Styl kierowania jako istotny element kształtowania zachowań w

NR 83
Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2009
dr Monika Jasi ska
Akademia Podlaska w Siedlcach
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania
zachowa w procesie zmian w organizacji
Management style as an important attitude-building factor
in a change process within an organization
Streszczenie: Zakres zagadnie przedstawionych w niniejszym artykule odnosi si!
do prezentacji tre"ci pozwalaj#cych podkre"li$ znaczenie roli kadry kierowniczej jak#
ma do odegrania w procesie ci#g%ych zmian w organizacji. Szczególna uwaga zwrócona zosta%a na znaczenie stylu kierowania jako istotnego elementu wywierania
wp%ywu, w tym kszta%towania zachowa spo%ecznych, bardzo znacz#cych dla przebiegu i nast!pstw wdra&anych w organizacji zmian. Ponadto w tre"ci zaprezentowane zosta%y wst!pne wyniki bada pozwalaj#ce wskaza$ wp%yw zmian i stylu kierowania na kszta%towanie zachowa spo%ecznych, czynniki warunkuj#ce wybór stylu
kierowania oraz znaczenie postaw pracowników dla skuteczno"ci realizacji procesu
zmian w organizacji.
Abstract: The article talks about the importance of a management’s role in the
constant organizational change process. It emphasizes the importance of
a management style as an influencing and social attitude building factor. Moreover,
the article presents initial results of the conducted research, analysing the importance
of a change and management style for the development of social behaviors, factors
determining the management style and the role of employees’ attitudes for an
successful change process.
Wprowadzenie
Maj c !wiadomo!" tego, #e we wspó$czesnych organizacjach obserwowa" mo#na ustawiczno!" zmian zachodz cych mi%dzy innymi w sferze technologicznej, technicznej, informacyjnej, ekonomicznej podkre!li" nale#y, i# szczególnym obszarem jaki obejmuj zmiany jest sfera spo$eczna.
Stanowi ona bowiem podstawy dla powodzenia, ale i zagro#e& wdra#anych
zmian. Dlatego te#, aby organizacja mog$a si% rozwija", szczególn uwag%
powinno si% po!wi%ci" kszta$towaniu odpowiednich zachowa& w systemie
spo$ecznym tak, aby mo#liwe by$o zwi%kszenie pozytywnych nast%pstw zachodz cych zmian i innowacji. W tym zakresie znaczn rol% przypisuje si%
kadrze kierowniczej, jej kompetencjom, ze szczególnym uwzgl%dnieniem
70
M. Jasi&ska
umiej%tno!ci wywierania wp$ywu na pracowników poprzez proces sprawowania w$adzy. Maj c na uwadze powy#sze, w tre!ci artyku$u skoncentrowana zostanie uwaga na znaczeniu stylu kierowania w oddzia$ywaniu na zachowania spo$eczne w okresie realizowanych zmian.
Uwzgl%dniaj c to, #e wp$yw na sukces organizacji ma sprawne zarz dzanie wskaza" nale#y, i# coraz cz%!ciej stawiane s okre!lone wymagania kadrze kierowniczej w zakresie posiadania wielu i odpowiednio wysokich umiej%tno!ci kierowania kapita$em ludzkim. Znaczenie odgrywa tu nie
tylko sposób, ale i stosowane metody oddzia$ywania, które maj umo#liwi"
prze$o#onym odpowiednie kszta$towanie postaw. Takie podej!cie wa#ne jest
z punktu widzenia budowania relacji z otoczeniem, ale tak#e i tworzenia w$a!ciwej kultury pracy, co w efekcie decyduje o powodzeniu przeprowadzanych zmian w organizacji. W$a!ciwe bowiem oddzia$ywanie przede wszystkim wi #e si% z umiej%tno!ci przewodzenia ludziom w sposób indywidualny
i elastyczny. Ma równie# na celu dostarczenie bod'ców umo#liwiaj cych
sk$anianie jednostek do dzia$ania zmierzaj cego do realizacji celów wyznaczonych przez organizacj%.
Ponadto dzi%ki umiej%tnemu kierowaniu podw$adnymi osoba kierownika mo#e wp$ywa" na stopie& zaanga#owania, poziom motywacji, wzbudza" mo#e twórczo!" i kreatywno!" czy te# sprzyja" wypracowaniu w$a!ciwych stosunków interpersonalnych. Kierownictwo powinno mie" zatem pe$n
!wiadomo!", i# to pracownicy s najcenniejszym kapita$em, który zapewni"
mo#e rozwój organizacji poprzez ci g$e d #enie do doskona$o!ci.
Determinanty stosowania stylu kierowania
O skuteczno!ci sprawowania w$adzy w organizacji !wiadczy mi%dzy
innymi to, w jaki sposób kadra kierownicza wype$nia swoj funkcj%. Implikacj realizowanej funkcji kierowniczej s nie tylko kompetencje jakie posiada,
b d' powinna posiada" kadra kierownicza. Warto równie# zaznaczy", #e
czynnikiem silnie determinuj cym stosowanie okre!lonego stylu kierowania
s cechy osobowo!ciowe jako wewn%trzne uwarunkowania jednostki, ale
i czynniki zewn%trzne, które nie s bez znaczenia dla budowania kapita$u relacyjnego.
Styl kierowania to „wzgl%dnie trwa$y i powtarzalny sposób oddzia$ywania prze$o#onego na podw$adnych dla pobudzenia i koordynacji ich dzia$alno!ci zespo$owej zmierzaj ce do realizacji celów stoj cych przed organizacj ”.1
Poddaj c analizie tre!" powy#szej definicji warto wskaza", i# cechy
podkre!laj ce specyfik% stylu kierowania s cechami trwa$ymi i powtarzalnymi. Maj one za zadanie wywiera" wp$yw na pracowników, uaktywnia"
i ukierunkowywa" pewne zachowania w stosunku do wykonywanych obowi zków. Zwróci" nale#y jednak uwag%, #e powodowanie konkretnego zachowania zachodzi w okre!lonych, cz%sto specyficznych dla ka#dej organizacji warunkach spo$ecznych, gospodarczych, politycznych i kulturowych.
1
J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1997, s. 427.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania zachowa"…
71
Wymaga to zatem od kadry kierowniczej du#ych umiej%tno!ci oddzia$ywania
na swoich podw$adnych, a tak#e stosowania odpowiednich motywatorów.
Wed$ug Z. Ratajczak styl kierowania „stanowi bardzo z$o#ony kompleks relacji mi%dzy zachowaniami kierownika, cechami jego osobowo!ci
(atrybutami), charakterystyk kierowanego zespo$u a kontekstem, w którym
dzia$a kierownik i zespó$ (...) Styl kierowania jest powielany z góry do do$u
w ramach hierarchii s$u#bowej”.2
W powy#szej definicji wskazana zosta$a charakterystyczna zale#no!" mi%dzy zachowaniem kierownika w organizacji, a jego cechami psychicznymi. Zwraca si% w niej równie# uwag% na fakt, i# styl kierowania kierowników wy#szego szczebla jest na!ladowany lub nawet powielany przez
kierowników z ni#szych szczebli. Taki pogl d wskazuje na to, i# styl reprezentowany przez kadr% kierownicz na najwy#szym poziomie wywiera decyduj cy wp$yw na prac% ca$ej organizacji. W tej sytuacji stawiane s coraz
wi%ksze oczekiwania i wymagania kadrze mened#erskiej w zakresie realizowanej roli, bowiem decyduje ona o dzia$aniu strategicznym w organizacji
poprzez realizowany proces zarz dzania i podejmowane w nim decyzje.
