NIE ETY CZ NA ETY KA BI Z NE SU: ETY KA JAKO IN STRU MENT
advertisement
77 Bronis³aw Bomba³a NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU: ETYKA JAKO INSTRUMENT MANIPULACJI – ANALIZA FENOMENOLOGICZNA UNETHICAL BUSINESS ETHICS – ETHICS AS AN INSTRUMENT OF MANIPULATION – PHENOMENOLOGICAL ANALYSIS STRESZCZENIE W artykule autor przedstawia fenomenologiczn¹ analizê wspó³czesnej etyki biznesu. Zauwa¿a, i¿ etyka biznesu jest czêsto traktowana instrumentalnie i wykorzystywana jako rodzaj parawanu dla nieuczciwych praktyk. Analiza ukazuje nieefektywnoœæ etyki biznesu jako refleksji, która nie potrafi wyjœæ poza sferê deklaracji, prostych recept, górnolotnych sformu³owañ. Presja wywierana na œrodowisko biznesu sprawia, ¿e przedsiêbiorstwa przyjmuj¹ ró¿norakie propozycje z zakresu etyki biznesu i spo³ecznej odpowiedzialnoœci, ale w znacznej mierze tylko deklaratywnie. 78 ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj – czerwiec/lipiec – sierpieñ 2011 Aby poprawiæ tê sytuacjê, autor proponuje zmieniæ technokratyczny model zarz¹dzania (racjonalnoœæ instrumentalna) na fenomenologiczno-personalistyczny (racjonalnoœæ aksjologiczna). Prezentuje on pogl¹d, ¿e wprowadzenie fenomenologiczno-personalistycznego paradygmatu do zarz¹dzania i edukacji podniesie poziom etyczny ¿ycia gospodarczego. Niniejszy artyku³ podejmuje zagadnienie aktywnoœci ludzi œwieckich w ¿yciu spo³eczno-ekonomicznym ludzkiej spo³ecznoœci i zarazem jest wskazaniem na wieloaspektowy wymiar rozwoju samego czlowieka i jego osobowoœci, cz³owieka anga¿uj¹cego siê w sprawy ¿ycia publicznego. Autor zwraca uwagê na wielk¹ rolê œwieckich, w procesie kszta³towania siê stylu ¿ycia wspó³czesnego œwiata, w kontekœcie przeobra¿eñ spo³eczno ekonomicznych i przemian kulturowo-politycznych. W korelacji do dziesiejszych czasów, nie sposób pomin¹æ kwestii spo³ecznej odpowiedzialnoœci tych organizacji, które znacz¹co wp³ywaj¹ na charakter i sposób funkcjonowania ludzkiego spo³eczeñstwa. Zwracaj¹c na to uwagê Autor powo³uje siê na dokumenty Soboru Watykañskiego II jak i na nauczanie papieskie Jana Paw³a II. Autor w sposób jasny ukazuje misjê œwieckich w ¿yciu organizacji Koœcio³a, co przeklada siê na formacjê duchowo-etyczn¹ ka¿dego cz³owieka wkomponowanego w struktury ¿ycia publicznego. S£OWA KLUCZE Fenomenologia zarz¹dzania, paradygmat fenomenologiczno-personalistyczny, paradygmat technokratyczny, zarz¹dzanie personalistyczne. SUMMARY Negative cases in Polish and world economy occurs as a consequence of low of managers’ ethics. To improve this Bronis³aw Bomba³a – NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU... 79 situation it is necessary to change technocratic model (instrumental rationality) to phenomenological-personalistic one (axiological rationality). This paper presents the view that introducing phenomenological-personalistic paradigm into managers’ education will increase their ethical level. KEY WORDS Phenomenology of management, phenomenological-personalistic paradigm, technocratic paradigm, personalictic leadership, servant leadership 1. WPROWADZENIE Prze³om XX i XXI wieku cechuje z jednej strony – rozkwit etyki biznesu i spo³ecznej odpowiedzialnoœci organizacji (CSR), z drugiej – szereg skandali i zwi¹zanych z nimi bankructw czo³owych firm amerykañskich. Negatywne zjawiska w sferze gospodarczej, na przestrzeni ostatnich kilku dekad, by³y analizowane i zwalczane przez ustawodawstwo i ró¿nego rodzaju programy etyczne, wprowadzane w ramach tzw. etyki biznesu. Powa¿ne kryzysy moralne w œwiecie biznesu, których jesteœmy œwiadkami, œwiadcz¹ jednak o tym, ¿e nie spe³ni³a ona do koñca pok³adanych w niej nadziei. Sprowadzanie etyki biznesu (etyki mened¿erskiej) tylko do kodeksów etycznych i programów etycznych, okaza³o siê daleko id¹cym uproszczeniem. W tocz¹cych siê dyskusjach zwraca siê uwagê na kryzys tak rozumianej, praktycznej etyki zarz¹dzania. Z³o kryje siê w samych za³o¿eniach wspó³czesnej cywilizacji, w wielkoprzemys³owym sposobie wytwarzania, w rozpowszechnionych szeroko industrialnych regu³ach gry i uznaniu wydajnoœci oraz pogoni za zyskiem, za g³ówny cel przedsiêbiorstwa. 