Aleksander Drzewiecki* System rozwoju pracowników
advertisement
Aleksander Drzewiecki* System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel Aleksander System rozwoju Drzewiecki Koncepcja pracowników ukierunkowanych ukierunkowany procesów na cel rozwojowych, któr¹ przestawia niniejszy tekst, ma swoje ród³o w odpowiedzi na dwa podstawowe pytania zwi¹zane z rozwojem pracowników w organizacji. Pierwsze z nich dotyczy sensu i celu rozwijania pracowników, drugie za wi¹¿e siê z kwesti¹ podejcia do potrzeb rozwojowych, czyli tego, jak siê one zmieniaj¹ w zwi¹zku z przekszta³ceniami zachodz¹cymi we wspó³czesnym biznesie. Nie bez znaczenia jest tutaj tak¿e tempo tych zmian. Przyjrzyjmy siê tym dwóm zagadnieniom, aby dobrze zrozumieæ istotê ukierunkowanych procesów rozwojowych. Sens rozwoju pracowników Klasyczne cele rozwoju pracowników, zwi¹¿e siê najczêciej z trzema g³ównymi elementami. Osi¹ganie lepszych wyników Definiuj¹c wewnêtrzne bariery zwi¹zane z osi¹ganiem wyników, organizacje czêsto wskazuj¹ na poziom kompetencji pracowników (rozumianych jako suma zachowañ, wynikaj¹cych z posiadanej wiedzy, umiejêtnoci i motywacji), jako jedno z g³ównych ograniczeñ. Porównuj¹c zadany w danym momencie poziom kompetencji do postawionych przed firm¹ i pracownikami lub zweryfikowanych celów, pojawia siê luka kompetencyjna, która wymaga usuniêcia. W praktyce luka ta mo¿e byæ okrelana przez organizacjê poprzez system zarz¹dzania efektywnoci¹, sk³adaj¹cy siê (w idealnej formie) z dwóch * Aleksander Drzewiecki jest wiceprezesem Acceptus Group grupy holdingowej firm konsultingowo-szkoleniowch, do których nale¿¹: TMI Polska, ISOSMG Poland, Telephonedoctor Polska i e-Learning.pl 32 Aleksander Drzewiecki podstawowych elementów zarz¹dzanie przez cele i zarz¹dzanie przez kompetencje, powi¹zane z systemem motywacyjnym. Potrzeby rozwojowe s¹ wiêc wynikiem funkcjonowania: g systemu zarz¹dzania przez cele, który odnosi siê do tego CO ma byæ osi¹gniête, przy czym to, co ma byæ osi¹gniête, mo¿e wynikaæ z poziomu: c strategicznego celów organizacji c procesowego celów poszczególnych procesów wewnêtrznych c indywidualnego celów stanowisk pracy g wewnêtrznego modelu kompetencji, który dotyczy tego, JAK nale¿y dzia³aæ i zachowywaæ siê, aby osi¹gn¹æ cele na danym stanowisku pracy, w danym dziale i danej organizacji. Rzetelna ocena stopnia realizacji celów oraz cele wyznaczone dla pracownika na kolejny okres, a tak¿e ocena kompetencji i kompetencje okrelone na danym stanowisku w zwi¹zku ze stawianymi mu celami1, stanowi¹ wiêc podstawowe ród³o potrzeb rozwojowych i wyznaczaj¹ sens rozwoju pracowników przez organizacjê. Mo¿na to uj¹æ modelowo, patrz¹c na potrzeby rozwojowe pracownika przez pryzmat dwóch elementów systemu zarz¹dzania efektywnoci¹ (cele i kompetencje) oraz przez pryzmat czasu (ocena przesz³oci i plany co do przysz³oci). Model ten przedstawia poni¿szy rysunek. Cele Rysunek 1. ród³a indywidualnych potrzeb rozwojowych, wynikaj¹cych z zarz¹dzania