Kreatorzy sukcesu organizacji – zachowania organizacyjne
advertisement
Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/1/2016 Katarzyna Januszkiewicz* Katarzyna Januszkiewicz Kreatorzy sukcesu organizacji – zachowania organizacyjne pracowników w œwietle badañ empirycznych Kreatorzy sukcesu organizacji… Wstêp Lokuj¹c pracowników w roli kreatorów sukcesu organizacji, nale¿y przyj¹æ, i¿ forma i zakres uczestnictwa jednostki w rzeczywistoœci organizacyjnej mo¿e mieæ zró¿nicowany charakter. Z jednej strony mo¿emy mieæ do czynienia z pe³nym zaanga¿owaniem pracownika, bêd¹cym istotnym elementem budowania przewagi konkurencyjne [Barabasz, 2015], z drugiej zaœ, z poczuciem pewnego przymusu pracy, manifestowanym minimalizowaniem nak³adów w³asnych. Z uwagi na zró¿nicowany charakter uwarunkowañ samego sukcesu organizacyjnego [por. Rogovsky, 2005; Zaj¹c, 2011], trudno jednoznacznie stwierdziæ, które aspekty zachowañ organizacyjnych pozostaj¹ z nim w bezpoœrednim zwi¹zku. Dlatego te¿ przy identyfikacji podmiotowych Ÿróde³ sukcesu organizacji warto pozostaæ na pewnym poziomie ogólnoœci, pozwalaj¹cym na odniesienie wniosków do szeroko rozumianych sytuacji niespecyficznych. W pracy przyjêto za³o¿enie, i¿ u podstaw zachowañ organizacyjnych pracownika le¿y jego stosunek do pracy w ujêciu ogólnym oraz do organizacji, w której jest zatrudniony. Mo¿e on mieæ charakter dynamiczny, zwi¹zany ze zmianami zarówno organizacji, jak i jednostki i byæ manifestowany w zró¿nicowany sposób. Celem artyku³u opartego na za³o¿eniach koncepcji WAZO jest analiza stosunku do pracy pracowników w zale¿noœci od zajmowanego stanowiska oraz identyfikacja ró¿nic w tym zakresie. Artyku³ powsta³ w ramach projektu badawczego pt. „Wielowymiarowa Analiza Zachowañ Organizacyjnych [WAZO] – Metodyka i narzêdzie pomiaru”, realizowanego w Katedrze Zarz¹dzania U£. Projekt zosta³ sfinansowany ze œrodków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2013/09/B/HS4/02722. Kierownik projektu: dr Katarzyna Januszkiewicz. * Dr, Katedra Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Uniwersytet £ódzki, 90-237 £ódŸ, ul. Matejki 22/26, [email protected] 146 Katarzyna Januszkiewicz 1. Stosunek pracownika do pracy – ujêcie teoretyczne Stosunek pracownika do pracy mo¿e byæ rozpatrywany w relacji do kilku zmiennych. Jednym z pojêæ ³¹cz¹cych siê z t¹ kategori¹ w sposób podstawowy jest postawa, rozumiana jako wzglêdnie trwa³e nastawienie jednostki wzglêdem kogoœ lub czegoœ (podmiotu, przedmiotu, idei). Nastawienie to obejmuje trzy komponenty: poznawczy, afektywny i behawioralny (Lindzey, Aronson, 1985, s. 233). W odniesieniu do sytuacji pracy aspekt poznawczy odnosi siê do wiedzy pracownika na temat istoty i znaczenia wykonywanej pracy; aspekt afektywny – zarówno do krótkoterminowego, jak i trwa³ego nastawienia do wykonywanej pracy, realizowanych zadañ celów i ludzi; aspekt behawioralny zwi¹zany jest natomiast z dzia³aniem. Bêd¹cy przedmiotem niniejszego opracowania stosunek pracownika