ekonomiczna (ang. efficiency) oznacza z kolei iloraz wartości osiągniętych
efektów i nakładów poniesionych na ich uzyskanie:
EFEKTYWNOŚĆ =
Wartość efektów
Wartość nakładów
(1.2)
Wskaźniki skuteczności i efektywności systemu określane są zazwyczaj w kategoriach
wartościowych (pieniężnych). Operuje się w tym celu wielkością przychodu ze sprzedaży oraz
kosztów jego uzyskania. W ocenie działalności produkcyjnej w wymiarze rzeczowym
wykorzystuje się natomiast wskaźniki produktywności systemu produkcyjnego, stanowiące
przełożenie efektywności ekonomicznej z wymiaru pieniężnego na ilościowy (rzeczowy).
Produktywność systemu5 mierzona jest ogólnie stosunkiem wielkości produkcji wytworzonej
w danym okresie do ilości zużytych w tym celu zasobów wejściowych:
PRODUKTYWNOŚĆ =
Wielkośc efektów
Wielkość nakładów
(1.3)
Produktywność jest więc miarą, jak sprawnie zasoby systemu produkcyjnego są
wykorzystywane. Stąd pochodną produktywności jest sprawność, stanowiąca wskaźnik oceny
działalności koncentrujący się na wejściu systemu i określany jako stopień wykorzystania
zasobów wejściowych (nakładów) dla osiągnięcia pożądanych efektów:
SPRAWNOŚĆ =
Nakłady planowane
Nakłady rzeczywiste
(1.4)
W zależności od profilu działalności może przyjmować różne miary. Szerzej o produktywności w dalszej części
rozdziału.
5
3
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
W realizacji procesu zarządzania obszar produkcji jest ściśle integrowany z innymi obszarami
funkcjonalnymi przedsiębiorstwa (dziedzinami zarządzania). Najsilniejsze w tym zakresie
związki występują między produkcją, marketingiem i finansami (rys. 1-3).
Rys. 1-3. Integracja kluczowych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa
Posługując się, opisanymi wcześniej, podstawowymi miernikami działalności produkcyjnej,
charakter tych powiązań można scharakteryzować następująco. Skoncentrowany na
skuteczności rynkowej obszar marketingu dostarcza informacje dotyczące możliwej chłonności
rynku (co, ile i kiedy będziemy sprzedawać?). Na podstawie tej informacji obszar produkcji,
skoncentrowany na produktywności systemu, planuje i uruchamia produkcję celem zaspokojenia
ustalonych potrzeb rynku (co, ile i kiedy będziemy kupować i produkować?). Aby ją zrealizować
obszar finansów, skoncentrowany na efektywności ekonomicznej, planuje i uruchamia
przepływy kapitałowe celem finansowania zaplanowanej działalności produkcyjnej.
1.3. Typy produkcji i procesów produkcyjnych
Typ produkcji i procesu produkcyjnego przedsiębiorstwa zależy od charakteru i profilu jego
działalności. Przez proces produkcyjny rozumie się uporządkowany ciąg działań (operacji),
w wyniku którego materiały wejściowe systemu produkcyjnego przekształcane są w jego
produkty końcowe (wyroby i usługi). Warunkiem koniecznym jego zaistnienia jest zatem ruch
w procesie wytwarzania lub inaczej mówiąc przepływ materiałów, czynników energetycznych
oraz informacji.
Procesy produkcyjne i ich struktura są różne w różnych gałęziach gospodarki. Odmienności te
wynikają ze zróżnicowania produktów końcowych, ich złożoności konstrukcyjnej oraz
stosowanych technologii wytwarzania. Stąd można je klasyfikować według różnych kryteriów.
Najogólniej, biorąc pod uwagę ciągłość procesów w czasie, wyróżnia się trzy podstawowe ich
kategorie: procesy ciągłe, dyskretne i typu projekt (rys. 1-4).