wynikami pracy Ocena stopnia Cele i ich wagi realizcji celów wyznaczone na w poprzednim kolejny okres Kompetencje okresie Ocena kompetencji Kompetencje w poprzednim okrelone na okresie kolejny okres wraz z wagami Przesz³oæ CZAS Przysz³oæ ród³o: opracowanie w³asne 1 Kompetencje nie zmieniaj¹ siê zazwyczaj tak czêsto jak cele, choæ tempo ich zmian staje siê coraz szybsze. System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 33 Wiêksze uprawnienia Sens rozwoju pracowników wi¹¿e siê nie tylko z dynamik¹ rozwoju organizacji oraz ocen¹ stopnia realizacji celów i kompetencji, czyli d¹¿eniem do lepszych wyników, o czym by³a mowa powy¿ej. Zdobywaj¹c dowiadczenia oraz uczestnicz¹c w procesie rozwoju, pracownik zdobywa coraz wiêksze mo¿liwoci realizacji nowych zadañ, co oznacza mo¿liwoæ zwiêkszania jego uprawnieñ. Rozwój taki nie jest jednak najczêciej równomierny we wszystkich dziedzinach. W zwi¹zku z tym, aby zwiêkszyæ uprawnienia pracownika na danym stanowisku lub w danej dziedzinie, nale¿y dokonaæ wyrównania poziomu kompetencji w tej dziedzinie. Poziom dopasowania uprawnieñ do poziomu kompetencji pracownika nale¿y do jednego z podstawowych dylematów mened¿erskich, a g³ówne problemy w zarz¹dzaniu ludmi wi¹¿¹ siê w³anie z odpowiednim dopasowaniem kompetencji do uprawnieñ. Ze wzglêdu na dynamikê organizacji oraz dynamikê rozwoju pracownika na danym stanowisku problem ten jest w zasadzie nie do rozwi¹zania, gdy¿ wynikaj¹ce z uprawnieñ podejmowanie decyzji w danej kwestii wymaga szeregu ró¿nych kompetencji w wielu ró¿nych dziedzinach. Tylko znacz¹cy nadmiar kompetencji w stosunku do uprawnieñ w ka¿dej z niezbêdnych do podejmowania decyzji dziedzin móg³by w d³ugim czasie teoretycznie zapewniæ w³aciwe zachowanie, dzia³anie i decyzje pracownika. Taki deficyt uprawnieñ w stosunku do kompetencji nie jest jednak¿e mo¿liwy do utrzymania, gdy¿ na d³u¿sz¹ metê powoduje demotywacjê pracownika. Oznacza to w praktyce najczêciej sytuacjê odwrotn¹ deficyt kompetencji w stosunku do uprawnieñ co w naturalny sposób rodzi potrzebê rozwojow¹. Wiêksza motywacja Sens rozwoju pracowników wynika tak¿e z potrzeby motywacji do osi¹gania rezultatów, brania odpowiedzialnoci i motywacji do samego rozwoju. Organizacyjna potrzeba rozwoju wynika wiêc z potrzeby samego pracownika, który oczekuje od organizacji wsparcia. Stawianie celów, definiowanie niezbêdnych do ich realizacji kompetencji oraz rozszerzanie uprawnieñ powoduj¹, ¿e pracownik oczekuje od organizacji pomocy w sprostaniu stawianym przed nim wyzwaniom. Szkolenia i inne dzia³ania rozwojowe pe³ni¹ rolê motywacyjn¹, gdy¿ stanowi¹ dowód zaanga¿owania organizacji w pomoc pracownikowi. Pracownicy w naturalny sposób s¹ bardziej zainteresowani firmami, które pomagaj¹ im w osi¹ganiu ich celów, ni¿ takimi, które tej pomocy nie udzielaj¹. Patrz¹c przez pryzmat tych trzech klasycznych celów rozwoju kompetencji pracowników w organizacji, które uzasadniaj¹ jego sens, mo¿na z ³atwoci¹ znaleæ analogiê tych