Kluczowe aspekty zarządzania wiedzą
advertisement
KLUCZOWE ASPEKTY ZARZDZANIA WIEDZ EWA KROK Uniwersytet Szczeci ski Streszczenie Niniejszy artykuł ma na celu zarysowanie kluczowych etapów zarzdzania wiedz i najbardziej istotnych działa w poszczególnych fazach tego procesu, co moe ułatwi menaderom przekładanie teorii z zakresu zarzdzania wiedz na praktyk. Słowa kluczowe: audyt wiedzy, tworzenie wiedzy; dzielenie si wiedz, magazynowanie i wyszukiwanie wiedzy; wykorzystywanie i aktualizacja wiedzy. 1. Wstp Zarzdzanie wiedz to obszar, który coraz czciej przykuwa uwag i wzbudza zainteresowanie wród kadry kierowniczej i menaderów wyszego szczebla. Skuteczne konkurowanie na rynku zmusza współczesne organizacje do sprostania nowym wyzwaniom i kierowania uwagi nie tylko na sprawne zarzdzanie klasycznymi czynnikami produkcji, ale do doceniania roli aktywów niematerialnych, w tym przede wszystkim informacji, wiedzy i umiejtnoci swoich pracowników. Wród działa ukierunkowanych na zarzdzanie wiedz, czyli na „systematyczne i zorganizowane wykorzystanie zasobów wiedzy (obejmujcych wiedz o klientach, produktach, procesach, konkurentach itp. w postaci formalnej oraz nieskodyfikowanej) do usprawnienia funkcjonowania organizacji”1, wyróni mona nastpujce etapy: • identyfikacja ródeł wiedzy; • pozyskiwanie i tworzenie wiedzy; • dzielenie si wiedz i jej upowszechnianie; • magazynowanie i wyszukiwanie wiedzy; • wykorzystywanie i aktualizacja wiedzy. Celem niniejszego artykułu jest przyblienie praktycznych działa , kluczowych dla wyej wymienionych etapów. 2. Audyt wiedzy Przed podjciem decyzji o zarzdzaniu wiedz firma powinna odpowiedzie sobie na podstawowe pytanie: po co chce zarzdza wiedz i co chce dziki temu osign, czyli jak chce i moe wykorzysta wiedz? Gdy zapadnie decyzja na „tak, firma chce zarzdza wiedz”, naley oceni, czy aktualna sytuacja w organizacji jest odpowiednia (czytaj wystarczajca) do rozpoczcia działa w kierunku opracowania koncepcji zarzdzania wiedz. Jeli tak, prace powinno si rozpocz od zlokalizowania ródeł wiedzy i istniejcych jej zasobów. 1 Definicja za: „Zarzdzanie wiedz w Polsce 2004”. Raport badawczy KPMG 92 Ewa Krok Kluczowe aspekty zarzdzania wiedz Pod pojciem „odpowiednia sytuacja organizacji” naley rozumie wiadomo roli zarzdzania wiedz w organizacji wród kierownictwa i pracowników, wiadomo koniecznoci zmian organizacyjnych i kultury organizacji, wiadomo koniecznoci poznania modeli, metod, narzdzi i technik zarzdzania wiedz, wiadomo koniecznoci poniesienia okrelonych wydatków finansowych, zwizanych głównie z zakupem i wdroeniem narzdzi informatycznych, oraz wreszcie wiadomo koniecznoci ponoszenia stałego, duego nakładu pracy zwizanego z „opiek” nad systemem. W celu zlokalizowania ródeł wiedzy i jej zasobów mona dokona audytu wiedzy, polegajcego na identyfikacji obszarów wiedzy jawnej i ukrytej. Identyfikacja wiedzy jawnej obejmowa moe analiz: • procesów, które maj miejsce w organizacji, w celu obserwacji i zdefiniowania decyzji i działa podejmowanych w zalenoci od zaistniałych warunków; • procedur, zgodnie z którymi wykonywane s zadania; • zrealizowanych projektów, pozwalajc przyj lub opracowa techniki oraz metody gromadzenia informacji i dowiadcze ; • własnoci intelektualnej, tworzcej kapitał organizacyjny firmy, typu: patenty, marka, znaki handlowe, prawa autorskie, licencje itp.; • treci i przepływu dokumentów w formie tradycyjnej i elektronicznej, z których korzysta si w organizacji; • zasobów istniejcych baz danych pod ktem wiarygodnoci, aktualnoci, kompletnoci i spójnoci informacji. • Identyfikacja wiedzy ukrytej moe z kolei dotyczy analizy: • kultury