4
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
Rys. 1-4. Rodzaje procesów produkcyjnych
W skrajnych przypadkach z jednej strony istnieją firmy realizujące tylko jeden rodzaj procesu
i produktu bez jego zmian. Mówimy wówczas o procesach ciągłych (produkcji ciągłej)
charakterystycznych dla przemysłu chemicznego, rafineryjnego, cementowego, cukrowniczego,
energetycznego, metalurgicznego, browarnictwa itp. Przebiegają zazwyczaj bez przerw
w całodobowym cyklu pracy Naturalnym kierunkiem doskonalenia tych procesów jest
mechanizacja i automatyzacja, poprawa bezawaryjności i jakości nadzorowania. Z drugiej
strony przedsiębiorstwa realizujące pojedyncze projekty tak naprawdę rzadko wytwarzają ten
sam produkt dwa razy. Mówimy wówczas o produkcji typu projekt (przedsięwzięcie), jak np.
konstrukcja satelitów, budowa statków, produkcja filmu, budowa autostrady, praca dyplomowa
itp.). Przedstawione przypadki wymagają specyficznych rozwiązań organizacyjnych oraz
sposobów i metod zarządzania (jak: zarządzanie projektami lub procesami ciągłymi), nie będąc
przedmiotem opisu w dalszej części opracowania.
Między wymienionymi przypadkami skrajnymi znajdują się, dominujące w gospodarce,
bardziej lub mniej powtarzalne procesy dyskretne, charakterystyczne dla przemysłu
meblowego, elektromaszynowego, odzieżowego, motoryzacyjnego, elektronicznego, sprzętu
AGD itp. Współcześnie ok. 80% wartości produkcji całego przemysłu jest wytwarzana
w procesach dyskretnych, a tylko ok. 20% w procesach ciągłych [13, s.62].
Stopień powtarzalności procesów dyskretnych zależy od typu produkcji, który najogólniej
określa powtarzalność i częstotliwość zmiany wytwarzanych przez przedsiębiorstwo
produktów. W tym zakresie wyróżnia się: produkcję masową, seryjną (w tym mało-, średnio- i
wielkoseryjną) oraz jednostkową. Podstawowymi czynnikami je różnicującymi są: wielkość
(skala) produkcji oraz jej zróżnicowanie asortymentowe (szerokość wytwarzanego
asortymentu), co przedstawiono na rys. 1-5.
5
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
Rys. 1-5. Typy produkcji i procesów produkcyjnych
Produkcja masowa opiera się na równomiernym i wysokim popycie rynku na produkt.
Cechuje ją wytwarzanie w dłuższych okresach dużej liczby tych samych produktów przy
niewielkim i stałym ich zróżnicowaniu asortymentowym. Stąd częstotliwość zmian
wytwarzanych produktów (jeśli występuje) jest bardzo mała, dotycząca zazwyczaj kilku
wariantów i odmian podstawowego modelu produktu. Dla tego typu produkcji charakterystyczne
jest grupowanie współpracujących stanowisk wg kryterium przedmiotowego (w linie produkcyjne
lub montażowe) o prostych układach sprzężeń szeregowych, co znacznie upraszcza związaną z
tym strukturę procesów produkcyjnych i przepływów materiałowych. Dzięki wykorzystaniu
efektu ekonomii skali jednostkowe koszty produkcji masowej są niskie.
Produkcja seryjna jest powszechna przy średnich rozmiarach produkcji. Charakteryzuje się
wytwarzaniem mniej lub bardziej ustalonego asortymentu wyrobów w określonych ilościach
(seriach) i składowaniem ich w magazynie do czasu wyprzedaży. Wielkość jednorazowej
produkcji jak i szerokość asortymentu wytwarzanych produktów i częstotliwość jego zmiany
jest zróżnicowana w zależności od potrzeb rynku oraz polityki ekonomicznej przedsiębiorstwa.
Mówimy wówczas o produkcji mało-, średnio- lub wielkoseryjnej, charakteryzującej się
większymi lub mniejszymi rocznymi kosztami uruchamiania produkcji i jednostkowymi
kosztami wytwarzania (mniejsze w produkcji wielkoseryjnej, większe w małoseryjnej).
Cechą produkcji jednostkowej jest wytwarzanie jednego lub niewielkiej liczby (kilka)
różnorodnych wyrobów przy szerokim ich asortymencie. Proces wytwarzania jest na ogół
6
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
niepowtarzalny a wyroby, wykonywane wg opisu i specyfikacji klienta, różnią się pod
względem rozmiarów, konstrukcji, wyposażenia itp. Czynniki te istotnie różnicują i komplikują
związaną z nimi strukturę procesów produkcyjnych i przepływów materiałowych,
przebiegających w zmiennych i skomplikowanych układach różnorakich powiązań między
współpracującymi komórkami. Duża zmienność asortymentowa wymaga ponadto dużej
elastyczności i częstego uruchamiania nowej produkcji, co w połączeniu z małymi jej
rozmiarami wpływa na wysokie jednostkowe koszty wytwarzania.
