Rola menedżera w kształtowaniu etycznych zachowań pracowników

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
prof. nzw. dr Krystyna Kubik
Pa stwowa Wy!sza Szko"a Informatyki i Przedsi#biorczo$ci w %om!y
Rola mened era w kszta!towaniu etycznych
zachowa" pracowników w organizacji
The manager's role in shaping the ethical conduct
of workers in the organization
Streszczenie: Artyku stanowi prób! zaprezentowania roli mened"era w tworzeniu etycznego
zespo u pracowników. W pracy mened"era z lud#mi wa"nym aspektem jest postrzeganie pracowników jako podmiotu organizacji. Okazywanie im "yczliwo$ci i szacunku wp ywa na budowanie zespo u post!puj%cego zgodnie z normami prawnymi i etyk% biznesu. Mened"er rozwi%zuje w organizacji wszelkie problemy, dlatego te" powinien by& profesjonalist% w zawodzie oraz
wzorem kultury osobistej i zachowa' pozbawionych nepotyzmu. Przestrzeganie norm i zachowa' etycznych powinno emanowa& od kierownictwa organizacji, a przede wszystkim od jej mened"era. Pracownik powinien mie& mo"liwo$& „rozwini!cia skrzyde ”, a zatem powinien by&
zmotywowany i zdeterminowany do twórczego dzia ania i wspó odpowiedzialno$ci za firm! oraz
jej dobr% pozycj! na konkurencyjnym rynku.
S!owa kluczowe: mened!er, organizacja, zmiany, zachowania etyczne, wiedza, normy moralne, warto$ci
Abstract: This article attempts to present the role of the manager in creating ethical teams of
employees. The manager's work with people is an important aspect of the perception of employees as an entity of the organization. Demonstrating kindness and respect influences the
team building in accordance with the legal standards and business ethics. The manager solves
all the problems in the organization and should therefore be a professional in the profession and
a model of good ethics and behaviour without favoritism. Compliance with standards and ethical behaviour should emanate from the leadership of the organization and, above all, from the
manager. The employee should be able to "develop wings", and therefore should be selfmotivated and determined to creative action and responsibility for the company and its good position in the competitive market.
Key words: manager, organization, change, ethical behavior, knowledge, moral norms, values
Wst#p
Etyczne zachowanie (inaczej zachowanie zgodne z normami prawnymi, spo"ecznymi i obyczajowymi) dotyczy wszystkich pracowników danej
zbiorowo$ci spo"ecznej, grupy, organizacji, klasy, warstwy czy $rodowiska.
Etyka jest nauk& filozoficzn& o moralno$ci, zajmuje si# wyja$nieniem i ustalaniem takich kategorii, jak dobro i z"o, odpowiedzialno$', sumienie, powin-
34
K. Kubik
no$ci, oraz wytyczaniem zasad i norm moralnego post#powania. Etyczne
zachowanie wynika z osobistego przekonania jednostki o tym, czy zachowanie, dzia"anie lub decyzje s& s"uszne, czy nies"uszne.
Zachowanie etyczne u ró!nych osób jest odmienne, np. kto$ znajduje
na ulicy portfel z pieni#dzmi i bez wahania chowa go do kieszeni, podczas
gdy inna osoba w takiej sytuacji czuje potrzeb# oddania go policji czy do biura rzeczy znalezionych.
Etyczne zachowania indywidualnych osób okre$la wiele czynników.
Ludzie zaczynaj& kszta"towa' swoje normy etyczne w dzieci stwie, w reakcji
na swoje postrzeganie zachowania rodziców i innych osób doros"ych, jak
i w"asnych zachowa , na jakie by"o przyzwolenie. W miar# dorastania m"odzi
ludzie podlegaj& równie! wp"ywom rówie$ników, z którymi przebywaj&.
Ka!de spo"ecze stwo posiada okre$lone typy zachowa dopuszczalnych
i nie dopuszczalnych (wyj#tych spod prawa). Jednak wszystkie powinny
spe"nia' spo"eczne oczekiwania, poniewa! one stanowi& g"ówne determinanty pozycji ich organizacji na konkurencyjnym rynku, jak równie! one decyduj& o uznaniu b&d( jego braku w spo"eczno$ci lokalnej.
Zachowanie etyczne mie$ci si# w ogólnie przyj#tych normach spo"ecznych, natomiast nieetyczne jest poza wszelkimi normami.
Hierarchia priorytetów ka!dego cz"owieka sprowadza si# do szcz#$cia
rodzinnego, korzy$ci materialnych i osobistego awansu. W kszta"towaniu
norm etycznych ka!dego cz"owieka maj& decyduj&cy wp"yw jego warto$ci
i normy moralne, np. osoba, która za priorytet swoich dzia"a stawia korzy$ci
finansowe, a swój osobisty kodeks etyczny podporz&dkowuje pogoni za bogactwem. Taka osoba mo!e by' bezwzgl#dna w swoich dzia"aniach d&!enia
do celu uzyskania tych korzy$ci, niezale!nie od kosztów, jakie z tego tytu"u
mog& ponie$' inni. Natomiast osoba, dla której najwy!sz& warto$ci& jest rodzina, b#dzie posiada' i prezentowa' inne warto$ci i normy etyczne.
Nale!y zwróci' uwag#, !e etyka jest zjawiskiem indywidualnym, dlatego te! mówimy o etycznych b&d( nieetycznych dzia"aniach konkretnych
mened!erów. Na etyczny kontekst organizacji sk"adaj& si# dzia"ania mened!erów, a tak!e kultura organizacji. W zrozumieniu etycznego zarz&dzania
punktem wyj$cia s& normy etyczne jednostki. Niektórzy ludzie na przyk"ad
wol& raczej narazi' si# na ryzyko osobistych k"opotów lub wr#cz utraty pracy, ni! post&pi' nieetycznie. Sposoby post#powania i procedury organizacji
mog& wywiera' silny wp"yw na normy etyczne pracowników. Niektóre organizacje otwarcie zezwalaj& na nieetyczne praktyki gospodarcze i biznesowe,
je$li le!& one w interesie firmy. Je!eli mened!erowie s& $wiadomi takich nieetycznych praktyk i zezwalaj& na ich kontynuowanie, to przyczyniaj& si# do
ukszta"towania kultury organizacyjnej uznaj&cej takie dzia"ania za dozwolone. W etyce organizacji chodzi g"ównie o wierno$' prostym zasadom moralnym w praktyce dzia"ania. Tworz& j& najbardziej podstawowe warto$ci, takie
jak uczciwo$', prawdomówno$', poszanowanie cudzej pracy i w"asno$ci.
Kontekst zachowania etycznego kszta"tuje tak!e otoczenie organizacji. Na
przyk"ad w ga"#zi wysoce konkurencyjnej mened!er mo!e czu' si# sk"aniany
do osi&gania bardzo dobrych wyników.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Rola mened!era w kszta"towaniu etycznych zachowa# pracowników w organizacji
35
Zachowanie etyczne w organizacji
Wspó"czesne przedsi#biorstwa staj& przed trudnym i kontrowersyjnym
problemem okre$lenia swojego stosunku do otoczenia spo"ecznego, w którym !yj& i dzia"aj&.