celów do definicji kompetencji pracownika, (których rozwój dotyczy) wed³ug jednego z guru zarz¹dzania Kenetha Blancharda. Na podstawie badañ empirycznych Blanchard zdefiniowa³ kompetencje jako udowodnion¹ zdolnoæ do osi¹gania rezultatów w danej dziedzinie, która jest wynikiem trzech sk³adowych: 34 Aleksander Drzewiecki umiejêtnoci w danej dziedzinie, wynikaj¹cych z wykszta³cenia i dowiadczenia chêci chêci do osi¹gania rezultatatów w tej dziedzinie i chêci wziêcia na siebie odpowiedzialnoci za rezultaty c uprawnieñ (nadanych przez organizacjê) do dzia³ania, podejmowania decyzji i osi¹gania rezultatów w danej dziedzinie2. Nie trudno zauwa¿yæ zwi¹zek pomiêdzy sk³adowymi kompetencji Blancharda a powodami rozwoju pracowników w firmach. c c Podejcie do procesów rozwojowych pracowników Je¿eli wiemy ju¿, ¿e sens rozwoju pracowników wynika z koniecznoci ci¹g³ego zwiêkszania umiejêtnoci, uprawnieñ i motywacji w celu osi¹gniêcia wiêkszej efektywnoci organizacji, która z kolei wynika z stawianych przed ni¹ wyzwañ, to warto zastanowiæ siê, jak w zwi¹zku z tymi wyzwaniami zmienia siê specyfika samych potrzeb rozwojowych. Kompleksowoæ i z³o¿onoæ Potrzeby rozwojowe staj¹ siê coraz bardziej kompleksowe. Nie mo¿na ju¿ patrzeæ na kompetencje punktowo, gdy¿ przenikaj¹ siê one i uzupe³niaj¹ nawzajem. Niezale¿nie od modelu kompetencyjnego, ¿adna z kompetencji nie mo¿e byæ rozpatrywana w oderwaniu od pozosta³ych. Dotychczasowe spojrzenie przez pryzmat poszczególnych kompetencji, jako czêci sk³adowych ca³kowitej zdolnoci do osi¹gania rezultatów w danej dziedzinie, ju¿ siê nie sprawdza. Ma to swoje bezporednie prze³o¿enie na organizowane programy rozwojowe, które równie¿ nie powinny traktowaæ kompetencji punktowo i w oderwaniu od pozosta³ych. Specjalizacja i kompetencje ogólne. Potrzeby rozwojowe staj¹ siê coraz czêciej kombinacj¹ specjalizacji umiejêtnoci i wiedzy ogólnej. Kompetencje specjalistyczne potrzebne s¹, aby rozwi¹zywaæ szczegó³owe problemy i osi¹gaæ rezultaty w wybranej dziedzinie, lecz z³o¿onoæ zagadnieñ wymaga interakcji z innymi pracownikami uczestnikami procesu biznesowego, co z kolei wymaga szeregu kompetencji ogólnych, zarówno w dziedzinie specjalnoci innych funkcji (pracowników), jak i umiejêtnoci interpersonalnych czy komunikacyjnych. W praktyce oznacza to koniecznoæ ukierunkowania rozwoju równoczenie na tory specjalizacji, jak i kompetencji wspólnych. 2 Kompetencje w jêzyku potocznym czêsto uto¿samia siê z uprawnieniami. System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 35 Tempo zmian Potrzeby rozwojowe zmieniaj¹ siê coraz szybciej, gdy¿ coraz szybciej dezaktualizuj¹ siê posiadane kompetencje pracowników w zwi¹zku ze zmianami strategii, wynikaj¹cymi z kolei z dynamiki zmian na rynku. Wiedza, umiejêtnoci i dowiadczenia pracowników szybko staj¹ siê bezu¿yteczne wobec nowych wyzwañ i celów. Cykl ¿ycia kompetentnego pracownika jest coraz krótszy. Okrelone wczeniej cele rozwijania pracowników nale¿y wiêc zweryfikowaæ o podane powy¿ej trzy g³ówne wymagania wobec rozwoju stawiane przez wspó³czesny biznes. W praktyce oznacza to, ¿e tradycyjne podejcie do rozwoju, pracowników w organizacji, oparte na katalogach szkoleñ, nie jest rozwi¹zaniem dla wymagañ stawianych dzisiaj funkcji rozwoju pracowników. Dlatego coraz czêciej firmy siêgaj¹ po bardziej z³o¿one narzêdzia rozwoju, takie jak ukierunkowane procesy rozwojowe. Cechy charakterystyczne ukierunkowanych procesów rozwojowych Ukierunkowane procesy rozwojowe mo¿na zdefiniowaæ jako ³¹czenie ró¿norodnych treci i form rozwojowych w jeden kompleksowy system, zorientowany na osi¹gniêcie celów (wzrost efektywnoci) zwi¹zanych z rozwojem umiejêtnoci, motywacj¹ i poszerzeniem uprawnieñ. Orientacja na cel zamiast na kompetencjê Ukierunkowane procesy rozwojowe zak³adaj¹ istnienie kompleksowoci potrzeb rozwojowych, dlatego wi¹¿¹ wzajemnie poszczególne kompetencje w jeden spójny system. W tym kontekcie, ukierunkowany proces rozwojowy jest jak firmowa akademia, która ma za zadanie dostarczyæ pe³en profil kompetencji, wymaganych na danym stanowisku. Ci¹g³oæ i elastycznoæ Klasyczne podejcie do systemów rozwojowych oparte na czterech, u³o¿onych chronologicznie elementach: c identyfikacja potrzeb rozwojowych c planowanie rozwoju / szkoleñ c wdra¿anie / wykonanie c ocena wyników szkoleñ ze wzglêdu na wymagania stawiane przez dzisiejszy biznes przestaje siê sprawdzaæ. Tempo i z³o¿onoæ potrzeb rozwojowych powoduj¹, ¿e wszystkie powy¿sze zadania zwi¹zane z rozwijaniem pracowników musz¹ byæ wykonywane równoczenie. Ukierunkowane procesy rozwojowe zak³adaj¹ jednoczesne identyfikowanie, planowanie, wdra¿anie i bie¿¹c¹ ocenê rezultatów oraz elastycznoæ zwi¹zan¹ ze zmian¹ wczeniej ustalonych 36 Aleksander Drzewiecki planów rozwojowych na rzecz dzia³añ wynikaj¹cych z dokonywanej w tym czasie identyfikacji i oceny. £¹czenie ró¿nych narzêdzi rozwojowych: dopasowanie formy do celu Strategia rozwoju pracowników oparta na ukierunkowanych procesach rozwojowych bazuje na ³¹czeniu ró¿nych form uczenia siê, czy tzw. mieszanych procesach rozwoju (blended learning). Zak³ada ona wykorzystanie najsilniejszych stron ka¿dej z ró¿nych form uczenia siê i powi¹zanie ich w jeden spójny proces rozwoju kompetencji przy optymalizacji kosztów. W rzeczywistoci oznacza to dostosowanie ró¿nych narzêdzi edukacyjnych do poszczególnych etapów procesu rozwoju, np.: c diagnozy i pomiaru c motywacji i integracji c rozwoju wiedzy c rozwoju umiejêtnoci c wdra¿ania umiejêtnoci w praktyce c wsparcia i weryfikacji nowych umiejêtnoci. Narzêdziami rozwoju stosowanymi w ukierunkowanych procesach rozwojowych mog¹ byæ m.in.: c konferencje / warsztaty motywacyjno-integracyjne c pomiary kompetencji bazuj¹ce na testach wiedzy i umiejêtnoci (case studies) c symulacje biznesowe c warsztaty praktyczne c trening behawioralny c indywidualna praca projektowa zwiêkszanie zakresu odpowiedzialnoci c rotacja w miejscu pracy c szkolenia e-learningowe c symulacje e-learningowe