£ukasz Su³kowski* Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w

advertisement
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1/2006.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabronione.
£ukasz Su³kowski*
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi
w przedsiêbiorstwach rodzinnych w Polsce
Specyfika zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie rodzinnym dotyczy
z jednej strony przejawia siê w wysokim zaanga¿owaniu, motywacji i lojalnoœci pracowników, z drugiej w koniecznoœci zapobiegania zatrudnianiu i awansowaniu
osób niekompetentnych, a maj¹cych koneksje rodzinne.
£ukasz
Zarz¹dzanie
Su³kowski
zasobami ludzkimirodzinnego
w przedsiêbiorstwach
rodzinnych... K. Safin zwraca uwagê
Definicja
przedsiêbiorstwa
nie jest jednoznaczna.
na trzy rodzaje problemów definicyjnych przedsiêbiorstwa rodzinnego [2002]. Pierwsza
kontrowersja dotyczy aspektów metodologicznych, a raczej epistemologicznych. Rodzina
jest instytucj¹ opisywan¹ na gruncie socjologii i antropologii, natomiast organizacja ujmowana jest z punktu widzenia ekonomii i nauk o zarz¹dzaniu. Ten problem nie przekreœla
jednak mo¿liwoœci badania zale¿noœci miêdzy rodzin¹ a organizacj¹. Zarówno organizacje, jak i rodziny s¹ grupami spo³ecznymi, dysponuj¹ celami, wartoœciami, normami i wzorami kulturowymi oraz charakteryzuj¹ siê wzorami komunikacji i w³adzy. Metodologia
badañ rodziny i organizacji jest pokrewna; obejmuje przede wszystkim metody badañ,
spo³ecznych i etnologicznych, takie jak: metoda ankietowa, obserwacyjna, analiza
studiów przypadków (kazusów). Druga kwestia ma charakter lokalny. W Polsce, w przeciwieñstwie do wiêkszoœci krajów rozwiniêtych, nie by³o szybkiego rozwoju przedsiêbiorstw rodzinnych. Z racji historycznych ominê³a nas epoka przedsiêbiorczoœci rodzinnej XIX wieku i okresu powojennego. Trzeci problem to brak szerokich badañ rozwoju
przedsiêbiorstw rodzinnych w Polsce. Brakuje nawet wiarygodnych badañ na temat
udzia³u przedsiêbiorstw rodzinnych w poszczególnych sektorach. Te dwie ostatnie obawy
sk³aniaj¹ do podjêcia szerszych badañ nad przedsiêbiorstwami rodzinnymi w Polsce
* dr hab. £ukasz Su³kowski wyk³ada w Spo³ecznej Wy¿szej Szkole Przedsiêbiorczoœci
i Zarz¹dzania w £odzi
20
£ukasz Su³kowski
[Je¿ak, 2003]. Polska bowiem jest krajem swoistego paradoksu, jeœli chodzi o przedsiêbiorstwa rodzinne. Badania wskazuj¹, ¿e rola rodziny w ¿yciu spo³ecznym i w sferze
wartoœci jest ogromna. Familizm jest istotnym rysem rzeczywistoœci spo³ecznej. Jednak
pytanie, jak to wp³ywa na rozwój przedsiêbiorstw rodzinnych, pozostaje nadal bez
odpowiedzi.
Przedsiêbiorstwo rodzinne mo¿na okreœliæ jako podmiot gospodarczy, w którym
wiêkszoœæ struktury w³asnoœci oraz funkcja zarz¹dzania ca³ym podmiotem pozostaj¹
w rêkach jednej rodziny. Ta definicja pozwala najczêœciej doœæ precyzyjnie rozró¿niæ podmioty rodzinne od nierodzinnych. Jednak warto zwróciæ uwagê, ¿e mo¿na wyró¿niæ kilka
kryteriów firm rodzinnych i w zale¿noœci od stopnia ich realizacji podmioty uznane za „rodzinne” mog¹ mieæ ró¿ne natê¿enie tej cechy.
Znalezienie wyró¿ników systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie rodzinnym nie jest ³atwe. Sposoby zarz¹dzania personelem zale¿¹ przede wszystkim od wielkoœci i charakteru dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa. Niemniej, mo¿liwe jest
wskazanie na kilka kluczowych cech dotycz¹cych funkcji personalnej firm rodzinnych.
Analizê funkcji kadrowej w przedsiêbiorstwach rodzinnych mo¿na przeprowadziæ,
odnosz¹c siê do kilku procesów zarz¹dzania zasobami ludzkimi: (1) strategii personalnej
i sukcesji, (2) naboru pracowników, (3) motywowania personelu, (4) rozwoju pracowników oraz (5) procesu kierowania. Analizy oparte zosta³y na badaniach family business
przeprowadzonych w ramach projektu „Rozwój przedsiêbiorstw rodzinnych w Polsce”
w 2004 i 2005 roku (grant KBN 1 H02C 062 27). Próba obejmowa³a 40 zró¿nicowanych
podmiotów gospodarczych w Polsce. Badania opiera³y siê na technikach: wywiadu
swobodnego z przedstawicielami kadry kierowniczej, analiz dokumentacji i obserwacji
[Su³kowski, Haus, Safin, 2005].