Etyka w zarz&dzaniu obejmuje normy zachowa mened!erów w ich
codziennej pracy z lud(mi. Wa!n& dziedzin& etyki zarz&dzania jest w"a$ciwe
traktowanie pracowników. Wchodz& tu kwestie zatrudniania, zwalniania, warunki pracy i p"acy, a tak!e poszanowanie prywatnej sfery !ycia pracownika1. Normy etyczne wyznaczaj& sposób w"a$ciwego i kreatywnego dzia"ania
mened!era. To one powinny stanowi' podstaw& decyzji o zatrudnianiu b&d(
zwalnianiu pracowników, a podstaw# tej!e decyzji powinny stanowi' kompetencje i zdolno$' do wykonywania danej pracy, a nie szerz&cy si# nepotyzm. W zachowaniach etycznych mened!era istotn& kwesti& jest posiadanie umiej#tno$ci tolerancji do inno$ci drugiego cz"owieka. Mened!er, który
w decyzjach o zatrudnieniu dyskryminuje Murzynów lub )ydów, daje wyraz
zachowania nieetycznego, jak i sprzecznego z prawem. Innym przyk"adem
nieetycznego zachowania mened!era jest np. zatrudnianie kogo$ z rodziny
b&d( przyjació", chocia! inni kandydaci posiadali wy!sze kwalifikacje i predyspozycje do pracyna danym stanowisku. W okresie wzrastaj&cego bezrobocia coraz cz#$ciej spotykamy si# z praktyk& nepotyzmu, jaka wyst#puje
w zak"adach pracy
Innymi obszarami potencjalnych kontrowersji s& warunki p"acy i pracy,
cho' i one poddane s& $cis"ej regulacji. Na przyk"ad za nieetyczne mo!na
uzna' post#powanie mened!era, który p"aci pracownikowi mniej, ni! mu si#
naprawd# nale!y, wie bowiem, !e pracownik po prostu nie mo!e sobie pozwoli' na porzucenie pracy ani nara!a' si# na jej utrat# poprzez zg"aszanie
skarg. Na organizacji bowiem spoczywa obowi&zek ochrony sfery prywatno$ci jej pracowników. Za nieetyczne pogwa"cenie sfery prywatno$ci pracownika uzna' mo!na np. rozpowszechnianie przez mened!era plotki, !e jaki$
pracownik ma niedozwolony romans.
Równie! ze stosunku pracowników do organizacji wynikaj& liczne
problemy etyczne, zw"aszcza odnosz&ce si# do konfliktu interesów, dyskrecji
i poufno$ci, a tak!e uczciwo$ci. Osoby b#d&ce pracownikami powinny kierowa' si# swoimi zasadami moralnymi i wewn#trznym kodeksem etycznym
wyniesionym z domu, religi& czy z w"asnych przemy$le . Etyka w organizacjach wymaga si"y charakteru i silnej woli, a to dlatego, !e nie jest jednostk&,
lecz ogó"em. Zazwyczaj podpisuj&c umow# o prac# dokonali$my wyboru,
w którym akceptujemy zasady panuj&ce w firmie. Ale w momencie sk"adania
podpisu znamy je tylko teoretycznie, za$ realia mog& czasami niemile zaskoczy'. I jak w przypadku przedsi#biorcy musimy zada' sobie pytanie: czy
chcemy bardziej by', czy mie'? Cen& za nasze decyzje mog& by' mniejsze
zarobki, pó(niejszy awans, odsuni#cie od dzia"a , na których nam zale!y itp.
Nie zawsze da si# pogodzi' wybór s"usznej moralnie decyzji z w"asn& korzy1
R. Griffin, Podstawy zarz%dzania organizacjami, PWN, Warszawa 2010.
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
36
K. Kubik
$ci& finansow&. Je!eli chcemy pozosta' sob&, musimy nauczy' si# paru
rzeczy np. odporno$ci na presj# otoczenia, w którym np. sta"y si# norm&
praktyki korupcyjne. Nale!y tak!e zaopatrzy' si# w emocjonalny dystans do
otaczaj&cej nas rzeczywisto$ci, ale metoda siedzenia cicho i nie reagowania mo!e doprowadzi' do frustracji i w konsekwencji do znienawidzenia siebie za konformizm i przyzwolenie na z"o.
Wiele organizacji, po cz#$ci pod wp"ywem ostatniej serii skandali
etycznych, a po cz#$ci z powodu wi#kszej $wiadomo$ci tego, jak wa!ne s&
zachowania etyczne lub nieetyczne, ponownie k"adzie wi#kszy nacisk na
postaw# etyczn& pracowników. Sposoby tego nacisku bywaj& rozmaite, ale
wszelkie próby wzmocnienia etycznego aspektu post#powania pracowników
powinny si# zaczyna' od najwy!szego kierownictwa. To przecie! ta grupa
buduje kultur# organizacji i okre$la, jakie b#d& zachowania akceptowane,
a jakie nie. Niektóre firmy zaczynaj& nawet organizowa' specjalne szkolenia, aby pomóc pracownikom w radzeniu sobie z rozwi&zywaniem dylematów etycznych. Niektóre organizacje posun#"y si# nawet dalej, formalizuj&c
swe normy etyczne. Jedne, jak np. Johnson&Johnson, przygotowa"y wytyczne szczegó"owo ustalaj&ce, w jaki sposób pracownicy powinni traktowa'
dostawców, klientów, konkurentów i inne podmioty. Inne, np. Whirlpool Corporation, opracowa"y formalne kodeksy etyczne - pisemne zestawienia warto$ci i norm etycznych, którymi firma kieruje si# w swoich dzia"aniach.
Oczywi$cie tak naprawd# !aden kodeks, !adne wytyczne, czy programy
i szkolenia, nie mog& zast&pi' osobistej oceny tego, co w danej sytuacji jest
zachowaniem s"usznym, a co nies"usznym. W kodeksach, normach lub programach mo!na zaleci', co ludzie powinni robi', ale cz#sto nie pomagaj&
one w zrozumieniu konsekwencji dokonywanego przez nich wyboru i oswojeniu si# z nimi. Dokonanie wyboru etycznego mo!e prowadzi' do skutków
bardzo nieprzyjemnych – !eby wymieni' tylko zwolnienie z pracy, odrzucenie przez kolegów oraz utrat# korzy$ci materialnych. Przy podejmowaniu
trudnych decyzji etycznych mened!erowie musz& by' wi#c przygotowani na
wejrzenie we w"asne sumienia i staranne wywa!enie dost#pnych mo!liwo$ci. Nieetyczna dzia"alno$' mened!erów wp"ywa negatywnie na opini# firmy
w otoczeniu i pomniejszone zyski. Mened!erowie musz& zrozumie' podstawowe znaczenie poj#': zachowanie etyczne i zachowanie nieetyczne. Ponadto mened!erowie powinni dostrzega' tak!e organizacyjny kontekst etyki
indywidualnej i by' przygotowani na interpretowanie problemów etycznych
z punktu widzenia organizacji. Wreszcie mened!erowie powinni przedsi#wzi&' najrozmaitsze $rodki w celu zapewnienia etycznego zachowania
cz"onków ich organizacji, pami#taj&c jednocze$nie o tym, !e indywidualne
dzia"ania mog& zniweczy' najlepsze strategie organizacji wspieraj&ce etyczne post#powanie.
Kszta!towanie zachowa" etycznych
Zachowania ludzi w organizacji kszta"towane s& poprzez ich stosunek
do wykonywanej pracy i ewentualnego zadowolenia b&d( niezadowolenia
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Rola mened!era w kszta"towaniu etycznych zachowa# pracowników w organizacji
37
z niej. Przedsi#biorstwa, których dzia"alno$' ma cele spo"eczne, a zyski s&
reinwestowane w te cele lub we wspólnot#, a nie w maksymalizacj# zysku,
tworz& ekonomi# spo"eczn&.
Ekonomia spo"eczna i jej etyka staj& si# coraz bardziej popularne, s&
tematem wieku dyskusji i rozwa!a podczas wielu konferencji i sympozjów
naukowych. Przedsi#biorstwa maj& $wiadomo$', !e prowadzenie biznesu
powinno by' etyczne i opiera' si# na przejrzystych relacjach, zarówno
z pracownikami, dostawcami, inwestorami, ale przede wszystkim z klientami,
ca"& spo"eczno$ci& lokaln& czy administracj& pa stwow&. Ka!de przedsi#biorstwo ponosi odpowiedzialno$' spo"eczn& tak wewn#trzn&, jak i zewn#trzn&.