organizacyjnej; • dominujcych w organizacji wartoci, wizji, zwyczajów i wzorców postpowania; • stosowanych metod zarzdzania i wynikajcych z nich postaw i zachowa jednostek; • relacji z klientami, dostawcami, konkurentami; • wiedzy, umiejtnoci i dowiadcze poszczególnych pracowników. Audyt wiedzy pomoe okreli aktualny stan wiedzy, ustali luk midzy tym co jest, a stanem podanym, ujawni zasoby wiedzy posiadanej, ale niewykorzystywanej, zdefiniowa strategi zarzdzania wiedz w organizacji, ustali szanse i zagroenia zwizane z realizacj takiego przedsiwzicia, a take moe pomóc wyznaczy cele i zamierzenia wraz z precyzyjnym planem działania. 3. Pozyskiwanie i kreowanie wiedzy Kolejnym istotnym etapem jest wdroenie koncepcji pozyskiwania i kreowania wiedzy w organizacji. Naley postawi pytanie: jak wiedz organizacja bdzie pozyskiwa i kapitalizowa? O jak wiedz bdzie zabiega? Czyli jaka wiedza jest dla organizacji istotna i przydatna, jaka wiedza do czego słuy lub wiadomo, e bdzie słuy i jest przy tym wiarygodna (pewna) i aktualna. ródła wiedzy mona podzieli na poznawcze (wszystko to, czego nauczymy si w szkołach, dowiemy si z telewizji, przeczytamy w gazetach i co jest zbiorem informacji) oraz dowiadczalne (własne przeycia i doznania oraz wydarzenia, które obserwujemy). Z punktu widzenia organizacji mona te mówi o ródłach wiedzy zewntrznych (klienci, dostawcy, partnerzy) oraz wewntrz- POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007 93 nych (nabywanych przez pracowników w firmie, podczas realizacji wspólnych projektów). Powysze ródła dostarczaj wiedzy jawnej, która moe by w prosty sposób sformalizowana i bez wikszych trudnoci przekazana dalej, oraz wiedzy ukrytej – zindywidualizowanej, nabywanej podczas osobistych dowiadcze , trudnej do kodyfikacji. Wiedza jawna i ukryta nie s całkowicie odrbne. Podczas kreatywnych działa jednostek i grup zachodzi interakcja i wzajemne przenikanie si tych dwóch rodzajów wiedzy. Autorzy2 modelu kreowania wiedzy w organizacjach wyodrbnili cztery sposoby konwersji wiedzy (socjalizacja, eksternalizacja, kombinacja, internalizacja), które tworz tzw. „spiral wiedzy”3. Zsocjalizowanie nabytej wiedzy ukrytej przez pozostałych pracowników rozpoczyna kolejne koło w spirali kreowania wiedzy. Jak wida, podstaw wiedzy organizacyjnej jest wiedza jednostek. Proces tworzenia wiedzy rozpoczyna si na poziomie indywidualnym i jest nastpnie przenoszony na poziom grupowy, organizacyjny i midzyorganizacyjny, czyli przekracza granice zespołów, oddziałów, filii i korporacji. Warunkiem sprzyjajcym tworzeniu wiedzy jest koncepcja organizacji uczcej si, nastawionej na cigły rozwój i edukacj pracowników. Organizacja moe próbowa zachca pracowników do twórczego rozwijania wiedzy poprzez midzy innymi wspólne rozwizywanie problemów, wymian wiedzy i dowiadcze , eksperymentowanie, nawizywanie nowych kontaktów, ułatwianie dostpu do specjalistów, konsultantów, ekspertów, stosowanie najlepszych praktyk bd prowadzenie benchmarkingu. Wymaga to opracowania odpowiedniej strategii zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji, spójnej ze strategi zarzdzania wiedz i jej sprzyjajcej. 