Budowanie kapitału ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2012
dr Edyta Bombiak
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny
w Siedlcach
Budowanie kapita u ludzkiego z wykorzystaniem
niematerialnych narz!dzi motywowania
w "wietle bada# empirycznych
Building human capital with the use of immaterial
motivation tools on the basis of empirical research
Streszczenie: Efektywne zarz dzanie zasobami niematerialnymi jest dzi! warunkiem koniecznym przetrwania i rozwoju ka"dej organizacji. Kluczow kompetencj staje si# efektywne zarz dzanie kapita$em ludzkim. Wykorzystanie potencja$u intelektualnego pracowników oraz jego
rozwój nie by$yby jednak mo"liwe bez skutecznego systemu motywowania pracowników. W obliczu rosn cych oczekiwa% zatrudnionych priorytetem jest doskonalenie motywowania niematerialnego. Artyku$u ma na celu odpowied& na pytanie, czy w praktyce zarz dzania przedsi#biorstwami narz#dzia niematerialne s wykorzystywane do budowy kapita$u ludzkiego organizacji.
S owa kluczowe: kapita intelektualny, motywowanie, motywatory, system motywacyjny
Abstrakt: Effective management of immaterial resources is now a necessary condition for survival and growth of any organization. Key competence becomes effective human capital management. The use of the intellectual potential of employees and its development would not have
been possible without an efficient system of motivating employees. In the face of rising expectations of employees becomes a priority for improving motivation immaterial. This article aims to
answer the question whether in practice the immaterial tools are used to build human capital
organization.
Keywords: intellectual capital, motivation, motivators, motivation system
Wst!p
O przewadze konkurencyjnej wspó czesnych przedsi!biorstw decyduj"
wyró#niaj"ce je zasoby, unikatowe i trudne do kopiowania przez konkurencj!. Aktywem takim jest niew"tpliwe kapita ludzki stanowi"cy podstawowy
budulec kapita u intelektualnego. Wzrost znaczenia kapita u ludzkiego we
wspó czesnych organizacjach jest spowodowany z jednej strony rosn"cym
przekonaniem o istotnym wp ywie zatrudnionych na innowacyjno$% organizacji, z drugiej za$ zwi!kszaniem u pracowników $wiadomo$ci ich praw oraz
wra#liwo$ci na nieodpowiednie traktowanie. Pracownicy staj" si! klientami
126
E. Bombiak
wewn!trznymi organizacji a ich relacje s" oparte na zasadzie wzajemnej
wymiany $wiadcze& z organizacj"1. Rosn"ce oczekiwania wspó czesnych
pracowników domagaj"cych si! partnerskiego traktowania stawiaj" nowe
wyzwania przed zarz"dzaj"cymi organizacj", wymuszaj"c zmian! podej$cia
do zatrudnionych.
Z uwagi na fakt, i# efektywne zarz"dzanie kapita em ludzkim stwarza
realne mo#liwo$ci wzrostu warto$ci przedsi!biorstwa, w ostatnich latach coraz wi!cej firm podejmuje dzia ania ukierunkowane na rozwój wybranych
sk adników tworz"cych ten kapita . Rola organizacji obejmuje dzia ania
zwi"zane z budowaniem kapita u pocz"tkowego, co sprowadza si! do odpowiedniej polityki rekrutacyjnej ukierunkowanej na pozyskiwanie talentów
oraz tworzeniu wewn!trznych warunków do rozwoju pracowników przez prorozwojowy system motywacyjny. Motywacja, b!d"c wynikiem osobistych
wyborów pracownika, jest jak najbardziej mo#liwa do kierowania przez organizacj!, a coraz wi!ksz" rol! w jej kszta towaniu dogrywaj" motywatory niematerialne.
Teoretyczne przes anki motywowania niematerialnego
W teorii zarz"dzania motywowanie jest uznawane za jedn" z podstawowych funkcji kierowania, która ma na celu rozbudzenie i ukierunkowanie
motywacji pracowników. Polega ono na optymalizowaniu zachowa& zatrudnionych za pomoc" ró#nych $rodków, tak by ich dzia ania by y zgodne z wol" kieruj"cego2. Proces ten posiada dwa wymiary: z jednej strony zapewnia
realizacj! celów przedsi!biorstwa, z drugiej za$ wi"#e si! z korzy$ciami dla
pracownika, co znajduje wyraz w realizacji jego celów osobistych. Istot" motywowania jest zatem integracja interesów motywuj"cego i motywowanego.
Motywacj! mo#na pobudza% wykorzystuj"c wiele narz!dzi, które stanowi" g ówny element systemu motywacyjnego. Narz!dzia te stanowi zbiór
metod, regu , sposobów i form post!powania oraz rozwi"za& organizacyjnych, które reguluj" proces motywowania w przedsi!biorstwie3. S" to $rodki,
przy pomocy których realizowana jest funkcja motywowania. Tradycyjny ich
podzia wyodr!bnia $rodki przymusu, zach!ty oraz perswazji4. Narz!dzia te
podlega y ewolucji wraz z rozwojem pogl"dów na motywowanie pracowników.
Zdaniem A. Sajkiewicz istot" wspó czesnego motywowania jest samomotywowanie5. Wymaga ono wyznaczania celów korzystnych dla motywuj"-
1
D. Lewicka, Zarz dzanie kapita$em ludzkim w polskich przedsi#biorstwach, PWN, Warszawa
2010, s. 30.
2
L. Kozio , A. Piechnik-Kurdziel, J. Kope%, Zarz dzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria
i praktyka, Biblioteczka pracownicza, Warszawa 2002, s. 208.
3
A. Pietro&-Pyszczek, Motywowanie pracowników. Kompendium wiedzy, Wydawnictwo Marina,
Warszawa 2007, s. 27.