Odpowiedzialno$' wewn#trzna dotyczy struktury organizacyjnej np.
w stosunku do pracowników, tj. czy zapewnia im bezpieczn& i godn& prac#,
jak zarz&dza zasobami ludzkimi lub surowcami. Odpowiedzialno$' zewn#trzna obejmuje: stosunek do inwestorów, klientów, w"adz, to jak przedsi#biorstwo dba o $rodowisko naturalne, jaki jest jego wp"yw na lokaln& spo"eczno$'.
Odpowiedzialne zachowanie mened!erów stawia pracowników w centrum zainteresowania firmy, które dotyczy kwestii zwi&zanych z rozwojem
i inwestycj& w rozwój kapita"u ludzkiego oraz zdrowia i bezpiecze stwa pracowników. Zwraca si# te! uwag# na dzia"ania innowacyjne w zakresie ci&g"ego rozwoju, elastyczno$ci zatrudnienia i perspektyw kariery w firmie.
Przedmiotem refleksji etycznej s& te! przekonania ludzi dzia"aj&cych
oraz aktualne normy, warto$ci i sposoby post#powania. Poznanie zasad
etycznych i stosowanie ich powinno s"u!y' lepszemu robieniu interesów.
Odpowiedzialno$' etyczna ma usprawni' dzia"anie firm i zmniejsza' koszty
ewentualnych konfliktów wyp"ywaj&cych z nieznajomo$ci przez $wiat biznesu obowi&zuj&cych regu" moralnych. Zachowania w organizacji powinny by'
zgodne z normami prawnymi i obyczajowymi, a tak!e z kultur& organizacji,
która udowadnia, !e etyka si# op"aca.
Etyczne zachowania pracowników, pozwalaj& na kszta"towanie opinii
o firmie w $rodowisku lokalnym i na konkurencyjnym rynku. Dzia"ania etyczne prowadz& do refleksji nad zachowaniami ludzi pe"ni&cymi okre$lone role
w organizacjach. Pokazuj&, jak najlepiej maj& pe"ni' swoje funkcje. Ukazuj&
zadania, przed którymi staje organizacja spo"eczna i nie tylko. Etyka biznesu
jest uzupe"nieniem teorii zarz&dzania i z ca"& pewno$ci& usprawnia je.
Umiej#tno$' kierowania lud(mi w oparciu o przestrzeganie norm
etykcznych, wymaga profesjonalizmu i wysokiej kultury osobistej ka!dego
kierownika czy mened!era.
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
38
K. Kubik
Rys. 1. Hierarchia potrzeb cz"owieka wg Abrahama Maslowa
*ród"o: opracowanie w"asne na podst. A.H. Maslow. W stron! psychologii istnienia,
PWN, Warszawa1998, s. 126.
Stan gotowo$ci cz"owieka do podj#cia okre$lonego dzia"ania wywo"any jest czynnikami endogennymi i egzogennymi. Niekwestionowan& determinant& zachowa ludzkich w organizacji jest system motywacyjny. Motywacja odgrywa istotn& rol# w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego
dzia"ania, prowadz&cego do osi&gni#cia zak"adanych celów. Ka!da organizacja tworzy w"asny system motywacyjny, czyli system oddzia"ywa na swoich uczestników, którego my$l& przewodni& jest zach#cenie i zmobilizowanie
ich do podejmowania zachowa korzystnych oraz unikania zachowa niepo!&danych z punktu widzenia ca"o$ci. Brak takiego systemu móg"by powodowa' ograniczenie aktywno$ci zawodowej niektórych pracowników jedynie do
terminowego pobierania wynagrodzenia. Ka!dy cz"owiek ma okre$lone potrzeby i chce je realizowa'. Najbardziej popularn& teori& hierarchii pi#ciu potrzeb cz"owieka jest zaprezentowana przez Abrahama Maslowa (rys. 1).
Podkre$li' nale!y, !e je$li nie zaspokoimy potrzeb ni!szego rz#du, nie mo-
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Rola mened!era w kszta"towaniu etycznych zachowa# pracowników w organizacji
39
!emy realizowa' potrzeb nale!&cych do wy!szego rz#du. Kiedy zaspokoi si#
w powa!nym stopniu jedn& z tych potrzeb, zaczyna dominowa' kolejna.
Maslow dzieli wymienionych pi#' kategorii na potrzeby ni!szego i wy!szego
rz#du. Opisuje potrzeby fizjologiczne i bezpiecze stwa jako ni!szego rz#du,
a spo"eczne, uznania i samorealizacji uwa!a za potrzeby wy!szego rz#du.
W kszta"towaniu postaw etycznych niezmiernie wa!ne jest rozwijanie
wysokiego stopnia wzajemnego zaufania. Zespo"y o wysokiej efektywno$ci
charakteryzuj& si# du!ym stopniem wzajemnego zaufania mi#dzy cz"onkami. To znaczy, !e ka!dy z cz"onków wierzy w prawo$' charakteru i zdolno$ci
pozosta"ych. Zaufanie "atwo zniszczy', utrzymanie go wymaga starannej
troski ze strony kierownictwa. Wymiary zaufania to prawo$', kompetencje,
konsekwencja, lojalno$', otwarto$'. Istotn& kwesti& w zachowaniach ludzi,
s& istniej&ce w organizacji konflikty, które s& czym$ naturalnym w ka!dej organizacji.
Konflikt jest zjawiskiem naturalnym, nieuniknionym. Mo!e by' pozytywn& si"& wp"ywaj&c& na efektywno$'. Tam, gdzie s& ludzie, tam powstaj&
konflikty. Dobre kierowanie polega na tym, aby umie' je dobrze wykorzysta'
zarz&dzaj&c nimi i umiej#tnie rozwi&zuj&c problemy z nimi zwi&zane. Konflikt
mo!e by' si"& pozytywn&, absolutnie konieczn& do skutecznej dzia"alno$ci
grupy.
Rodzaje konfliktów:
funkcjonalne – przyczyniaj& si# do osi&gni#cia celów grupy,
dysfunkcjonalne – maj& negatywny wp"yw na funkcjonowanie grupy i osi&ganie przez ni& zamierzonych celów.
Wyró!niamy 4 etapy przebiegu konfliktu:
1. Potencjalna opozycja – okre$lone zostaj& wst#pne warunki umo!liwiaj&ce wyst&pienie konfliktu.
2. Poznanie i personalizacja – konflikt zaczyna by' postrzegany, gdy
jedna ze stron zaczyna sobie zdawa' spraw# z wyst&pienia warunków wst#pnych. Jednak jego personalizacja nast#puje na poziomie do$wiadczenia konfliktu, kiedy poszczególne osoby anga!uj& si# emocjonalnie, strony odczuwaj& niech#', niepokój,
napi#cie, frustracj# albo wrogo$'
3. Zachowania – cz"onek organizacji podejmuje dzia"anie uniemo!liwiaj&ce osi&gni#cie celu przez innego cz"onka albo przeszkadza
mu w dzia"aniu na rzecz jego interesów. Dzia"anie musi by' zamierzone, tzn. musi wyst#powa' $wiadomy wysi"ek zmierzaj&cy do
udaremnienia cudzych d&!e . Konflikt si# ujawnia.
Na tym etapie jest 5 sposobów radzenia sobie z konfliktem:
1. Rywalizacja – w zmaganiach zmierzaj&cych do wygranej - przegranej cz#sto jako si"# dominuj&c& wykorzystuje si# autorytet formalny wspólnego prze"o!onego, a ka!da ze stron pozostaj&cych
konflikcie w d&!eniu do zwyci#stwa pos"uguje si# w"asn& baz&
w"adzy.