80 ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj – czerwiec/lipiec – sierpieñ 2011 2. INSTRUMENTALNE TRAKTOWANIE ETYKI W PRAKTYCE ZARZ¥DZANIA Wydarzenia z lat 2001–2002 w gospodarce amerykañskiej ka¿¹ krytycznie spojrzeæ na amerykañski model etyki biznesu i spo³ecznej odpowiedzialnoœci organizacji (CSR). Seria bankructw potê¿nych amerykanskich przedsiêbiorstw, na czele z firm¹ Enron, to tylko wierzcho³ek lodowej góry – techokratycznie rozumianej etyki, jako kolejnego instrumentu manipulacji konsumentem, pracownikami i innymi interesariuszami (stakeholders). Firmy, posiadaj¹ce kodeksy etyczne i specjalne zespo³y do spraw odpowiedzialnoœci spo³ecznej, sta³y siê miejscem niezwyk³ych oszustw. Jak zauwa¿y³ J. Sójka Afery Enronu, Worlcomu, Andersena i innych pokaza³y, i¿ najwyraŸniej pewien potencja³ z³a istnieje zawsze i ¿adne egzorcyzmy etyczne w postaci programów, specjalnych funkcjonariuszy czy kodeksów nie zlikwiduj¹ go ca³kowicie. Czêsto nawet daj¹ fa³szywe poczucie bezpieczeñstwa lub wrêcz tworz¹ rodzaj zas³ony, za któr¹ mo¿na robiæ, co siê ¿ywnie podoba1. W pe³ni uzasadnione jest pytanie: czy etyka biznesu mo¿e byæ traktowana instrumentalnie i czy mo¿e byæ wrêcz wykorzystywana jako rodzaj parawanu dla nieuczciwych praktyk2. Najnowsza histora, niestety, wskazuje na nieefektywnoœæ etyki biznesu jako refleksji, która ne potrafi wyjœæ poza sferê deklaracji, prostych recept, górnolotnych sformu³owañ. Presja, wywierana na œrodowisko biznesu sprawia, ¿e przedsiêbiorstwa przyjmuj¹ ró¿norakie propozycje z zakresu etyki biznesu i spo³ecznej odpowiedzialnoœci, ale w znacznej mierze tylko deklaratywnie3. Poszukuj¹c przyczyn takiego stanu rzeczy, nale¿y wskazaæ g³ówne cechy charakeryzuj¹ce funkcjonowanie wspó³czesnych firm. J. Filek stwierdza, ¿e s¹ to przede wszystkim4: 1 J. Sójka, Wstêp, [w:] Etyka biznesu „po Enronie”, (red.) J. Sójka, Wydawnictwo Fundacji Humaniora, Poznañ 2005, s. 8. 2 J. Filek, Konsekwencje instrumentalnego traktowania etyki (na przyk³adzie firmy Enron), [w:] Etyka biznesu „po Enronie” ..., dz. cyt., s. 108. 3 P. Rotengruber, Etyka biznesu jako narracja polityczna, [w:] Etyka biznesu „po Enronie” ..., dz. cyt., s. 162. 4 J. Filek, dz. cyt., s. 109. Bronis³aw Bomba³a – NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU... 81 a) uznanie zysku za zasadniczy cel dzia³alnoœci gospodarczej, b) hierarchicznoœæ struktur organizacyjnych, c) sposób podejmowania decyzji, d) dominuj¹ca pozycja przedsiêbiorstw w ¿yciu spo³ecznym, e) traktowanie dzia³alnoœci gospodarczej przez mened¿erów jako gry. Zysk jest najczêœciej przywo³ywanym celem istnienia jakiegokolwiek przedsiêbiorstwa. Samo osi¹ganie zysku nie jest czymœ nagannym, wrêcz przeciwnie – jak stwierdzi³ w swoim czasie Konosuke Matsushita – nagrod¹ za dobr¹ pracê5. Ale pod warunkiem uczestniczenia w zdrowej konkurencji. Jeœli jednak d¹¿enie do zysku staje siê celem samym w sobie, prowadzi to do skrajnego racjonalizmu technokratycznego. Racjonalizm tak pojmowany jest zagro¿eniem dla etycznego postêpowania, gdy¿ oznacza stosowanie wy³acznie kryteriów efektywnoœciowych, bez brania pod uwagê np. kryteriów spo³ecznych, czy ekologicznych. Tego typu podejœcie otrzyma³o w literaturze nazwê racjonalnoœci instrumentalnej6. Oznacza ona d¹¿enie do celu ekonomicznego za wszelk¹ cenê i przedmiotowe traktowanie wszystkich interesariuszy. W przypadku Enronu mia³o miejsce instrumentalne wykorzystanie etyki, zw³aszcza technik public relations, które pozwala³y zwiêkszyæ zaufanie akcjonariuszy. Jednoczeœnie ukrywano prawdziwe wyniki i uprawiano tzw. kreatywn¹ 5 B. Bomba³a, Zintegrowana przewaga konkurencyjna w perspektywie personalistycznej: studium przypadku, „Prakseologia”, 2000, nr 140, s. 105. 6 Badania prowadzone nad racjonalnoœci¹ w naukach spo³ecznych doprowadzi³y do pogl¹du, ¿e nauki te wrêcz implikuj¹ wartoœci: Aby siê o tym przekonaæ – stwierdza E. Agazzi – musimy lepiej zg³êbiæ pojêcie racjonalnoœci; musimy dostrzec dwie jego strony, jedn¹ skupion¹ na badaniu „tego co jest” (znajduj¹ siê tu i nauki przyrodnicze, i technika, i nauki humanistyczne) oraz drug¹, dotycz¹c¹ „tego, co byæ powinno”. Poprzez analizê tych dwóch form racjonalnoœci i ich wzajemnych relacji, przygotujemy grunt pod dok³adniejsze zbadanie zwi¹zku miêdzy nauk¹ i technik¹ a etyk¹. Na tej podstawie wyró¿nia siê dwa podstawowe typy racjonalnoœci: instrumentaln¹ i aksjologiczn¹. Na racjonalnoœci instrumentalnej opieraj¹ siê ekonomiœci i statystycy, formu³uj¹c dyrektywy dotycz¹ce optymalnych œrodków do osi¹gania celów, ale nie optymalizacji celów (Zob. E. Agazzi, Dobro, z³o i nauka. Etyczny wymiar dzia³alnoœci naukowo-technicznej, Oficyna Akademicka OAK, Warszawa 1997, s. 103–136). 