4
M. Gableta, Potencja$ pracy w przedsi#biorstwie, AE, Wroc aw 1998, s.105.
5
A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000, s. 209.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Budowanie kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…
127
cych i motywowanych oraz wspólnej ich realizacji6. W obszarze narz!dzi
motywowania oznacza to ograniczenie stosowania narz!dzi przymusu na
rzecz $rodków zach!ty i perswazji. S. Borkowska wyra#a pogl"d, #e nale#y
skoncentrowa% si! g ównie na $rodkach perswazji7, gdy# umacniaj" one motywacj! wewn!trzn" pracownika poprzez wzbudzanie poczucia dzielenia si!
w adz" prze o#onego z podw adnym. Udzia pracowników w zarz"dzaniu
sprzyja wykorzystaniu ich wiedzy i do$wiadczenia, co jest wa#ne bior"c pod
uwag! post!puj"c" zmienno$% otoczenia oraz z o#ono$% procesów wytwórczych. W tych warunkach partycypacja staje si! narz!dziem niezb!dnym dla
sprawnego funkcjonowania organizacji.
Podobne stanowisko przyjmuj" zwolennicy nurtu strukturalistycznego:
A. Kohn, R. Likert, Ch. Argyris, P. Drucker, D. Mc Gregor, J.R. Hackman,
uznaj"c za najwa#niejsz" motywacj! rozwojow" zwi"zan" z bod'cami niematerialnymi. St"d te# koncepcje strukturalistyczne zamierzaj" do zmniejszenia stopnia specjalizacji pracy i centralizacji uprawnie&. Ma to skutkowa%
wzrostem zadowolenia pracowników i ich motywacji wewn!trznej poprzez
stwarzanie im mo#liwo$ci rozwoju. Zgodnie z za o#eniami J. Hackmana rezultatem wzbogacania pracy jest samopowtarzaj"cy si! cykl motywacji do
pracy wywo ywanej samogeneruj"cymi si! nagrodami, takimi jak: uczenie
si!, poczucie odpowiedzialno$ci i znaczenia pracy8. Koncepcje strukturalistyczne postuluj" zatem stosowanie narz!dzi niematerialnych, które sprzyjaj" poprawie atrakcyjno$ci pracy i wywo uj" wewn!trzn" motywacj! do jej wykonywania. Tymczasem preferowanie cz!sto w praktyce zarz"dzania
organizacjami motywacji ekonomicznej prowadzi niejednokrotnie do koncentracji pracowników na d"#eniu do uzyskania najwi!kszych nagród, a nie najlepszego wykonania pracy.
Zdaniem P. Druckera, system zach!t materialnych jest o tyle wa#ny,
o ile sprzyja tworzeniu warunków do rozwoju przedsi!biorczo$ci, co pozytywnie oddzia uje na kreowanie unikatowych zdolno$ci i umiej!tno$ci przedsi!biorstwa9. Je#eli pracodawca nie potrafi stworzy% warunków oraz zach!t
do rozwoju innowacji i przedsi!biorczo$ci, wzrost wynagrodze& b!dzie skutkowa g ównie wzrostem kosztów pracy. Podobny wniosek nasuwa analiza
koncepcji F. Hertzberga Koncepcja ta zasadniczo zmienia bowiem podej$cie
do motywowania, gdy# wed ug za o#e& tego autora wynagrodzenie materialne nie stanowi $rodka rozbudzaj"cego motywacj!, a mo#e by% jedynie
czynnikiem redukcji niezadowolenia z pracy10. Mened#er motywuj"cy wy"cznie za pomoc" p acy lub dobrych warunków pracy prawdopodobnie nie
odniesie sukcesu. Aby uzyska% zaanga#owanie pracowników, nale#y zasto-
6
L. Zbiegiem-Maci"g, Wspó$czesne tendencje motywowania do pracy, „Ekonomika i Organizacja Przedsi!biorstwa” 1993 nr 10, s. 23.
7
S. Borkowska, System motywowania w przedsi#biorstwie, PWE, Warszawa 1985, s. 37.
8
J.R. Hackman, Work Design, [w:] J.R. Hackman, L.L. Suttle (red.), Improving Life at Work,
Goodyear, Santa Monica, 1977, s. 129-130.
9
P. Drucker, Innowacje i przedsi#biorczo!'. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 23-24.
10
Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana – modele relacji mi#dzy pracownikiem a organizacj ,
Difinn, Warszawa 2004, s.19.
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
128
E. Bombiak
sowa% narz!dzia niematerialne, tj. mo#liwo$% awansu, rozwój zawodowy czy
poszerzanie zakresu odpowiedzialno$ci
Podobne zalecenia zawieraj" tak#e najnowsze koncepcje motywowania.
Teoria ustalania celów E. Locke’a sugeruje potrzeb! partycypacji – #e wspólne ustalanie celów integruje kierownika i podw adnego, pozwala lepiej pozna%
potrzeby pracownika i jego motywacj!11. Warto doda%, #e teoria celów stanowi
uzupe nienie, przedstawionej w 1954 roku przez P.F. Druckera, koncepcji zarz"dzania przez cele. U jej podstaw le#y za o#enie, #e wspó uczestnictwo pracowników w zarz"dzaniu organizacj" sprzyja akceptacji wyznaczonych kierunków dzia ania oraz zaanga#owaniu w ich realizowanie. Teoria ta
podkre$la, #e partycypacja zwi!ksza wysi ek i jako$% pracy12.