Najbardziej charakterystyczne cechy omówionych typów produkcji zestawiono w tabeli 1-1.
Tabela 1-1. Typy produkcji i ich cechy charakterystyczne.
Jak łatwo zauważyć, typ produkcji ma istotny wpływ na złożoność i zmienność w czasie
realizowanych w przedsiębiorstwie procesów i przepływów materiałowych. Im bardziej
złożone są te przepływy, wymagające wielu różnorakich sprzężeń między współpracującymi
komórkami, tym bardziej złożone są procesy produkcyjne i problemy związane z zarządzaniem
nimi. Największe wystąpią w warunkach produkcji jednostkowej, wymagającej dużej
elastyczności metod wytwarzania. W warunkach produkcji masowej, gdzie stabilność tych
warunków jest wysoka, problemy z tym związane są mniejsze.
7
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
1.4. System zarządzania produkcją
Charakter i stopień szczegółowości decyzji podejmowanych w procesie zarządzania jest
zróżnicowany w zależności od poziomu (szczebla) zarządzania. W obszarze produkcji
wyróżnia się pod tym względem dwa poziomy (rys. 1-6):
 poziom decyzji strategicznych (długookresowych, długofalowych),
 poziom decyzji operacyjnych (średnio- i krótkookresowych).
Rys. 1-6. Hierarchia decyzji w zarządzaniu produkcją
W działalności gospodarczej rozróżnienie to wynika z odmiennego charakteru decyzji
strategicznych i operacyjnych w zarządzaniu produkcją.
Decyzje strategiczne i operacyjne
Decyzje strategiczne zarządzania produkcją (przypadające naczelnemu kierownictwu
przedsiębiorstwa) mają charakter natury projektowej, przygotowującej system produkcyjny do
działania na poziomie operacyjnym. Skoncentrowane są na osiągnięciu skuteczności rynkowej
przedsiębiorstwa
w
długofalowym
(kilkuletnim)
horyzoncie
czasu,
zapewniającej
konkurencyjność przedsiębiorstwa i długookresowe jego funkcjonowanie6. Decyzje
strategiczne podejmowane są na etapie ustalania celów i kształtowania strategii produkcji,
a ich wynikiem – odpowiednie rozwiązania w przygotowaniu produkcji (projektowaniu
struktury produkcji i organizacji systemu produkcyjnego).
Upraszczając, wynikiem decyzji strategicznych jest, jak piszą H. Steinmann i G. Schreyogg, odpowiedź na pytanie:
Czy robimy właściwe rzeczy? (Are we doing the right things?) w sensie osiągnięcia sukcesu na rynku [61, s. 219].
6
8
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
Zakres strategicznego zarządzania produkcją obejmuje sześć obszarów decyzji długoterminowych
dających odpowiedź na pytania: co wytwarzać, ile, jak, gdzie i przez kogo?
1. Wybór i projektowanie produktu – domen działalności (co wytwarzać?, kupować czy
produkować?)
2. Wybór i projektowanie procesu produkcyjnego (jak wytwarzać?)
3. Planowanie zdolności produkcyjnej (ile wytwarzać?)
4. Wybór lokalizacji (gdzie wytwarzać?) – aspekt zewnętrzny
5. Projektowanie rozmieszczenia (gdzie wytwarzać?) – aspekt wewnętrzny
6. Projektowanie pracy (jak organizować i mierzyć pracę?)
Jak można zauważyć, przedstawiony zakres decyzji strategicznych zawiera obszary
skoncentrowane na rozwiązania projektowe dotyczące przyszłych produktów (domen
działalności) przedsiębiorstwa jak również obszary, w których kształtowane są rozwiązania
projektowe dotyczące struktury (organizacji) systemu produkcyjnego. W osiąganiu
długookresowego sukcesu firmy i jej skuteczności rynkowej podstawowe znaczenie ma
pierwszy obszar decyzyjny. Zadaniem pozostałych, mających do niego charakter wtórny, jest
przygotowanie systemu produkcyjnego do wytworzenia w przyszłości zamierzonego profilu
działalności przedsiębiorstwa.