do pracy odnosi siê do poznawczego aspektu zachowañ ludzi w organizacji i mo¿e byæ opisany za pomoc¹ trzech komponentów: – stosunku pracownika do organizacji, – Ÿród³a identyfikacji pracownika, – celu dzia³ania organizacyjnego. W takim ujêciu stosunek pracownika do pracy, pozostaj¹c na gruncie zachowañ organizacyjnych, kszta³towany jest przez dwie grupy czynników: zewnêtrznych, zwi¹zanych z organizacj¹ (np. system zarz¹dzania zasobami ludzkimi), i wewnêtrznych, zwi¹zanych z jednostk¹ (np. system norm i wartoœci). Dynamiczne i wszechobecne zmiany powoduj¹, ¿e uk³ad tych determinant ulega znacznym modyfikacjom. Mamy zatem do czynienia z sytuacj¹, gdzie w konsekwencji ewolucji organizacji i zarz¹dzania, obecnie na rynku dzia³aj¹ organizacje o zró¿nicowanej charakterystyce, w których zatrudnieni s¹ pracownicy zachowuj¹cy siê w zró¿nicowany sposób [Bednarska-Wnuk, 2014]. W celu opisu tak z³o¿onego zjawiska, rozwa¿ania prowadzone w niniejszym artykule oparto na za³o¿eniach koncepcji WAZO – Wielowymiarowej Analizy Zachowañ Organizacyjnych, w której wyró¿niono trzy typy zachowañ organizacyjnych, okreœlonych jako tradycyjne, wspó³czesne i przysz³oœci [Januszkiewicz, 2012]. Wyró¿nione komponenty stosunku pracownika do pracy zosta³y wykorzystane w niniejszym artykule jako wymiary, na których opisano zró¿nicowanie typów zachowañ organizacyjnych w trzech ujêciach (tablica 1). 147 Kreatorzy sukcesu organizacji… Tablica 1. Komponenty stosunku pracownika do organizacji Kryterium Zachowania organizacyjne tradycyjne wspó³czesne przysz³oœci Stosunek do organizacji przedmiotowy podmiotowy podmiotowo-temporalny ród³o identyfikacji pracownika stanowisko organizacja organosfera Cel dzia³ania organizacyjnego wydajnoœæ efektywnoœæ skutecznoœæ ród³o: Opracowanie w³asne. Cech¹ charakterystyczn¹ zachowañ organizacyjnych typu tradycyjnego jest przedmiotowy stosunek do organizacji. Pracownik wype³nia swoje zadania przede wszystkim w sposób i w zakresie œciœle okreœlonym przez organizacjê. Nie czuje siê wa¿nym uczestnikiem procesu pracy, traktuj¹c swoje obowi¹zki fragmentarycznie. Codzienne zadania wykonuje w oparciu o normy i zasady obowi¹zuj¹ce na jego stanowisku pracy, nie szukaj¹c szerszej identyfikacji celu pracy, na przyk³ad w ujêciu ca³ego dzia³u, wydzia³u czy organizacji. Za wykonan¹ pracê oczekuje adekwatnego wynagrodzenia, organizacja i praca traktowana jest przez niego instrumentalnie. Cz³owiek pracownik postrzega swoj¹ rolê jako trybik w maszynie, do której musi pasowaæ [Listwan, 2010, s. 19]. G³ównym celem dzia³ania jest wydajnoœæ, przy czym pracownik ogranicza siê tylko do realizacji wyznaczonych zadañ, nie wykazuj¹c siê przy tym kreatywnoœci¹ ani innowacyjnoœci¹. Jego gotowoœæ do zmiany jest ograniczona i zamyka siê w obrêbie dobrze znanych czynnoœci w dobrze znanym œrodowisku organizacyjnym. Dla zachowañ organizacyjnych typu wspó³czesnego charakterystyczne jest pe³ne zaanga¿owanie pracownika w rzeczywistoœæ organizacyjn¹. Zadania, jakie wykonuje, traktowane s¹ przez pracownika jako wa¿ne i pozostaj¹ce w zwi¹zku z innymi dzia³aniami organizacji. Silna identyfikacja pozwala na budowanie to¿samoœci organizacyjnej, która przejawia siê w silnej identyfikacji z pracodawc¹. G³ównym celem dzia³ania organizacyjnego jest zwiêkszanie efektywnoœci. Pracownicy, dla których zachowania wspó³czesne s¹ charakterystyczne, ceni¹ sobie z jednej strony potrzebê bezpieczeñstwa i przynale¿noœci – dlatego decyduj¹ siê na zwi¹zanie z jedn¹ organizacj¹ i s¹ 148 Katarzyna Januszkiewicz zaanga¿owani w realizacjê jej celów, z drugiej jednak strony, s¹ osobami aktywnymi zawodowo, przy czym potrzebê zmiany zaspokajaj¹ w drodze rotacji wewn¹trzorganizacyjnych. Postêpuj¹ce zmiany w sposobie funkcjonowania samej organizacji sprawiaj¹, ¿e w nowych warunkach pracy okreœlane s¹ nowe zasady uczestnictwa i odpowiedzialnoœci jednostki [Czekaj, Lisiñski, 2011]. Dla zachowañ organizacyjnych typu przysz³oœci charakterystyczne jest czasowe i zadaniowe nastawienie pracownika wobec organizacji. Aktualny pracodawca traktowany jest podmiotowo, jako dostarczyciel zasobów niezbêdnych do wykonania powierzonych zadañ, jednak w ograniczonym przedziale czasu. Warunkiem prawid³owo wykonanej pracy jest znajomoœæ celu, jaki powinien zostaæ osi¹gniêty. Maj¹c na uwadze temporalny charakter relacji, pracownik nie stara siê ulokowaæ swojej pracy w szerszym kontekœcie organizacyjnym (np. d³ugookresowej strategii firmy), ani nawi¹zywaæ bliskich relacji z innymi wykonawcami. ród³em identyfikacji w tym przypadku jest organosfera, czyli przestrzeñ, w której znajduj¹ siê wszyscy, zarówno obecni, jak i potencjalni pracodawcy jednostki. Przy czym brak wyraŸnych zwi¹zków z partnerami pozwala pracownikowi na wysok¹ elastycznoœæ. Z uwagi na czasowy charakter relacji g³ównym celem dzia³añ jest skutecznoœæ w realizowaniu zadañ, to ona stanowi podstawê budowy pozycji rynkowej pracownika. 2. Stosunek pracowników do pracy w œwietle badañ empirycznych 2.1. Metodyka badañ Prezentowane w artykule dane s¹ wynikiem realizacji projektu badawczego pt. „Wielowymiarowa Analiza Zachowañ Organizacyjnych [WAZO] – metodyka i narzêdzie pomiaru”, realizowanego w Katedrze Zarz¹dzania U£. Zgodnie z przyjêtymi za³o¿eniami badania empiryczne prowadzone by³y dwuetapowe. Celem pierwszego etapu by³ opis organizacji (w badaniu wziê³o udzia³ 297 organizacji typu for profit), celem drugiego – opis zachowañ organizacyjnych pracowników w dobranych celowo z etapu pierwszego organizacjach. Prezentowane w artykule wyniki pochodz¹ z etapu drugiego, w którym wziê³o udzia³ 2274 pracowników z 40 organizacji, w tym 36% kobiet i 64% mê¿czyzn1. Osoby zajmu1 Badanie przeprowadzono na reprezentatywnej próbie przedsiêbiorstw zatrudniaj¹cych przynajmniej 50 pracowników. Próbê dobrano losowo w obrêbie warstw wyró¿nionych Kreatorzy sukcesu organizacji… 149 j¹ce stanowiska kierownicze stanowi³y 24% populacji, a osoby na stanowiskach niekierowniczych 76% populacji2. W badaniu zastosowano