4. Transfer i dzielenie si wiedz Dla stworzonego rodowiska kreujcego wiedz niezbdna jest jednoczesna otwarto, współpraca i dzielenie si tak, aby dobre pomysły i idee mogły si rozwija. Transfer wiedzy pomidzy poszczególnymi pracownikami i jednostkami organizacyjnymi oraz komunikacja interpersonalna s wartociami bardzo cenionymi w kadym przedsibiorstwie, a zachcenie ludzi do dzielenia si swoj wiedz staje si najwikszym wyzwaniem w systemach zarzdzania wiedz. Nie jest to zadanie łatwe, bowiem dzielenie si wiedz nie ley w naturze ludzkiej. Organizacje powoli zmieniaj swoj kultur i przełamuj bariery. Awanse nale ju nie tylko do tych, którzy wiedz posiadaj, ale te do tych, którzy si ni dziel. Warto wskaza na główne bariery dzielenia si wiedz. Wiele z nich ley po stronie jednostki (pracownika), ale znaczna cz przeszkód wynika z kultury organizacji niesprzyjajcej upowszechnianiu wiedzy: • strach przed utrat pozycji, ujawnia si syndrom "wiedza to władza"; • brak wiary we własne moliwoci, nieumiejtno doceniania siebie i swoich pomysłów; • brak odwzajemnienia; • brak uznania, premiowania, motywujcego pracowników do przekazywania wiedzy innym; • sprawiajce przyjemno poczucie bycia lepszym od innych (w wyniku posiadania wiedzy, której inni nie maj), wzrost mniemania o samym sobie; 2 Nonaka Ikujiro i Takeuchi Hirotaka Proces kreowania wiedzy szczegółowo opisany został w: Nonaka I., Takeuchi H.: „Kreowanie wiedzy w organizacji”. Poltext, Warszawa, 2000 3 94 Ewa Krok Kluczowe aspekty zarzdzania wiedz brak czasu – zarówno na podnoszenie wiadomoci potrzeby dzielenia si wiedz, jak i na samo dzielenie si; • brak przykładu „z góry”, od kadry zarzdzajcej; • brak zaufania – zarówno do ródła wiedzy (jej wiarygodno i aktualno), jak i do odbiorcy (strach przed niewłaciwym wykorzystaniem przekazanej wiedzy); • procedury niepozwalajce na „przebicie si” z własnymi pomysłami s tak uciliwe, e pracownik woli siedzie cicho rezygnujc ze zgłaszania własnych koncepcji; • konkurencja midzy pracownikami, kultura organizacji nastawiona na indywidualizm, brak poparcia pracy zespołowej, blokowanie informacji, srogie karanie za błdy; • konkurencja midzy działami – identyfikowanie si z działem a nie z cał organizacj, brak globalnego spojrzenia na organizacj; • "lepko" wiedzy – dana wiedza jest cile przypisana do konkretnego działu organizacji; organizacja jako cało nie ma pojcia o tym, co wiedz jej poszczególne komórki; • brak właciwego systemu komunikacji – wynika to moe z niewydolnoci lub braku odpowiedniej struktury informatycznej. Z bada 4 przeprowadzonych przez Katedr Teorii Zarzdzania SGH wynika, i bariery w dzieleniu si wiedz przez pracowników nie maj raczej swego ródła w niedostatecznym rozwoju infrastruktury informatycznej. Podstawowym problemem okazuje si by kultura organizacji sprzyjajca konkurencji midzy pracownikami oraz działami w firmie, brak wystarczajcej wiadomoci korzyci z dzielenia si wiedz oraz brak motywacji i czasu. Wyzwaniem dla organizacji, planujcych skutecznie zarzdza wiedz, moe by zatem zmiana kultury organizacyjnej, opracowanie i wdroenie systemu bodców motywujcych pracowników do dzielenia si własnym potencjałem intelektualnym. Menaderowie mog zacz nie tylko dostrzega, ale te docenia i wynagradza dzielenie si wiedz. Wród istotnych czynników motywujcych wymieni mona stosowanie systemu zacht materialnych i niematerialnych, oferowanie pracownikom chtnie dzielcym si wiedz konkretnych moliwoci podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych, podkrelanie pozytywnej postawy takich pracowników i chwalenie ich w obecnoci pozostałych członków firmy oraz stosowanie rozpowszechnianych rankingów i statystyk rejestrujcych wkład danej osoby w tworzenie zasobów wiedzy słucej całej organizacji. Celowe wydaje si przy tym promowanie, motywowanie i nagradzanie zarówno osób dajcych wiedz, jak i osób j wykorzystujcych. • 5. Narzdzia informatyczne w zarz dzaniu wiedz O sukcesie funkcjonowania systemu zarzdzania wiedz w duej mierze decyduje kultura organizacyjna i czynnik ludzki. Jednak przy obecnym stanie rozwoju technologicznego drug istotn płaszczyzn systemu stanowi odpowiedni sprzt i oprogramowanie. W