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
40
K. Kubik
2. Wspó"praca - kiedy ka!da ze stron konfliktu pragnie w pe"ni zaspokoi' d&!enia pozosta"ych stron. Strony zmierzaj& do rozwi&zania
problemu i do wyja$nienia ró!nic.
3. Unikanie – strona zdaje sobie spraw# z tego, !e konflikt istnieje,
ale reaguje na to wycofuj&c si# z niego lub t"umi&c go
4. Ust#powanie – jedna ze stron jest gotowa do po$wi#ce . Interesy
drugiej strony stawiamy wy!ej ni! w"asne.
5. Kompromis – nie ma strony wygranej ani przegranej. Ka!da ze
stron z czego$ rezygnuje.
Wyniki – mog& by' funkcjonalne i dysfunkcjonalne.
Wyniki funkcjonalne – konflikt jest konstruktywny, gdy podwy!sza jako$' podejmowania decyzji, stymuluje twórczo$' i innowacje, wywo"uje zainteresowanie i ciekawo$' cz"onków grupy.
Wyniki dysfunkcjonalne – niekontrolowana opozycja prowadzi do niezadowolenia, które os"abia wspólne wi#zi i z czasem prowadzi do zniszczenia grupy. Skutki: opó(nienie w komunikowaniu si#, mniejsza zwarto$' grupy, prymat walki mi#dzy cz"onkami nad celami grupy.
Kulturowe uwarunkowania zachowa" organizacyjnych
Kultura organizacji odnosi si# do systemu znacze przyjmowanych
przez cz"onków organizacji, odró!niaj&cego t# organizacj# od innych. System wspólnych znacze jest zbiorem podstawowych cech, docenianych
przez organizacj#. Tych 7 cech stanowi wspólnie istot# organizacji.
1. Inwokacja i podejmowanie ryzyka (stopie , w jakim zach#ca si# do
tego pracownika).
2. Zwracanie uwagi na szczegó"y (stopie , w jakim oczekuje si# od
pracownika zwracania uwagi na szczegó"y).
3. Nastawienie na wynik (stopie koncentracji na wynikach, nie na
korektach oraz procesach stosownych do ich uznania).
4. Nastawienie na ludzi (stopie nastawienia na ludzi, uwzgl#dniany
przez kierownictwo, wp"ywa na wyniki organizacji).
5. Nastawianie na zespo"y (stopie , w jakim prac# organizuje si# inaczej wokó" zespo"ów ni! poszczególnych ludzi).
6. Agresywno$' (stopie , w jakim ludzie s& inaczej agresywni i nastawieni na rywalizacj# ni! pob"a!liwi).
7. Stabilno$' (stopie , w jakim dzia"alno$' organizacji zmierza bardziej do zachowania status quo ni! do rozwoju).
Ocena organizacji na podstawie powy!szych 7 cech daje z"o!ony
uk"ad kultury organizacji, b#d&cy podstaw& odczuwania i wspólnych pogl&dów cz"onków na organizacj#.
Etyka zachowa" ludzkich
Etyka mened!era jest wa!nym zagadnieniem w ogólnym rozumieniu
etyki biznesu, gdy! dotyczy post#powania zawodowego specjalistów zajmu-
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Rola mened!era w kszta"towaniu etycznych zachowa# pracowników w organizacji
41
j&cych si# kierowaniem i zarz&dzaniem. Peter Drucker nazywa mened!erami
osoby, od których oczekuje si# decyzji o istotnym wp"ywie na osi&gni#cia
i rezultaty przedsi#biorstwa. Oczywiste wydaje si# wi#c, !e ich zachowanie
powinno by' zgodne z ogólnospo"ecznymi normami etycznymi. Chodzi tu
przede wszystkim o kszta"cenie sylwetki mened!era, opartej na uniwersalnych, pozytywnych cechach osobowo$ci takich jak: odpowiedzialno$', rzetelno$', uczciwo$', prawo$', godno$' osobista.
Mened!er nigdy nie dzia"a sam, zawsze pracuje w otoczeniu innych
ludzi, dlatego te! powinien wypracowa' normy i zasady post#powania uniwersalne w relacjach z innymi. Dobre zastosowanie w pracy mened!era ma
imperatyw I. Kanta: „post#puj wedle takiej zasady, co do której móg"by$
chcie', aby sta"a si# prawem powszechnym”.
Etyka i osobiste poczucie odpowiedzialno$ci s& nieroz"&cznie ze sob&
zwi&zane. To zagadnienie szczególnie wa!ne w przypadku rozwa!ania
etycznych zobowi&za menad!era. Mened!er uczestniczy w trzech obszarach zarz&dzania.
Pierwszy z nich to stosunek firmy do pracownika. Wa!n& jego cz#$ci&
jest etyczne zatrudnienie i zwalnianie pracowników. Przedsi#biorca powinien
zatrudni' tego kandydata, po którym spodziewa si# najwi#kszego wk"adu
w jego cel maksymalizowania d"ugoterminowej warto$ci dla w"a$ciciela. Ta
zasada kwalifikacji etycznej ma bardzo szerokie zastosowanie: okre$l,a kogo nale!y zatrudni', a kogo awansowa', komu nale!y si# podwy!ka lub kogo nale!y z pracy zwolni'. Aby post#powanie mened!era by"o etyczne, powinien on przeprowadzi' rekrutacj# ze zwyczajn& przyzwoito$ci&: uczciwie,
bezstronnie, bez przymusu i nacisków, zgodnie z normami etycznymi
i prawnymi. Oznacza to, !e powinien zgodnie z prawd& przedstawi' swoje
oczekiwania i stawiane kandydatom wymagania. Nale!y wskaza' te! korzy$ci zwi&zane z podejmowan& prac& i stosowa' jednakowe kryteria
w stosunku do wszystkich obj#tych procesem rekrutacji. Szans# zatrudnienia powinni mie' wszyscy zg"aszaj&cy si#. Nie nale!y wyklucza' nikogo
wbrew prawu lub pod przymusem. Dodatkowa uniwersalna zasada, to nabór
nie polegaj&cy na wyeliminowaniu kandydatów dobrych, lecz uczciwie przeprowadzonej rekrutacji z szans& dla najlepszych, aby$my mogli powiedzie',
!e mamy w"a$ciwych ludzi na w"a$ciwych stanowiskach”2.
Etyczny mened!er ocenia pracowników proporcjonalnie do ich wk"adu
pracy. Jest to fundamentalna zasada etycznego podzia"u, nazwana sprawiedliwo$ci& dystrybutywn&. Rz&dzi ona nie tylko wynagrodzeniami, lecz
równie! pochwa"ami, awansami, dodatkami specjalnymi i obowi&zkami. Nie
powinno bra' si# pod uwag# potrzeb materialnych, rasy, wyznania, czy prywatnej sytuacji pracowników. Przy podziale zarobków, najwa!niejszym
czynnikiem powinien by' wysi"ek w"o!ony w realizacj# celu przedsi#biorstwa3.
Dobry mened!er nie miesza !ycia prywatnego z zawodowym i umie
oddziela' ludzi od problemów. Z"y dzie , k"ótnia z !on&, czy choroba dziecka
2
3
A.H. Maslow, W stron! psychologii istnienia, PWN, Warszawa1989, s. 126.
B.R. Kuc, Zarz%dzanie doskona e, Wydawnictwo Mened!erskie PTM, Warszawa 2005, s. 119-123.
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
42
K. Kubik
nie powinny mie' wp"ywu na stosunek do pracowników. Podw"adni powinni
by' traktowani z nale!ytym szacunkiem bez wzgl#du na stan emocjonalny
prze"o!onego4.