Niew tpliwie na powielanie styli kierowania na ni#szych szczeblach ma zasadniczy wp$yw typ struktury organizacji. Jest to zwi zane mi%dzy innymi
z delegowaniem uprawnie&, rozpi%to!ci kierowania, obiegiem informacji
w firmie.
Przedstawione powy#ej definicje nie daj zapewne w pe$ni wyczerpuj cej odpowiedzi na pytanie: co jest istot stylu kierowania? Konkluduj c
jednak uzna" mo#na w pewnym zakresie, i# istota stylu kierowania sprowadza si% do oddzia$ywania kierownika na podw$adnych w okre!lony sposób,
o którym w g$ównej mierze decyduj cechy osobowo!ciowe charakterystyczne dla ka#dej jednostki.
Wskazuj c w tym miejscu na poj%cie stylu kierowania, istotnego dla
realizacji procesu zarz dzania, nale#y zwróci" uwag% na to, #e ka#dy kierownik powinien by" postrzegany w sposób indywidualny. Tratowa" nale#y
ich jako jednostki niepowtarzalne, wyró#niaj ce si% okre!lonym zestawem
cech (osobowo!ci ) decyduj cym o swoistym stylu dzia$ania. Zaznaczy"
w tym miejscu nale#y, i# okre!lony w sposób charakterystyczny dla ka#dego
zestaw cechy osobowo!ciowych, determinowany jest czynnikami bio, psycho i kultorogennymi. A zatem osobowo!" jednostki kszta$towana jest przez
jej uwarunkowania genetyczne, #ycie emocjonalne, bod'ce otoczenia zewn%trznego, jak i reakcje na zaistnia$e sytuacje i problemy (zarówno w #yciu
osobistym i zawodowym).
Jednym z elementów cech osobowo!ciowych znacz cych dla realizowanej funkcji kierowniczej jest temperament i charakter. Wed$ug jednego
z psychologów temperament mo#na okre!li" jako zespó$ formalnych
i wzgl%dnie sta$ych cech zachowania, przejawiaj cych si% w sile lub wielko!ci (szybko!ci) reagowania oraz w czasowych parametrach reakcji.3 W kontek!cie tym temperament decyduje o sile i czasie reakcji na dan sytuacj%
2
3
Cyt. za J. Penc, Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 148.
J.F. Terelak, Psychologia menad&era, Wydawnictwo Difin, Warszawa 1999, s. 80.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
72
M. Jasi&ska
oraz okre!la predyspozycje kierownika do jego funkcji. Jest on traktowany
jako sta$y element osobowo!ci cz$owieka.
Powo$uj c si% na podstawowy, przyj%ty w literaturze przedmiotu podzia$, wskazuje on na cztery typy temperamentu: sangwinik – czyli cz$owiek
wyró#niaj cy si% #ywym i zmiennym usposobieniem, melancholik – ma$o
uczuciowy i ma$o aktywny, choleryk – w którego zachowaniu wyra'na jest
pobudliwo!" i ma$a wytrwa$o!" w dzia$aniu, flegmatyk – cech jego jest niewielki stopie& pobudliwo!ci, lecz znacznie wi%kszy w wytrwa$o!ci i konsekwencji dzia$ania. Klasyfikuj c osob% kierownika wed$ug tych typów mo#na
potraktowa" to za wskazówk% dla oceny, jaki styl kierowania mo#e zosta"
przyj%ty przez jednostk%, bior c tu równie# pod uwag% sytuacj% w jakiej ma
realizowa" swoj rol%.
Poddaj c analizie otoczenie wewn%trzne organizacji zwane równie#
personalnym, podkre!li" warto znaczenie nast%puj cych czynników, które
umo#liwi zastosowanie odpowiedniego stylu kierowania:
• wielko!" luki kwalifikacyjnej mi%dzy kierownikiem a podw$adnymi,
• poziom samodyscypliny i odpowiedzialno!ci podw$adnych,
• poziom szczero!ci motywów i intencji podw$adnych,
• stopie& rozbudzenia potrzeby wspó$decydowania u podw$adnych,
• czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne,
• poziom zdeterminowania procesów pracy przez technik% i technologi%,
• fizjologiczne warunki pracy podleg$ego zespo$u,
• techniczne mo#liwo!ci jednoznacznej oceny wk$adu pracy podw$adnych,
• technicznie mo#liwy poziom sprawowania nadzoru nad podleg$ym zespo$em,
• poziom zagro#enia nieodwracalno!ci skutków z$ej pracy podw$adnych.
Czynniki personalne zwi zane s z wp$ywem innych osób np.: pracowników na osob% kierownika. Obejmuj system motywowania pracowników, warunki ekonomiczne oraz techniczne. Silnie wp$ywaj na osob% kierownika i jego zachowanie, a tym samym na wybór stylu kierowania.
Maj c na uwadze z kolei czynniki zewn%trzne otoczenia organizacji
wp$ywaj ce na osob% kierownika i sposób sprawowania przez niego w$adzy
nale#y wskaza" nast%puj ce uwarunkowania:
• czas potrzebny do przygotowania zada& zleconych kierownikowi
odpowiedzialnemu za zespó$,
• odpowiedzialno!" kierownika za prac% podleg$ego mu zespo$u,
• metod% i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpo!rednich
zwierzchników,
• stopie& wykorzystania potencjalnej rozpi%to!ci i zasi%gu kierowania;
• preferowany styl kierowania zwierzchników,
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania zachowa"…
73
• poziom integracji celów kierowanego zespo$u z misj i celami instytucji;
• rol% autorytetu formalnego jako 'ród$a w$adzy kierowniczej,
• stopie& wp$ywu na ustalenie celów i zada& dla kierowanego zespo$u,
• poziom zaufania do podw$adnych.
Uwzgl%dniaj c powy#sze mo#na zauwa#y", i# czynniki zewn%trzne
zale# od wielu aspektów zwi zanych z dzia$alno!ci organizacji. Pocz wszy od odpowiedzialno!ci kierownika za podleg$y mu zespó$ i wykonanie zadania poprzez rozpi%to!" kierowania, zgodno!" celów oraz czas potrzebny
do realizacji powierzonego zadania. Traktuj c zatem wskazane uwarunkowania wyboru i stosowania stylu kierowania uzna" je mo#na jako znacz c
wskazówk% dla w$a!ciwego sposobu wywierania wp$ywu na pracowników,
szczególnie w okresie realizowanych zmian w organizacji. Ze wzgl%du na
wielo!" oddzia$ywania czynników zarówno wewn%trznych, jak i zewn%trznych podkre!li" mo#na mo#liwo!" stosowania ró#nych styli kierowania.
Znaczenie stylu kierowania w procesie przeprowadzania zmian
Funkcja kierowania jest wa#nym elementem ka#dej dzia$alno!ci zorganizowanej. Dlatego te# profesjonalizm kadry kierowniczej w procesie
zmian powinien odnosi" si% do umiej%tno!ci skutecznego kierowania. Oznacza to takie wywieranie wp$ywu na pracowników, aby ich dzia$ania by$y
zgodne z zamierzeniami i celami organizacji.