82 ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj – czerwiec/lipiec – sierpieñ 2011 ksiêgowoœæ. Nie cofano siê nawet przed zastraszaniem w³asnych pracowników, którzy próbowali ten z³y stan rzeczy ujawniæ. W du¿ych przedsiêbiorstwach nadal dominuj¹ struktury hierarchiczne. W³adza mened¿erów najwy¿szego szczebla jest niewspó³miernie wielka wobec mo¿liwoœci pozosta³ych interesariuszy. Jedynym sposobem ograniczaj¹cym pokusê do dzia³añ szkodliwych na tym szczeblu jest wprowadzenie prawnego systemu ograniczeñ uniemo¿liwiaj¹cych skupienie tak wielkiej w³adzy pozostaj¹cej poza wszelk¹ kontrol¹. Dobrym przyk³adem ograniczaj¹cym d¹¿enia mened¿erów do w³adzy absolutnej jest niemiecki system wspó³zarz¹dzania (mitbestimmung)7. Kolejn¹ cech¹ du¿ych przedsiêbiorstw jest bezosobowoœæ decyzji. Okazuje siê, ¿e mened¿erowie jako osoby prywatne czêsto podjêliby inne decyzjie ni¿ te, jakie podejmuj¹ w imieniu przedsiêbiorstwa. W praktyce oznacza to ogo³ocenie procesów decyzyjnych z wszelkich kryteriów etycznych. Antidotum na to zjawisko jest „potrójna linia przewodnia zarz¹dzania”, która zaleca opieranie procesów decyzyjnych na kryteriach ekonomicznych, etycznych i ekologicznych (3E)8. Niektóre przedsiêbiorstwa osi¹gnê³y tak olbrzymie rozmiary i wp³ywy, ¿e cz³owiek sta³ siê w nich niewidoczny. Wewnêtrzna z³o¿onoœæ konglomeratów prowadzi czêsto do ignorowania jednostki, bez wzglêdu na pozycjê jak¹ zajmuje – ludzie stanowi¹ zasoby tak samo jak surowce, finanse itp. Pracownicy staj¹ siê zasobami wymienialnymi i odtwarzalnymi – tzw. model sita. Najlepszym sposobem zmieniaj¹cym radykalnie sytuacjê jest odejœcie od technokracji i wprowadzenie przywództwa s³u¿ebnego (servant leadership) oraz upe³nomocnianie pracowników (empowerment). Do najgroŸniejszych zjawisk nale¿y uto¿samianie dzia³alnoœci gospodarczej z gr¹. Wiêkszoœæ zwolenników takiego podejœcia uwa¿a, ¿e gra nie podlega zwyczajowym normom moral7 B. Bomba³a, Spo³eczna gospodarka rynkowa jako wzorcowy model gospodarczy, „Prakseologia” 1994, nr 1–4. 8 B. Rok, Potrójna linia przewodnia, czyli twórcze strategie zarz¹dzania, [w:] Twórczoœæ u¿yteczna w zarz¹dzaniu i dzia³aniu, M. K. Stasiaka (red.), WSHE, £ódŸ 2001, s. 121–131. Bronis³aw Bomba³a – NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU... 83 nym, a jedynie ustalonym regu³om gry – w tym przypadku regu³om gry rynkowej. Dziêki tym za³o¿eniom dzia³alnoœæ gospodarcza zyskuje potrzebn¹ jej autonomiê9. To mylne uto¿samianie rynku z gr¹ jest brzemienne w skutki, prowadzi bowiem do uto¿samiania ca³ego ludzkiego ¿ycia z gr¹. Ostrzega³ przed takim postêpowaniem J. Tischner: mo¿na przyj¹æ, ¿e ¿ycie jest gr¹, a cz³owiek jest graczem, ale có¿ nam wtedy pozostaje?10. Niebezpieczne jest rozumienie dzia³alnoœci gospodarczej jako gry. Mened¿erowie s¹ wa¿nymi kreatorami spo³ecznej rzeczywistoœci, bez wzglêdu na to, czy tego chc¹ czy nie. To od nich zale¿y kszta³t tego, co nazywamy globalizacj¹. Do wymieniomych wy¿ej male¿y dodaæ negatywne zjawiska w sferze marketingu11. Coraz czêœciej w reklamie s¹ wykorzystywane komponenty afektywne – tzw. marketing ide¹12. Wykorzystuje siê w nim naturalne ludzkie emocje i sprowadza je do wywo³ania okreœlonego zachowania. W marketingu ide¹ nastêpuje eksploatacja pozytywnego postrzegania altruizmu. Altruizm jest wykorzystywany jako dodakowe Ÿród³o zysku. J. Filek sformu³owa³a bardzo interesuj¹ce wnioski maj¹ce ten stan rzeczy uzdrowiæ. Mianowice proponuje powi¹zanie zysku z wa¿nymi wartoœciami spo³ecznymi i etycznymi, dziêki czemu skrajny racjonalizm technokratyczny nie mia³ by szans powodzenia. Wa¿nym momentem jest sam proces edukacji mened¿erskiej, który niestety jest oparty prawie wy³¹cznie na racjonalnoœci instrumentalnej13. Nale¿y zatem zrezygnowaæ w ramach edu9 10 J. Filek, dz. cyt., s. 117. J. Tischner, Spór o istnienie cz³owieka, Wydawnictwo Znak, Kraków 1998, s. 64. 11 Zob. B. Bomba³a, W poszukiwaniu etycznego marketingu: pomiêdzy marketingiem sprzeda¿y a marketingiem partnerskim, „Annales. Etyka w ¿yciu gospodarczym” 2005, t. 8, nr 1, s. 417–424; F. Bylok, Wybrane aspekty w³adzy rynkowej. Manipulacja w konsumpcji i jej granice, „Annales. Etyka w ¿yciu gospodarczym” 2004, t. 7, nr 1, s. 61–71. 12 M. Maciejewski, Marketing ide¹, „Annales. Etyka w ¿yciu gospodarczym” 2003, t. 6, s. 162. 13 Jak zauwa¿y³a J. Filek: Wiêkszoœæ ekonomistów prezentuje niefortunny pogl¹d w kwestii kszta³cenia mened¿erów przyjmuj¹c, i¿ przyszli mened¿erowie powinni byæ kszta³ceni jedynie w dziedzinie w¹sko rozumianej ekonomii [...]. Teza ta, byæ mo¿e s³uszna kilkadziesi¹t lat temu, straci³a wiele na aktualnoœci, poniewa¿ wiêkszoœæ 84 ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj – czerwiec/lipiec – sierpieñ 2011 kacji mened¿erskiej z modelu kszta³cenia – jak to uj¹³ Herbert Marcuse – cz³owieka jednowymiarowego i wprowadziæ model personalistyczno-fenomenologiczny. Tylko wtedy uzyskamy pozytywn¹ odpowiedŸ na pytanie, które zada³ A. MacIntyre: Dlaczego problemy etyki biznesu s¹ nierozwi¹zywalne?14. 