c konkursy edukacyjne c coaching c e-coaching c testy i egzaminy sprawdzaj¹ce. System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 37 Poni¿sza tabela ilustruje, w jaki sposób wybrane elementy procesu rozwojowego s¹ wspierane przez zastosowanie ró¿norodnych, mieszanych technik rozwojowych. Tabela 1. Dopasowanie ró¿nych technik rozwoju do realizacji ró¿nych celów rozwojowych Wsparcie i weryfikacja Wdra¿anie umiejêtnoci nowych Motywacja Diagnoza Rozwój Rozwój umiejêtnoci i integracja i pomiar wiedzy umiejêtnoci w praktyce konferencje /warsztaty motywacyjno-integracyjne x x x x pomiary kompetencji x x szkolenia e-learningowe x x symulacje e-learningowe x x x symulacje biznesowe x x x x warsztaty praktyczne x x x x trening behawioralny x x x x x x x x x x Coaching x x e-Coaching x x indywidualna praca projektowa konkursy edukacyjne x ród³o: opracowanie w³asne Alokacja odpowiedzialnoci Bardzo istotn¹ kwesti¹ w rozwoju pracownika jest alokacja odpowiedzialnoci za jego rozwój. Rozbudowane systemy rozwoju pracowników zwi¹zane z systemami zarz¹dzania efektywnoci¹ mog¹ prowadziæ do sytuacji, w której sztab ludzi odpowiedzialny za zzl zajmuje siê identyfikacj¹, planowaniem, wdra¿aniem i ocen¹ poziomu rozwoju pracowników. Doprowadza to w efekcie do niebezpiecznej sytuacji, w której pracownik nabie- 38 Aleksander Drzewiecki ra przekonania, ¿e pe³na odpowiedzialnoæ za jego w³asny rozwój spoczywa na firmie, gdy¿ rozwi¹zywanie problemów zwi¹zanych z dostosowaniem poziomu kompetencji do stawianych mu wymagañ jest w gestii dzia³ów personalnych. Ukierunkowane procesy rozwojowe zak³adaj¹ przesuniêcie odpowiedzialnoci w stronê pracownika. Nie oznacza to rezygnacji firm z odpowiedzialnoci za rozwój pracownika, a jedynie znalezienie w³aciwej równowagi. Wiele wykorzystywanych w ukierunkowanych procesach rozwojowych form, takich jak coaching, indywidualna praca projektowa, konkursy edukacyjne, e-learning, zmusza pracowników do inicjatywy i odpowiedzialnoci, a rola funkcji rozwojowej w firmie sprowadza siê w tych obszarach do stwarzania mo¿liwoci, motywowania i monitorowania postêpów. Takie podejcie jest wspierane równie¿ przez zmieniaj¹cy siê rynek pracy, który wymusza na pracownikach wziêcie wiêkszej odpowiedzialnoci za w³asny rozwój. £¹czenie indywidualnej i wspólnej cie¿ki rozwojowej Patrz¹c przez pryzmat potrzeby specjalizacji, a równoczenie posiadania kompetencji ogólnych, rozwijanie pracowników staje siê nie lada zadaniem. Wymaga z jednej strony wiedzy i umiejêtnoci wspólnych, czyli sytuacji, w której dana grupa docelowa pracowników porozumiewa siê jednym jêzykiem, co oznacza uczestnictwo w podobnych programach rozwojowych. Z drugiej strony potrzeba specjalizacji, a tak¿e zró¿nicowany poziom kompetencji pracowników w danej dziedzinie wymagaj¹ zastosowania indywidualnego planu rozwojowego. Ukierunkowane procesy rozwojowe czêsto ³¹cz¹ indywidualn¹ i zespo³ow¹ cie¿kê rozwojow¹ w jedn¹ spójn¹ ca³oæ, co jest mo¿liwe poprzez