Równie# obserwuj"c wspó czesn" praktyk! gospodarcz" mo#na dostrzec, i# nowoczesne systemy motywacyjne k ad" coraz cz!$ciej nacisk na
rozwój oddzia ywa& niematerialnych jako narz!dzi wyzwalania motywacji
wewn!trznej. Preferowane dzi$ narz!dzia niematerialne (pozaekonomiczne) stanowi" ogó czynników organzacyjno-spo ecznych i psychologicznych
maj"cych wp yw na kszta towanie postaw uczestników organizacji. Motywatory niematerialne to pozaekonomiczne korzy$ci zwi"zane z wykonywan"
prac" (pochwa y, nagany, oceny, awanse) oraz podnosz"ce jej warto$% wewn!trzn" (autonomia, partycypacja, wzbogacanie pracy). Sprzyjaj" one realizacji warto$ci immanentnych zawartych w pracy. Ich oddzia ywanie opiera
si! na tworzeniu warunków do zdobycia nagród wewn!trznych (np. wzbogacanie pracy pracowników poszukuj"cych zaj!% ambitnych), a ich rola ro$nie
w miar! wzrostu aspiracji, kwalifikacji i wymaga& pracowników13. Niematerialny charakter maj" tak#e oddzia ywania za pomoc" perswazji. Ta grupa
narz!dzi nie oferuje okre$lonych korzy$ci, natomiast oddzia uje na sfer!
emocjonaln" cz owieka i przekonuje go do okre$lonych dzia a& oraz zniech!ca do innych. Perswazja mo#e by% oddzia ywaniem jednostronnym wyra#onym przez ingerencj! w sfer! emocjonaln" cz owieka - okre$la si! to
mianem wmawiania, propagandy. Mo#e te# by% dwustronna, oparta na partnerstwie i przep ywie informacji14, i taka jest najskuteczniejsza w kszta towaniu postaw pracowników.
Ewolucja w kierunku wzrostu rangi motywowania niematerialnego ma
tak#e swoje uzasadnienie w perspektywie wzrostu liczby pracowników wiedzy. Pracownicy wiedzy to ludzie wyspecjalizowani w swojej profesji, posiadaj"cy unikatowe kompetencje, aktywni, odpowiedzialni, $wiadomi swej roli
i warto$ci, mobilni, maj"cy $wiadomo$% w asnego potencja u rozwojowego,
nastawieni na innowacyjno$% oraz przygotowani do funkcjonowania w warunkach zmian15.
11
E. Locke, Toward a Theory of Task Performance and Incentives, “Organizational Behavior
and Human Performance” 1968, t. 3, s.157-189.
12
A. Stabry a, Podstawy zarz dzania firm , PWN, Warszawa-Kraków 1995, s.121.
13
Zob. B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarz dzania, PWN, Warszawa 1998, s. 139-162.
14
L. Kozio , Motywacja do pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, WarszawaKraków 2002, s. 62.
15
M. Morawski, Problematyka zarz dzania pracownikami wiedzy, „Przegl"d Organizacji” 2003,
nr 1, s.16.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Budowanie kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…
129
Pracownicy ci wnosz"c swój potencja oczekuj"16:
mo#liwo$ci korzystania z wiedzy zgromadzonej przez organizacj!,
podnoszenia kwalifikacji i rozwoju kompetencji,
ambitnych zada&,
wspó pracy w zespole utalentowanych specjalistów,
mo#liwo$ci awansu,
atmosfery wspó pracy i dialogu,
wspó decydowanie w kwestiach merytorycznych,
mo#liwo$ci wywierania wp ywu na funkcjonowanie zespo u i ca ej
organizacji,
szerokiego dost!pu do informacji,
nowoczesnego wyposa#enia stanowisk pracy, zapewniaj"cego
szybki dost!p do wiedzy i informacji.
Poniewa# wspó czesna gospodarka jest zale#na od informacji i wiedzy,
dzia anie wielu przedsi!biorstw opiera si! w a$nie na pracownikach wiedzy,
a od ich efektywno$ci i zaanga#owania zale#y sukces organizacji. Tradycyjne systemy motywowania nie zawsze doceniaj" ich gotowo$ci do kreowania
nowych rozwi"za&, podejmowania inicjatywy i odpowiedzialno$ci. Motywowanie pracowników wiedzy jest niew"tpliwe trudne ze wzgl!du na wysoki
poziom ich oczekiwa& zwi"zanych z prac" i organizacj". Im wy#sze stanowisko, wykszta cenie, kompetencje, zakres w adzy i odpowiedzialno$ci, tym
silniejsze oddzia ywanie potrzeb wy#szych, a wi!c równie# konieczno$% stosowania instrumentów pozaekonomicznych.
Motywowanie niematerialne w praktyce
Badania dotycz"ce praktyki motywowania pracowników przeprowadzono w grupie 6 $rednich i du#ych przedsi!biorstw zlokalizowanych na obszarze powiatu siedleckiego. W badaniach ankietowych uczestniczy o "cznie
300 zatrudnionych. Wykres 1 przedstawia zakres stosowania poszczególnych grup narz!dzi motywowania. Wynika z niego, #e dominuj"cym sposobem oddzia ywania na pracowników we wszystkich badanych podmiotach
by y zach!ty, co oznacza preferowanie motywowania pozytywnego. Z punktu widzenia kszta towania wi!zi mi!dzy pracownikiem i przedsi!biorstwem
sytuacj! tak" nale#y oceni% pozytywnie. Z ekonomicznego punktu widzenia
nagrody, zw aszcza materialne, wi"#" si! jednak z dodatkowymi kosztami
dla przedsi!biorstwa i znajduj" uzasadnienie w przypadku, gdy towarzyszy
im wy#sza efektywno$% pracy. Natomiast nagrody niematerialne, tj. publiczne uznanie, nie kosztuj" nic, cho% istotnie kszta tuj" postaw! i zachowanie
nie tylko osoby nagradzanej, ale tak#e innych zatrudnionych. Jak wynika
z danych, badane przedsi!biorstwa d"#y y do "czenia oddzia ywa& materialnych i niematerialnych, chocia# dominowa a w nich motywacja materialna. Du#" wag! przywi"zywano te# do oddzia ywa& niematerialnych, które
16
M. Morawski, Metody zarz dzania pracownikami wiedzy w organizacjach inteligentnych,
[w:] E. Skrzypek (red.) Zarz dzanie przysz$o!ci przedsi#biorstwa. Future 2002, Wydawnictwo
UMCS, Lublin 2002, s. 212.