Nie wszystkie obszary będą również brały udział w kształtowaniu decyzji strategicznych
zarządzania produkcją. Zależne to będzie przede wszystkim od tego, czy dotyczyć to będzie
przedsiębiorstwa nowego czy już istniejącego, jak również wyrobów (domen działalności) już
w przedsiębiorstwie produkowanych, modernizowanych bądź całkiem nowych.
Decyzje operacyjne zarządzania produkcją, przypadające średniemu i niższemu kierownictwu
produkcji, mają charakter natury wykonawczej (produkcyjnej). Podejmowane są w trakcie
funkcjonowania systemu produkcyjnego i skoncentrowane na osiąganiu efektywności
operacyjnej przedsiębiorstwa w średnim i krótkookresowym horyzoncie czasu7.
Zadaniem decyzji operacyjnych jest kształtowanie planów produkcji oraz jej uruchamianie i
efektywne
wykorzystanie
zasobów
produkcyjnych
celem
wytworzenia
produktów
zaspokajających potrzeby rynku. Charakter tych decyzji wpływa na ich przewagę w bieżącym
funkcjonowaniu systemu produkcyjnego.
Jak widać z przedstawionej krótkiej charakterystyki poziomów zarządzania produkcją obydwa
poziomy decyzyjne są w przedsiębiorstwie istotne i ściśle ze sobą integrowane. Skuteczne
Upraszczając, podobnie jak poprzednio, wynikiem decyzji operacyjnych jest odpowiedź na pytanie: Czy robimy
rzeczy właściwe? (Are we doing the things right?) w sensie efektywności ich produkcji [61, s. 219].
7
9
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
rynkowo kierownictwo produkcji musi opracować w tym zakresie właściwą strategię
i przygotować system do działania, a następnie efektywnie na bieżąco zarządzać przepływem
produkcji aby ją realizować.
System planowania i sterowania produkcją
Procedury związane z podejmowaniem strategicznych i operacyjnych decyzji produkcyjnych
realizowane są w odpowiednim systemie zarządzania. System zarządzania produkcją posiada
budowę hierarchiczną, wieloszczeblową, której schemat przestawiono na rys. 1-7.
Nadrzędny (najwyższy) poziom w hierarchii zarządzania produkcją przynależny jest obszarowi
decyzji strategicznych natury projektowej. Ich rezultatem przekazywanym na poziom
operacyjny jest, oprócz strategii produkcji, ustalony strategiczny program produkcji określający
zakres profilowy produktów (domen działalności), które przedsiębiorstwo zamierza wytwarzać
w okresie najbliższych lat.
Pozostałe poziomy systemu przynależne są decyzjom operacyjnym. Ich (przedstawiony niżej)
zakres obejmuje obszary decyzji średnio- i krótkoterminowych podejmowanych dla czterech
poziomów struktury produktu (rodzin wyrobów, wyrobów, składników i operacji).
Rys. 1-7. Hierarchia systemu zarządzania produkcją
10
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
1. Planowanie produkcji (średniookresowe) – poziom rodzin wyrobów
(kształtowanie efektywnej strategii planowania dla prognozowanych potrzeb rynku)
2. Harmonogramowanie produkcji (krótkookresowe) – poziom wyrobów
(co, ile i na kiedy produkować, aby zaspokoić bieżące potrzeby rynku?)
3. Planowanie potrzeb materiałowych (krótkookresowe) – poziom składników
(co, ile i kiedy kupować? co, ile i kiedy wytwarzać?)
4. Sterowanie zaopatrzeniem – poziom surowców i składników
(uruchamianie i kontrola realizacji zakupów)
5. Sterowanie produkcją – poziom operacji (uruchamianie i kontrola realizacji produkcji)
Decyzje operacyjne realizowane w systemie mają kluczowe znaczenie w kształtowaniu
struktury przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie i w efektywnym gospodarowaniu
zasobami produkcyjnymi dla wytworzenia produktów zaspokajających potrzeby rynku.
Decyzje te podejmowane są w ramach realizacji czterech podstawowych funkcji zarządzania:
planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli. Tak rozumiany zakres funkcjonalny
decyzji pozostaje w komplementarnej relacji do rzeczowych (logistycznych) funkcji
przedsiębiorstwa: zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży (rys. 1-8).
Rys. 1-8. Relacje między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi (logistycznymi) przedsiębiorstwa
Podstawowe funkcje zarządzania realizowane są w każdym obszarze jej działalności (produkcja,
marketing, finanse itp.). W obszarze produkcji na poziomie operacyjnym realizacja funkcji
zarządzania przejawia się w następującej postaci.