Autorka w 2008 r. przeprowadzi"a badania dotycz&ce kwestii zachowa etycznych w$ród mened!erów w woj. mazowieckim i podlaskim oraz
w Norwegii w Holmestrand.
Badani mened!erowie kwesti# zachowa etycznych w organizacji postrzegali ró!nie, inaczej w Polsce ni! w Norwegii. Wybrane przyk"ady z bada empirycznych autorki prezentuje tabela 1.
Tabela 1. Wykorzystywanie stanowiska s"u!bowego do celów prywatnych
Czy wykorzystuje Pan(i) swoje
stanowisko s"u!bowe w celach
prywatnych ?
tak, je$li nadarzy si% okazja
tak, cz%sto
nie, bo mo!e to mie& dla mnie
negatywne konsekwencje
tak, ale bardzo rzadko
nie, nie interesuje mnie to
nie, nie mam takiej mo!liwo$ci
nie, moje normy etyczne
nie pozwalaj mi na to
nie wiem
woj. podlaskie
N = 304
woj.
mazowieckie
N = 700
N = 711
Norwegia
N = 85
%
%
%
47
22
39
18,57
2,5
3,75
19,61
13,71
1,25
5
4
1,3
11
10,57
4
7,5
36
28,75
0,3
2,7
20
0
0
0
*ród"o: opracowanie w"asne na podstawie wyników bada przeprowadzonych przez autork#.
Badani w 36% nie interesuj& si# wykorzystywaniem stanowiska pracy
w celach prywatnych, natomiast 6,5% to nie interesuje, poniewa! respondenci uwa!aj&, i! mo!e mie' to dla nich negatywne konsekwencje, za$ 21%
badanych nie – poniewa! nie wypada i mieliby dyskomfort psychiczny.
Drugi obszar zarz&dzania, w którym mened!er powinien stosowa'
normy etyczne, to stosunek pracowników do firmy. Na tym obszarze cz#sto
pojawia si# zjawisko nazywane konfliktem interesów. Klasyczny konflikt interesów powstaje wtedy, gdy w"asne interesy jednostki przeciwstawiaj& si# interesom organizacji, dla której owa jednostka pracuje. O konflikcie interesów
mówimy na przyk"ad wtedy, gdy: indywidualne normy etyczne pracowników
ró!ni& si# od norm etycznych organizacji. Mo!e ona sprawi', !e jednostka
musi odst&pi' od swych prawych zasad, pomimo sprzeciwu. Wtedy pracownik mo!e albo opu$ci' organizacj#, albo podj&' walk# ryzykuj&c utrat# pracy, lub pój$' na ugod#.
4
H. Rybak, Etyka mened"era, spo eczna odpowiedzialno$& przedsi!biorstwa, PWN, Warszawa
2004, s. 126.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Rola mened!era w kszta"towaniu etycznych zachowa# pracowników w organizacji
43
Inny konflikt jest wówczas, kiedy organizacja post#puje etycznie, a jej
pracownik nie przestrzega norm i zachowuje si# nieuczciwie. To kradzie!e
i oszustwa dotycz&ce na przyk"ad czasu pracy. Wówczas organizacja stosuje kary lub zwolnienia i tym samym stara si# podnie$' poczucie etyki w$ród
pracowników. Mo!e te! doj$' do sytuacji, gdy zarówno firma, jak
i pracownicy s& nieuczciwi. Charakterystyczne zjawiska to oszustwa, malwersacje, "amanie prawa i tuszowanie afer. Oskar!ona o nieetyczne praktyki
firma broni si# znajduj&c „koz"a ofiarnego” i zwalniaj&c kilka osób. Wymienione problemy mog& by' rozwi&zywane przez mened!erów na kilka sposobów.
Pierwszy polega na zwi#kszeniu sankcji za nieuczciwe zachowanie,
co mo!e doprowadzi' do b"#dnego ko"a. Nowe sankcje nic nie zmieniaj&,
wi#c powstaj& nowe, kolejne, coraz ostrzejsze przepisy, które wymagaj& nak"adów finansowych (kontrole, monitoring itd.).
Drugi sposób na rozwi&zywanie problemu to umiej#tne kierowanie
konfliktem, tak aby rezultat naszych dzia"a przewy!sza" poniesione straty.
Wa!nym elementem etyki jest lojalno$' i poufno$' mened!era w stosunku
do zak"adu pracy. Polega to na wierno$ci (etycznemu) w"a$ciwemu celowi
przedsi#biorstwa, lecz nie oznacza kurczowego trzymania si# przedsi#biorstwa, niezale!nie od tego co robi, czy niezale!nie od skutków jego dzia"a .
Na pewno w tym przypadku nieetyczne by"oby sprzedawanie informacji
o firmie, jej posuni#ciach lub pomaganie konkurencji. Uczciwo$' to podstawa etycznego dzia"ania mened!era.
Trzeci wa!ny obszar etycznego kierowania to stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych. Gdy chodzi o klientów i akcjonariuszy,
mo!emy mówi' o obowi&zku powierniczym mened!era. O tym, czy obowi&zki powiernicze zosta"y wype"nione, decyduje to, czy przy podejmowaniu
decyzji rzeczywi$cie pos"ugiwano si# kryterium dzia"ania w interesie klienta.
Wówczas mo!na oczekiwa', !e dzia"ania przynios& korzy$ci klientowi. Niestety cz#sto nawet etyczne post#powanie menad!era nie przynosi zysków.
Dzieje si# tak, gdy mened!er b"#dnie oceni sytuacj# rynkow&. Mi#dzy pomy"k& a niewiedz& lub brakiem do$wiadczenia zachodzi olbrzymia ró!nica.
Mened!er, przedstawiaj&cy si# jako ekspert, powinien mie' $wiadomo$'
swoich umiej#tno$ci i wiedzy. Niekompetencja doradzaj&cego jest przeciwie stwem moralnym. Nale!y jednak pami#ta' o tym, !e klient powinien
zbada' kwalifikacje doradcy.
Najbardziej ra!&cy brak etyki zauwa!amy wtedy, gdy mened!er b"#dnie ocenia sytuacj# i $wiadomie d&!y do niew"a$ciwego celu, maj&c na
wzgl#dzie nie dobro klienta, lecz w"asny interes. Wa!nym zagadnieniem
w pracy menad!era jest utrzymywanie etycznych stosunków z dostawcami,
dealerami i agentami. Menad!er musi s"ucha' swoich akcjonariuszy i budowa' relacje oparte na dialogu i wzajemnym zrozumieniu. Podstawowa zasada wszelkiej wspó"pracy to oczekiwanie, !e wszelkie umowy i kontrakty b#d&
respektowane. Etyczne dzia"anie mened!erów dotyczy nie tylko kontrahen-
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
44
K. Kubik
tów firmy, ale równie! konkurencji. Problemy natury etycznej pojawiaj& si#
wraz z ch#ci& wyeliminowania przeciwnika z rynku5.
Nie dopuszcza si# prób przekupstwa, rozpowszechniania fa"szywych
informacji o konkurencji w$ród wspólnych klientów, podkradania dostawców
lub klienteli. Niezgodne z etyk& jest te! naruszanie znaku firmowego, towarowego, czy nazwy produktu. Cz#stym pogl&dem, z którym mo!na si# spotka' w$ród praktyków etyki, jest konieczno$' wprowadzenia kodeksów
etycznych w firmach. Dobrze opracowany i konsekwentnie realizowany
w $rodowisku mened!erskim zbiór zasad i norm etycznych mo!e by' instrumentem zwalczaj&cym nieuczciwe postawy i przedsi#wzi#cia. Równolegle do tych dzia"a nale!a"oby uruchomi' programy promowania etycznego
zachowania w $rodowisku pracy. Propagowanie dobrych wzorców i postaw
oraz stanowcze pot#pianie nieetycznych zachowa . Zbiegie -Maci&g przywo"uje przyk"ad mened!era Lee Iacocci, który w najgorszym dla „Chryslera”
roku zredukowa" swoje roczne dochody do 1 dolara. Mia"o to na celu udowodnienie, !e nie tylko zwyk"y pracownik jest pokrzywdzony. W ten sposób
solidaryzowa" si# ze swoimi pracownikami6.
