Marcin ¯emiga³a System wartości w procesie funkcjonowania
advertisement
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2007. Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione. Marcin ¯emiga³a System wartoci w procesie funkcjonowania przedsiêbiorstwa W dzisiejszych Marcin System wartoci ¯emiga³aw warunkach procesie funkcjonowania gospodarczych przedsiêbiorstwa zmienia siê rola funkcjonowania przedsiêbiorstwa; nie jest ju¿ ono organizacj¹ s³u¿¹c¹ jedynie w³acicielom czy akcjonariuszom. Wspó³czesne przedsiêbiorstwa nale¿y rozpatrywaæ w kontekcie szerokiego zbioru interesariuszy (stakeholders), co poci¹ga za sob¹ koniecznoæ brania pod rozwagê nie jedynie zysku, ale tak¿e wartoci niematerialnych: kulturowych, spo³ecznych, ekologicznych, etycznych itp. Badania przeprowadzone w Japonii w 1990 roku wród du¿ych firm pozwalaj¹ na nastêpuj¹ce wnioski [Yoshimori, 1996, s. 7]: g 80% podziela pogl¹d, ¿e przedsiêbiorstwo nale¿y do pracowników g 70% zgadza siê, ¿e przedsiêbiorstwo powinno zapewniaæ korzyci spo³eczeñstwu g 67% podziela pogl¹d, ¿e przedsiêbiorstwo jest w³asnoci¹ akcjonariuszy. Badania przeprowadzone przez J. Kottera i J.L. Hesketta pokazuj¹, ¿e przedsiêbiorstwa, które w swojej dzia³alnoci uwzglêdniaj¹ interesy nie tylko akcjonariuszy, ale tak¿e innych interesariuszy (klienci, pracownicy), osi¹gaj¹ znacznie lepsze wyniki (tab. 1). Tabela 1. Porównanie przedsiêbiorstw o orientacji pluralistycznej z innymi firmami Wzrost w ci¹gu 11 lat Firmy amerykañskie doceniaj¹ce interesy klientów, akcjonariuszy i pracowników Pozosta³e firmy Obroty 682% 166% Miejsca pracy 282% 36% Kursy akcji 901% 74% Zysk 756% 1% ród³o: Yoshimori, 1996, s. 12. 36 Marcin ¯emiga³a Prowadzenie biznesu w myl tzw. koncepcji pluralistycznej (uwzglêdniaj¹cej interesy wszystkich interesariuszy) pomaga w pokonywaniu kryzysów organizacyjnych, zwiêksza zaanga¿owanie pracowników w dzia³ania firmy, ich identyfikacjê z przedsiêbiorstwem, podczas gdy koncepcja monistyczna (faworyzowanie interesów akcjonariuszy jako grupy szczególnie uprzywilejowanej) prowadzi do uczucia wyobcowania pracowników, zagro¿enia miejsc pracy, poczucia przedmiotowego ich traktowania. W takim klimacie organizacyjnym ³atwo dochodzi do sytuacji konfliktowych i stresogennych, co raczej nie u³atwia osi¹gania dobrych wyników i egzekwowania od pracowników ich umiejêtnoci i zaanga¿owania w pracê. We wspó³czesnych przedsiêbiorstwach diametralnie zmienia siê tak¿e rola szefa (prezesa, dyrektora, g³ównego mened¿era, w³aciciela), który nie mo¿e ograniczaæ swoich obowi¹zków jedynie do pomna¿ania krótkoterminowych zysków bez wzglêdu na ich wp³yw na zbiór interesariuszy przedsiêbiorstwa. Schematycznie zadania szefa przedsiêbiorstwa prezentuje poni¿szy rysunek. Schemat 1. Obowi¹zki szefa zarz¹dzaj¹cego przedsiêbiorstwem Okresowe naciski Ci¹g³e zmiany Partnerzy Respektowanie terminów p³atnoci, poziom zamówieñ, mar¿a Klienci Jakoæ wyrobów i us³ug, terminy dostaw, przystêpne ceny, nowe wyroby Bezporedni konkurenci, partnerzy sojusze joint-ventures Prezesi i zarz¹d Konkurenci, partnerzy sojusze joint-ventures Kompleksowoæ niepewnoæ ród³o: Baradel, Meier, 2004, s. 15 Spo³eczeñstwo Ochrona rodowiska, potrzeby spo³eczne, trwa³y rozwój Instytucje Normy moralne, regu³y konkurencji, interes ogó³u Pracownicy Zadowolenie, bhp, etyka, perspektywy awansu, poczucie przynale¿noci, uznanie, równoæ szans Nadzór