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
130
E. Bombiak
po motywatorach materialnych nale#a y do bod'ców stosowanych najcz!$ciej.
przymus
zach"ty materialne
zach"ty niematerialne
perswazja
Podmiot D
Podmiot F
70
60
50
40
30
20
10
0
Podmiot A
Podmiot B
Podmiot C
Podmiot E
Wykres 1. Narz!dzia motywowania pracowników stosowane w badanych podmiotach
Figure 1. Tools used to motivate employees in in the studied enterprises
(ród o: opracowanie w asne na postawie wyników bada&.
Bior"c pod uwag! wymagania wspó czesnego rynku pracy, a w szczególno$ci potrzeb! ci"g ej aktualizacji wiedzy oraz zdobywania nowych umiej!tno$ci, istotnym sposobem kszta towania pozytywnej postawy pracownika
wobec firmy jest szansa rozwoju zawodowego. Podnoszenie kwalifikacji "czy si! z podejmowaniem prac bardziej samodzielnych, odpowiedzialnych
i twórczych, czyni"c je warto$ci" sam" w sobie, zaspokajaj"c potrzeb! samorealizacji i uznania oraz uruchamiaj"c wewn!trzn" motywacj! do ich wykonywania. Rozwój umiej!tno$ci zawodowych, podnosz"c warto$% pracownika na rynku pracy, zwi!ksza szanse na utrzymanie ci"g o$ci pracy
w warunkach d"#enia organizacji do ograniczania zatrudnienia. Narz!dziami
umo#liwiaj"cymi rozwój s" oceny okresowe, planowanie karier oraz doskonalenie zawodowe. Pod"#anie za modelem „organizacji ucz"cej si!” pozwala s"dzi%, #e jednym z bardziej atrakcyjnych motywatorów niematerialnych
s" szkolenia podnosz"ce kwalifikacje pracowników. Jak wynika z bada&,
doskonalenie kwalifikacji by o narz!dziem stosunkowo cz!sto stosowanym
w wi!kszo$ci badanych podmiotów (wykres 2), korzysta o z niego nawet do
78,4% badanych.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
131
Wykres 2. Najcz!$ciej stosowane narz!dzia niematerialne
Figure 2. Most often used immaterial tools
Budowa kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
Wykres 3. Formy doskonalenia zawodowego w badanych przedsi!biorstwach
Figure 3. Forms of training in studied enterprises
(ród o: opracowanie w asne na podstawie wyników bada&.
132
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
E. Bombiak
ZN nr 92
Budowa kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…
133
Za o#ony cel rozwoju mo#na osi"gn"% stosuj"c szerok" gam! metod
i technik doskonalenia17. Analizuj"c dane zaprezentowane na wykresie 3
mo#na stwierdzi%, #e w badanych firmach najcz!$ciej korzystano z form tradycyjnych, tj. powierzanie zada& zleconych czy rotacja na stanowisku pracy.
Uzasadnieniem takich rozwi"za& s" niew"tpliwie kwestie finansowe – z bardziej kosztownych form, np. konferencji zagranicznych, korzysta niewielki
odsetek zatrudnionych. Rzadko stosowano tak#e metody nowoczesne, czyli
coaching czy wideokonferencje. W ogóle nie stosowano takich metod, jak
symulacje gier, case study, zaprogramowany instrukta# czy popularne w krajach zachodnich treningi w terenie.
Najprawdopodobniej wynika o to z ch!ci obni#enia kosztów, braku do$wiadcze& w stosowaniu nowatorskich rozwi"za& oraz przywi"zania do form
tradycyjnych i sprawdzonych. Wysoce popularn" form! dokszta cania, jak"
by o w badanych firmach samodoskonalenie, trudno uzna% za motywator
stosowany przez organizacj! - inicjatywa poszerzania kwalifikacji wychodzi
tu zwykle od pracownika. Przedsi!biorstwo mo#e jedynie wspiera% te dzia ania. Dzia ania wspieraj"ce to dostarczanie materia ów dydaktycznych, stwarzane mo#liwo$ci wykorzystania Internetu czy uczestnictwa w tele- i videokonferencjach, aby w ten sposób motywowa% do poszerzania wiedzy.
Mo#na zatem stwierdzi%, #e we wszystkich badanych firmach dominowa y
formy doskonalenia generuj"ce mo#liwie najni#sze koszty.
Najcz!$ciej stosowanym w badanych podmiotach narz!dziem niematerialnym by a ocena wyników pracy, co nale#y uzna% za sytuacj! pozytywn",
gdy# jest ona wa#na dla kszta towania autotelicznej warto$% pracy. Rola
oceny w systemie motywowania wynika z pe nienia przez ni" funkcji motywatora w sposób bezpo$redni i po$redni. Ocena umo#liwia zatrudnionym
poznanie ich pozycji w stosunku do innych pracowników oraz przyj!tych
norm ujawniaj"c s abe i mocne strony, perspektywy oraz preferowane kierunki rozwoju. Po$redni wp yw oceny wyra#a si! w tym, #e stanowi ona konstrukcj! ca ego systemu motywowania b!d"c podstaw" kszta towania polityki personalnej (doskonalenia zawodowego, planowania karier, awansów),
systemu wynagrodze& (ró#nicowania premii, nagród) oraz organizacji pracy
(np. identyfikacji potrzeb wzbogacenia tre$ci pracy)18.28W literaturze podkre$la si! wyst!powanie zale#no$ci mi!dzy produktywno$ci" organizacji a ocen" wyników pracy zatrudnionych. Wyniki te maj" udzia w efektach uzyskiwanych przez organizacj!. Sprawiedliwa i obiektywna ocena mobilizuje do
poprawy jako$ci i efektywno$ci pracy, wyzwala inicjatyw! oraz oddzia uje na
stosunki mi!dzyludzkie.