zasadzie wszystkie systemy działajce w organizacji wspomagaj si wzajemnie, uzupełniaj i przenikaj. Czsto s od siebie zalene bd zintegrowane ze sob. Wiele systemów korzy- 4 Mierzejewska B.: „Zarzdzanie wiedz unplugged”, e-mentor 3/2004, artykuł dostpny na stronie internetowej: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul.php?numer=5&id=59&czesc=30 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007 95 sta z tych samych narzdzi i technologii informatycznych, np. z baz danych czy sieci. Systemy realizujc swoje podstawowe funkcje jednoczenie wspomagaj czstkowe zadania realizowane w ramach innych systemów. I tak np. Business Intelligence Systems (takie, jak np. systemy wspomagania decyzji, systemy informowania kierownictwa, systemy wspomagania zarzdzania, systemy analiz i symulacji ekonomicznych), systemy zarzdzania relacjami z klientami (CRM – Customer Relationship Management), systemy zarzdzania ła cuchem dostaw (SCM – Supply Chain Management) a take wybrane moduły systemów klasy ERP (Enterprise Resource Planning) / MRPII (Manufacturing Resource Planning) w pewnej mierze wspomagaj proces kreowania, przetwarzania i udostpniania wiedzy, cho czyni to niejako przy okazji. S jednak narzdzia informatyczne, które stanowi trzon systemu zarzdzania wiedz. Zaliczy mona do nich systemy zarzdzania dokumentami (DMS - Document Management Systems), systemy ekspertowe (Expert Systems), systemy wspomagania pracy grupowej (Groupware), systemy e-learningowe (LCMS - Learning Content Management Systems) i systemy zarzdzania treci (zawartoci) (CMS – Content Management Systems). Pierwszoplanowym zadaniem tych systemów jest bezporednie wsparcie takich procesów, jak gromadzenie, kreowanie, dzielenie si wiedz i korzystanie z niej. Narzdzia te pozwalaj zapamitywa a nastpnie systematyzowa, porzdkowa i klasyfikowa bardzo due iloci danych, informacji oraz wiedzy, a podstawow ich funkcj jest przyspieszanie docierania do odpowiednich informacji oraz usprawnianie komunikacji i transferu wiedzy. Podstaw działania wyej wymienionych systemów stanowi bazy lub hurtownie danych. Systemy te najczciej korzystaj te z rónego rodzaju technik analitycznych zgłbiania danych typu: eksploracyjna analiza danych (EDA), drenie danych (data mining), On-Line Analytic Processing (OLAP), sieci neuronowe oraz z technologii sieciowych takich jak intranet bd ekstranet. Czsto te s czci portalu korporacyjnego - zintegrowanego systemu łczcego funkcjonalno serwisów WWW, intranetu i ekstranetu. Omówione rozwizania s dominujce w wikszoci organizacji zarzdzajcych wiedz. Poszczególne komponenty coraz czciej integrowane s w jedno kompleksowe narzdzie, funkcjonujce pod nazw „systemu zarzdzania wiedz”. Trzeba tu jasno powiedzie, e mimo nazwy systemy te wspomagaj zarzdzanie wiedz, a nie zarzdzaj ni. To co zostanie umieszczone w systemie, czym system bdzie dysponował i przede wszystkim, jak bdzie wykorzystywany, zaley bowiem od człowieka. 6. Wykorzystywanie i aktualizacja wiedzy Zarzdzanie wiedz nie polega na jej posiadaniu, ale przede wszystkim na jej stosowaniu. Zgodnie ze słowami Petera Druckera czynienie wiedzy produktywn jest głównym wymogiem zarzdzania. Aby móc wiedz efektywnie wykorzystywa, organizacja musi stale odpowiada sobie na pytania: • Czy wiemy, jak wiedz dysponujemy i gdzie si ona znajduje? • Czy łatwo do niej dotrze? • Czy jest to wiedza, której potrzebujemy? • Czy jest ona wiarygodna, aktualna, kompletna i spójna? • Czy jest przystpna (czytelna) dla uytkowników? 