3. FENOMENOLOGIA ZARZ¥DZANIA JAKO ETYKA STOSOWANA Dokonanie koniecznych zmian w obowi¹zuj¹cym paradygmacie zarz¹dzania nie jest mo¿liwe bez refleksji filozoficznej. Spoœród ró¿nych nurtów wspó³czesnej filozofii personalizm fenomenologiczny, który ujmuje cz³owieka nie jako abstrakcyjny byt, lecz jako œwiadom¹, konkretn¹ osobê doœwiadczaj¹c¹ siebie i innych, jest najbli¿szy prawdzie o cz³owieku, a co zatym idzie jest najbardziej przydatny do filozoficznej analizy wspó³czesnej organizacji15. Fenomenologia personalistyczna16 zmierza do zrozumienia fenomenu cz³owieka, a fenomenologia zarz¹dzania – do uchwycenia istoty pracy mened¿era. Fenomenologia zarz¹dzania to takie ujêcie pracy menedŸera, które sprawia, ¿e idea byæ kimœ – czyniæ coœ staje siê przewodni¹ zasad¹ zarz¹dzania17. Poszukuj¹c odpowiedzi na pytanie o istotê przywództwa odnajdujemy odpodzia³añ ekonomicznych ma dzisiaj – czy to zauwa¿aj¹ wszyscy ekonomiœci czy nie – charakter decyzji istotnie odbijaj¹cych siê na wyborach spo³eczno-politycznych (J. Filek, dz. cyt., s. 111). 14 A. MacIntyre, Dlaczego problemy etyki biznesu s¹ nierozwi¹zywalne, [w:] Etyka biznesu. Z klasyki wspó³czesnej myœli amerykanskiej, L.V. Ryan CSV, J. Sójka (red.), Wydawnictwo „W drodze”, Poznañ 1997, s. 231. 15 B. Bomba³a, Personalistyczna filozofia zarz¹dzania jako odpoowiedzialnoœæ pozytywna, „Prakseologia” 2002, nr 142. 16 G³ówni przedstawiciele nurtu, który jest okreœlany jako personalizm fenomenologiczny to Edmund Husserl, Max Scheler, Edith Stein, Roman Ingarden, Karol Wojty³a. 17 B. Bomba³a, Fenomenologia zarz¹dzania. Przywództwo, Difin, Warszawa 2010. Bronis³aw Bomba³a – NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU... 85 wiedŸ przez „wczucie siê” w bycie mened¿erem. T¹ odpowiedzi¹ jest przywództwo personalistyczne i s³u¿ebne (servant leadership) i zwi¹zane z nimi upe³nomocnianie pracowników (empowerment). Podstaw¹ tak ujêtego przywództwa jest komunikacja rozumiana jako doœwiadczanie siebie i innych przez dialog. Fenomenologia pozwala ponadto na stwierdzenie, i¿ ekonomizm wspó³czesnej cywilizacji godzi w godnoœæ osoby ludzkiej. To w³aœnie pod wp³ywem nazbyt pozytywistycznego traktowania ekonomii dosz³o w sferze gospodarczej do negatywnego zjawiska – depersonalizacji cz³owieka. Depersonalizacja dokona³a siê przede wszystkim w wyniku nadmiernego eksponowania „kapita³u” w ekonomii i niedoceniania innych czynników rozwoju18. Tak¿e dominuj¹cy technokratyczny paradygmat przywództwa w biznesie ma w tym swój udzia³. Jego zmiana wymaga nowego spojrzenia zarówno na teoriê, jak i na praktykê zarz¹dzania19. Praktyka zarz¹dzania winna mieæ na uwadze rozwój ludzkiej podmiotowoœci, który polega na formowaniu osoby, poprzez czyny wolne i odpowiedzialne – „w³asne”. Poszukiwanie sensu i to¿samoœci, odkrywanie tajemnicy ludzkiego ¿ycia to realizacja wartoœci najwy¿szej. Ten w³aœnie aspekt cz³owieczeñstwa w swych analizach bytu ludzkiego podkreœla Roman Ingarden, dochodz¹c do koncepcji cz³owieka samorealizuj¹cego siê przez wartoœci. Przy czym nie chodzi tu o dzia³anie egocentryczne skoncentrowane na sobie samym: to nie w¹sko pojmowana samorealizacja jest najwa¿niejszym celem osoby, lecz d¹¿enie do 18 B. Bomba³a, Miêdzy kapita³em a prac¹, [w:] Cz³owiek – Praca – Globalizacja, W. D³ubacz (red.), Civitas Chrystiana, Nowy S¹cz 2003, s. 21–46. 19 W tym kontekœcie trafne jest spostrze¿enie M. Krupy: Musi jednak budziæ zdziwienie i zarazem przera¿enie nastêpuj¹cy fakt: prawie wszystkie podrêczniki z tego zakresu (krajowe i zagraniczne), nawet w takich szczegó³owych analizach przedmiotowych, jak: ergonomia, humanizacja procesu pracy, zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, kultura organizacyjna, socjologia organizacji itd., nie przedstawiaj¹ w sposób pog³êbiony praktycznie ¿adnej wizji cz³owieka, modelu antropologicznego ani te¿ nie prowadz¹ powa¿nej dyskusji na temat tego, kim jest cz³owiek, jaka jest jego rola i miejsce w procesie gospodarczym. Pojawia siê w tym momencie pytanie wrêcz retoryczne: jak zatem mo¿na bez g³êbszej refleksji antropologicznej budowaæ wiarygodne modele, teorie organizacyjne? (M. Krupa, „D¿ungla” teorii organizacji i zarz¹dzania – poznanie zdeterminowane pytaniem o œwiatopogl¹d? „Annales. Etyka w ¿yciu gospodarczym” 2006, t. 9, nr 1, s. 342–343). ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj – czerwiec/lipiec – sierpieñ 2011 86 realizacji idea³u cz³owieczeñstwa, polegaj¹ce na konkretyzowaniu wartoœci – dobra, prawdy i piêkna w relacji z drugim: Prawd¹ jest równie¿, ¿e jego „œwiadoma aktywnoœæ wyra¿a siê przede wszystkim w trzech zasadniczych formach: jako poznawanie tego, co prawdziwe, jako czynienie Dobra i jako kszta³towanie Piêkna”. Lecz pozostaje nadal do wyjaœnienia, co stanowi istotê jego aktywnoœci twórczej i jaki stosunek zachodzi miêdzy œwiatem wytworzonym przez cz³owieka a Przyrod¹, w której on siê znajduje u pocz¹tku swej dzia³alnoœci20. Ostatnia kwestia pozostaje, pomimo wielu prób, nadal otwarta. Nale¿y podkreœliæ, ¿e Ingardenowska wizja wymaga dla swego urzeczywistnienia – jak stwierdzi³ to Max Scheler – moralnego wzlotu, a ten dokonuje siê dziœ w sferze praxis w przywództwie s³u¿ebnym (servant leadership). W³aœnie fenomenologiczna antropologia Schelera, z ide¹ „moralnego wzlotu”, jest jedn¹ z wa¿nych inspiracji w budowaniu etycznego przywództwa w organizacji. Max Scheler, podobnie jak Ingarden, ujmuje osobê w aspekcie wartoœci etycznych. Dokonuj¹c ich hierarchizacji na samym dole umieœci³ wartoœci utylitarne (u³atwiaj¹ce ¿ycie), potem hedonistyczne (zabawa i u¿ycie), wy¿ej witalne (zdrowie), jeszcze wy¿ej duchowe (kultura, wiedza, moralnoœæ) i najwy¿ej – absolutne (wartoœci religijne). Scheler postrzega cz³owieka jako witalnego dyletanta (w odró¿nieniu od zwierz¹t) i dekadenta, który zarazem transcenduje wszelkie, równie¿ w³asne ¿ycie, jest intencj¹ i gestem transcendencji21. Wznosi siê ponad ¿ycie, dziêki czynnikowi innej natury ni¿ biopsychiczne ¿ycie. Tym czynnikiem jest duch, przejawiaj¹cy siê w rozmaitych aktach intencjonalnych, które s¹ nieustannym ruchem ku czemuœ. Podstaw¹ osoby jest jej dynamizm i aktowoœæ, a zw³aszcza akt „moralnego wzlotu”. Dostêp do tego, co istotowe, osi¹ga siê w³aœnie za pomoc¹ aktu „moralnego wzlotu”22. W akcie tym uczestniczy ca³y 20 R. Ingarden, Cz³owiek i przyroda, [w:] Ksi¹¿eczka o cz³owieku, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1987, s. 13. 21 M. Scheler, O idei cz³owieka, [w:] M. Scheler, Pisma z antropologii filozoficznej i teorii wiedzy, PWN, Warszawa 1987, s. 25. 22 M. Scheler, O istocie filozofii i moralnym warunku poznania filozoficznego, [w:] M. Scheler, Pisma z antropologii ..., dz. cyt., s. 276. Bronis³aw Bomba³a – NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU... 87 cz³owiek, lecz nie psychofizycznie, a jako duchowe centrum osobowe23. Z kolei wynik poznawczy zale¿y od stopnia czystoœci oraz si³y danego wzlotu moralnego. Fenomenologia przywództwa przyjmuje za podstawow¹ zasadê „moralny wzlot”, tj. zak³ada, ¿e „doskonalenie organizacji” rozpoczyna siê od siebie samego. 4. STUDIUM PRZYPADKU: RICARDO SEMLERA MORALNY WZLOT Istot¹ aktywnoœci mened¿erskiej jest pomoc w ods³anianiu „horyzontów” jednostek – osób, a nie ich wype³nianie. Pomoc ta mo¿e i powinna zawieraæ pewne wzorce ich wype³niania – tak by nastêpowa³ rozwój osób wzwy¿ (moralny wzlot), a nie degradacja; rozwój w relacjach wewn¹trzosobowych i w relacjach z innymi osobami. Taki wzorzec prowadzenia dzia³alnoœci gospodarczej stworzy³ brazylijski przedsiêbiorca Ricardo Semler. Pocz¹tkowo jego firma Semco, nie ró¿ni³a siê niczym od innych: posiada³a tradycyjny schemat organizacyjny w kszta³cie piramidy, regulaminy, przewiduj¹ce sposób postêpowania w ka¿dej sytuacji itp. W tym okresie, Semler uleg³ tak¿e modnym koncepcjom dywersyfikacji i gigantomanii: fuzji i przejmowaniu innych firm. Uwa¿a³, ¿e przeznaczeniem Semco jest zdobycie pozycji ponadnarodowej korporacji. Z perspektywy czasu do swoich poczynañ w tej sferze podchodzi bardzo krytycznie: Przypomnê sobie tamte czasy wiele lat póŸniej, czytaj¹c o m³odych czarodziejach 23 M.M. Baranowska podkreœla: Cz³owiek Schelerowski jest istot¹ psychofizyczn¹ [...] ¯ywe cia³o i psychika to dwie strony: zewnêtrzna i wewnêtrzna tej samej rzeczy. Tak ujmowany cz³owiek nale¿y do królestwa zwierz¹t, jest cz¹stk¹ natury, która stanowi jego otoczenie. Ale swoistoœæ cz³owieka stanowi wed³ug Schelera, coœ ca³kiem innego. Cz³owiek jest miejscem wy³aniania siê porz¹dku zupe³nie innego ni¿ przyroda, jest to porz¹dek istotnoœciowy, porz¹dek ducha – ducha, „który siê w cz³owieku jedynie przejawia” i którego „istotow¹ konstytucjê” wyra¿aj¹ „idee oraz prawa sensu i nonsensu, prawdy i fa³szu, dobra i z³a (M.M. Baranowska, Cz³owiek jako osoba duchowa w ujêciu Maxa Schelera, „Fenomenologia” 2009, nr 7, s. 79). 