Wa#nym motywacyjnym aspektem oceny jest przedstawianie i dyskutowanie jej wyników z pracownikami. S u#y to formu owaniu wniosków
kszta tuj"cych postaw! ocenianego wobec pracy. W tym kontek$cie niepokoj"ce s" dane dotycz"ce omawiania wyników oceny z pracownikami:
w podmiotach A i E – deklarowa o je oko o 40% badanych (wykres 4). Tym17
Szerzej na ten temat pisze A. Sza kowski (red.) Rozwój pracowników. Przes$anki, cele,
instrumenty, Poltext, Warszawa 2002, s. 59.
18
S. Borkowska, System motywowania..., dz. cyt., s. 215-216.
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
134
E. Bombiak
czasem informacja zwrotna b!d"ca skutkiem rozmowy oceniaj"cej jest warunkiem skuteczno$ci systemu ocen. Na tym tle zdecydowanie lepiej wypad y przedsi!biorstwa B, C, D i F, w których odsetek pracowników informowanych o wynikach oceny waha si! od 74,9% w podmiocie B do 92,1%
w podmiocie C.
Wykres 4. Omawianie wyników z pracownikami
Figure 4. Discussed evaluation results with employees
(ród o: opracowanie w asne na podstawie bada&.
Dalsza analiza wyników bada& (wykres 5) pozwala stwierdzi%, #e w badanych przedsi!biorstwach dominowa y oceny roczne. Tak rzadko prowadzona ocena jest uzasadniona jedynie w przypadku kadry mened#erskiej,
której rzeczywiste efekty pracy ujawniaj" si! w d u#szym okresie czasu. Dlatego pozytywnie nale#y oceni% fakt przeprowadzania tak#e oceny miesi!cznej, kwartalnej oraz pó rocznej.
Wykres 5. Cz!stotliwo$% oceny wyników pracy
Figure 5. Frequency of job evaluation
(ród o: opracowanie w asne na podstawie wyników bada&.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Budowa kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…
135
Dla rosn"cej liczby, zw aszcza m odych i wykszta conych osób, wa#nym
czynnikiem decyduj"cym o wyborze pracodawcy jest szansa realizacji kariery zawodowej. Jest to narz!dzie kompleksowego oddzia ywania na postawy
i zachowania pracowników. Kariera wi"#e si! nie tylko z popraw" sytuacji
materialnej, ale tak#e z uznaniem, atrakcyjn" prac", wi!ksz" swobod"
dzia ania, a wi!c czynnikami zwi"zanymi z motywacj" wewn!trzn". Kszta towanie drogi rozwoju zawodowego "czy si! z rozwojem potencja u kwalifikacyjnego niezb!dnego dla osi"gni!cia sukcesu zawodowego. Mo#na j"
jednocze$nie traktowa% jako instrument rozwoju i nagrod! niematerialn".
J.W. Gilley definiuje rozwój kariery jako zaplanowany i zorganizowany
wysi ek wzajemnego wykre$lania planów przez zatrudnionego i organizacj!,
przy czym zatrudniony jest odpowiedzialny za planowanie kariery, a organizacja za zarz"dzanie ni"19. Planowanie kariery polega na okre$laniu jej celów, $rodków realizacji oraz na wyborze dróg prowadz"cych do ich osi"gni!cia20.2Z kolei zarz"dzanie karier" polega na budowaniu indywidualnych
$cie#ek kariery zgodnie z potrzebami kadrowych firmy oraz udzielaniu pracownikom pomocy w jej realizacji21.3Z powy#szego wynika, #e rozwój kariery
jest efektem partnerskiego wspó dzia ania oraz d"#enia do uzyskania konsensusu mi!dzy oczekiwaniami zatrudnionego i potrzebami organizacji, przy
jednoczesnym pozostawieniu zatrudnionemu znacznej swobody co do
kszta towania w asnego #ycia zawodowego. Bezpo$redni" odpowiedzialno$% za rozwój kariery ponosi sam zatrudniony. Rola organizacji polega na
tworzeniu warunków zach!caj"cych, wspieraj"cych i u atwiaj"cych planowanie i realizacj! indywidualnego rozwoju przy jednoczesnym zachowaniu
wspólnoty interesów22.4Przyjmuje to form! dzia a& o charakterze informacyjnym, oceniaj"cym, szkoleniowym i doradczym. Skuteczno$% procesu zarz"dzania karier" jako instrumentu motywowania zale#y g ównie od dostosowania jej $cie#ek do potrzeb zatrudnionych, poniewa# ka#dy inaczej
postrzega swoj" drog! rozwoju zawodowego. St"d odgórne narzucanie form
doskonalenia (np. na podstawie kwalifikacji, stanowiska, wyników pracy czy
restrukturyzacji planowanej w firmie) zmniejsza efektywno$% tych dzia a&.