mediów Globalizacja Akcjonariusze Szybka rentownoæ, op³acalnoæ inwestycji, maksymalna produktywnoæ, tworzenie wartoci System wartoci w procesie funkcjonowania przedsiêbiorstwa 37 W tak zarz¹dzanych przedsiêbiorstwach coraz wiêkszego znaczenia powinny nabieraæ wartoci, jakimi siê ono kieruje w praktyce prowadzenia biznesu. Ogólnie rzecz bior¹c, mo¿na wyró¿niæ dwie podstawowe formy wartoci, a mianowicie wartoci uznawane (lub postulowane) oraz wartoci realizowane. Wartoci obecne w pierwszej i podstawowej formie wystêpuj¹ w podzielanych czy uznawanych przez zbiorowoci i poszczególne jednostki przekonaniach (czy te¿ w przekonaniach zak³adanych przez ró¿ne instytucje) okrelaj¹cych to, co jest cenne i ze wzglêdu na sw¹ cennoæ powinno istnieæ, a zatem winno byæ realizowane [£ojewska-Krawczyk, 2001, s. 10]. Wed³ug badañ miesiêcznika Fast Company wród 10 czynników, które u³atwi³y sukces 25 najwiêkszych (g³ównie amerykañskich) przedsiêbiorstw, na pi¹tym miejscu znajduje siê w³anie przestrzeganie jasnych wartoci. Wspó³czeni klienci, których wiadomoæ spo³eczna wci¹¿ wzrasta, interesuj¹ siê nie tylko wyrobami oferowanymi przez przedsiêbiorstwa, ale tak¿e wartociami w nich uznawanymi i realizowanymi [Na czym opieraj¹ siê..., 2003, s. 10-14]. Aby wartoci, którym ho³duje przedsiêbiorstwo, sta³y siê czynnikiem jego sukcesu, nie mog¹ byæ one nieuporz¹dkowane, oderwane od rzeczywistoci, w której firma funkcjonuje. Takie puste wartoci powodowaæ mog¹ jedynie podkopywanie wiarygodnoci firmy wród klientów i cynizm wród pracowników, a nie prowadziæ do umocnienia pozycji rynkowej. Wartoci powinny zatem tworzyæ spójny tzw. system wartoci, który profesor Józef Penc [1997, s. 438] trafnie okrela jako: rangowo uporz¹dkowany system pewnych idea³ów lub wartoci w kategoriach ich wa¿noci. Stanowi on podstawê dokonywania wyborów i rozwi¹zywania konfliktów pomiêdzy dwoma lub wiêksz¹ liczb¹ sposobów dzia³ania, czy te¿ pewn¹ liczb¹ wartoci. System ten pe³ni rolê kryterium wyboru d¹¿eñ i indywidualnej drogi ¿ycia w okrelonych spo³ecznie ramach, ró¿nicuje spo³eczn¹ sferê osobowoci ludzkiej i ludzkie d¹¿enia. Brak rzeczywistego zakorzenienia jednostki w systemie wartoci swojej spo³ecznoci jest powodem jej wyobcowania. Poprawnie ukszta³towany system wartoci mo¿e w du¿ym stopniu poprawiæ efekty dzia³ania organizacji, gdy¿ [Rybak, 2004, s. 126]: a) przes¹dza o sposobie podejmowania decyzji, b) determinuje styl zarz¹dzania zasobami ludzkimi, c) okrela sposoby reagowania na zmiany zachodz¹ce w otoczeniu przedsiêbiorstwa, d) wyznacza wzorce zachowañ w³aciwych dla danej organizacji, e) pozwala nowym pracownikom na szybk¹ adaptacjê do panuj¹cych w firmie warunków. Aby system wartoci og³oszony w przedsiêbiorstwie nie by³ jedynie pust¹ deklaracj¹, a stanowi³ wa¿ny element strategii prowadzenia biznesu, nale¿y przestrzegaæ czterech podstawowych zasad w ich formu³owaniu i wykorzystywaniu [Lencioni, 2003, s. 40-44]: 1. Rozumienie ró¿nych rodzajów wartoci. Nale¿y rozró¿niæ cztery grupy wartoci, a mianowicie: wartoci kluczowe (g³êboko zakorzenione w firmie zasady przestrzegane we wszystkich dzia³ach, filozofia zarz¹dzania), wartoci po¿¹dane (takie, które 38 Marcin ¯emiga³a s¹ potrzebne, ale obecnie brakuj¹ce), wartoci minimalne (podstawowe wymagania wobec cz³onków organizacji, np. dotycz¹ce punktualnoci, uczciwoci), wartoci przypadkowe (powsta³e spontanicznie, bez ingerencji dyrekcji, z czasem utrwalone). 