zastosowanie i powi¹zanie ze sob¹ ró¿nych form rozwoju. Zastosowanie narzêdzi zarz¹dzania rozwojem Wdro¿enie ukierunkowanych procesów rozwojowych w przedstawionej powy¿ej formule wi¹¿e siê z olbrzymi¹ prac¹ zwi¹zan¹ z planowaniem, monitorowaniem i egzekucj¹ dzia³añ rozwojowych. W praktyce takie podejcie generuje wiele nowych zadañ, które musz¹ wykonywaæ osoby odpowiedzialne w firmie za rozwój pracowników. Zastosowanie takiego podejcia nie jest wiêc mo¿liwe, je¿eli organizacja nie posiada odpowiednich elektronicznych narzêdzi do zarz¹dzania rozwojem pracowników typu LMS (Learning Management System). Tylko odpowiednia platforma (oprogramowanie) umo¿liwia skuteczne planowanie, monitorowanie, komunikacjê, egzekucjê i pomiar rezultatów w ramach opisanych powy¿ej ukierunkowanych procesów rozwojowych bez koniecznoci tworzenia dodatkowych etatów zwi¹zanych z ich zarz¹dzaniem. System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 39 Czy jestemy gotowi do wdra¿ania ukierunkowanych procesów rozwojowych? Ze wzglêdu na swój charakter opisany w powy¿szych 6 g³ównych cechach koncepcja ukierunkowanych procesów rozwojowych zyskuje coraz wiêcej zwolenników wród du¿ych i rednich firm. Wdro¿enie tej koncepcji napotyka w praktyce na bariery zwi¹zane z brakiem odpowiedniego przygotowania zarówno po stronie organizacji, jak i oferentów dzia³aj¹cych na rynku konsultingowo-szkoleniowym. Mo¿e to oznaczaæ zmianê struktury i formu³y dzia³ania departamentów zasobów ludzkich, które - bardziej zdecentralizowane bêd¹ funkcjonowaæ blisko poszczególnych klientów wewnêtrznych (poszczególne komórki biznesowe), a przede wszystkim bli¿ej procesów biznesowych. Po stronie oferentów nieuniknione staje siê proponowanie zintegrowanych rozwi¹zañ w pe³nym zakresie, przy równoczesnym zachowaniu wysokiej specjalizacji i jakoci. Obserwowane na rynku polskim tworzenie siê grup, zespo³ów, konsorcjów firm szkoleniowo-doradczych i instytucji akademickich oraz szerokiej sieci powi¹zañ partnerskich stwarza odpowiednie warunki do projektowania i wdra¿ania ukierunkowanych procesów rozwojowych. Na zakoñczenie przedstawiam skrócony opis przypadku, który ilustruje zastosowanie ukierunkowanego procesu rozwojowego w przedsiêbiorstwie produkcyjnym. Studium przypadku: zastosowanie ukierunkowanych procesów rozwojowych w praktyce Podstawowe zagadnienie biznesowe: Jak w rozwin¹æ zespó³ 48 kluczowych mened¿erów (cis³ego kierownictwa) firmy w zakresie przywództwa, zarz¹dzania strategicznego oraz miêkkich umiejêtnoci mened¿erskich, tak by z jednej strony zbudowaæ wspóln¹ platformê zachowañ, a z drugiej odpowiedzieæ na zró¿nicowane indywidualne potrzeby rozwojowe? Cele strategii ukierunkowanych procesów dydaktycznych: g dostarczenie mened¿erom wspólnej p³aszczyzny umiejêtnoci mened¿erskich oraz ich integracja wokó³ wspólnych celów, zachowañ, kultury organizacyjnej poprzez rozwój 4 kluczowych kompetencji: c zarz¹dzania zmian¹ c efektywnoci indywidualnej c zarz¹dzania strategicznego c