W obszarze wspierania rozwoju kariery zawodowej najcz!$ciej oferowan" form" w badanych przedsi!biorstwach by o dostarczanie informacji
o wynikach pracy oraz informowanie o mo#liwo$ciach realizacji kariery
w firmie (wykres 6). Jednak w #adnej z badanych firm nie organizowano
seminariów na temat planowania karier i samooceny. Pracownicy nie mogli
liczy% tak#e na pomoce, tj. poradniki, testy, programy komputerowe u atwiaj"ce indywidualne projektowanie rozwoju zawodowego.
Mo#na zatem sformu owa% wniosek, #e zakres wykorzystania tego motywatora by w badanych firmach ograniczony.
19
J.W. Gilley, Career Development as a Partnership, “Personnel Administrator” 1998 nr 33, s. 14.
B. Jamka, Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH, Warszawa 1997, s. 89.
21
Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003, s. 270.
22
A. Suchodolski, Rozwój pracowników, [w:] T. Listwan (red.), Zarz dzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 150.
20
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
Wykres 6. Wspieranie rozwoju kariery zawodowej pracowników
Figure 6. Supporting the career development of employees
(ród o: opracowanie w asne na podstawie wyników bada&.
136
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
E. Bombiak
ZN nr 92
Budowa kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…
137
Pomoc w rozwoju kariery przyjmowa a g ównie form! dzia a& szkoleniowych i informacyjnych. Ponadto mog y na ni" liczy% jedynie wybrane jednostki, najprawdopodobniej rokuj"ce najwi!ksze szanse na przysz o$%. Wynika to z faktu, #e wspó cze$nie kwestie rozwoju coraz cz!$ciej traktuje si!
jako spraw! ca kowicie prywatn". Ze wzgl!du na coraz wi!kszej ruchliwo$ci
pracowników, szczególnie o wysokich kwalifikacjach, przedsi!biorstwa mog"
obawia% si! ponoszenia znacznych nak adów finansowych na planowanie
karier. Z drugiej strony dba o$% o rozwój zawodowy pracowników to istotny
bodziec motywacyjny przynosz"cy korzy$ci tak#e przedsi!biorstwu. Przeprowadzone badania wydaj" si! potwierdza% tez! B. Jamki, której zdaniem
planowanie karier nie ma w Polsce tradycji23.1Stan ten jest pozosta o$ci" po
okresie gospodarki centralnie planowanej, gdy dzia alno$% zwi"zana z planowaniem karier by a prowadzona sporadycznie. Z kolei obecnie, z uwagi na
tempo zachodz"cych zmian, d ugookresowe plany rozwoju kariery nie zawsze s" uzasadnione z powodu niewielkich mo#liwo$ci ich realizacji.
Kolejnym istotnym elementem warunkuj"cym mo#liwo$% osi"gni!cia
samorealizacji w pracy jest partycypacja decyzyjna w zarz"dzaniu przedsi!biorstwem. Udzia w podejmowaniu decyzji wzbogaca prac! oraz u atwia
zaspokojenie potrzeb wy#szych. Efekt motywacyjny znajduje prze o#enie na
korzy$ci ekonomiczne, tj. wzrost wydajno$ci pracy, redukcj! kosztów fluktuacji i monitoringu, tworzenie warunków do powstawania twórczych rozwi"za&, wi!ksz" akceptacj! zmian, wzrost zaufania pracowników, pozyskiwanie
nowej wiedzy i do$wiadczenia, ograniczanie konfliktów24, likwidacj! barier
informacyjnych, a w konsekwencji zwi!kszenie elastyczno$ci organizacji25.3
B. B aszczyk wskazuje na nast!puj"cy zwi"zek przyczynowo-skutkowy mi!dzy udzia em pracowników w zarz"dzaniu a efektami ich pracy: wspó zarz"dzanie i wspó odpowiedzialno$% pracowników prowadzi do wzrostu ich zadowolenia z pracy, co wp ywa na popraw! wydajno$ci26.4Relacje te znalaz y
potwierdzenie w wynikach bada& prowadzonych w ostatnich latach. Badania
te wykaza y, #e partycypacja decyzyjna wywiera wp yw na wzrost motywacji
do pracy (89% respondentów), popraw! wydajno$ci (78% respondentów)
oraz kondycj! finansow" firmy (44% respondentów). W$ród innych efektów
wskazywano usprawnienie przep ywu informacji oraz wzrost integracji za ogi27.5Zwolennicy partycypacji podkre$laj", #e w warunkach wzrostu z o#ono$ci procesów decyzyjnych partycypacja pozytywnie wp ywa na sprawno$%
zarz"dzania organizacj", cho% jej przeciwnicy wskazuj" na ujemne aspekty
tego procesu, tj. ograniczenie w adzy mened#erów oraz trudno$ci w wypracowaniu zbiorowych decyzji28.6.
23
B. Jamka, dz. cyt., s. 113.
W. Daniecki, Podmiotowe uczestnictwo w zarz dzaniu, URSA Consulting, Olsztyn 1998,
s. 64.
25
T. Mendel, Partycypacja w zarz dzaniu wspó$czesnymi organizacjami, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna& 2002, s. 122.