Kwestionariusz WAZO, przeznaczony do badania rozwi¹zañ organizacyjnych i poznawczych aspektów zachowañ organizacyjnych zarówno w ujêciu ogólnym, jak i w rozbiciu na poszczególne wymiary3. Prezentowane w artykule treœci odnosz¹ siê do jednego z wykorzystanych w kwestionariuszu wymiarów – zachowañ organizacyjnych, okreœlonego jako Polityka personalna. Konstrukty teoretyczne wyró¿nione w modelu zosta³y zoperacjonalizowane w badaniu empirycznym za pomoc¹ wskaŸników odnosz¹cych siê do poznawczych aspektów oceny pracy: stosunek pracownika do organizacji – ocena formy uczestnictwa w organizacji, œwiadomoœæ celu pracy i zadañ; Ÿród³o identyfikacji pracownika – elastycznoœæ zadaniowa pracownika; cel dzia³ania organizacyjnego – istota i znaczenie oceny pracy. 2.2. Wyniki badañ w³asnych Wyniki badañ wskazuj¹, i¿ istnieje istotny statystycznie zwi¹zek miedzy zajmowanym stanowiskiem a typem uczestnictwa pracownika w organizacji (p = 0,001*). Wœród osób pe³ni¹cych funkcje kierownicze najwiêcej by³o pracowników o charakterystyce wspó³czesnej (59%). Pracownicy ci swoj¹ pracê oceniaj¹ jako potrzebn¹ i wa¿n¹ dla rozwoju organizacji, potwierdzaj¹c tym samym podmiotowy charakter relacji (tablica 2). w oparciu o kryterium wielkoœci zatrudnienia (œrednie/du¿e) oraz bran¿y (handel, przemys³ oraz us³ugi). Z uwagi na nadreprezentatywnoœæ w próbie podmiotów handlowych i niedoreprezentowanie us³ugowych, a tak¿e ze wzglêdu na zró¿nicowan¹ responsywnoœæ poszczególnych grup przedsiêbiorstw, struktura próby zosta³a wyrównana do struktury populacji œrednich i du¿ych przedsiêbiorstw w Polsce poprzez zastosowanie wag analitycznych. Badanie zosta³o zrealizowane prze Instytut Badawczy ARC Rynek i Opinie na podstawie metodyki opracowanej przez zespó³ badawczy WZ U£. 2 Do kategorii stanowisk kierowniczych zakwalifikowano osoby z grupy „wy¿szy personel kierowniczy” oraz „œredni personel kierowniczy”, pozosta³e grupy zakwalifikowano jako stanowiska niekierownicze (specjalista, technik, pracownik biurowy, pracownik us³ug, robotnik przemys³owy, operator, inne). 3 Szczegó³owe informacje na temat metodyki i narzêdzia badawczego WAZO zostan¹ zawarte w opracowaniu pt. „Kwestionariusz WAZO – metodyka i narzêdzie badawcze”, red. K. Januszkiewicz, I. Bednarska-Wnuk, M. Czajkowska, M. Ko³odziejczak, J. Michalak, I. Œwi¹tek-Barylska, M. Zalewska-Turzyñska (w dniu z³o¿enia artyku³u publikacja znajduje siê w trakcie procesu wydawniczego). 150 Katarzyna Januszkiewicz Tablica 2. Uczestnictwo w organizacji Stanowiska Zachowania organizacyjne tradycyjne wspó³czesne przysz³oœci Kierownicze 34,5% 59% 6,5% Niekierownicze 53,3% 38% 7,9% ród³o: Opracowanie w³asne. Natomiast w przypadku pracowników na stanowiskach niekierowniczych dominuj¹cym typem zachowañ by³ typ tradycyjny (53,3%). Pracownicy ci wykonuj¹ zadania tylko w zakresie sformu³owanych wzglêdem nich oczekiwañ, a przedmiotowy charakter tych relacji dobrze oddaje metafora „trybika w maszynie”, którego praca i zakres oddzia³ywania