Warto podkre$li', !e etyczne post#powanie mened!era przynosi organizacji wielorakie korzy$ci, np. obni!enie kosztów nieetycznego post#powania, wzrost zaufania w kontaktach wewn#trznych, jak i w stosunkach
z podmiotami zewn#trznymi, powstaje kultura organizacyjna, która wp"ywa
pozytywnie na kszta"towanie etycznych postaw jej pracowników. Pozwala
unikn&' krytyki spo"ecznej oraz podejmowanie dzia"a sprzecznych z prawem.
Autork# zastanawia fakt zachowa
mened!erów, którzy post#puj&
nieetycznie, traktuj& ludzi instrumentalnie i przedmiotowo. Wykorzystuj&
swoj& w"adz# zapominaj&c, !e stanowiska nie zmieniaj& si#, ale ludzie na
nich tak i to bardzo cz#sto. Wyniki bada , jakie przeprowadzi"a autorka
w$ród kadry mened!erskiej, wskazuj&, !e niektórzy mened!erowie zachowuj& si# etycznie tylko dlatego, aby unikn&' jakiej$ kary lub otrzyma' nagrod#, inni to ludzie wra!liwi na potrzeby rodziny i przyjació", a tylko niewielu
z nich robi to, co uwa!a za dobre, pod&!aj&c za idea"em, który uznaj& za
dobry tak z w"asnego punktu widzenia, jak i innych ludzi. Imponuj&cy jest
przyk"ad badanych mened!erów norweskich, którzy etyczne zachowania
uwa!aj& za swoj& powinno$' i w ich organizacjach nie ma miejsca na zachowania sprzeczne z etyk& biznesu i nepotyzmem. Natomiast takiego
twierdzenia przyj&' nie mo!na w stosunku do badanych mened!erów polskich.
Powy!sza sytuacja wynika z wp"ywu spo"ecznego, konformizmu, uleg"o$ci i pos"usze stwa. Konformizm oznacza zmienianie naszego zachowania w taki sposób, aby by"o ono zgodne z reakcjami lub dzia"aniami innych
osób. Ma on na celu dostosowanie si# do otoczenia. Post#pujemy tak, poniewa! cz#sto nie wiemy, co robi' w zaskakuj&cej i niezwyk"ej sytuacji. Zachowanie innych traktujemy jako u!yteczn& informacj# i decydujemy si# re5
6
K. Kubik, Kultura mened"erska, WWSE, Warszawa 2008, s. 290-302.
I. Zbiegie -Maci&g, Etyka w zarz%dzaniu, CIM, Warszawa 1996, s. 124.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Rola mened!era w kszta"towaniu etycznych zachowa# pracowników w organizacji
45
agowa' tak jak inni. Cz#sto podporz&dkowujemy si#, poniewa! nie chcemy
by' o$mieszani przez grup# za odmienno$'.
Wp"yw ludzi, który prowadzi nas do konformizmu, powodowany jest
tym, !e postrzegamy innych jako (ród"o informacji, daj&ce nam wskazówki
dla naszego zachowania. Dostosowujemy si# do zachowa innych, poniewa! wierzymy, !e cudza interpretacja niejasnej sytuacji jest bardziej poprawna ni! nasza. Wiele razy u$wiadamiamy sobie, !e po raz kolejny podporz&dkowali$my si# zdaniu grupy, maj&c $wiadomo$', !e my$limy inaczej
i poprawnie.
Efektywno$' komunikatów informacyjnych zale!y od wiarygodno$ci
nadawcy i zaufania do niego ze strony odbiorców. Jeste$my sk"onni stosowa' si# do zalece innych, szczególnie je$li te osoby s& do nas podobne.
Si"a wp"ywu spo"ecznego zale!y od tego, na ile wa!na jest dla nas grupa
spo"eczna, od ilo$ci osób, które zgadzaj& si# z danym przekazem.
Sympatia mo!e by' normatywnym narz#dziem wp"ywu na innych.
O tym, czy kogo$ polubimy, decyduje atrakcyjno$', poniewa! ludziom "adnym przypisujemy dodatnie cechy psychiczne, takie jak talent, inteligencja,
uprzejmo$'.
Ulegamy równie! osobom, które uwa!amy za autorytety. Ekspert jest
w stanie wp"ywa' na innych ludzi dzi#ki swojej wiedzy i kompetencjom.
Wi#kszo$' ludzi $lepo ufa autorytetowi lekarza. Cechy takie, jak wiedza,
m&dro$' i w"adza, wykorzystywane s& przez producentów, przedstawiaj&c
swoje produkty, których u!ywaj& ludzie uznawani za ekspertów. My$l# tu
o osobach przebranych za naukowców, lekarzy, policjantów itp. Kategori&
wp"ywu spo"ecznego jest pos"usze stwo. Polega na zmianie zachowania
w odpowiedzi na polecenie wydane przez autorytet.
Celem komunikacji jest wymiana informacji ukierunkowana na zmian#
czyjej$ $wiadomo$ci. Obok powszechnego zestawu symboli, znaków, istotnymi czynnikami s& emocje i uczucia, przekazywane mniej lub bardziej
$wiadomie.
Wymienione przez autork# inne techniki wywierania wp"ywu, maj& na
celu przede wszystkim zmian# stosunku otoczenia do danej organizacji,
produktu, czy partii politycznej. Stosuj&c je powinny mie$ci' si# w ramach
zachowa etycznych. Nale!y odpowiedzie' na pytanie: czy organizacje wykorzystuj&c techniki wp"ywu zachowuj& si# etycznie, czy te! nieetycznie?
Zachowanie etyczne, to zachowanie, które mie$ci si# w ogólnie przyj#tych
normach spo"ecznych. Warto$ci, zasady, wzory post#powania, idea"y spo"eczne wykorzystywane s& równie! w reklamach, sprzeda!y, pokazywane s&
w mediach jako wa!ne i znacz&ce, stanowi&ce wzór dobrego !ycia. Wykorzystywanie sloganów w reklamach ró!nych towarów i us"ug umieszczane s&
has"a wskazuj&ce nam, komu i czemu mamy zaufa', co jest nam niezb#dne
do dobrego i m&drego !ycia. Reklama przenika wszelkie formy i $rodki oddzia"ywania na ludzk& $wiadomo$'. Wi#kszo$' reklam próbuje wykorzysta'
ludzkie emocje jako metod# przekonywania odbiorcy. Szczególnie !ywo reagujemy, kiedy spotykamy w reklamie podobnych ludzi do nas, ekspertów,
ale równie! gwiazdy i znane osobisto$ci. Reklama jest obecna wsz#dzie,
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
46
K. Kubik
w mediach, na ulicy, w Internecie, spotykamy si# z ni& na co dzie i na ka!dym kroku, a kiedy powszechnieje, to koncerny próbuj& nas zainteresowa'
swoimi przekazami w sposób agresywniejszy, natr#tniej i bardziej szokuj&co.
Nasza wra!liwo$' i tolerancja zostaje wystawiona na prób#.