2. Agresywna autentycznoæ. Wartoci og³oszone przez przedsiêbiorstwa musz¹ byæ autentyczne oraz powinny wyró¿niaæ je na tle konkurencji. Powielanie utartych wzorów i sloganów upodobni jedynie firmê do konkurentów, a nie stanie siê jej autentycznym, indywidualnym drogowskazem do sukcesu. 3. Nadzorowanie ca³ego procesu. Wartoci powinny byæ opracowane przez najwy¿sze kierownictwo. Przeprowadzanie ankiet i licznych zebrañ w celu znalezienia powszechnej zgody co do kluczowych wartoci nie jest najlepszym rozwi¹zaniem. Chodzi o narzucenie zestawu podstawowych przekonañ, zgodnych ze strategi¹ funkcjonowania firmy, wszystkim jej cz³onkom. Konsultacje ze wszystkimi pracownikami co do wartoci firmy prowadz¹ do sytuacji, w której sugestie nap³ywaj¹ z wielu stron, czêsto ró¿ni¹ siê od siebie w sposób znaczny, pochodz¹ od pracowników, którzy niekoniecznie anga¿uj¹ siê w sprawy firmy. 4. Kluczowe wartoci przenikaj¹ wszystko. Kluczowe wartoci s¹ podstaw¹ ka¿dej decyzji w przedsiêbiorstwie i ka¿dy pracownik musi mieæ tego wiadomoæ. Wartoci te powinny przenikaæ wszystkie procesy zwi¹zane z pracownikami: metody rekrutacji, oceny osi¹gniêæ mened¿erów, kryteria awansów i premii oraz wszystkie pozosta³e dziedziny funkcjonowania przedsiêbiorstwa. Najwiêksza w USA sieæ sklepów spo¿ywczych Whole Foods Market (WFM) opiera swoj¹ dzia³alnoæ w³anie na specyficznych, wyró¿niaj¹cych j¹ od konkurencji, spo³ecznie akceptowanych wartociach. Zasady zarz¹dzania Whole Foods Market koncentruj¹ siê wokó³ troski o ekologiê, a tak¿e sprawy spo³eczne. Oto szeæ kluczowych wartoci tej organizacji [Whole Foods..., 2004, s. 3-5]: 1. Decentralizacja zarz¹d pozostawia decyzje w sprawie lokalizacji lub urz¹dzenia sklepów mened¿erom regionalnym. Sam mo¿e mieæ g³ówny wp³yw w przypadku najwiêkszych i najbardziej presti¿owych supermarketów. Poszczególne sklepy same kszta³tuj¹ asortyment, by najlepiej odpowiada³ lokalnym upodobaniom. Zespo³y sprzedawców maj¹ na to najwiêkszy wp³yw, podobnie jak na przyjmowanie nowych pracowników. 2. Bez tajemnic Whole Foods udostêpnia wszystkim zatrudnionym wszelkie informacje, w tym finansowe. Prezes zarz¹du John Mackey jest przekonany, ¿e dziêki temu ludzie lepiej rozumiej¹ wymogi biznesu i stale d¹¿¹ do poprawy wyników. Ca³kowicie otwarta informacja oznacza m.in., ¿e w ka¿dym sklepie znajduje siê segregator, w którym mo¿na znaleæ dane o wynagrodzeniach wszystkich 26 000 zatrudnionych. 3. Wspólnota interesów drastyczne ró¿nice w poziomie wynagrodzeñ najwy¿szych szefów i szeregowych pracowników szkodz¹ na d³u¿sz¹ metê interesom przedsiê- System wartoci w procesie funkcjonowania przedsiêbiorstwa 39 biorstwa. Jeli pracownicy maj¹ dobrze przyjmowaæ zapewnienia szefów, ¿e wydajna praca i poprawa zysku le¿¹ tak¿e w ich interesie, to nie mog¹ otrzymywaæ wynagrodzeñ kilkadziesi¹t lub nawet setki razy ni¿szych. W WFM najwy¿ej postawieni mened¿erowie mog¹ zarabiaæ do 14 razy wiêcej, ni¿ wynosi podstawowa p³aca szeregowego pracownika. 4. Pokojowa konkurencja co miesi¹c wszystkie zespo³y w poszczególnych sklepach s¹ oceniane pod wzglêdem produktywnoci. Wyniki maj¹ wp³yw na udzia³ w premiach lub podziale zysków. Ponadto prowadzone s¹ stale porównania miêdzy analogicznymi zespo³ami w ró¿nych sklepach i regionach. Najbardziej udane praktyki i rozwi¹zania przenoszone s¹ gdzie indziej. Mackey podkrela, ¿e chodzi o ostr¹, ale pokojow¹ konkurencjê, która wychodzi na dobre ca³emu przedsiêbiorstwu i wszystkim zatrudnionym. 