Prowadzone przez naukowców badania nad stylami kierowania pozwoli$y wyodr%bni" kilka koncepcji dotycz cych zachowania kierownika. Dociekania te by$y motywem do poszukiwania czynników sukcesu istotnych dla
procesu zarz dzania. Doprowadzi$y one ponadto do stworzenia wielu teorii
na temat stylu kierowania. St d te# w literaturze przedmiotu prezentowanych
jest wiele ró#nych podej!" do tego problemu. Niemniej jednak tre!" w niniejszym artykule koncentruje si% na podstawowym podziale uznawany przez
wi%kszo!" osób zajmuj cych si% problematyk kierowania. W oparciu o dost%pn wiedz%, klasyczne podej!cie wyró#nia trzy podstawowe style kierowania:4
• autokratyczny – osoba kierownika narzuca swoje cele, sposoby
rozwi zania problemu, preferuje bezpo!redni sposób kierowania,
w tym i kontrolowania aktywno!ci wszystkich podleg$ych mu jednostek. Sam wyznacza kierunek zmian i wymusza jego wprowadzanie w #ycie. Pracownikom pozostawia jedynie mo#liwo!"
podporz dkowania si% tym wymaganiom. W podej!ciu kierownika
autokraty wyra'na jest niech%" i brak akceptacji wobec wprowadzania korekt zamierzonych zmian przez innych,
4
Zob. W. Kie#un, Sprawne zarz#dzanie organizacj#, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1997,
s. 322-333.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
74
M. Jasi&ska
• demokratyczny – kierownik preferuj cy ten styl dopuszcza,
a wr%cz daje mo#liwo!" dyskusji i wspólnego wypracowania sposobów dochodzenia do celów. W jego dzia$aniu ma miejsce zjawisko partycypacji. Dzi%ki stworzeniu odpowiednich warunków
dla udzia$u pracowników w podejmowaniu decyzji i zwi%kszeniu
zakresu odpowiedzialno!ci oraz samodzielno!ci w rozwi zywaniu
powierzonych im zada& w okresie wprowadzanych zmian, kierownik d #y do zwi%kszenia stopnia zaanga#owania podw$adnych w wykonywan prac%. Takie podej!cie w sposobie sprawowania w$adzy umo#liwia ponadto wyra#enie pracownikom swoich
opinii na temat proponowanych przez kierownictwo modyfikacji,
co jest podstaw dla aktywnego ich uczestnictwa w procesie
zmian. W oparciu o takie dzia$ania kadry kierowniczej kszta$towane s odpowiednie postawy w systemie spo$ecznym organizacji, które sprzyjaj
tworzeniu w$a!ciwej kultury pracy
i zwi%kszaniu stopnia zaufania w relacjach interpersonalnych,
• liberalny (nieingeruj cy) – kierownik poprzez swoje dzia$anie pozostawia pracownikom pe$n swobod% w wyborze sposobu
podejmowania decyzji, realizacji zada& czy kierunku wprowadzania zmian. Uchyla si% on od ingerencji, nie przejawia twórczego
dzia$ania, jest pasywny we wzbudzaniu motywacji do dzia$ania
swoich podw$adnych. Rola kierownika ogranicza si% do kontroli
osi gni%tego rozwi zania z zamierzonymi celami. Zmiany postrzegane s przez kierownika stosuj cego styl liberalny jako „z$o
konieczne”. Nie jest on zainteresowany modyfikacj i udoskonaleniem wypracowanego sposobu funkcjonowania organizacji.
Przytoczona wy#ej klasyfikacja ma swoje pod$o#e w teorii „X i Y”
D. Mc Gregora oraz teorii „Z” W.G. Ouchi`ego. Pierwsza z tych teorii zak$ada istnienie dwóch odmiennych podej!" do stosunku pracy. Wed$ug niej ludzie posiadaj cy cechy charakterystyczne dla teorii „X” ze swej natury maj
wrodzon niech%" do wykonywania powierzonych im zada& i obowi zków
w organizacji. Odnie!" to równie# mo#na do wprowadzania proponowanych
przez kierownictwo zmian. W tym podej!ciu praca jest dla nich nieprzyjemnym dzia$aniem, wi%c potrzebuj nieustannego i okre!lonego sposobu motywowania. Zazwyczaj skuteczne jest tu u#ycie okre!lonej si$y bod'ców,
g$ównie o charakterze materialnym. Je#eli zatem kierownik uzna, #e kieruje
pracownikami, których sposób pracy jest charakterystyczny dla teorii „X” zasadnym wydaje si% w tym przypadku zastosowanie stylu sprawowania w$adzy o charakterze autokratycznym. Ten styl jest bowiem najw$a!ciwszy
z uwagi na to, #e typ pracownika „X” wymaga ci g$ej kontroli i nadzoru, aby
realizowa" powierzone mu zadania zgodnie z za$o#eniami.
Teoria „Y” z kolei wskazuje na cechy pracowników, którzy ze swej
natury s zmotywowani do pracy, chc si% rozwija" i podnosi" nieustannie
jako!" wykonywanych przez siebie zada& w organizacji. Zmiany s dla nich
nieodzownym elementem ich sprawnego funkcjonowania oraz rozwoju. Ten
typ pracowników nie przejawia takiego stopnia oporu wobec zmian, jak ce-
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania zachowa"…
75
chy pracowników charakterystycznych dla teorii „X”. Nie jest w tym podej!ciu
wskazany blokuj cy i ci gle nadzoruj cy wp$yw kierownika. Pracownik wewn%trznie zmotywowany nie potrzebuje sta$ej kontroli i zmuszania do wi%kszego zaanga#owania w prac%. Mo#e kontrolowa" si% sam, a rola kierownika ogranicza si% do kontroli zasadniczego celu dzia$a& pracownika. Dzi%ki
takiemu post%powaniu daje si% mo#liwo!" dokonywania przez personel firmy
w$asnych, indywidualnych i oryginalnych zmian. Teoria „Y” zatem preferuje
styl demokratyczny jako najbardziej w$a!ciwy dla kszta$towania zachowa&
w okresie przeprowadzanych zmian. W niektórych sytuacjach, gdy pracownicy sami przejawiaj ch%" wspó$uczestniczenia i wprowadzania zmian oraz
przy du#ym stopniu ich samodzielno!ci, wysokim poziomie zmotywowania
i odpowiednim poziomie kompetencji równie# styl liberalny mo#e by" uznany
jako w$a!ciwy.
Kolejn teori , na któr nale#y zwróci" uwag% przy analizie podej!cia kierownika do pracowników i proponowanych zmian jest teoria „Z”
W.G. Ouchigo. W koncepcji tej wyra'ne jest prze!wiadczenie, #e wi%ksze
zaanga#owanie pracowników w proces realizowanych zmian warunkuje
osi gni%cie skuteczno!ci dzia$ania przez przedsi%biorstwo. Ma to uzasadnienie w przyk$adzie gospodarek Dalekiego Wschodu takich, jak: Japonia,
Chiny, Singapur czy Tajwan. Metody mi%dzy innymi, jak kazein, kanban czy
inne bazuj ce na bezpo!rednim zaanga#owaniu pracowników w zmiany organizacyjne, s cz%sto równie# promowane i w krajach Zachodu. Taka sytuacja wi #e si% z przyk$adem sukcesu wymienionych pa&stw, ale równie# wynika z powodu przenikania si% kapita$ów i migracji ludno!ci. W tym podej!ciu
organizacje nieustannie b%d poszukiwa$y swoistego „z$otego !rodka”,
a wi%c po$ czenia warto!ci Wschodu i Zachodu5.