88 ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj - czerwiec/lipiec - sierpieñ 2011 z Wall Street, graj¹cych w tê sam¹ grê: kupowali, sprzedawali i ³¹czyli firmy, obojêtni na ich bogat¹, skomplikowan¹ historiê. Ci geniusze w garniturach od Armaniego, je¿d¿¹cy BMW, niszczyli korporacje w imiê osi¹gniêcia doraŸnych zysków i nie przejmowali siê tymi, którzy poœwiêcili firmom ca³e swoje ¿ycie. Ale w ich œwiecie nie by³o miejsca na sentymenty, nie liczy³a siê tradycja czy system motywacyjny dla pracowników. „Wynik netto, jaki jest wynik netto?” – wrzeszczeli do swych telefonów komórkowych. Da³em siê porwaæ temu sposobowi myœlenia, g³upio wierz¹c, ¿e mam prawo decydowania o ¿yciu i œmierci firm, które pozwoli³y nam zapoznaæ siê z najbardziej istotnymi informacjami o sobie24. Semler skonstatowa³, i¿ wiêkszoœæ jego dyrektorów by³a zwolennikami klasycznych, autokratycznych rozwi¹zañ, takich jak surowa kontrola i wyczerpuj¹ca, wielogodzinna praca. „Pracuj ciê¿ko albo wylecisz” – to by³a generalna zasada w technokratycznym Semco. Doszed³ jednak do wniosku, ¿e nale¿y zmieniæ radykalnie sposób zarz¹dzania firm¹. Inspiracji dostarczy³a mu przypowieœæ o trzech mistrzach kamieniarskich. Gdy im zadano pytanie na czym polega ich praca, pierwszy odpowiedzia³, ¿e zajmuje siê obróbk¹ kamieni. Drugi odpar³, ¿e pos³uguje siê specjaln¹ technik¹, by formowaæ kamienie w unikalny sposób. Trzeci, uœmiechn¹³ siê i powiedzia³: „budujê katedry”. Semler zapragn¹³, by jego za³oga sk³ada³a siê z budowniczych katedr25. Podstaw¹ zmian kultury organizacyjnej by³o postanowienie Semlera: Bêdê w wiêkszym stopniu kierowa³ siê intuicj¹, a mniej s³ucha³ ekspertów. Zacz¹³ od problemu „braku czasu” – choroby, na któr¹ cierpi wielu szefów. Uœwiadomi³ sobie, ¿e jej przyczyny to: – Wiara, ¿e wysi³ek i wynik s¹ wprost proporcjonalne. Dominuje pogl¹d, ¿e harówka od œwitu do nocy jest nieodzowna. Jednak nie do koñca jest to prawdziwe. Sama ciê¿ka praca nie wystarczy, wa¿ne czynniki sukcesu to utrafienie we w³aœciwy moment, zdolnoœæ dostrzegania okazji, posiadanie przyjació³ w odpowiednich instytucjach, ³ut szczêœcia. 24 R. Semler, Na przekór stereotypom. Tajemnica sukcesu najbardziej niezwyk³ego przedsiêbiorstwa na œwiecie, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 54. 25 Tam¿e, s. 73. Bronis³aw Bomba³a – NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU... 89 – Wiara, ¿e iloœæ pracy jest wa¿niejsza od jej jakoœci. Rozumuj¹c tak mo¿na dojœæ do wniosku, ¿e atak serca z przepracowania prowadzi do wielkiej chwa³y, a jeszcze lepiej zemdleæ w biurze – to znak, jak móg³by powiedzieæ kalwinista, ¿e siê jest wœród wybranych. – Lêk przed przekazywaniem uprawnieñ i wiara w ludzi niezast¹pionych. Wynika to z przekonania, ¿e nikt nie potrafi lepiej od nas rozwi¹zywaæ problemów. Zidentyfikowanie przyczyn „choroby”, na któr¹ cierpia³, doprowadzi³o Semlera do stwierdzenia, ¿e czas nale¿y mierzyæ latami i dziesiêcioleciami, a nie minutami i godzinami. Niemo¿liwoœci¹ jest zrozumieæ ¿ycie w ca³ym ogromie i z³o¿onoœci, jeœli bez przerwy spogl¹da siê na zegarek. W ten sposób Semler odkry³ siebie jako jestestwo – odzyska³ siebie na nowo. Jednym z pierwszych posuniêæ w ramach nowej strategii by³a likwidacja regulaminów i zdanie siê na zdrowy rozs¹dek26. Wynika³o to z przekonania, ¿e regulaminy utrudniaj¹ rozwój. W moim przekonaniu – pisze Semler – têsknota za regulaminami i potrzeba innowacji nie daj¹ siê pogodziæ. (Porz¹dek albo Postêp). Regulaminy unieruchamiaj¹ firmy w lodowcu; innowacje pozwalaj¹ im pokonaæ go saniami. (...) W Semco nie istniej¹ prawdy absolutne, nie chcemy te¿, ¿eby wszyscy postêpowali wed³ug jednego schematu27. W wyniku wprowadzonych zmian, kultura organizacyjna Semco uleg³a radykalnemu przekszta³ceniu – sta³a siê kultur¹ personalistyczn¹ (socjokracj¹). Obecnie pracownicy czêsto sami ustalaj¹ wielkoœæ produkcji i plany marketingowe, bior¹ udzia³ w projektowaniu nowych produktów, ustalaj¹ wysokoœæ w³asnego wynagrodzenia, posiadaj¹ dostêp do wszystkich dokumentów firmy, uczestnicz¹ w decyzjach alokacyjnych28. 26 Jak zuawa¿y³ Semler: Wszystkie przedsiêbiorstwa maj¹ swoje regulaminy-biblie. Niektóre przypominaj¹ Encyklopediê Britannikê. Komu s¹ potrzebne? Niszcz¹ elastycznoœæ dzia³ania i sprzyjaj¹ b³ogiemu spokojowi (R. Semler, dz. cyt., s. 16). 27 Tam¿e, s. 123. 28 Semler jest zwolennikiem du¿ej samodzielnoœci pracowników, gdy¿ zazwyczaj maj¹ oni lepsze kwalifikacje do ich podejmowania od swych prze³o¿onych. Ponadto uznaje prawo ka¿dego do pomy³ki: Nie mamy nic przeciwko pope³nianiu b³êdów. Cz³owiek, który nie robi b³êdów, prawdopodobnie za ma³o ryzykuje (Tam¿e, s . 109). ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj – czerwiec/lipiec – sierpieñ 2011 90 W Semco obowi¹zuj¹c¹ zasad¹ sta³ siê „brak zasad”: sceptycyzm do tzw. sprawdzonych recept, a otwarcie siê na nowe pomys³y (twórcze myœlenie). Takie podejœcie opiera siê na pe³nym zaufaniu do pracowników, na traktowaniu ich jak pe³noprawnych partnerów. Semler wychodzi z za³o¿enia, ¿e w kapitalizmie wszyscy powinni byæ kapitalistami. St¹d udzia³ robotników w zyskach i w zarz¹dzaniu jest naturalnym elementem przedsiêbiorstwa kapitalistycznego. Decentralizacja, samodzielnoœæ i odpowiedzialnoœæ zespo³ów pracowniczych pozwoli³y na redukcjê szczebli hierarchicznych z dwunastu na trzy, a w koñcu na wprowadzenie, w miejsce piramidy, struktury koncentrycznej29. Sedno problemu stanowi w³aœnie piramida hierarchiczna – podstawowa zasada organizacyjna wspó³czesnego przedsiêbiorstwa. Iluminacji Semler dozna³ zupe³nie niespodziewanie, gdy wypoczywa³ z ¿on¹ na pla¿y: Obserwowa³em ³agodne fale Morza Karaibskiego i nagle wyda³o mi siê to takie oczywiste. Czemu nie zast¹piæ piramidy czymœ bardziej p³ynnym? Na przyk³ad ko³em. Piramida jest sztywna i stwarza ograniczenia. Ko³o jest pe³ne mo¿liwoœci. Czemu nie spróbowaæ zaokr¹gliæ piramidy?30. Model struktury koncentrycznej sk³ada siê z trzech krêgów i kilkunastu trójk¹cików. Najmniejszy œrodkowy kr¹g – Radê – tworzy kilku najbli¿szych wspó³pracowników Semlera. Nosz¹ oni tytu³y doradców. Rada koordynuje ogóln¹ politykê i strategiê Semco, stymuluje decyzje i dzia³ania w drugim krêgu. W drugim krêgu znajduje siê od 7 do 10 szefów zak³adów produkcyjnych, którzy w nowej strukturze nazywani s¹ partnerami. Ostatni, najwiêkszy kr¹g, obejmuje wszystkich pozosta³ych pracowników, tzw. wspó³pracowników. Trójk¹ty rozsypane po ca³ym trzecim krêgu oznaczaj¹ koordynatorów, którzy sprawuj¹ pod29 Przedsiêbiorstwa maj¹ zazwyczaj kszta³t piramid, z g³ównymi dyrektorami na górze i zwiêkszaj¹cymi siê grupami kierowników w miarê schodzenia w dó³. Mened¿erowie chodzili do szkó³, w których uczono ich tradycyjnej dyscypliny, znaczenia schematu organizacyjnego i nadzoru. Myl¹ oni autorytet z autorytatywnoœci¹. S¹ bardziej przygotowywani do szukania b³êdów i krytykowania ni¿ wspó³dzia³ania. Dla wiêkszoœci liczy siê tylko stanowisko i zwi¹zane z nim atrybuty w³adzy: s³u¿bowe limuzyny, lœni¹ce biurka i dywany. 30 R. Semler, dz. cyt., s. 226. Bronis³aw Bomba³a – NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU... 91 stawowe funkcje kierownicze. Nowa struktura, w znacznym stopniu amorficzna, pozwoli³a na wyzwolenie ludzi od tyranii hierarchii; mogli oni postêpowaæ jak przywódcy, jeœli chcieli, i cieszyæ siê takim szacunkiem, jaki sobie zdobêd¹ dziêki swym wysi³kom i umiejêtnoœciom. Refleksja nad aktywnoœci¹ gospodarcz¹ cz³owieka, któr¹ zawar³ Semler w swojej autobiografii pozwala na pog³êbion¹ analizê – wczucie w jego jestestwo, a zarazem we w³asne. Jest to coœ wiêcej ni¿ tylko studium przypadku, mimo i¿ obejmuje analizê jednego przedsiêbiorstwa, i jest to coœ wiêcej ni¿ podrêcznik. Dlatego jego autobiografiê mo¿na uznaæ za swoisty przewodnik wprowadzaj¹cy w œwiat przedsiêbiorczoœci – jestestwo przedsiêbiorcy31. „budowniczy katedr” moralny wzlot przywódca który s³u¿y to, co ontologiczne to, co ontyczne Rys. 1. Autobiografia Semlera w soczewce fenomenologicznej îród³o: Opracowanie w³asne. Analiza fenomenologiczna pozwala uznaæ styl kierowania Semlera za bliski idei przywództwa personalistycznego i servant leadership. Umieszczaj¹c autobiografiê Semlera w soczewce fenomenologicznej32 zauwa¿amy, i¿ zdo³a³ on pokonaæ w sobie po31 Walory autobiografii Semlera to nie tylko wiedza z zakresu przedsiêbiorczoœci. Studenci podkreœlaj¹, ¿e w odró¿nieniu od podrêczników, które przedstawiaj¹ wiedzê „such¹”, trudn¹ do zrozumienia i zastosowania w praktyce, ksi¹¿ka Semlera jest „¿ywa”, obrazowa, pobudza wyobraŸniê, dociekliwoœæ i jest inspiruj¹ca. Odczucia jakie wywo³uje sam Semler, najlepiej oddaje opinia jednej ze studentek: Fantastyczny, otwarty facet, w biznesie artysta, pe³en zaanga¿owania i szacunku dla siebie i wspó³pracowników. Niesamowite! Nieprawdopodobne, ¿e dzieje siê tak na tym œwiecie, a œciœlej w brazylijskich warunkach gospodarczych – podobnych do polskich. 32 Podstawowym instrumentem budowanej przeze mnie fenomenologii zarz¹dzania jest soczewka fenomenologiczna – skupia ona to, co ontologiczne i to, co ontyczne, egzystencjalne i egzystencyjne, teoretyczne i praktyczne. Pozwala to na dok³adniejsze ujêcie przedmiotu poddanego analizie – obejrzenie w perspektywie filozoficznej (ontologicznej) i perspektywie nauk szczegó³owych (ontycznej) (Zob. B. Bomba³a, Fenomenologia ..., dz. cyt., s. 29–30). ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj – czerwiec/lipiec – sierpieñ 2011 92 stawê technokratyczn¹33 i dokonaæ moralnego wzlotu. Ide¹-wartoœci¹, ku której zmierza³ by³a metafora „budowniczego katedr”. W wyniku w³asnej wewnêtrznej przemiany sta³ siê „budowniczym katedr”, tj. przywódc¹, który s³u¿y – to by³ warunek przemiany innych w „budowniczych katedr”. W wyniku moralnego wzlotu Semlera jego firma przekszta³ci³a siê w swoisty „cech budowniczych katedr” – wspólnotê pracy. Odkryta przez niego struktura koncentryczna, pozwala na tworzenie zintegrowanego systemu wspó³gospodarowania, w którym zasady etyczne s¹ jego naturalnym sk³adnikiem, a nie „kwiatkiem do ko¿ucha”. Ricardo Semler sformu³owa³ swoisty manifest, który ujmuje istotê jestestwa (aktywnoœci ludzkiej): Po prostu nie wierzymy, ¿e nasi pracownicy s¹ zainteresowani póŸnym przychodzeniem do pracy i wczesnym z niej wychodzeniem oraz robieniem mo¿liwie jak najmniej za tyle pieniêdzy, ile ich zwi¹zek potrafi z nas wydusiæ. Ostatecznie, ci sami ludzie wychowuj¹ dzieci, s¹ cz³onkami komitetów rodzicielskich, wybieraj¹ burmistrzów, gubernatorów, senatorów i prezydentów. S¹ doroœli. W Semco traktujemy ich jak doros³ych. Ufamy im. Nie ka¿emy naszym pracownikom prosiæ o pozwolenie pójœcia do ³azienki ani nie polecamy stra¿nikom rewidowaæ ich, kiedy opuszczaj¹ teren fabryki. Schodzimy im z drogi i pozwalamy im pracowaæ. Wydaje siê, i¿ tradycyjne naukowe podejœcie nie potrafi³o uchwyciæ w pe³ni istoty aktywnoœci, tak z³o¿onej i zró¿nicowanej, jak¹ jest zarz¹dzanie (przywództwo). Warto zatem uwzglêdniaæ w uczeniu siê doœwiadczenia tych, którzy s¹ najbli¿si „Ÿród³a”. Okazuje siê bowiem, ¿e kwestia etyki w biznesie w mniejszym stopniu zale¿y od iloœci kodeksów etycznych, a w wiêkszym od postrzegania swojej roli przez przedsiêbiorców i mened¿erów. 33 S³usznie zauwa¿a E. Agazzi, ¿e postawa technokratyczna przekreœla mo¿liwoœæ nadania sensu kluczowym pojêciom dyskursu moralnego, takim jak dobro, z³o czy powinnoœæ, które nie maj¹ charakteru empirycznego. W rezultacie: Wewnêtrzna amoralnoœæ technologii powoduje, ¿e cz³owiek wspó³czesny, skoro jest sk³aniany, [...] do robienia tego, co umo¿liwia technika, akceptuje w koñcu kryteria techniczne jako standardy swoich dzia³añ. Traci stopniowo zdolnoœæ rozpoznania moralnej s³usznoœci w³asnych dzia³añ (E. Agazzi, Dobro, z³o i nauka. Etyczny wymiar dzia³alnoœci naukowo-technicznej, Of. Akademicka OAK, Warszawa 1997, s. 96). Bronis³aw Bomba³a – NIEETYCZNA ETYKA BIZNESU... 93 BIBLIOGRAFIA Agazzi E., Dobro, z³o i nauka. Etyczny wymiar dzia³alnoœci naukowo-technicznej, Oficyna Akademicka OAK, Warszawa 1997. Baranowska M.M., Cz³owiek jako osoba duchowa w ujêciu Maxa Schelera, „Fenomenologia” 2009, nr 7. Bomba³a B., Fenomenologia zarz¹dzania. Przywództwo, Difin, Warszawa 2010. Bomba³a B., Miêdzy kapita³em a prac¹, [w:] Cz³owiek – Praca – Globalizacja, W. D³ubacz (red.), Civitas Chrystiana, Nowy S¹cz 2003. Bomba³a B., Personalistyczna filozofia zarz¹dzania jako odpoowiedzialnoœæ pozytywna, „Prakseologia” 2002, nr 142. Bomba³a B., Spo³eczna gospodarka rynkowa jako wzorcowy model gospodarczy, „Prakseologia” 1994, nr 1–4. Bomba³a B., W poszukiwaniu etycznego marketingu: pomiêdzy marketingiem sprzeda¿y a marketingiem partnerskim, „Annales. Etyka w ¿yciu gospodarczym” 2005, t. 8, nr 1. Bomba³a B., Zintegrowana przewaga konkurencyjna w perspektywie personalistycznej: studium przypadku, „Prakseologia”, 2000 nr 140. Bylok F., Wybrane aspekty w³adzy rynkowej. Manipulacja w konsumpcji i jej granice, „Annales. Etyka w ¿yciu gospodarczym” 2004, t. 7, nr 1. Filek J., Konsekwencje instrumentalnego traktowania etyki (na przyk³adzie firmy Enron), [w:] Etyka biznesu „po Enronie”, (red.) J. Sójka, Wydawnictwo Fundacji Humaniora, Poznañ 2005. Ingarden R., Ksi¹¿eczka o cz³owieku, Wydawnictwo Literackie, Kraków 1987. Krupa M., „D¿ungla” teorii organizacji i zarz¹dzania – poznanie zdeterminowane pytaniem o œwiatopogl¹d? „Annales. Etyka w ¿yciu gospodarczym” 2006, t. 9, nr 1. Maciejewski M., Marketing ide¹, „Annales. Etyka w ¿yciu gospodarczym” 2003, t. 6. 94 ZARZ¥DZANIE I EDUKACJA nr 76/77 maj - czerwiec/lipiec - sierpieñ 2011 MacIntyre A., Dlaczego problemy etyki biznesu s¹ nierozwi¹zywalne, [w:] Etyka biznesu. Z klasyki wspó³czesnej myœli amerykanskiej, L.V. Ryan CSV, J. Sójka (red.), Wydawnictwo „W drodze”, Poznañ 1997. Rok B., Potrójna linia przewodnia, czyli twórcze strategie zarz¹dzania, [w:] Twórczoœæ u¿yteczna w zarz¹dzaniu i dzia³aniu, M.K. Stasiaka (red.), WSHE, £ódŸ 2001. Rotengruber P., Etyka biznesu jako narracja polityczna, [w:] Etyka biznesu „po Enronie”, (red.) J. Sójka, Wydawnictwo Fundacji Humaniora, Poznañ 2005. M. Scheler, O idei cz³owieka, [w:] M. Scheler, Pisma z antropologii filozoficznej i teorii wiedzy, PWN, Warszawa 1987. M. Scheler, O istocie filozofii i moralnym warunku poznania filozoficznego, [w:] M. Scheler, Pisma z antropologii filozoficznej i teorii wiedzy, PWN, Warszawa 1987. R. Semler, Na przekór stereotypom. Tajemnica sukcesu najbardziej niezwyk³ego przedsiêbiorstwa na œwiecie, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998. Sójka J., Wstêp, [w:] Etyka biznesu „po Enronie”, (red.) J. Sójka, Wydawnictwo Fundacji Humaniora, Poznañ 2005. Tischner J., Spór o istnienie cz³owieka, Wydawnictwo Znak, Kraków 1998.