Specjali$ci uwa!aj&, !e obni!y" si# wiek tzw. inicjacji alkoholowej, bo
do spo!ywania piwa, wina lub wódki przyznaj& si# ju! dziewi#ciolatki. W$ród
przyczyn znajduje si# mi#dzy innymi agresywna reklama, "atwy dost#p do
alkoholu, imprezy sponsorowane przez browary, os"abianie wp"ywu rodziny,
powi&zania alkoholu ze sportem, bezrobocie, nuda, moda, ekspansja biznesu alkoholowego, milczenie mass mediów na temat zagro!e zwi&zanych
z alkoholem. Alkohol sta" si# cz#$ci& !ycia i najprostsz& form& relaksu. Lista
szkód zwi&zanych z piciem alkoholu, pope"nianie przest#pstw, konflikty
z otoczeniem etc.
Wiele imprez sportowych czy rozrywkowych sponsoruj& browary, media wype"niaj& si# przekazami sugeruj&cymi, !e picie jest sta"ym i normalnym elementem kultury m"odzie!owej. Wed"ug informacji podanych przez
jednego z pracowników Polskiej Agencji Rozwi&zywania Problemów Alkoholowych, badania (s"u!&ce do celów reklamowych) nad zachowaniami m"odzie!y, prowadzone dla browarów, zawieraj& takie informacje, jak: pora,
o której chodz& spa', jakiej muzyki s"uchaj& itp. Tak wi#c biznes alkoholowy
jest starannie przygotowany do kaptowania m"odej klienteli. W niektórych
krajach firmy alkoholowe rozpocz#"y ju! „hodowl#” m"odych klientów. Robi&
to produkuj&c napoje zwane alko-popami. Wi#kszo$' z nich ma s"odki zapach owoców egzotycznych, zawieraj& ok. 4,7% alkoholu. Reklamy takich
napojów, jak i ca"y marketing, nastawione s& na dzieci; podobno najszybciej
od alko-popów uzale!niaj& si# 15-16-letnie dziewczyny.
Wielkim odkryciem nie b#dzie stwierdzenie, !e papierosy, alkohol
i narkotyki s& szkodliwe dla jednostek, jak i spo"ecze stw powoduj& uzale!nienia, nowotwory, choroby psychiczne, a nadu!ywanie ich mo!e prowadzi'
do $mierci. Dlaczego wi#c dochodzi do nas tak wiele pozytywnych informacji
na temat tych u!ywek? Coraz cz#$ciej mo!na zobaczy' dzieci pij&ce piwo,
pal&ce papierosy. Dzieci które staj& si# coraz bardziej agresywne. Niestety
to wszystko dzieje si# te! mi#dzy innymi dzi#ki kolorowej i kusz&cej reklamie, tak silnie dzia"aj&cej na nieukszta"towane jeszcze osobowo$ci. Jest to
niezwykle wa!ny problem etyczny do rozwi&zania. Bardzo cz#sto dzieci,
m"odzie! obserwuj&c bohaterów filmów, których pragn& na$ladowa', tzw.
twardzieli, widz& ich z papierosem w d"oni.
W Polsce opracowany zosta" „Polski Kodeks Post#powania w Dziedzinie Reklamy”, który zakazuje odwo"ywania si# do przes&dów, wywo"ywania l#ków, propagowania przemocy, dyskryminacji politycznej, rasowej, religijnej itp. Na stra!y etycznej reklamy stoj& ustawy - rozporz&dzenia Krajowej
Rady Radiofonii i Telewizji oraz zarz&dzenia resortowe.
Etyczna jest decyzja polityczna, spo"eczna, gospodarcza, która u"atwia osi&gni#cie korzy$ci spo"ecznych, czy te! unikni#cie lub ograniczenie
krzywdy osoby, spo"ecze stwa czy pa stwa. T# korzy$' lub krzywd# ocenia
si# uwzgl#dniaj&c podstawowe prawa cz"owieka, czyli wolno$', godno$',
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Rola mened!era w kszta"towaniu etycznych zachowa# pracowników w organizacji
47
praworz&dno$', bezpiecze stwo i warunki bytu. Etyczna powinna by' postawa osoby uprawnionej do podejmowania decyzji.
Wiele organizacji opracowa"o formalne kodeksy etyczne, czyli pisemne zestawienia warto$ci i norm etycznych, którymi firma kieruje si# w swoich
dzia"aniach. Takie dzia"ania s& narz#dziem wzmacniaj&cym stosowanie
norm etycznych. Organizacje tworz& równie! formalne komitety do spraw
etyki, które np. mog& oceni' propozycje nowych inwestycji, pomaga' w ocenie nowych strategii naboru kadr, b&d( ocenia' nowe plany ochrony $rodowiska.
W$ród obecnych problemów cywilizacyjnych i etycznych pojawiaj& si#
problemy ochrony !ycia i zdrowia oraz ich zagro!e . Te aspekty wykorzystywane s& w promocji produktów, partii, ideologii, np. w bran!ach chemicznych, spo!ywczych, farmakologicznych. Równie! temat ochrony !ycia,
zdrowia i $rodowiska naturalnego wykorzystywany jest w kampaniach reklamowych.
Szczególnym obszarem zainteresowa etyki jest korupcja. Jest to
zjawisko niestety bardzo ju! powszechne. Dotyczy moralno$ci ogólnej, politycznej, gospodarczej. Skoro dotyka ju! wszystkich obszarów !ycia, to sk&d
mamy wiedzie', czy nasz lekarz przepisuje nam lek z potrzeby niesienia
nam pomocy, czy dlatego, !e dana firma farmaceutyczna sfinansowa"a jego
wyjazd na sympozjum. Coraz trudniej zaufa' autorytetom zarówno poprzez
przekaz medialny, jak i w realnym $wiecie.
Moralno$', pomimo i! jest spraw& indywidualn&, dotyczy relacji publicznych, tego jak mie$cimy si# w ramach przyj#tych warto$ci. Moralna
ocena manipulacyjnych technik wywierania wp"ywu nie jest "atwa, poniewa!
ka!dy z nas kieruje si# innymi zasadami w !yciu. Co innego stanowi warto$'
w spo"ecze stwie o rozbudzonej $wiadomo$ci religijnej, co innego warto$ci
opieraj&ce si# na wpojonych cnotach obywatelskich, patriotycznych. Ka!dy
chce !y' w $wiecie pi#knym, uczciwym, radosnym, a !ycie w dzisiejszym
$wiecie jest trudne, pe"ne pokus.
Jeste$my skazani na manipulacj# nie tylko w mediach, lecz we
wszystkich dziedzinach !ycia codziennego, w pracy, podczas robienia zakupów, podczas przemieszczania si# $rodkami komunikacji miejskiej, podczas
spacerów. Narzucany jest trend kulturalnego !ycia towarzyskiego. Ten liczy
si# w spo"ecze stwie, kto bywa w modnych klubach, nosi ubrania z najnowszych kolekcji, czyta ksi&!ki modnych autorów.
Tak naprawd# liczy si# to, jakie warto$ci moralne s& dla cz"owieka, dla
nas, dla mnie wa!ne. Socjotechnika odwo"uje si# do emocji, a nie do rozumu, wi#c je!eli potrafi# okre$li' i oceni' dobre i s"abe punkty tre$ci manipulacyjnych, to tak naprawd# nie dzieje si# nic z"ego.
Wiele procesów ulegania wp"ywowi spo"ecznemu jest korzystna dla
nas, ale w wielu przypadkach jeste$my wykorzystywani. Nie ma ludzi ca"kowicie odpornych na wywieranie wp"ywu. Mo!emy jedynie oburza' si#, nie identyfikowa' si# z danym przes"aniem, programem. Oby$my potrafili nie zagubi'
si# i ustrzec przed czyhaj&cymi pu"apkami, przed lud(mi, którzy czekaj& na
poczucie zagubienia, samotno$ci cz"owieka podatnego na wp"yw innych.