26
B. B aszczyk, Partycypacja, „Przegl"d Organizacji” 1984, nr 12, s. 44.
27
J. Piwowarczyk, Partycypacja w zarz dzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2006, s. 69.
28
T. Mendel, dz. cyt., s. 121.
24
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
138
E. Bombiak
Zarówno w teorii jak i w praktyce wyst!puje wiele rodzajów partycypacji
decyzyjnej29. Dwa podstawowe typy to partycypacja bezpo$rednia i po$rednia. Z motywacyjnego punktu widzenia istotny jest poziom jej intensywno$ci,
który pozwala wyodr!bni% formy pasywne (informowanie, wys uchiwanie,
wypowiadanie si!, doradztwo) oraz aktywne (sprzeciw, wyra#anie zgody,
wspólne rozstrzyganie, wy "czne stanowienie)307i tak" klasyfikacj! zastosowano w badaniach. Zaprezentowane poni#ej wyniki (wykres 7) wskazuj", #e
we wszystkich badanych przedsi!biorstwach dominowa y formy pasywne, tj.
informowanie, wys uchiwanie oraz prawo do wypowiadania si!. Zdecydowanie rzadziej pracownicy mieli prawo do wspó decydowania.
informow anie
w ys uchiw anie
w ypow iadanie si!
doradztw o
w yra#anie sprzeciw u
w yra#anie zgody
w spólne rozstrzyganie
w y "czne stanow ienie
100
90
80
70
60
%
50
40
30
20
10
0
Podmiot A
Podmiot B
Podmiot C
Podmiot D
Podmiot E
Podmiot F
Wykres 7. Partycypacja decyzyjna w badanych podmiotach
Figure 7. Participation in decision-making studied enterprises
(ród o: opracowanie w asne na podstawie wyników bada&.
Dalsza analiza danych pozwala stwierdzi%, #e najbardziej zaawansowan" form" partycypacji, jak" jest prawo wy "cznego stanowienia, dysponowa niewielki odsetek badanych we wszystkich podmiotach, tj. nie wi!cej
ni# 5% respondentów. W konsekwencji blisko po owa pracowników uwa#a a,
#e posiada niewielki udzia w decyzjach podejmowanych w przedsi!bior29
C. Paterman wyró#nia partycypacj! pe n", cz!$ciow" oraz pseudopartycypacj!. Partycypacja
jest tak#e klasyfikowana ze wzgl!du na podstaw! formalizacji (formalna i nieformalna), wymiar
(podmiotowy, przedmiotowy oraz kompetencyjno-jako$ciowy) oraz szczebel w hierarchii organizacyjnej (lokalna, po$rednia i najwy#sza). Szerzej na ten temat pisze T. Mendel, Zarz dzanie
partycypacyjne w teorii i praktyce, Akademia Ekonomiczna, Pozna&, 1986, s. 29-39.
30
T. Mendel, Partycypacja…, dz. cyt., s. 42.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Budowa kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…
139
stwie (wykres 8). Mo#na zatem stwierdzi%, #e jedynie w stosunku do oko o
30% zatrudnionych partycypacja decyzyjna pe ni a funkcje motywacyjne.
Taki stan wynika% mo#e zarówno z utrwalonych procedur podejmowania decyzji, które nie przewiduj" wi!kszego udzia u pracowników w procesach decyzyjnych, jak te# formalizacji struktur organizacyjnych. Cz!$% zatrudnionych, motywowana potrzebami podstawowymi, mo#e te# nie by%
zainteresowana wspó udzia em w zarz"dzaniu. Nie bez znaczenie bywa tak#e nieznajomo$% istoty zarz"dzania partycypacyjnego prowadz"ca do obaw
mened#erów przed utrat" dotychczasowych wp ywów, czy obni#eniem jako$ci zada& na skutek braku kwalifikacji pracowników. Bariery mog" stwarza%
tak#e sami pracownicy obawiaj"c si! wykazaniem niekompetencj" w danym
obszarze b"d' przeci"#eniem prac".
ma y
Podmiot F
52,6
66,8
35,8
42,6
20%
18,7
35
63,1
Podmiot A
11,9
30,2
40%
60%
6,3
11,6
38,7
53,1
Podmiot B
13,2
26,9
52,6
Podmiot D
0%
du#y
43,2
Podmiot E
Podmiot C
satysfakcjonuj"cy
80%
6,7
100%
Wykres 8. Poziom satysfakcji pracowników z partycypacji decyzyjnej
Figure 8. The level of employee satisfaction with the participation of decision-making
(ród o: opracowanie w asne na podstawie wyników bada&.
Z punktu widzenia zró#nicowanych oczekiwa& pracowników jednym
z atrakcyjnych motywatorów jest mo#liwo$% elastycznego kszta towania czasu wykonywania powierzonych zada&. Pewien wyznacznik w tym obszarze
stanowi" zaprezentowane w literaturze wyniki bada&, zgodnie z którymi 72%
pracowników twierdzi, #e potrzebuje pracy nie przeszkadzaj"cej w #yciu
osobistym31.8Coraz cz!$ciej zale#y im na prowadzeniu zrównowa#onego
stylu #ycia, zaczynaj" preferowa% czas sp!dzony z rodzin" ponad prac! zawodow" i dodatkowy zarobek. Je$li przedsi!biorstwo chce posiada% zaanga#owan" kadr!, musi zapewni% t! równowag!. Jedn" z mo#liwo$ci jest wykonywanie pracy w domu lub telepraca, co sprzyja swobodzie dysponowania
przez pracownika czasem pracy umo#liwiaj"c tym samym lepsze dopasowanie stylu pracy do stylu #ycia. W badanych przedsi!biorstwach tak" mo#31
F. Hessellbein (red.), Organizacja przysz$o!ci, Fundacja Druckera, Warszawa 1998, s. 350.
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
140
E. Bombiak
liwo$% mia stosunkowo niski odsetek pracowników, tj. od 9,7% zatrudnionych w podmiocie E do 25,1% zatrudnionych w podmiocie C (wykres 9).
Z jednej strony przyczyn" takiego stanu rzeczy mog" by% tradycje wyniesione z czasów gospodarki centralnie kierowanej, gdy w przedsi!biorstwach
czas by determinantem pracy i p acy. Z drugiej za$, zw aszcza na stanowiskach bezpo$rednio produkcyjnych, rytm produkcji wymusza obecno$% pracownika na stanowisku w $ci$le okre$lonym przedziale czasu. Wi!ksz"
swobod! w tym zakresie posiada kadra kierownicza ze wzgl!du na koncepcyjny charakter pracy.