Wraz z rozwojem organizacji i tworzeniem si% nowej jako!ci relacji
zauwa#y" mo#na wypracowanie nowych styli kierowania, które pozwalaj
w sposób bardziej odpowiedni kszta$towa" zachowania spo$eczne pracowników. Jednym z badaczy, który podj $ si% okre!lenia i poddania weryfikacji
skuteczno!ci zastosowania wypracowanych styli by$ ameryka&ski uczony
R. Likert. Na podstawie swoich bada& opracowa$ cztery style kierowania,
które zaprezentowane zosta$y w tabeli 1.
Prezentacja stylów kierowania, uj%ta w tabeli umo#liwia dokonanie
charakterystyki sposobu sprawowania w$adzy istotnego dla przeprowadzanych zmian w zakresie dba$o!ci o personel, kszta$towania stosunków na linii
prze$o#ony – podw$adny, stworzenia warunków dla partycypacji pracowniczej, stosowania systemu wzmocnie& i tworzenia atmosfery pracy w zespole. W oparciu o wymienione kryteria styl autokratyczny (despotyczny) charakteryzuje kierownika wydaj cego polecenia z jednoczesnym # daniem
natychmiastowego ich wykonania. Sposób wywierania wp$ywu w tym przypadku polega na stosowaniu przez kierownika nagród i kar. Kierownik sprawuj cy ten styl w$adzy nie uwzgl%dniania pomys$ów i ch%ci zaanga#owania
si% pracowników w wykonanie zadania. Stosuj c takie podej!cie prze$o#ony
5
D. Waters, Zarz#dzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzi$ Japo czyków i Chi czyków, Wydawnictwo WNT, Warszawa 1995, s. 97-99.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
76
M. Jasi&ska
jest przekonany, #e personel b%dzie pracowa$ solidnie, gdy poddany zostanie sta$ej kontroli. Kolejnym wyró#nionym stylem jest styl autokratyczno#yczliwy, w którym kierownik prezentuje zbli#on postaw% wobec pracowników jak w stylu autokratycznym, jednak bez uzewn%trzniania emocji co do
przejawów zachowania podw$adnych. Stara si% akceptowa" opinie i sugestie
wyra#one przez podw$adnych w zakresie realizowanych przez nich zada&.
Nie d #y w swoim oddzia$ywaniu jednak do wspó$pracy i partnerstwa.
W niewielkim stopniu interesuje go równie# opinia podw$adnych na temat jego sposobu dzia$ania w aspekcie podejmowania decyzji, wydawania polece&
czy budowania relacji.
Tabela 1. Style kierowania wed$ug R. Likerta
Table 1. Management styles according to R. Likiert
Charakterystyka
Styl
Dba$o!"
o personel
Stosunki
prze$o#ony
- podw$adny
Autokratyczny
Autokratyczny
- #yczliwy
Konsultacyjny
Partycypacyjny
(adna
Postawa
paternistyczna
Dba$o!"
!rednia
Wysokim poziom
dba$o!ci
Zupe$ny brak
zaufania
Z dystansem
Bardzo dobre
Serdeczne, pe$ne
zaufania
Decyzje
konsultowane
Wymiana idei,
partycypacja
w decyzjach
Nagradzanie,
sankcje
okazjonalne
Nagradzanie
na podstawie
partycypacji
Do!" silna
Bardzo silna
Partycypacja
Decyzje
podejmuje
kierownik
System
motywacyjny
Strach,
sankcje,
okazyjne,
nagrody
Kierownik
akceptuje:
sugestie,
opinie.
System
premiowania,
troch% obawy
przed sankcjami
Atmosfera
solidarno!ci
Nie istnieje
S$aba
)ród$o: W. Kie#un, Sprawne zarz#dzanie organizacj#, Wydawnictwo Szko$y G$ównej Handlowej,
Warszawa 1997, s. 157.
Source: W. Kie#un, Efficient managing the organization, Publishing Company of the Warsaw
School of Economics, Warsaw 1997, p. 157.
Konsultacyjny styl charakterystyczny jest dla dzia$ania kierownika,
który z kolei znacznie uwzgl%dnia opini% pracowników, traktuje ich jako partnerów. Kierownik preferuj cy ten styl uwa#a, #e ludzie chc pracowa",
a gro'by i kary nie s jedynym sposobem zach%cania do pracy. Dlatego te#
stara si% poprzez swoje zachowanie stworzy" pracownikom odpowiednio
dobre warunki pracy, w których b%d mieli mo#liwo!" poprawnej realizacji
zadania, za które ponosi" b%d odpowiedzialno!". Styl partycypacyjny natomiast wyró#nia si% takim podej!ciem, w którym kierownik wykazuje du#e
zainteresowanie i dba$o!" o interesy podw$adnych. Obdarza ich pe$nym zaufaniem w realizacji zada&, przez co buduje dobr atmosfer% pracy w grupie.
W oparciu o zaprezentowane powy#ej style kierowania uzna" nale#y, i# umiej%tno!" sprawowania w$adzy polega przede wszystkim na zdolno!ci dokonania oceny przez kadr% kierownicz ogólnej sytuacji i postaw spo-
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania zachowa"…
77
$ecznych oraz podj%ciu decyzji jaki styl kierowania w danych warunkach b%dzie najskuteczniejszy dla osi gni%cia zamierzonych celów.
Literatura przedmiotu przedstawia wiele innych stylów kierowania
mo#liwych do zastosowania przez kierownictwo w okresie wprowadzanych
zmian w organizacji. Mo#na tu wyró#ni" style jedno lub wielowymiarowe.
W wi%kszo!ci przypadków jednak bazuj one na wymienionych wy#ej trzech
klasycznych (autokratycznym, demokratycznym i liberalnym).
Oprócz stylów kierowania mo#na wyró#ni" równie# techniki kierowania. Dostarczaj one kierownikowi okre!lone strategie i sposoby post%powania w przypadku wprowadzania zmian ingeruj c zarazem w preferowany
przez niego styl sprawowania w$adzy. K. Zimniewicz wyró#ni$ nast%puj ce
typy technik kierowania:6
•
kompleksowe,
•
nastawione na podwy#szanie wyników,
•
nastawione na udoskonalanie kontaktów mi%dzyludzkich.
Do technik kompleksowych autor zalicza technik% harzbursk czy
systemow . W technikach nastawionych na zmiany podwy#szaj ce wyniki
zwraca si% uwag% na odpowiednie metody kierowania, które s skoncentrowane przede wszystkim na: zadania, wyniki, wytyczne, wyj tki, kontrol%, instruowanie, alternatyw%, cele, delegowanie, innowacje, kierowanie ofensywne. Z kolei w nastawieniu na udoskonalenie przez zmiany kontaktów
mi%dzyludzkich podkre!la si% istotno!" takich technik, jak kierowanie przez:
podstawowe decyzje, motywacj%, partycypacj%, konflikty, komunikacj% i integracj%. K. Zimniewicz podchodzi do przytoczonej klasyfikacji z dystansem7.
Dochodzi autor ten bowiem do wniosku, #e nie ma jednoznacznego kryterium podzia$u dokonuj cych si% w przedsi%biorstwie zmian. Wed$ug niego
bardziej prawid$owym powinien by" podzia$ na: techniki systematyzuj ce
i upraszczaj ce funkcjonowanie kierownika w procesie zmian, jak równie#
motywacyjne – ukierunkowane na kreatywno!" i kompleksowe dzia$anie.