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
48
K. Kubik
Zmiany, jakie zachodz& we wspó"czesnym przedsi#biorstwie, uwarunkowane s& wyzwaniami, jakie niesie rozwijaj&cy si# rynek globalny. Zmieniaj& si# tak!e role i zadania mened!erów. Wspó"czesne przedsi#biorstwa maj& tworzy' nowe struktury odpowiadaj&ce wyzwaniom konkurencyjnego
rynku, b#d& to przedsi#biorstwa ucz&ce si#, inteligentne, wirtualne, czyli
przedsi#biorstwa przysz"o$ci.
Etyka na poziomie jednostki
Dla problemu etyki na poziomie jednostki istotne wydaje si# znalezienie odpowiedzi na pytanie: dlaczego tak cz#sto ludzie ceni&cy sobie dobro,
id& jednak za tym, co z"e? ((wiadomo$& tego problemu odnale#& mo"na ju"
u Owidiusza w zdaniu: „Widz! rzeczy dobre i pochwalam je, a za grzesznymi
id!” (Metamorfozy) oraz u $w. Paw a: „Nie czyni! bowiem dobra, którego
chc!, ale czyni! to z o, którego nie chc!” (List do Rzymian).
Pytanie to jest tak!e jednym z najistotniejszych problemów etyki biznesu. Warto w tym miejscu jeszcze raz podkre$li', !e celem etyki biznesu
jest przede wszystkim wspieranie tych, którzy pragn& pozosta' uczciwi, mimo okoliczno$ci, które spychaj& ich na niew"a$ciw& drog#, nie za$ nawracanie grzeszników. Je$li biznesmen $wiadomie i dobrowolnie postanawia
oszuka' fiskusa, swoich pracowników, klientów lub dostawców, to nie pomo!e mu !adna etyka biznesu. Tutaj mo!e pomóc jedynie prawo i dobry
system kontrolny.
Etyka biznesu pragnie s"u!y' tym, którzy przyst#puj& do dzia"alno$ci
gospodarczej z pewnym zestawem warto$ci etycznych, a z powodu niesprzyjaj&cych okoliczno$ci lub z"o!ono$ci procesu gospodarczego o nich
zapominaj& lub nieopatrznie czy jednostronnie je interpretuj&.
Aby odpowiedzie' na postawione wcze$niej pytanie, warto mo!e odwo"a' si# do pewnej konstatacji (wprawdzie powszechnie znanej, cho' nie
zawsze wykorzystywanej przy podejmowaniu konkretnych decyzji), mówi&cej o tym, i! ka!dy z nas jest wyznawc& pewnej etyki, która zostaje uformowana w procesie wychowawczym (przez rodzin#, religi#, kultur# itd.), a jej
podstaw# stanowi& warto$ci przez nas deklarowane; z drugiej jednak strony
w !yciu codziennym pos"ugujemy si# inn& nieco etyk&, która zasadza si# na
warto$ciach praktykowanych. Pierwsz& etyk# nazwijmy idealn% (jest ona
sum& tego, co uznajemy za dobre), drug& za$ realn% (jest ona praktyczn&
realizacj& naszych idea"ów). Obie etyki ró!ni& si# od siebie na tyle, na ile
warto$ci deklarowane przez nas ró!ni& si# od warto$ci przez nas praktykowanych. Przej$cie od pierwszej do drugiej jest dla osób charakteryzuj&cych
si# wra!liwo$ci& etyczn& mo!liwe jedynie dzi#ki mechanizmowi racjonalizacji
i usprawiedliwiania.
G"ównym zadaniem mened!era jest niwelowanie dysonansu moralnego u pracowników. Warto pami#ta', i! w obszarze dzia"alno$ci gospodarczej pojawia si# charakterystyczna dla tej sfery podkultura usprawiedliwie .
Jej mechanizm opiera si# na stereotypach bardzo zreszt& niebezpiecznych
zarówno dla spo"ecznej postawy moralnej, jak i dla samej dzia"alno$ci go-
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
Rola mened!era w kszta"towaniu etycznych zachowa# pracowników w organizacji
49
spodarczej. Do najcz#$ciej wyst#puj&cych stereotypów nale!&: „pierwszy milion trzeba ukra$'”; „biznes to d!ungla”; „je$li prawo milczy, mog# zrobi', co
tylko zechc#”; „co nie jest nielegalne, musi by' etyczne”; „wszyscy kradn&”.
O szkodliwo$ci tych stereotypów nie trzeba nikogo przekonywa'.
Powracaj&c jednak do pytania: „dlaczego, cho' wiemy co dobre, pod&!amy za z"em?” warto zwróci' uwag# na jeszcze jeden moment natury
psychologiczno-etycznej, a mianowicie na sytuacj% pokusy, poniewa! zjawisko racjonalizacji i usprawiedliwiania w"asnego post#powania poprzedzone
jest zazwyczaj jak&$ pokus&. O pokusie mo!emy mówi' wtedy, gdy przed
podmiotem dzia"aj&cym pojawia si# okazja uzyskania czego$, co w jakim$
sensie jest spe"nieniem jego pragnie , ale co mo!e uzyska' tylko wtedy, gdy
odst&pi od deklarowanych przez siebie zasad i zmodyfikuje swe post#powanie tak, aby osi&gni#cie tego czego$ sta"o si# mo!liwe. To co$, czego pragniemy (np. jakie$ dobro materialne) lub co chcieliby$my osi&gn&' (np. tytu"
magistra, stanowisko, pozycja, w"adza), tak na nas oddzia"uje, i! przestajemy czu' si# zobowi&zani do przestrzegania g"oszonych przez nas zasad
i sami zwalniamy si# z ich przestrzegania. Dzia"alno$' gospodarcza, jak
ka!da z ludzkich form dzia"ania, jest nara!ona na wielorakie pokusy. Jednym z zada etyki biznesu jest odkrywanie typowych dla poszczególnych
form dzia"alno$ci gospodarczej rodzajów pokus oraz eliminowanie ich tam,
gdzie jest to mo!liwe. Aby tego dokona', trzeba jednak rozpozna' mechanizmy usprawiedliwiania i pozbawi' je wiarygodno$ci. Dzia"ania te naj"atwiej
przeprowadza' na poziomie przedsi#biorstw poprzez system szkole specjalistycznych z zakresu etyki. Nie mo!na jednak zapomina' o dzia"aniach
na poziomie ca"ej zbiorowo$ci spo"ecznej. Oznacza to, !e nale!y sformu"owa' taki system edukacyjny m"odego pokolenia, który pozwoli na zbudowanie fundamentu wra!liwo$ci etycznej, na którym b#dzie mo!na dalej budowa' etyk# gospodarcz&.
Konkluduj&c, mo!na przyj&' twierdzenie, !e kszta"towanie zachowa
etycznych w organizacji, jest wyznacznikiem jej sukcesu na tak bardzo drapie!nym i konkurencyjnym rynku.
Bibliografia
Griffin R., Podstawy zarz%dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2010.
Kubik K., Kultura mened"erska, WWSE, Warszawa 2008.
Kuc B.R., Zarz%dzanie doskona e, Wydawnictwo Mened!erskie PTM, Warszawa 2005.
Maslow A.H., W stron! psychologii istnienia, PWN, Warszawa 1989.
Rybak H., Etyka mened"era, spo eczna odpowiedzialno$& przedsi!biorstwa,
PWN, Warszawa 2004.
Wawrzyniak B., Zarz%dzanie wiedz% w przedsi!biorstwie, Wy!sza Szko"a
Przedsi#biorczo$ci i Zarz&dzania im. Leona Ko(mi skiego, Warszawa
2007.
Zbiegie -Maci&g I., Etyka w zarz%dzaniu, CIM, Warszawa 1996.
ZN nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
50
K. Kubik
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98