96 Ewa Krok Kluczowe aspekty zarzdzania wiedz By pracownik, któremu powierzono do wykonania okrelone zadanie, mógł w trakcie jego realizacji skorzysta ze zgromadzonej w organizacji wiedzy, musi wiedzie, e taka wiedza w ogóle istnieje, gdzie jest lub kto j posiada oraz jak do niej dotrze. Zgodnie z reguł Pareto mona zakłada, e do zrealizowania 80% wszystkich zada wykorzystywanych jest 20% zasobów wiedzy organizacji. Dlatego te wskazane s działania majce na celu ułatwianie dostpu do wiedzy najczciej wykorzystywanej i najbardziej uytecznej dla organizacji, dokonywanie stałych „przegldów” wiedzy, jej uzupełnianie i aktualizacja. System informatyczny powinien pozwala na monitorowanie zachowa uytkowników i dziki temu midzy innymi na badanie stopnia zainteresowania wiedz, co moe wskazywa na jej stopie wykorzystywania. Raporty z rejestracji zdarze dotyczcych wykorzystania wiedzy (cho rzecz jasna rejestrowane mog by te zdarzenia zwizane z pozyskiwaniem i dzieleniem si wiedz) bd stanowi wskazówk przy ocenie przydatnoci systemu w organizacji. Rejestrowane mog by wielkoci dotyczce np. aktywnoci uytkowników w systemie (liczby korzystajcych z systemu, czasu uytkowania systemu, liczby wykonywanych czynnoci: nowe wpisy, aktualizacja, pobieranie informacji) lub ogldalnoci zasobów (liczba pobra danego pliku, liczba odsłon danej strony, czas ogldalnoci). Efektywniejszemu wykorzystaniu wiedzy sprzyja te stosowanie (i podawanie do wiadomoci uytkownikom systemu) motywujcego „rankingu uytkowników” – osób najczciej korzystajcych z systemu lub tzw. „rankingów popularnoci”5, jak np.: • ranking stron – prezentujcy hierarchi stron, na których zamieszczona jest wiedza, wg liczby odsłon danej strony, • ranking dokumentów – hierarchizujcy pliki ze wzgldu na liczb pobra , • ranking tematyczny – bazujcy np. na słowach kluczowych, podajcy hierarchi zagadnie najczciej poszukiwanych w systemie, • ranking ekspertów – z wiedzy, których najczciej korzystaj uytkownicy. Jedn z form umoliwiajcych ocen stopnia wykorzystania wiedzy w organizacji mog by te badania ankietowe6 przeprowadzane wród pracowników organizacji, umoliwiajce analiz czynników dotyczcych midzy innymi wiadomoci i działania jednostki, zachowania organizacji, jakoci gromadzonej wiedzy, stosowanych narzdzi informatycznych, funkcjonowania organizacji na rynku. Analiza taka pozwoli wyodrbni słabe punkty wpływajce na niski poziom wykorzystania wiedzy. 7. Zakoczenie Podsumowujc, wiedza staje si kluczowym zasobem organizacji i w zasadzie jedynym ródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Ma ogromny wpływ na działalno marketingow, zaspokajanie potrzeb klientów oraz na wzrost kreatywnoci i innowacyjnoci. Dlatego tak istotne s działania w kierunku identyfikacji posiadanych zasobów intelektualnych, ródeł ich pozyskiwania, prowadzenia polityki kreowania i upowszechniania wiedzy oraz w kierunku nabycia umiejtnoci skutecznego wykorzystywania posiadanego potencjału dla dobra firmy i klientów. 5 Rankingi popularnoci stosowane s np. w systemie PYTON, porównaj z http://www.pyton.pl/p_pe_inne.asp Przykładowy kwestionariusz ankietowy zamieszczono w: Krok E.: „Wykorzystywanie wiedzy w przedsibiorstwie”, Personel nr 5(194) z 2006. 6 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, 2007 97 KEY QUESTIONS OF KNOWLEDGE MANAGEMENT Summary The aim of this article is to sketch the key stages of knowledge management and the most important tasks on each phases of this process. It can help managers to transform the knowledge management theory to practice. Keywords: knowledge audit, knowledge creation, knowledge sharing, knowledge storage and searching, knowledge using and updating EWA KROK e-mail: [email protected] Uniwersytet Szczeci ski Instytut Informatyki w Zarzdzaniu ul. Mickiewicza 64 71-101 Szczecin