5. Zadowolenie z pracy w katalogu podstawowych wartoci i innych dokumentach przedsiêbiorstwa akcentowana jest przede wszystkim rola klientów i koniecznoæ jak najlepszego zaspokajania ich potrzeb. Klienci s¹ najwa¿niejsi, ale pracownicy znajduj¹ siê niedaleko za nimi. Przejawem troski o ich zadowolenie s¹ nie tylko wysokie premie, lecz równie¿ pokrywanie w 100% ich ubezpieczeñ zdrowotnych. Ponadto w WFM panuje atmosfera wielkiej tolerancji i równoci bez wzglêdu na p³eæ, rasê, orientacjê seksualn¹. Ka¿dy ma swobodê ubierania siê wed³ug w³asnych upodobañ. Dopuszczalne s¹ dziwaczne fryzury, kolczyki, tatua¿e. Bezwzglêdnie koniecznym walorem jest zainteresowanie ¿ywnoci¹ i jej wp³ywem na zdrowie, a tak¿e komunikatywnoæ i gotowoæ jak najstaranniejszego wype³niania ¿yczeñ klientów. 6. Sposoby podejmowania decyzji znaczna wiêkszoæ decyzji podejmowana jest przez g³osowanie, mo¿liwie na najni¿szych szczeblach. Ponadto w rachubê wchodz¹ tzw. decyzje konsultatywne, które podejmuje zarz¹d lub inny zespó³ wysoko postawionych mened¿erów, ale po szerokich konsultacjach z podw³adnymi. Mackey nie wyklucza decyzji odgórnych, gdy chodzi o wa¿ne i pilne sprawy. Jednak sam podj¹³ tego rodzaju decyzje dwa razy w ci¹gu 25-letniego istnienia firmy. Nale¿y podkreliæ, ¿e wartoci wyznawane i realizowane w praktyce prowadzenia biznesu wchodz¹ w sk³ad kultury przedsiêbiorstwa. Kulturê tê nale¿y rozpatrywaæ jako system wzajemnie na siebie oddzia³uj¹cych i zale¿nych od siebie elementów, takich jak [Penc, 1999, s. 83]: a) wartoci, idee, wyobra¿enia, normy i wzorce zachowañ, b) ludzie i ich postawy, ich dowiadczenie stwarzaj¹ce okrelon¹ orientacjê, np. na dzia³ania techniczne, organizacyjne, rynkowe itp., c) styl kierowania, wspó³praca s³u¿b i dzia³ów, tradycja porozumiewania siê, znaczenie nadawane pracy w zespole, porozumieniu, kontroli, dba³oæ o jakoæ, o klienta itp. M. Armstrong [2000, s. 152] podkrela znaczenie wartoci w kontekcie kultury przedsiêbiorstwa. Tylko wartoci g³êboko zakorzenione w kulturze organizacji wywieraj¹ 40 Marcin ¯emiga³a istotny wp³yw na dzia³alnoæ przedsiêbiorstw, podczas gdy wartoci nieznajduj¹ce odzwierciedlenia w rzeczywistoci, wartoci idealistyczne, nieprzek³adaj¹ce siê na zachowania kierownictwa firmy, nie maj¹ du¿ego wp³ywu na funkcjonowanie przedsiêbiorstw. Dlatego te¿ zdaniem profesora J. Penca [2004, s. 23] mened¿erowie musz¹ kszta³towaæ kulturê organizacyjn¹, oczywicie w taki sposób, by grupa akceptowa³a proponowane wartoci. Je¿eli wartoci deklarowane przez najwy¿sze kierownictwo firmy s¹ akceptowane i realizowane przez ogó³ pracowników, wówczas takie przedsiêbiorstwo mo¿na nazwaæ organizacj¹ zorientowan¹ na wartoci, a jej system zarz¹dzania zarz¹dzaniem przez wartoci (management by values). K. Blanchard i M. OConnor [1998, s. 50 i 111] tak oto przestawiaj¹ proces zarz¹dzania przez wartoci: Faza I Sprecyzowanie swojej misji, celów i wartoci zdobycie zgody w³aciciela na wprowadzenie procesu zarz¹dzania przez wartoci g dyrektor naczelny okrela swoje wartoci g zarz¹d okrela w³asne wartoci bez obecnoci dyrektora g porównywanie wartoci wytypowanych przez dyrektora naczelnego i przez zarz¹d g przedstawiciele grup pracowniczych okrelaj¹ wartoci wa¿ne dla nich g ustalenie wartoci z klientami i innymi wa¿nymi stronami g