jest ograniczony. Co ciekawe, jednak to w tej grupie by³ nieco wy¿szy odsetek wskazañ dla typu przysz³oœci – gdzie pracownicy czuj¹ siê potrzebni i wa¿ni dla organizacji, ale tylko w okreœlonym czasie, do realizacji okreœlonego celu (7,9%). Nie ma natomiast istotnych statystycznie ró¿nic miêdzy pracownikami na stanowiskach kierowniczych i niekierowniczych, w zakresie znajomoœci istoty i znaczenia wykonywanej pracy (p = 0,160). Szczegó³owe dane zawiera tablica 3. Tablica 3. Œwiadomoœæ celu i zadañ Stanowiska Zachowania organizacyjne tradycyjne wspó³czesne przysz³oœci Kierownicze 3,8% 90,4% 5,8% Niekierownicze 6,8% 87,9% 6,1% ród³o: Opracowanie w³asne. W obydwu grupach dominuj¹cym typem zachowañ w danym obszarze jest typ wspó³czesny (odpowiedni 90,4% dla kierowników i 87,9% dla niekierowników), wskazuj¹cy na dobr¹ orientacjê w wykonywanych zadaniach i wysok¹ œwiadomoœæ celu pracy, równie¿ w kontekœcie jego znaczenia dla ca³ej organizacji. Nieznaczne ró¿nice procentowe na korzyœæ grupy pracowników liniowych, w odniesieniu do typu tradycyjnego i przysz³oœci, w kontekœcie tak dominuj¹cego typu wspó³czesnego, wydaj¹ siê nie mieæ znaczenia diagnostycznego. 151 Kreatorzy sukcesu organizacji… Warto zauwa¿yæ równie¿, i¿ w obydwu badanych grupach w odniesieniu do elastycznoœci zadaniowej dominuj¹cym typem zachowañ s¹ zachowania przysz³oœci (tablica 4). Tablica 4. Elastycznoœci zadaniowa pracownika Stanowiska Zachowania organizacyjne tradycyjne Kierownicze Niekierownicze wspó³czesne przysz³oœci 8,8% 31,6% 59,7% 12,9% 35,5% 51,6% ród³o: Opracowanie w³asne. Zarówno kierownicy, jak i niekierownicy deklaruj¹ gotowoœæ wykonywania dobrze znanych lub nowych czynnoœci w nowej organizacji, przy czym dla kierowników odsetek ten jest nieco wy¿szy (odpowiednio 59,7% i 51,6%). Natomiast pracownicy liniowi czêœciej ni¿ kierownicy zg³aszaj¹ chêæ wykonywania dobrze znanych czynnoœci, w ramach tej samej (dobrze znanej) organizacji (zachowania tradycyjne – 12,9%) oraz nowych czynnoœci, ale równie¿ w znanej organizacji (zachowania wspó³czesne – 35,5%). Zachowania wspó³czesne okaza³y siê równie¿ dominuj¹ce dla obydwu grup pracowników w zakresie oceny pracy (tablica 5). Tablica 5. Istota i znaczenie oceny pracy Stanowiska Zachowania organizacyjne tradycyjne wspó³czesne przysz³oœci Kierownicze 10,4% 69,9% 19,9% Niekierownicze 12,8% 58,1% 29,1% ród³o: Opracowanie w³asne. Odsetek ten jest jednak wy¿szy dla kierowników, którzy w blisko 70% traktuj¹ ocenê jako wa¿n¹ informacjê zwrotn¹ zarówno na temat efektów, jak i sposobu realizacji zadania. Natomiast pracownicy na stanowiskach niekierowniczych w wiêkszym stopniu ni¿ kierownicy traktuj¹ ocenê jako sprawdzian i kontrolê (tradycyjne 12,8%) oraz rozliczenie wykonania pracy (przysz³oœci 29,1%), a ró¿nice te s¹ istotne statystycznie (p = 0,001*). 