100
90
80
70
60
76,5
74,9
89,8
78,7
90,3
80,3
% 50
nie
40
tak
30
20
10
23,5
25,1
10,2
21,3
9,7
19,7
0
Podmiot Podmiot Podmiot Podmiot Podmiot EPodmiot F
A
B
C
D
Wykres 9. Mo#liwo$% elastycznego kszta towania czasu pracy
Figure 9. The possibility of flexible working time
(ród o: opracowanie w asne na podstawie wyników bada&.
Podsumowanie
Motywowanie odgrywa niew"tpliwie istotn" rol! w budowaniu kapita u
ludzkiego organizacji. Dla pracodawcy wa#ne jest, aby za po$rednictwem
skutecznych narz!dzi motywowania wykorzysta% twórczy potencja pracowników dla osi"gni!cia trwa ej przewagi konkurencyjnej. Im bardziej zró#nicowani s" podw adni, tym trudniej jest jednak dobra% skuteczne narz!dzia
i sprawnie realizowa% proces motywowania. Z dgrugiej strony, im wi!ksza
ró#norodno$% i atrakcyjno$% narz!dzi motywowania, tym wi!ksze mo#liwo$ci
lepszego zaspokojenia oczekiwa& pracowników. Szanse te wzrastaj" w sytuacji, gdy pracownicy dokonuj" samodzielnego wyboru najbardziej atrakcyjnych w ich przekonaniu gratyfikacji. Narz!dzia te powinny tworzy% spójny
system, tak by nie wyklucza y si!, lecz wzajemnie uzupe nia y. Zgodnie
z koncepcj" zarz"dzania kapita em ludzkim, pracowników traktuje si! wspó cze$nie jako najcenniejszy kapita organizacji, co skutkuje zmian" w podej$ciu do motywowania. Coraz cz!$ciej przedsi!biorstwa dostrzegaj" potrzeb!
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92
Budowa kapita!u ludzkiego z wykorzystaniem niematerialnych narz"dzi motywowania…
141
diagnozowania stanu swojego kapita u ludzkiego w procesie oceny oraz inwestowania w jego rozwój. Coraz wi!kszy nacisk k adzie si! na rozwój oddzia ywa& niematerialnych jako narz!dzi wyzwalania motywacji wewn!trznej.
Niemniej jednak nie nale#y zapomina% o tym, #e bod'ce niematerialne nie
s" w stanie zupe nie zast"pi% motywatorów niematerialnych, dlatego skuteczno$% motywacyjn" zapewnia dopiero podej$cie systemowe.
Bibliografia
B aszczyk B., Partycypacja, „Przegl"d Organizacji” 1984, nr 12.
Borkowska S., System motywowania w przedsi#biorstwie, PWE, Warszawa
1985.
Czarniawska Cz., Motywacyjne problemy zarz dzania, PWN, Warszawa
1998.
Daniecki W., Podmiotowe uczestnictwo w zarz dzaniu, URSA Consulting,
Olsztyn 1998.
Drucker P., Innowacje i przedsi#biorczo!'. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.
Gableta M., Potencja$ pracy w przedsi#biorstwie, AE, Wroc aw 1998.
Gilley J.W., Career Development as a Partnership, “Personnel Administrator”
1998 nr 33.
Hackman J.R., Work Design, [w:] J.R. Hackman, L.L. Suttle (red.), Improving
Life at Work, Goodyear, Santa Monica, 1977.
Hessellbein F. (red.), Organizacja przysz$o!ci, Fundacja Druckera, Warszawa 1998.
Jamka B., Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH,
Warszawa 1997.
Kozio L., A. Piechnik-Kurdziel, J. Kope%, Zarz dzanie zasobami ludzkimi
w firmie. Teoria i praktyka, Biblioteczka pracownicza, Warszawa 2002.
Kozio L., Motywacja do pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne,
PWN, Warszawa-Kraków 2002.
Lewicka D., Zarz dzanie kapita$em ludzkim w polskich przedsi#biorstwach,
PWN, Warszawa 2010.
Listwan T. (red), Zarz dzanie kadrami, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa
2002.
Locke E., Toward a Theory of Task Performance and Incentives, “Organizational Behavior and Human Performance” 1968, t. 3.
Mendel T., Partycypacja w zarz dzaniu wspó$czesnymi organizacjami, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna& 2002.
Mendel T., Zarz dzanie partycypacyjne w teorii i praktyce, Akademia Ekonomiczna, Pozna&, 1986.
Morawski M., Problematyka zarz dzania pracownikami wiedzy, „Przegl"d
Organizacji” 2003, nr 1.
Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, Poltext, Warszawa 2003.
Pietro&-Pyszcze A., Motywowanie pracowników. Kompendium wiedzy, Wydawnictwo Marina, Warszawa 2007.
ZN nr 92
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
142
E. Bombiak
Piwowarczyk J., Partycypacja w zarz dzaniu a motywowanie pracowników,
Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2006.
Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000.
Sikorski Cz., Motywacja jako wymiana – modele relacji mi#dzy pracownikiem
a organizacj , Difinn, Warszawa 2004.
Skrzypek E. (red.), Zarz dzanie przysz$o!ci przedsi#biorstwa Future 2002,
Wydawnictwo UMCS Lublin 2002.
Stabry a A., Podstawy zarz dzania firm , PWN, Warszawa–Kraków 1995.
Sza kowski A. (red.), Rozwój pracowników. Przes$anki, cele, instrumenty,
Poltext, Warszawa 2002.
Zbiegiem-Maci"g L., Wspó$czesne tendencje motywowania do pracy,
„Ekonomika i Organizacja Przedsi!biorstwa” 1993, nr 10.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (19)2012
ZN nr 92