Podkre!li" jednak warto, #e we wspó$czesnych organizacjach coraz
cz%!ciej dostrzega si% przewag% stosowanego przez kadr% kierownicz stylu
demokratycznego (partycypacyjnego) w procesie kierowania. Ta sytuacja
ma swoje pod$o#e w ci gle rosn cym zapotrzebowaniu ze strony pracowników na uznanie spo$eczne i mo#liwo!" zaspokojenia potrzeby samorealizacji8. Ponadto warto równie# zaznaczy", i# anga#owanie pracowników w procesy podejmowania decyzji oraz umo#liwienie im okre!lania kierunków
i sposobów wprowadzania zmian zwi%ksza ich motywacj%, a tak#e stopie&
identyfikacji z organizacj , co nie jest bez znaczenia dla wydajno!ci ich pracy.
6
K. Zimniewicz, Techniki zarz#dzania, PWE, Warszawa, 1991, s. 17.
Ibidem, s. 17.
8
D. Petersem, J. Hillkirk, Praca zespo%owa. Nowe pomys%y zarz#dzania na lata 90. Do"wiadczenia i koncepcje zarz#dzania Koncernem Forda, Wydawnictwo WNT, Warszawa 1993,
s. 21-23.
7
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
78
M. Jasi&ska
Partycypacja w procesie wprowadzania zmian w organizacji
jako element kszta!towania zachowa spo!ecznych
Proces zmian w organizacji obejmuje przede wszystkim pracowników. To od ich zaanga#owania zale#y powodzenie zmiany. St d kierownicy
powinni podj " dzia$ania maj ce na celu w$ czenie pracowników w ten niekiedy bardzo z$o#ony proces, daj c im mo#liwo!" wspó$uczestniczenia.
Partycypacja polega na wspó$dzia$aniu kierowników z pracownikami
w procesie zarz dzania. Podej!cie takie ze strony kadry kierowniczej zastosowane w okresie realizowanych zmian pozwala pracownikom bra" czynny
udzia$ w podejmowaniu decyzji i wyra#aniu opinii na temat kierunku i kszta$tu
zmian. Sprzyja to równie# zwi%kszeniu stopnia identyfikowania si% pracowników ze zmian i poziomu ich zadowolenia z wykonywanej pracy. Partycypacja w zarz dzaniu uwarunkowana jest wieloma czynnikami, które maj
wp$yw na udzia$ pracowników w procesie zmiany. W!ród czynników tych
w g$ównej mierze nale#y wymieni":
• liczb% zatrudnionych osób - im wi%cej pracowników organizacji,
tym trudniej stosowa" partycypacj% i zasi%ga" opinii wszystkich
pracowników,
• rodzaj dzia$alno!ci, w jakiej specjalizuje si% organizacja - nie
wszyscy pracownicy mog mie" wiedz% na temat zakresu realizowanych zmian,
• poziom technologiczny - niektórzy pracownicy nie posiadaj wystarczaj cej wiedzy na temat zaawansowanych technologii, przez
co nie mog uczestniczy" w procesie zmiany,
• miejsce pracowników w strukturze organizacji.
Partycypacja w procesie zmian niesie za sob wiele korzy!ci. Jedn
z nich jest zwi%kszenie aktywno!ci dzia$ania poszczególnych jednostek
w procesie zmian, przez co pracownicy nie staj si% oboj%tni na zmiany,
a tym samym swoj postaw przyczyniaj si% do rozwoju firmy. Kadra kierownicza dzi%ki wypracowaniu odpowiedniego poziomu zaanga#owania pracowników zmniejsza prawdopodobie&stwo i stopie& wyst pienia oporu wobec zmian. Wspó$praca z pracownikami eliminuje bowiem u kierowników
zap%dy autokratyczne daj c szans% wykazania si% pracownikom. Dzi%ki partycypacji odpowiedzialno!" za podejmowane decyzje w procesie zmian jest
dzielona na wszystkich jej pomys$odawców. Ogranicza si% w ten sposób
stopie& trudno!ci zwi zanych z pó'niejszymi niepowodzeniami. Wa#n cech partycypacji stosowanej podczas zmian jest równie# sprawna wymiana
informacji mi%dzy osobami uczestnicz cymi w procesie zmian. Dzi%ki temu
ma miejsce kooperacja i tworzy si% wspó$praca mi%dzy pracownikami, która
kszta$tuje równie# kultur% organizacji.
Partycypacja w procesie zmian jest kluczem do ich powodzenia.
Wykorzystuje si% tu wiedz% i umiej%tno!ci pracowników dla skuteczniejszego
przeprowadzenia zmiany. Pracownicy odczuwaj , #e s potrzebni w organizacji, czego przejawem jest okre!lony wk$ad jaki wnosz w prac%. Wspó$udzia$ pracowników w zmianie mo#e mie" zatem ró#ne formy, poczynaj c od
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania zachowa"…
79
ca$kowitego wp$ywu na kszta$t zmiany, po jego brak. Udzia$ w podejmowaniu
decyzji mo#e dotyczy" zarówno jednostek, jak i ca$ych grup pracowniczych.
W przypadku jednostek wi #e si% on z restrukturyzacj zada&, uelastycznieniem czasu pracy, kafeteryjnym systemem wynagrodze&. Udzia$ decyzyjny
grup i zespo$ów w procesie zmian jest realizowany przez zebrania grupowe,
jednakowe systemy p$ac, ko$a jako!ci.
Konkluduj c, zakres partycypacji stosowany przez kierowników
w procesie wdra#ania zmian jest uzale#niony od wielu czynników. Jednym
z nich jest styl kierowania stosowany przez osob% kierownika. St d wyst pienie partycypacji w przypadku kierownika autokraty jest raczej ma$o prawdopodobne. Kolejnym czynnikiem jest kultura organizacyjna, jaka panuje
w firmie i zwi zany z ni zbiór norm, warto!ci i do!wiadcze& nabytych podczas jej dzia$alno!ci. Istotnym czynnikiem wyznaczaj cym zakres wspó$decydowania jest stopie& identyfikowania si% pracowników z celami organizacji. Jednak za najwa#niejszy czynnik uzna" nale#y przekonanie kierownictwa
o s$uszno!ci stosowania partycypacji w procesie zmian.
Stosowanie partycypacji w procesie zmian niew tpliwie u$atwia stopie& zwi%kszenia zaanga#owania pracowników w ten proces. Przyczynia si%
tym samym do wzrostu poziomu motywacji i zadowolenia z pracy, buduje
atmosfer% pozwalaj c na rozwijanie kreatywno!ci i innowacyjno!ci. Zastosowanie partycypacji w na etapie planowania zmiany stwarza mo#liwo!"
czerpania okre!lonej wiedzy i do!wiadcze& pracowników, przez co przyczynia si% do budowania przewagi konkurencyjnej. Stosowanie zatem partycypacji powinno by" mo#liwe, niezale#nie od reprezentowanego stylu kierowania przez kadr% kierownicz .
Prezentacja wyników bada w!asnych9
Uwzgl%dniaj c zaprezentowany powy#ej temat, wskazane jest podj%cie stosownych dzia$a& umo#liwiaj cych zdobycie informacji pozwalaj cych okre!li" wp$yw stylu kierowania na kszta$towanie zachowa& spo$ecznych w okresie przeprowadzanych zmian, czynniki warunkuj ce wybór stylu
kierowania oraz znaczenie zachowa& pracowników dla skuteczno!ci realizacji procesu zmian w organizacji. Dla zrealizowania powy#szego celu podj%to
si% przeprowadzenia wst%pnych bada& empirycznych. Gromadz c okre!lony
materia$ badawczego pos$u#ono si% metod sonda#u diagnostycznego10
9
Badania prowadzone w Katedrze Zarz dzania Przedsi%biorstwem Wydzia$u Zarz dzania Akademii Podlaskiej w Siedlcach ramach realizacji tematu bada& w$asnych Nr 1057/07/W.