152 Katarzyna Januszkiewicz 2.3. Dyskusja wyników i wnioski Rozbie¿noœci w zakresie dominuj¹cego u pracowników typu stosunku do pracy potwierdzaj¹, i¿ jest to wymiar wewnêtrznie zró¿nicowany, a dodatkowo jeszcze wyraŸnie zwi¹zany z zajmowanym stanowiskiem. Charakterystyczne dla kierowników podmiotowe traktowanie organizacji lokuje ich w pozycji partnera, który nie tylko czuje siê wa¿nym, ale równie¿ potrzebnym elementem rozwoju organizacji. Przedmiotowy charakter relacji charakterystyczny dla stanowisk niekierowniczych mo¿na oczywiœcie czêœciowo t³umaczyæ ograniczonym poczuciem autonomii i kontroli. Nie wydaje siê to jednak wystarczaj¹cym usprawiedliwieniem dla mog¹cego siê za tym kryæ braku zaanga¿owania. I choæ wydaje siê, ¿e dzia³ania organizacyjne zmierzaj¹ w dobrym kierunku (zarówno kierownicy, jak i niekierownicy w zdecydowanej wiêkszoœci s¹ œwiadomi nie tylko zadañ i celu swojej pracy, ale równie¿ jej znaczenia dla ca³ej organizacji), to mog¹ to byæ dzia³ania niewystarczaj¹ce. W aspekcie poznawczym pracownicy wiedz¹ „co” i „dlaczego” wykonuj¹, brakuje jednak zaanga¿owania emocjonalnego i behawioralnego, o czym œwiadczy poczucie wykonywania pracy jak „trybik w maszynie” obecne u niekierowników. Œwiadectwem zmiany w postrzeganiu zwi¹zków z organizacj¹, a tym samym Ÿróde³ identyfikacji pracowników, jest równie¿ elastycznoœæ zadaniowa w obydwu grupach badanych. W ponad po³owie przypadków zarówno kierownicy, jak i niekierownicy, deklaruj¹c gotowoœæ wykonywania dobrze znanych jak i nowych czynnoœci w nowej organizacji, manifestuj¹ identyfikacjê z organosfer¹, czyli przestrzeni¹, w której znajduj¹ siê wszyscy, zarówno obecni, jak i potencjalni pracodawcy jednostki. Wyniki takie zdaj¹ siê potwierdzaæ transformacjê w kierunku nowego paradygmatu kariery zawodowej, gdzie jedn¹ z kluczowych charakterystyk jest w³aœnie zmiana [Bohdziewicz, 2008]. Nowy paradygmat kariery, okreœlanej jako kariera bez granic, wymusza zmiany w zakresie to¿samoœci zawodowej, rozumianej jako czêœæ to¿samoœci, ogólnego obrazu JA, zwi¹zana z prac¹ zawodow¹ [Strykowska, 2007, s. 18]. Zmiany te nastawione na rozwój s¹ szczególnie istotne dla pracowników na stanowiskach kierowniczych [Kuc, ¯emiga³a, 2010, s. 81–83]. Warto jednak wskazaæ, i¿ w typie tradycyjnym (osób niechêtnych jakimkolwiek zmianom w zakresie zadañ czy miejsca pracy) i typie wspó³czesnym (osób gotowych tylko do wykonywania nowych czynnoœci, ale w znanym œrodowisku), wiêcej by³o pracowników zajmuj¹cych stanowiska niekierownicze ni¿ kierowników. Ró¿nice w tym zakresie Kreatorzy sukcesu organizacji… 153 by³y istotne statystycznie. Nasuwa siê zatem wniosek, ¿e pe³nienie okreœlonych ról w organizacji mo¿e wp³ywaæ na poczucie autonomii i wzglêdn¹ niezale¿noœæ, która przek³ada siê równie¿ na pozosta³e sfery funkcjonowania zawodowego jednostki. Jednak materia³ empiryczny nie pozwala na potwierdzenie takiej zale¿noœci (w badaniu nie uwzglêdniano czynników psychologicznych), zatem nale¿y go traktowaæ jedynie jako sugestiê interpretacyjn¹. W odniesieniu do ostatniego z wyró¿nionych w artykule komponentów opisuj¹cych stosunek pracownika do pracy – celu dzia³ania