Planowanie
– ustalanie zadań produkcyjnych oraz sposobów ich efektywnej realizacji.
Organizowanie – uruchamianie zasobów produkcyjnych celem realizacji planowanych
zadań.
Przewodzenie – motywowanie i kierowanie wykonaniem zadań produkcyjnych.
Kontrolowanie – ocena wykonania zadań i, w przypadku stwierdzenia odchyleń,
podejmowanie działań korygujących.
11
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
Zarządzanie jest procesem dynamicznym, realizowanym w sposób ciągły w miarę upływu
czasu. Celem osiągnięcia ciągłości zarządzania w obszarze produkcji realizację funkcji
zarządzania zamyka się w cykl zarządzania. Wyniki kontroli wykonania zadań upływających
okresów oraz stwierdzone odchylenia od zadań zaplanowanych dla tych okresów stanowią
podstawę korekty planów ustalanych dla przyszłych okresów. W ten sposób tworzona jest
zamknięta „pętla” zarządzania produkcją, gwarantująca bieżącą aktualność planów produkcji
w miarę upływu czasu (rys. 1-9).
W realizacji decyzji operacyjnych zarządzania produkcją wyróżnia się, przedstawione na rys. 1-9,
dwie podstawowe fazy:
 faza planowania, realizowana przed rozpoczęciem działania systemu produkcyjnego,
obejmująca funkcję planowania produkcji,
 faza sterowania, realizowana w trakcie działania systemu produkcyjnego, obejmująca
funkcje organizowania, przewodzenia i kontrolowania.
Stąd system je realizujący określa się zwykle jako system planowania i sterowania produkcją
(w skrócie PSP)., system planowania i kontroli produkcji, system planowania i ewidencji
produkcji itp.
Rys. 1-9. „Pętla” ciągłości zarządzania produkcją
Jak już wspomniano, zadaniem decyzji operacyjnych jest budowa planów produkcji oraz
uruchamianie i efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych celem wytworzenia
produktów zaspokajających potrzeby rynku. Wymienione procedury dotyczą efektywnego
gospodarowania zasobami leżącymi w gestii zarządzającego produkcją – zarówno zasobami
materiałowymi
(zasileniowymi)
jak
i
obiektowymi
(zdolnościami
produkcyjnymi)
przedsiębiorstwa. Kształtowanie właściwych w tym zakresie rozwiązań realizowane jest na
12
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
wielu poziomach zarządzania operacyjnego w fazie hierarchicznego planowania produkcji,
co przedstawiono na rys. 1-10.
Rys. 1-10. Planowanie zasobów materiałowych i zdolności produkcyjnych w decyzjach operacyjnych.
Parametry planowania produkcji
Zadaniem hierarchicznego planowaniu produkcji jest opracowywanie coraz bardziej szczegółowych
(w miarę przechodzenia na niższe poziomy) planów produkcyjnych, które powinny spełniać
następujące postulaty:
 skuteczności – zaspokajać potrzeby odbiorców,
 efektywności – minimalizować koszty produkcji,
 realności – być zbilansowanym z dostępną zdolnością produkcyjną.
Rezultatem planowania są ustalone do realizacji zadania produkcyjne sparametryzowane
w trzech przekrojach dotyczących: przedmiotu planowania, podmiotu wykonawczego i czasu.
1. Przekrój przedmiotowy – ustalenie obiektu planowania (co i ile produkować/kupować?).
2. Przekrój podmiotowy – ustalenie wykonawcy (kto będzie realizować zadanie?).
3. Przekrój czasowy – ustalenie terminów (kiedy realizować zadanie?).
W przekroju czasowym zadań produkcyjnych funkcjonują dwa pojęcia:
 horyzont planowania – przedział czasu objęty planowaniem,
 okres planowania – ustalony w ramach horyzontu planowania odcinek czasu dla potrzeb
terminowania zadań i bilansowania obciążenia zdolności produkcyjnych.
13
Zarządzanie produkcją i usługami
Temat 1
Omówione parametry planowania, charakterystyczne dla kolejnych poziomów w hierarchii
planowania, zestawiono w tabeli 1-2 (w tabeli scharakteryzowano również parametry dotyczące
projektowania działalności na poziomie strategicznym).
Tabela 1-2. Parametry planowania produkcji.
14