10
Badania przeprowadzone zosta$y w przedsi%biorstwie „XX” (z uwagi na brak wyra#enia zgody
na prezentacj% pe$nej nazw firmy w tre!ci pos$u#ono si% nazw „XX”), którego profil dzia$alno!ci
obejmuje produkcj%. Jest to przedsi%biorstwo dzia$aj ce na rynku województwa mazowieckiego,
b%d ce jednym z liderów polskiego sektora in#ynieryjno - budowlanego, które wykazuje bardzo
dynamiczny rozwój. Niew tpliwie du#ym atutem badanego przedsi%biorstwa jest polityka jako!ci
maj ca na celu uzyskanie pe$nej satysfakcji klienta. Badanie zosta$o podzielone na dwie cz%!ci:
pierwsza, obejmowa$a kadr% kierownicz , druga pozosta$ych pracowników. W badaniu kadry
mened#erskiej skoncentrowano si% przede wszystkim na analizie udzielonych odpowiedzi przez
kadr% wy#szego i !redniego szczebla, w wyniku którego to badania uzyskano 50 poprawnie wype$nionych kwestionariuszy ankiety. W badaniu udzia$ wzi%$o 12 kobiet i 38 m%#czyzn, z czego
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
80
M. Jasi&ska
przy wykorzystaniu techniki badania ankietowego i narz%dzia, jakim jest
kwestionariusz ankiety.
Zmiany powoduj przekszta$cenie istniej cych warunków w now
rzeczywisto!". Poniewa# dotycz one przede wszystkim ludzi, budz w nich
ró#ne zachowania. Wed$ug kadry kierowniczej najlepszym sposobem kszta$towania zachowa& pracowników wobec zmian jest rzetelna i dok$adna informacja. Tak odpowied' wskaza$o a# 56% badanych osób. Równie istotna
odpowied' wskazana przez 40% respondentów dowodzi, #e najlepszym
sposobem kszta$towania zachowa& spo$ecznych w organizacji jest zapewnienie poczucia bezpiecze&stwa pracownikom. Natomiast dane uzyskane
z kwestionariusza ankiety skierowanego do pracowników pokaza$y, #e zapewnienie poczucia bezpiecze&stwa jest najlepszym sposobem kszta$towania zachowa&, bowiem takiej odpowiedzi udzieli$o 64% poddanych badaniu
osób. Z kolei rzeteln i dok$adn informacj% jako sposób kszta$towania zachowa& wskaza$o 24% poddanych badaniu pracowników. Najmniej wed$ug
ankietowanych znacz cym czynnikiem umo#liwiaj cym kszta$towanie zachowa& w procesie zmian, zarówno w opinii kadry kierowniczej, jaki pracowników by$a mo#liwo!" zastosowania przymusu. W oparciu o uzyskane wyniki
badania mo#na stwierdzi", i# najskuteczniejszym sposobem kszta$towania
zachowa& pracowników wobec zmian jest pe$ne informowanie ich na czas
o zmianach oraz zapewnienie im poczucia bezpiecze&stwa materialnego
i niematerialnego. Dok$adna informacja na ka#dym etapie zmiany mo#e zapobiec powstawaniu oporów oraz rozprzestrzenianiu si% nieprawdziwych informacji.
Postawy pracowników w du#ej mierze s uzale#nione od wp$ywu
zmian na stosunki panuj ce w organizacji. Wed$ug 74% kierowników wprowadzone zmiany burz kultur% organizacji. Dodatkowo 40% badanych osób
zauwa#y$o, i# powoduj utrat% zaufania do kierownictwa. Natomiast jedynie
12% respondentów spo!ród kadry kierowniczej stwierdzi$o, #e zmiany zagra#aj interesom istniej cych w organizacji grup. Zmiana kultury organizacji
powoduje przyj%cie przez pracowników nowych wzorców zachowa& i sposobów post%powania. Burzy w ten sposób panuj ce w organizacji normy i system warto!ci okre!laj ce post%powanie, wymuszaj c poniek d konieczno!"
przyj%cia nowych form zachowania. Powoduje to równie# utrat% pewnego
stopnia zaufania do kierownictwa, które wprowadza zmian%.
Jak pokazuj wyniki bada& przewa#aj ca cz%!" poddanych badaniu
pracowników, tj. 60% wskaza$a, i# zmiany nie s zagro#eniem dla interesów
grup w organizacji. Natomiast 36% badanych stwierdzi$o, #e zmiany burz
istniej ce uk$ady w grupach zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Wyniki
75% to respondenci w wieku powy#ej 45 lat, posiadaj cy wykszta$cenie wy#sze, w!ród których
1/3 badanych wskaza$a na wykszta$cenie wy#sze zawodowe. Znaczna cz%!", tj. 45% respondentów posiada co najmniej 20-letni sta# pracy. Natomiast druga cz%!" badania obj%$a 55 pozosta$ych pracowników, w!ród których 62% badanych stanowili m%#czy'ni, a 38% kobiety. Najwi%ksz cz%!" badanych w tej grupie, tj. 58% stanowi respondenci w wieku 26-45 lat,
posiadaj cy g$ównie – tj. w 33% wykszta$cenie !rednie, których sta# pracy mie!ci si% przede
wszystkim, tj. 62% w przedziale od 6 do 15 lat. * cznie z przeprowadzonego badania uzyskano
105 kwestionariuszy ankiety, które poddano analizie.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania zachowa"…
81
bada& jednoznacznie uzyskane od pracowników wskaza$y, i# zmiany nie zagra#aj istnieniu grup pracowniczych. Wynika z tego wniosek, i# zmiany nie
burz wi%zi, jakie rodz si% mi%dzy lud'mi wspó$pracuj cymi w organizacji.
Jest to szczególnie przydatna informacja w przypadku prze$amywania oporu
pracowników do zmian.
Ka#da organizacja jest poddawana dzia$aniu czynników zarówno
zewn%trznych, jak i wewn%trznych. Czynniki te zwi zane s ze !rodowiskiem, w jakim dzia$a organizacja. Odpowiednia ich identyfikacja i umiej%tne
podj%cie dzia$a& pozwala na odniesienie sukcesu przez przedsi%biorstwo.
Przeprowadzone badania pozwoli$y na uzyskanie wyników daj cych
odpowied' na pytanie, które czynniki maj najwi%kszy wp$yw na wybór przez
kierownika stylu kierowania. Wed$ug kadry kierowniczej najwi%ksze znaczenie dla wyboru stylu kierowania ma poziom zaufania kierowników do podw$adnych. Odpowied' tak zaznaczy$o a# 42% kadry kierowniczej. Wp$yw
czynników ekonomicznych i organizacyjnych na wybór stylu kierowania
wskaza$o 36% poddanych badaniu osób. Wed$ug respondentów najmniejszy
wp$yw maj czynniki technologiczne i sytuacja, w jakiej znajduje si% organizacja, bowiem tak odpowied' uzyskano od 10% respondentów w grupie
kadry kierowniczej. Na podstawie uzyskanych wyników mo#na zatem wnioskowa", i# zaufanie kierownika do podw$adnych jest g$ównym czynnikiem
wyboru stylu kierowania. Dowodzi to zatem, #e kierownik wype$niaj c funkcj% dostosowuje swoje dzia$ania i zachowanie do okre!lonej sytuacji,
uwzgl%dniaj c w tym przede wszystkim ludzi, z jakimi przysz$o mu pracowa".