organizacyjnego4, nale¿y stwierdziæ, i¿ niezale¿nie od zajmowanego stanowiska ponad po³owê pracowników charakteryzuje orientacja efektywnoœciowa, gdzie ocena pracy traktowana jest jako wa¿na informacja zwrotna zarówno na temat efektów pracy, jak i sposobu realizacji zadania. Przy czym odsetek ten jest wy¿szy dla grupy kierowników, podczas gdy pracownicy zajmuj¹cy stanowiska niekierownicze czêœciej ni¿ kierownicy traktuj¹ ocenê w kategoriach sprawdzianu czy rozliczania wykonania pracy. O ile jednak wydajnoœæ i skutecznoœæ s¹ wa¿nymi miarami sprawnoœci dzia³ania, to traktowanie oceny jako kontroli, a nie okazji do rozwoju znacznie ogranicza jej znaczenie zarówno dla pracownika, jak i dla organizacji. Zakoñczenie Reasumuj¹c przedstawione w niniejszym artykule rozwa¿ania, nale¿y stwierdziæ, i¿ w ujêciu ogólnym – zachowania organizacyjne, a w szczegó³owym – stosunek pracownika do pracy, charakteryzuje siê wyraŸnym zró¿nicowaniem. Oparta o koncepcjê WAZO analiza komponentów wyraŸnie wskazuje na ich niejednorodny charakter. W niektórych aspektach pracownicy wydaj¹ siê byæ bardzo silnie zwi¹zani z organizacj¹, podczas gdy w innych ulegaj¹ tendencjom w³aœciwym dla nowych modeli (na przyk³ad w zakresie realizacji kariery zawodowej). Nawi¹zuj¹c zatem do tytu³u opracowania, mo¿na oczywiœcie nieco w uproszczeniu stwierdziæ, i¿ kreatorzy organizacji s¹ w zró¿nicowanym stopniu zaanga¿owani w jej sukces, co pozostawia du¿e pole do udoskonalania dzia³añ organizacyjnych i zarz¹dczych, w których centrum stoi pracownik. 4 Z uwagi na zró¿nicowany charakter pracy respondentów kryterium „cel dzia³ania organizacyjnego” przypisane zosta³o na drodze pewnego uogólnienia, pozwalaj¹cego na opis wymiaru, przy zachowaniu œwiadomoœci ograniczeñ wynikaj¹cych z takiego podejœcia. 154 Katarzyna Januszkiewicz Literatura 1. Barabasz A. (2015), Zaanga¿owanie i typ kultury organizacyjnej pracowników korporacji, w: Wspó³czesne tendencje w zachowaniach organizacyjnych, Miku³a B. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków. 2. Bednarska-Wnuk I. (2014), Postawy pracowników jako determinanta rozwoju organizacji, w: Koncepcje zarz¹dzania wspó³czesnymi organizacjami, Kucêba R., Kulej-Dudek E., Pyp³acz P., Smol¹g K. (red.), Sekcja Wydawnictw Wydzia³u Zarz¹dzania Politechniki Czêstochowskiej, Czêstochowa. 3. Bohdziewicz P. (2008), Kariery zawodowe w gospodarce opartej na wiedzy (na przyk³adzie grupy zawodowej informatyków), Wydawnictwo Uniwersytetu £ódzkiego, £ódŸ. 4. Czekaj J., Lisiñski M. (2011), Rozwój koncepcji i metod zarz¹dzania, Wydawnictwo: fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków. 5. Januszkiewicz (red.) (2012), Zachowania ludzi w organizacjach. Uwarunkowania i kierunki ewolucji, Wydawnictwo Uniwersytetu £ódzkiego, £ódŸ. 6. Kuc R., ¯emiga³a M. (2010), Mened¿er nowych czasów. Najlepsze metody i narzêdzia zarz¹dzania, Helion, Gliwice. 