przywództwa 40 Aleksander Drzewiecki g dostarczenie mened¿erom szerokiego spektrum mo¿liwoci rozwoju oraz okrelenia swoich obszarów rozwoju zawodowego g rozwój konkretnych, praktycznych umiejêtnoci zwi¹zanych z zarz¹dzaniem. Ramowy przebieg programu rozwojowego: Bazuj¹c na powy¿szych za³o¿eniach, program rozwoju mened¿erów, oparty na strategii b-learning, sk³ada³ siê z 9 elementów. Jego szczegó³owy przebieg przedstawia schemat 1. Schemat 1. Przyk³adowy przebieg programu opartego na ukierunkowanym procesie rozwojowym WSOARCIE/ WDRO¯ENIE WERYFIKACJA UMIEJÊTNOCI WIEDZA POMIAR MOTYWACJA Wprowadzenie Zarz¹dzanie inspiracja zmian¹ Kick-off 1 dzieñ Efektywnoæ indywidualna Zarz¹dzanie strategiczne Przywództwo Kick-off Zakoñczenie procesu podsumowanie *2 e-learning Kompetencjometr Kompetencjometr *1 Zakoñczenie procesu e-learning e-learning e-learning Kick-off Warsztat 2 dni Indywidualna praca projektowa Warsztat 2 dni Indywidualna praca projektowa Coaching Gra symulacyjna 2,5 dnia Indywidualna praca projektowa Warsztat 2 dni Indywidualna praca projektowa Coaching *1 Podczas kick-off jest modu³ warsztatowy, podczas którego zostan¹ przekazane pewne treci merytoryczne, bezporednio zwi¹zane z procesem. *2 Modu³ merytoryczno-motywacyjny. System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 41 A. Kick – off 1: warsztat integracyjny dla wszystkich uczestników programu celem ustalenia wspólnej p³aszczyzny porozumienia, integracji wokó³ wspólnych celów oraz rozpoczêcia procesu rozwojowego. B. Kompetencjometr 1 pomiar wyjciowego poziomu wiedzy i umiejêtnoci, na który sk³ada³o siê 36 pytañ i studiów przypadku pobieranych losowo z bazy danych (102 pytania), odpowiadaj¹cych poszczególnym rozwijanym kompetencjom. C. Szkolenie e-learning przygotowuj¹ce do warsztatów umiejêtnociowych. D. Warsztaty, których celem by³o przeæwiczenie konkretnych umiejêtnoci na bazie wiedzy zdobytej przy wykorzystaniu e-learningu. E. Indywidualna praca projektowa, której celem by³o wykonanie konkretnych zadañ w miejscu pracy i zastosowanie nabytych technik. Ka¿dy kolejny warsztat szkoleniowy rozpoczyna³ siê weryfikacj¹ zadañ wdra¿anych w ramach indywidualnej pracy projektowej. F. Gra symulacyjna, której celem by³o zastosowanie konkretnych umiejêtnoci w praktyce poprzez udzia³ w symulacji biznesowej dotycz¹cej zarz¹dzania strategicznego. G. Indywidualny coaching, którego celem by³o wsparcie uczestników w rozwi¹zywaniu konkretnych problemów mened¿erskich i wyzwañ (z zakresu zarz¹dzania pracownikami i umiejêtnoci miêkkich) zwi¹zanych z zastosowaniem nowych umiejêtnoci w praktyce oraz weryfikacja ich pracy. Coaching mia³ formê tradycyjn¹ i elektroniczn¹ (e-coaching) A. Kompetencjometr 2, którego celem by³ pomiar poziomu wiedzy i umiejêtnoci po zakoñczeniu procesu rozwoju oraz okrelenie rezultatów procesu poprzez porównanie wyników przed i po programie. B. Kick-off 2, którego celem by³o podsumowanie wyników oraz okrelenie dalszych indywidualnych cie¿ek rozwojowych.