Natomiast czynniki ekonomiczno- organizatorskie wyznaczaj pewne granice i obszar, w jakim dzia$a kierownik i do jakiego musi si% dostosowa".
Wybrany przez kierownika styl kierowania musi by" przede wszystkim okre!lany jako skuteczny. Maj c to na uwadze, skuteczno!" stosowanego stylu kierowania jest uzale#niona wieloczynnikowo. Wed$ug kierowników uczestnicz cych w badaniu najwa#niejszymi czynnikami wp$ywaj cy na
postawy s oczekiwania i zachowania prze$o#onych, bowiem tak uwa#a 46%
respondentów. Natomiast oczekiwania i zachowania podw$adnych wzgl%dem
kierowników zosta$y wskazane przez 28% poddanych badaniu osób. Jedynie
16% respondentów wskaza$o, i# wymagane zadania s czynnikiem wp$ywaj cym na skuteczno!" stosowanych styli kierowania, a niespe$na 10% ankietowanych z grona kierowniczego wskaza$o, #e osobowo!", do!wiadczenia
i oczekiwania s czynnikiem implikuj cym skuteczno!" stosowanych styli
kierowania.
Jak wykaza$y badania to oczekiwania prze$o#onych decyduj o skuteczno!ci przyj%tego stylu kierowania. Zarówno inni prze$o#eni, jak i podw$adni stanowi si$y wp$ywaj ce na zachowania danego kierownika i jego
sposób post%powania. W oparciu o uzyskane dane wynika wniosek, i# to ludzie stanowi najsilniejszy czynnik decyduj cy o skuteczno!ci stosowanego
stylu kierowania. Czynnik ludzki jest zatem uwa#any za swoist si$% wp$ywaj c na sposób post%powania kierownika. Poparciem tego stwierdzenia jest
opinia wyra#ona przez 66% respondentów, a uzyskana na podstawie dokonania przez nich wyboru jednej z si$ najbardziej wp$ywaj cych na decyzj%
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
82
M. Jasi&ska
o wyborze przez kierownika stylu kierowania. Tylko 18% osób wskaza$o, i#
wiedza i do!wiadczenie kierownika s si$ maj c wp$yw na wybór stylu kierowania. Styl w$adzy stosowany w organizacji zosta$ wskazany jako trzecia
si$a przez 16% respondentów. Dzi%ki przeprowadzonym badaniom nasuwa
si% kolejny wniosek, i# stosunek do pracy podw$adnych i poziom zaufania
kierownictwa stanowi decyduj cy czynnik o wyborze stylu kierowania.
Kolejnym wa#nym elementem wp$ywu kierownictwa na proces zmian
jest stosowany przez nich sposób sprawowania w$adzy, czyli preferowany
styl kierowania. Respondenci mieli za zadanie okre!li" jaki styl kierowania
jest wed$ug nich najbardziej odpowiedni i w jakim czuliby si% najlepiej.
Jak wynika z analizy zgromadzonego materia$u empirycznego zdecydowana wi%kszo!", bo a# 79% spo!ród badanej grupy wskaza$a, #e stosowany jest przez kadr% kierownicz styl demokratyczny. Pracownicy b d'
kierownicy chc w planowaniu i wprowadzaniu zmian mie" swój udzia$, a ten
styl kierowania daje im tak szans%. Podej!cie kierownictwa powinno zatem
stwarza" mo#liwo!ci dialogu i dochodzenia do wspólnych rozwi za&. Drugim
stylem wskazanym przez respondentów by$o podej!cie autokratyczne. Zaledwie 13% respondentów ch%tnie widzia$aby ten sposób sprawowania w$adzy
przez kierownictwo. Najrzadziej wskazywanym stylem kierowania by$o podej!cie liberalne. Tak uzna$o jedynie tylko 8% osób, które si% z nim identyfikowa$y. Na podstawie tak zgromadzonych wyników bada& stwierdzi" nale#y,
i# dominuj cym stylem kierowania w badanej organizacji jest styl demokratyczny, który korzystnie wp$ywa na kszta$towanie zachowa& spo$ecznych
w organizacji istotnych dla powodzenia procesu zmian.
Kolejnym obszarem poznawczym, który uwzgl%dniono w procesie
badawczym by$o uzyskanie informacji na temat wp$ywu zachowa& pracowników implikowanych stylem kierowania na skuteczno!" realizacji zmian w organizacji.
Podkre!laj c to, #e pracownicy s jednym z fundamentalnych zasobów przedsi%biorstwa, kadra kierownicza poprzez sposób wywierania wp$ywu powinna w odpowiedni sposób przygotowywa" ich do realizacji procesu
zmian. Jest to krok konieczny, aby mo#liwe by$o osi gni%cie w przysz$o!ci
zamierzonego pozytywnego skutku. W celu zbadania wielko!ci wprowadzania tych za$o#e& w #ycie zapytano ankietowanych czy rzeczywi!cie
menad#erowie w ich organizacji przygotowuj pracowników do zmian. Na
podstawie dokonanej analizy wyników bada& zauwa#y" mo#na to, #e respondenci okre!laj cz%stotliwo!" przygotowywania pracowników do zmian
jako do!" ma$ . Potwierdzeniem takiej opinii jest wskazanie przez 58% badanych odpowiedzi, #e czasami kadra kierownicza przygotowuje ich do
wprowadzenia zmian. Zdaniem natomiast 5% ankietowanych kierownictwo
nigdy nie podejmuje takich dzia$a&. Z po!ród badanych 32% jest zdania, #e
wyra'ne jest w post%powaniu kadry kierowniczej dzia$anie maj ce na celu
w$a!ciwe przygotowanie pracowników do przyj%cia i realizacji zmian w organizacji. Taka sytuacja wskazuje na to, i# nadal we wspó$czesnych przedsi%biorstwach, niezale#nie od ich wielko!ci, w$a!ciwe przygotowanie pracowników nie jest spraw priorytetow . Szkolenia czy specjalistyczne doszkalania
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania zachowa"…
83
postrzegane s jako niepotrzebny koszt. Od pracowników wymaga si% podnoszenia swoich kwalifikacji, ale dzia$ania kierownictwa w oparciu o przeprowadzone badania sporadycznie zmierzaj w kierunku w$a!ciwego ich
przygotowania. Kadra kierownicza musi zatem zrozumie", i# inwestowanie
w kapita$ ludzki jest nierozerwalnym warunkiem post%pu i w$a!ciwego przeprowadzenia procesu przemian. Zmiany musz by" po$ czone ze specjalistyczn wiedz i umiej%tno!ciami ludzi, którzy uczestniczyli b%d we wdra#aniu zmian. Tylko wtedy mo#na spodziewa" si% osi gni%cia przez
organizacj% sukcesu w przysz$o!ci.
Na podstawie opinii respondentów, którzy wskazali na odpowiednie
postawy kadry kierowniczej, w zakresie przygotowania pracowników do
przyj%cia i realizacji zmian zaznaczy" mo#na podstawowe dzia$ania jakie s
podejmowane w tym wzgl%dzie. Wyniki bada& dowodz tego, #e je#eli dochodzi do przygotowania pracowników do zmian to najcz%stsz form ich
przygotowania s szkolenia. Odpowiedzi takiej udzieli$o 27% ankietowanych.