synteza wszystkich propozycji i zaprezentowanie misji oraz wartoci radzie nadzorczej lub w³acicielom w celu uzyskania ostatecznej akceptacji; g Faza II Propagowanie misji i wartoci dzia³ania na poziomie firmy i wydzia³ów (spotkania, uroczystoci itp.) materia³y propagandowe (plakaty, broszury, ulotki itp.) g oficjalne metody przekazywania informacji (gazeta zak³adowa itp.) g nieoficjalne metody przekazu informacji (wiadomoci telefoniczne, poczta elektroniczna itp.); g g Faza III Dostosowanie codziennych dzia³añ do misji i wartoci dzia³ania indywidualne: samodzielny rozwój i zarz¹dzanie, rozwi¹zywanie problemów i podejmowanie decyzji, trening kierowniczy g dzia³ania zespo³owe: skuteczne dzia³ania cz³onków, postêp i dynamika grupy, etapy budowy zespo³u do danych zadañ, udogodnienia dla grupy g dzia³ania firmy: strategia i rozwój zarz¹du, systemy organizacji i dzia³ania, bariery mo¿liwoci zarz¹du, dzia³ania nagradzaj¹ce i uznaniowe g ci¹g³e doskonalenie: sta³a obserwacja, sta³e ocenianie od nowa, bezustanne dzia³anie. g System wartoci w procesie funkcjonowania przedsiêbiorstwa 41 Wartoci wyznawane i realizowane w przedsiêbiorstwie powinny byæ bezwzglêdnie wartociami pozytywnymi. Kultury opartej na wartociach nie mo¿na budowaæ na egoizmie i bezwzglêdnoci (wartoci negatywne), a na solidarnoci i wzajemnym szacunku (wartoci pozytywne). Nale¿y d¹¿yæ do wykreowania kultury o charakterze humanitarnym i korporacyjnym, gdy tymczasem wiele firm ho³duje kulturze agresywnej, autorytarnej. Aby d¹¿yæ do kszta³towania wolnej od agresji kultury przedsiêbiorstwa, warto zapoznaæ siê z nastêpuj¹cymi zasadami [Müller, 2000, s. 115]: g uzgodnij z wszystkimi pracownikami regu³y i wartoci, które bêd¹ przestrzegane we wzajemnym obcowaniu g okrelaj zasady tak, aby s³u¿y³y jako has³o dzia³ania jednostek, które wnosz¹ wk³ad na rzecz wspólnoty g z uzgodnionych podstawowych zasad wspó³pracy wyprowad takie zasady dzia³ania, które bêd¹ powszechnie akceptowane g dbaj, aby przestrzegano zasad; reaguj na ka¿de z³amanie zasady i wyjanij je z osob¹/osobami, której/których to dotyczy g dbaj, aby dzia³ania ³ami¹ce uzgodnion¹ kulturê wspó³pracy spotyka³y siê z powszechnym potêpieniem g nagradzaj pozytywne zachowanie, które szanuje uzgodnione regu³y i wartoci g nie nagradzaj nigdy zachowania sprzecznego z uzgodnionymi regu³ami i wartociami g nie nagradzaj ¿adnych dzia³añ, w których sukces finansowy osi¹gniêto, lekcewa¿¹c przyjête zasady i wartoci g stwórz forum dyskusyjne, aby dalej rozwijaæ kulturê wspó³pracy g dawaj w³asn¹ postaw¹ przyk³ad wcielania w ¿ycie przyjêtych zasad i wartoci g inwestuj w trenowanie technik osi¹gania porozumienia w grupie g organizuj odpowiednie seminaria, podno umiejêtnoci pracowników w postêpowaniu w przypadku konfliktów i dla ich unikania g obsadzaj¹c stanowiska kierownicze, wybieraj pracowników o kompetencjach spo³ecznych g nie stosuj jako zasady awansowania najlepszych fachowców na stanowiska kierownicze. Je¿eli chodzi o praktykê zarz¹dzania przedsiêbiorstwem, to z w³asnych badañ na próbie 115 przedsiêbiorstw prowadz¹cych dzia³alnoæ na terenie £odzi wynika, ¿e za najwa¿niejsze wyznawane wartoci uchodz¹ wysoka jakoæ i satysfakcja klienta. Na trzecim miejscu znajduje siê wartoæ materialna, a mianowicie zysk. Szczegó³ow¹ strukturê wyznawanych wartoci wród przebadanych organizacji prezentuje tabela 2. 