7. Lindzey G., Aronson E. (1985), Handbook of Social Psychology, Random Hs., New York. 8. Listwan T. (2010), Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarz¹dzania kadrami, w: Zarz¹dzanie kadrami, Listwan T. (red.), C.H. Beck, Warszawa. 9. Rogovsky N. (2005), Restructuring for corporate success. A socially sensitive approach, International Labour Office, Geneva. 10. Strykowska M. (2007), Adaptacyjna funkcja to¿samoœci zawodowej, w: Funkcjonalne i dysfunkcjonalne zjawiska organizacyjne, Strykowska M. (red.), Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznañ. 11. Zaj¹c Cz. (2011), Kapita³ ludzki jako czynnik rozwoju przedsiêbiorstwa w œwietle wspó³czesnych koncepcji zarz¹dzania, w: Systemowe aspekty zarz¹dzania organizacjami, Nogalski B., Wierzbicka B. (red.), Prace i Materia³y Wydzia³u Zarz¹dzania Uniwersytetu Gdañskiego, nr 4/1, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdañskiego, Sopot. Kreatorzy sukcesu organizacji… 155 Streszczenie Analizuj¹c zagadnienie roli pracowników w tworzeniu sukcesu organizacji, w pracy przyjêto za³o¿enie, i¿ u podstaw zachowañ organizacyjnych pracownika le¿y jego stosunek do pracy w ujêciu ogólnym oraz do organizacji, w której jest zatrudniony. Przedmiot rozwa¿añ zawê¿ono do poznawczego aspektu zachowañ ludzi w organizacji i opisano za pomoc¹ trzech komponentów: stosunku pracownika do organizacji, Ÿród³a identyfikacji pracownika oraz celu dzia³ania organizacyjnego. Rozwa¿ania w warstwie teoretycznej oparto na za³o¿eniach koncepcji Wielowymiarowej Analizy Zachowañ Organizacyjnych (WAZO), w której wyró¿niono trzy typy zachowañ organizacyjnych, okreœlonych jako tradycyjne, wspó³czesne i przysz³oœci. W warstwie empirycznej opis wyró¿nionych w artykule komponentów w wymiarze tradycyjnym, wspó³czesnym i przysz³oœci dodatkowo poszerzony zosta³ o analizê stosunku do pracy pracowników w zale¿noœci od zajmowanego stanowiska oraz identyfikacjê ró¿nic w tym zakresie. S³owa kluczowe zachowania organizacyjne, postawa wobec pracy, elastycznoœæ The creators of organizational success – organizational behavior of employees in view of empirical research (Summary) Analyzing the issue of employees as creators of success of the organization, in this article assumes that at the base of organizational behavior employee is his attitude towards work in general and to the organization in which he is employed. Subject considerations were limited to the cognitive aspect of human behavior in organizations, and described using three components: the ratio of employee to the organization, the source of employees identity and the purpose of the action. Considerations on the theoretical assumptions based on the concept of Multidimensional Analysis of Organizational Behavior (MABO), which distinguishes three types of organizational behavior, defined as: traditional, contemporary and future. The empirical description was further extended on an analysis of attitudes to work of employees depending on their position and identification of differences in this regard. Keywords organizational behavior, attitude to work, flexibility