Drug do!" cz%sto podejmowan czynno!ci , zdaniem 23% respondentów
jest w$a!ciwe wyja!nianie konieczno!ci zmian. Jest to fakt do!" wysoce buduj cy, gdy# kadra kierownicza nie zapomina, i# potrzebne jest informowanie
o niezb%dno!ci wprowadzanych przemian. Ka#dy pracownik powinien zatem
zna" kierunek i cel zmian. Tylko w takiej sytuacji mog si% pracownicy z nimi
uto#samia" i zmieni" swoje my!lenie z obronnej i l%kliwej postawy na aktywn , która zwi%kszy stopie& zaanga#owania na rzecz rozwoju organizacji.
Najmniej znacz c , zdaniem respondentów czynno!ci kierownicz
przygotowuj c do zmian by$o bazowanie na pozycji pracownika i fakcie, i#
poci gnie on za sob innych do okre!lonego dzia$ania. Takiej odpowiedzi
udzieli$o 6% badanej grupy. Wynik ten wskazuje na to, i# kierownictwo nie
sk$ania pracowników do zmian bazuj c jedynie na autorytecie okre!lonych
osób. Na kolejny wariant odpowiedzi, mianowicie przymus kierownictwa co
do akceptacji przez pracowników wprowadzanych zmian np.: przy u#yciu
gro'by zwolnienia z pracy wskaza$o 7% respondentów. Kadra kierownicza
powinna mie" jednak !wiadomo!", i# takie post%powanie nie przynosi pozytywnych rezultatów w d$u#szej perspektywie czasu. Je#eli wyst%puje przymus, to z czasem naturaln faz w zachowaniach spo$ecznych b%dzie bunt
i opór, który w znacznym stopniu utrudnia a nawet uniemo#liwia realizacj%
zmian.
Uwzgl%dniaj c zgromadzone wyniki bada& mo#liwe wydaje si%
wskazanie wp$ywu zachowa& pracowników na skuteczno!" realizacji zmian.
W tym celu skierowano do respondentów pytanie o pro!b% okre!lenia przez
nich swojego stopnia zaanga#owania w proces przeprowadzanych zmian
w organizacji. Zdaniem zdecydowanej wi%kszo!ci badanych pracowników,
tj. 66% stopie& ich zaanga#owania we wprowadzanie zmian zosta$ okre!lony
na poziomie !rednim. Oznacza to, #e badani w niektórych sytuacjach wol
sta" z boku, obserwuj c jak b%dzie ten proces przebiega$, jakie mog wynika" z tego zagro#enia dla ich osoby czy nawet organizacji. Wyniki tych bada& wskazywa" ponadto mog , #e w organizacjach s jednak nie wykorzy-
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
84
M. Jasi&ska
stane pok$ady twórczej energii, które kierownictwo powinno jak najszybciej
wykorzysta", poprzez sk$onienie do wi%kszej aktywno!ci.
Podsumowuj c powy#sz analiz% wyników bada& mo#na wysun "
ogólne stwierdzenie odnosz ce si% do funkcjonowania organizacji w warunkach ustawicznych zmian: W dzia$alno!ci organizacji, a szczególnie okresie
realizowanych zmian bardzo wiele zale#y od w$a!ciwego pokierowania
lud'mi, dlatego te# pe$ni cy funkcje kierownicze nie powinien o tym zapomina". Pracownik musi zna" cel do którego ma d #y", a w sytuacji gdy stawiane s przed nim nowe wyzwania powinien mie" zapewnione mo#liwo!ci, które odpowiednio go do tego przygotuj . Tylko wtedy mo#emy mówi"
o „zdrowej” organizacji przysz$o!ci, która b%dzie w stanie w profesjonalny
sposób sprosta" wymaganiom konkurencji.
Podsumowanie
Odpowiednie wykorzystanie potencja$u ludzkiego na rzecz rozwoju
organizacji jest zadaniem trudnym i wymagaj cym od kierownictwa posiadania odpowiednich kompetencji, predyspozycji, które wp$ywaj równie# na
wybór stylu kierowania. Jak wykaza$y badania styl kierowania jakim pos$uguje si% kierownik spe$nia du# rol% w procesie zmian. Podej!cie kierownika do
procesu zmian jest istotne w przypadku wyst pienia oporów zwi zanych ze
zmian . Zastosowanie wobec powy#szego odpowiedniego stylu kierowania
pozwoli te opory prze$ama".
Podejmuj c prób% podsumowania uzyskanych wyników mo#na
doj!" do nast%puj cych wniosków:
• kierownicy s !wiadomi tego, #e tylko demokratyczny styl kierowania najlepiej wp$ywa na kszta$towanie zachowa& spo$ecznych
w warunkach dokonuj cych si% zmian w organizacji,
• zarówno pracownicy, jak i kadra kierownicza za najwa#niejsz
kompetencj% w procesie zmian uwa#a umiej%tno!" diagnozowania sytuacji przez osoby wprowadzaj ce zmiany,
• zaufanie kierownika do podw$adnych jest g$ównym czynnikiem
decyduj cym o wyborze stylu kierowania,
• zmiany s$u# przede wszystkim doskonaleniu organizacji i jej
rozwojowi,
• podczas wprowadzania zmian kierownicy ceni sobie dok$adn
informacj% dotycz c zmian natomiast dla pracowników istotne
jest poczucie bezpiecze&stwa podczas realizacji ca$ego procesu
zmian,
• skutecznym sposobem kszta$towania zachowa& pracowników
przez kierownika jest udzia$ w ró#nego rodzaju szkoleniach.
Dzisiejszy !wiat biznesu jest poddany dzia$aniom globalizacji, a reagowanie na zmiany jest warunkiem przetrwania organizacji. Umiej%tne sterowanie procesem zmian powinno by" dla kadry kierowniczej du#ym wyzwaniem, bowiem wymaga to posiadania odpowiednich kompetencji,
autorytetu oraz charakterystycznego stylu kierowania. Nie nale#y zatem za-
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
ZN nr 83
Styl kierowania jako istotny element kszta!towania zachowa"…
85
pomina" o tym, i# kierownik poprzez wywieranie wp$ywu na zachowania
kszta$tuje równie# kultur% organizacji oraz stwarza szans% dla jej rozwoju.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Adamiec M., Ko#usznik B., Zarz#dzanie zasobami ludzkimi: aktor - kreator - inspirator, Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000.
Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji: wyzwanie dla wspó%czesnego mened&era, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2003.
Kie#un W., Sprawne zarz#dzanie organizacj#, Wydawnictwo SGH,
Warszawa 1997.
Mendel T., Kszta%towanie potencja%u i organizacja pracy w%asnej wspó%czesnego mened&era, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Warszawa 2006.
Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa
1997.
Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
Penc J., Decyzje i zmiany w organizacji: w poszukiwaniu skutecznych
sposobów dzia%ania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007.
Petersem D., Hillkirk J., Praca zespo%owa. Nowe pomys%y zarz#dzania
na lata 90. Do"wiadczenia i koncepcje zarz#dzania Koncernem Forda,
Wydawnictwo WNT, Warszawa 1993.
Pocztowski A., Funkcja personalna: diagnoza i kierunki zmian, 10. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Warszawa 2007.
Pocztowski A., Zarz#dzanie zasobami ludzkimi: strategie, procesy, metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Terelak J.F., Psychologia menad&era, Wydawnictwo Difin, Warszawa
1999.
Waters D., Zarz#dzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzi$ Japo czykówi
Chi czyków, Wydawnictwo WNT, Warszawa 1995.
Zimniewicz K., Techniki zarz#dzania, PWE, Warszawa 1991.
ZN nr 83
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
86
Seria: Administracja i Zarz dzanie (10)2009
M. Jasi&ska
ZN nr 83