42 Marcin ¯emiga³a Tabela 2. Wyznawane wartoci w dzia³alnoci przedsiêbiorstwa Rodzaj wyznawanej wartoci Udzia³ procentowy w próbie Wysoka jakoæ 93,04% Satysfakcja klienta 88,70% Zysk 77,39% Zdrowie i bezpieczeñstwo pracowników i klientów 66,09% Etyczne prowadzenie dzia³alnoci 48,70% Ochrona rodowiska 36,52% Spo³eczna odpowiedzialnoæ 26,09% Inne 1,74% ród³o: opracowanie w³asne Natomiast co do wyznawanych wartoci w sferze doboru partnerów handlowych, to wród badanej próby równie¿ prowadzi wysoka jakoæ. Zaraz za ni¹ znajduje siê niska cena (wartoæ materialna) i terminowoæ. Dok³adny uk³ad wyznawanych wartoci w tym aspekcie jest zawarty w poni¿szej tabeli. Tabela 3. Wyznawane wartoci w sferze doboru partnerów handlowych Rodzaj wyznawanej wartoci Udzia³ procentowy w próbie Wysoka jakoæ 89,57% Niska cena 84,35% Terminowoæ 81,74% Solidnoæ, uczciwoæ 77,39% Satysfakcja klienta 67,83% Lojalnoæ 50,43% Etyczne prowadzenie dzia³alnoci 36,52% Zdrowie i bezpieczeñstwo pracowników 34,78% Ochrona rodowiska 23,48% Spo³eczna odpowiedzialnoæ 16,52% Inne 1,74% ród³o: opracowanie w³asne Znacz¹ce jest, ¿e na pierwszym miejscu w obu kategoriach znajduje siê wysoka jakoæ, co pozwala domniemywaæ, ¿e równie¿ w naszym kraju zaczyna siê powoli odcho- System wartoci w procesie funkcjonowania przedsiêbiorstwa 43 dziæ od koncentracji jedynie na wartociach materialnych. Zysk i niska cena znajduj¹ siê co prawda w czo³ówce wyznawanych wartoci, jednak nie s¹ na pierwszych miejscach. Niestety powy¿sze zestawienia pokazuj¹ hierarchiê wartoci wyznawanych (deklarowanych), a nie realizowanych w praktyce gospodarczej. Pesymizmem napawa tak¿e fakt, ¿e wartoci, takie jak: etyka, ochrona rodowiska i spo³eczna odpowiedzialnoæ, zajmuj¹ ostatnie miejsca w obu kategoriach. Je¿eli chodzi o realizacjê wyznawanych wartoci, to sytuacja jest nie najlepsza. Kodeks etyczny w wersji formalnej posiada niewiele ponad 30% badanych firm, politykê ekologiczn¹ w wersji formalnej 36%, a spo³eczn¹ ju¿ tylko 12%. Dzia³ania zwi¹zane z realizacj¹ wyznawanych wartoci etycznych, ekologicznych i spo³ecznych s¹ na bardzo niskim poziomie. Strukturê realizowanych wartoci w tych obszarach prezentuj¹ poni¿sze zestawienia. Tabela 4. Przejawy wartoci realizowanych w badanych przedsiêbiorstwach Posiada Nie posiada nieformalny formalny Kodeks etyczny 21,74% 47,83% 30,43% Polityka spo³eczna 55,65% 32,17% 12,17% Polityka ekologiczna 42,61% 21,74% 35,65% ród³o: opracowanie w³asne Tabela 5. Praktyki zwi¹zane z realizowaniem wyznawanych wartoci w badanych przedsiêbiorstwach Nie prowadzone Prowadzone Szkolenia etyczne 85,22% 14,78% Szkolenia ekologiczne 79,13% 20,87% Szkolenia spo³eczne 85,22% 14,78% Raporty spo³eczne 91,30% 8,70% Raporty ekologiczne 82,61% 17,39% ród³o: opracowanie w³asne Wyniki przeprowadzonych badañ pozwalaj¹ stwierdziæ, ¿e wartoci etyczne, ekologiczne i spo³eczne istniej¹ w wiadomoci mened¿erów przedsiêbiorstw, nie zajmuj¹ one jednak wa¿nego miejsca; ich postrzeganie jest na razie w stadium pocz¹tkowego rozwoju, jednak daje siê zauwa¿yæ pozytywn¹ tendencjê w kierunku ich umacniania w przysz³oci, choæ nie wiadomo, w jakim stopniu to nast¹pi. Nale¿y tak¿e podkreliæ, ¿e wartoci poza- 44 Marcin ¯emiga³a materialne pozostaj¹ g³ównie w sferze wartoci wyznawanych (postulowanych, deklarowanych), a nie realizowanych w praktyce prowadzenia biznesu. W procesie funkcjonowania przedsiêbiorstw na terenie naszego kraju systemy wartoci nie s¹ jeszcze popularn¹ praktyk¹, nie stanowi¹ one nieodzownej czêci strategii dzia³ania firmy. Sytuacjê tak¹ mo¿e poprawiæ szybko postêpuj¹ca globalizacja gospodarki poprzez czerpanie dobrych przyk³adów z przedsiêbiorstw zachodnioeuropejskich, wród których systemy wartoci s¹ bardziej popularne ni¿ w naszym kraju. Proces globalizacji niesie jednak ze sob¹ tak¿e pewne zagro¿enia w tym aspekcie, gdy¿ bezmylne powielanie zachodnich wzorców, bez odpowiedniego dopasowania ich do naszej kultury narodowej, nie przyniesie firmom sukcesu, skutek takiego dzia³ania mo¿e byæ zgo³a odwrotny. Dlatego te¿ nale¿y czerpaæ twórcze inspiracje z dowiadczeñ przedsiêbiorstw rynków zachodnich i obserwowaæ na bie¿¹co wiatowe tendencje w dziedzinie systemów wartoci. Zrozumia³e jest w tym momencie pytanie o zasadnoæ, o powody wypracowywania systemów zarz¹dzania opartych na wartociach moralnych. Otó¿ takie zarz¹dzanie jest imperatywem owieconej cywilizacji i jeli polscy mened¿erowie chc¹ do³¹czyæ do elity gospodarczej Europy i wiata, nie mog¹ w nieskoñczonoæ powielaæ archaicznych wzorców gospodarowania nastawionego jedynie na szybki zysk, zysk za wszelk¹ cenê, bez wzglêdu na koszty spo³eczne. Coraz wiêkszy wp³yw, jaki wywieraj¹ dzia³ania przedsiêbiorstw na ¿ycie spo³eczne, powoduje, ¿e mened¿erowie powinni skupiæ swe dzia³ania wokó³ zarz¹dzania przez wartoci, mog¹ one bowiem staæ siê atutem konkurencyjnym w walce o lojalnego klienta oraz o fachowego pracownika. Narodowa Rada Gospodarcza w Bia³ym Domu opracowa³a zestaw piêciu zasad, które przedsiêbiorstwa powinny dobrowolnie przyj¹æ [M.F., 1996, s. 9]: tworzenie miejsc pracy sprzyjaj¹cych ¿yciu rodzinnemu, m.in. przez stosowanie elastycznego czasu pracy, tworzenie funduszy na ochronê zdrowia i emerytury, zapewnienie bezpiecznych i zdrowych warunków pracy, inwestowanie w szkolenia, zapewnianie pracownikom wiêkszego wp³ywu na warunki i sposoby wykonywania swoich obowi¹zków. Mened¿erowie dbaj¹cy o pracowników, pragn¹cy skupiæ wokó³ swoich przedsiêbiorstw najlepiej wyszkolonych specjalistów oraz osi¹gn¹æ siln¹ pozycjê rynkow¹ dziêki spo³ecznemu zaufaniu, musz¹ orientowaæ siê w priorytetach spo³ecznych. Nie zawsze bowiem wysoka p³aca i niskie ceny wyrobów zapewni¹ sukces organizacjom. Po ataku na Word Trade Centre priorytety Amerykanów wyranie siê przesunê³y z celów czysto materialnych na wartoci rodzinne i czas wolny nawet kosztem ni¿szych p³ac. Priorytety te w kolejnoci to [Rodzina wa¿niejsza od pracy..., 2002, s. 48]: znajdowanie wystarczaj¹cego czasu dla rodziny; równowaga miêdzy ¿yciem prywatnym a zawodowym 32%, dysponowanie pewnym miejscem pracy 22%, dostatecznie wysokie wynagrodzenie 22%, mo¿liwoæ podwy¿szenia kwalifikacji 18%, inne g³ówne cele 6%. System wartoci w procesie funkcjonowania przedsiêbiorstwa 45 Równie¿ w warunkach polskich to nie sytuacja materialna jest najwy¿ej ceniona w percepcji spo³ecznej. Badania pokazuj¹ nastêpuj¹c¹ hierarchiê celów i d¹¿eñ ¿yciowych Polaków [Sikorska, 1999, s. 98]: rodzina 60%, dom, mieszkanie 34%, sytuacja materialna 31,5%, praca 18,5%, w³asna firma 14,5%. Je¿eli chodzi o priorytety polskich mened¿erów, to przedstawiaj¹ siê one nastêpuj¹co [Sikorska, 1999, s. 98]: rodzina 60%, dom, mieszkanie 34%, praca 20%, sytuacja materialna 18%, czas wolny 18%. Reasumuj¹c, rola wspó³czesnego przedsiêbiorstwa znacznie siê rozszerza, nie jest ono ju¿ jedynie organizacj¹ prywatn¹ z konkretnym w³acicielem, lecz coraz czêciej zaczyna byæ pojmowane jako cz³onek spo³eczeñstwa, jako obywatel. Mened¿erowie nie mog¹ byæ jedynie organizatorami produktywnoci kapita³u, musz¹ pamiêtaæ, ¿e ka¿da decyzja wp³ywa nie tylko na wynik finansowy firmy, ale i na pracowników, ich rodziny, rodowisko naturalne jednym s³owem na szeroki zbiór interesariuszy. Dlatego te¿ nastawienie przedsiêbiorstw na kluczowe wartoci spo³eczne jest koniecznym warunkiem dalszego rozwoju gospodarki narodowej i wiatowej. Mened¿erowie powinni obserwowaæ zmieniaj¹cy siê wiat i wyci¹gaæ wnioski z krytycznej sytuacji ekologicznej, coraz to wiêkszych dysproporcji spo³ecznych prowadz¹cych do konfliktów. Refleksje nad wartociami, jakim kieruj¹ siê w swojej pracy, mog¹ staæ siê przyczynkiem do odniesienia sukcesu w burzliwym otoczeniu przedsiêbiorstwa, i bêdzie to sukces ugruntowany moralnie. Literatura Armstrong M. (2000), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Baradel M., Meier O. (2004), Coraz bardziej skomplikowane zadania prezesa, Zarz¹dzanie na wiecie, nr 7. Blanchard K., OConnor M. (1998), Zarz¹dzanie poprzez wartoci, Studio Emka, Warszawa. Lencioni P. M. (2003), Czy warto og³aszaæ kluczowe wartoci przedsiêbiorstwa, Zarz¹dzanie na wiecie, nr 3. £ojewska-Krawczyk M. (2001), Wiedza o wartociach, [w:] Gotycka A. (red.), Wiedza a wartoci, praca zbiorowa, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa, M.F. (1996), Odpowiedzialnoæ spo³eczna przedsiêbiorstw, Zarz¹dzanie na wiecie, nr 6. Müller U. R. (2000), Zmiana warty w zarz¹dzaniu, Placet, Warszawa. (2003), Na czym opieraj¹ siê regularne sukcesy?, Zarz¹dzanie na wiecie, nr 8. Penc J. (1997), Leksykon biznesu, Placet, Warszawa. Penc J. (1999), Skuteczne zarz¹dzanie organizacj¹, Wy¿sza Szko³a Marketingu i Biznesu, £ód. Penc J. (2004), Kultura w nowoczesnym przedsiêbiorstwie, Pieni¹dze i Wiê, nr 3. (2002), Rodzina wa¿niejsza od pracy tak¿e w USA, Zarz¹dzanie na wiecie, nr 12. Rybak M. (2004), Etyka mened¿era spo³eczna odpowiedzialnoæ przedsiêbiorstwa, PWN, Warszawa. Sikorska J. (1999), Warunki udanego ¿ycia. Sukces ¿yciowy [w:] Beskid L. (red.), Zmiany w ¿yciu Polaków w gospodarce rynkowej, praca zbiorowa, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa. 46 Marcin ¯emiga³a (2004) Whole Foods specyficzne zarz¹dzanie i zadziwiaj¹ce wyniki, Zarz¹dzanie na wiecie, nr 10. Yoshimori M. (1996), Ró¿ne pojmowanie roli przedsiêbiorstwa, Zarz¹dzanie na wiecie, nr 8. Ma r c i n ¯ e m i g a ³ a ukoñczy³ w 2002 r. Wydzia³ Organizacji i Zarz¹dzania Politechniki £ódzkiej, na kierunku zarz¹dzanie i marketing. W 2006 r. uzyska³ stopieñ naukowy doktora nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarz¹dzaniu. Aktualnie wyk³ada w Wy¿szej Szkole Ekonomii, Turystyki i Nauk Spo³ecznych w Kielcach oraz w swojej macierzystej uczelni, w Katedrze Systemów Zarz¹dzania. Do jego zainteresowañ naukowych i badawczych nale¿¹ przede wszystkim nowoczesne koncepcje zarz¹dzania, takie jak: zarz¹dzanie wiedz¹, zarz¹dzanie jakoœci¹, zarz¹dzanie ekologiczne oraz spo³eczne i etyczne implikacje gospodarki i zarz¹dzania. Jest autorem kilkunastu artyku³ów publikowanych w czasopismach naukowych oraz konferencjach (krajowych i miêdzynarodowych) oraz ksi¹¿ki Spo³eczna odpowiedzialnoœæ przedsiêbiorstwa; budowanie zdrowej, efektywnej organizacji, Oficyna Wolters Kluwer business, Kraków, 2007.