Strategia personalna przedsiêbiorstwa rodzinnego, obok zasadniczej roli zwi¹zanej
z procesem analizy i planowania potrzeb personalnych, wi¹¿e tak¿e rozwój przedsiêbiorstwa z sukcesami przedstawicieli dominuj¹cej rodziny. Oznacza to, ¿e plany kadrowe
musz¹ uwzglêdniaæ wp³yw wiêzi rodzinnych na przedsiêbiorstwo. Zazwyczaj w firmach
rodzinnych strategia personalna opiera siê na planowaniu swoistej równowagi pomiêdzy
interesami rodziny i interesami ca³ego przedsiêbiorstwa. Planowanie naboru, motywowania i rozwoju pracowników powinno prowadziæ do wzrostu efektywnoœci przedsiêbiorstwa, jednak daj¹c mo¿liwoœci osi¹gania sukcesu cz³onkom dominuj¹cej rodziny.
Planowaniu sukcesji sprzyjaj¹ harmonijne stosunki w dominuj¹cej w przedsiêbiorstwie rodzinie [Churchill, Hatten, 1987, s. 51, 64]. Istotne dla udanej sukcesji s¹ czynniki, takie jak stopieñ danej sukcesorowi autonomii decyzyjnej, jego kompetencje i pewnoœæ siebie [Goldberg, Woolridge, 1993, s. 55–73]. W.C. Handler na podstawie badañ
32 przedstawicieli drugiego pokolenia zarz¹dzaj¹cych biznesami rodzinnymi wskazuje
na indywidualne i relacyjne czynniki, determinuj¹ce jakoœæ sukcesji. Do zmiennych indy-
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych...
21
widualnych nale¿¹: zaspokojenie potrzeb jednostkowych oraz osobista umiejêtnoœæ wywierania wp³ywu. Czynniki relacyjne oznaczaj¹: wzajemny szacunek i zrozumienie, stosunki z innymi krewnymi oraz zaanga¿owanie rodziny w rozwój biznesu [Handler, 1992,
s. 283–307]. Badacze, tacy jak J.A. Barach i in., wskazuj¹, ¿e wczesne wprowadzanie sukcesorów do przedsiêbiorstwa pozwala na ich lepsze przygotowanie do przejêcia biznesu
w przysz³oœci [Barach, Gantisky, Carson, Doochin, 2002, s. 531–537]. Pocz¹tkowo przybiera ona postaæ dorywczej pomocy i pracy w ci¹gu lata, nastêpnie podjêcie przez sukcesora systematycznej pracy na stanowisku wykonawczym (terminowanie, sta¿), wreszcie
kilkuletni¹ wêdrówkê przez ró¿ne komórki firmy. Kluczowa jest równie¿ rola odpowiedniego wykszta³cenia. Drugie pokolenie zarz¹dzaj¹cych biznesami rodzinnymi ma szanse
staæ siê profesjonalnymi mened¿erami, równie¿ z punktu widzenia kierunkowego wykszta³cenia zawodowego. Zatem podkreœlana jest w literaturze koniecznoœæ jak najwczeœniejszego rozpoczêcia przygotowañ sukcesora. Z drugiej jednak strony, trzeba podkreœliæ, ¿e wielu badaczy dostrzega wrêcz koniecznoœæ wystawiania przysz³ego sukcesora
na doœwiadczenia w biznesach innych ni¿ rodzinne. B.S. Hollander [2002, s. 538–539]
sugeruje, ¿e sukcesor powinien spêdziæ pierwsze piêæ lat swojej kariery zawodowej poza
biznesem rodzinnym, choæ jeœli to mo¿liwe w pokrewnej dziedzinie. Autorzy wskazuj¹,
¿e okres pracy poza biznesem rodzinnym jest niezbêdny do uzyskania poczucia autonomii, niezale¿noœci i wiary sukcesora we w³asne si³y. Wa¿ne s¹ równie¿ doœwiadczenia zawodowe i praca w innym œrodowisku spo³ecznym ni¿ firma rodzinna. Ograniczy to równie¿ negatywne skutki czêsto wystêpuj¹cego w firmach rodzinnych syndromu „srebrnej
³y¿eczki”. Zwi¹zany jest on z zapewnieniem sukcesorom przez zarz¹dzaj¹cego ojca lub
rodzinê swoistego „szklanego klosza”, gwarantuj¹cego bezpieczeñstwo, pomoc oraz
odziedziczon¹ w³adzê i maj¹tek. Jednoczeœnie jednak owa opieka ma charakter
ubezw³asnowolnienia sukcesora. Inne niebezpieczeñstwo, które mo¿e dotkn¹æ sukcesora, nazywane jest syndromem „zepsutego dziecka”. Rodzic prowadz¹cy biznes, zazwyczaj
ojciec, czêsto poœwiêca ca³y swój czas przedsiêbiorstwu, nie maj¹c go dla rodziny i dzieci.
Kompensuje to stron¹ materialn¹, „przekupuj¹c” dzieci i t³umi¹c w³asne poczucie winy
przez dawanie kosztownych prezentów. „Zepsute dzieci” maj¹ roszczeniow¹ postawê,
oczekuj¹c w doros³ym ¿yciu podarunków w postaci maj¹tku, w³adzy i w³asnoœci w biznesie rodzinnym, a nawet presti¿u. Nie znaj¹ wartoœci pracy i nie maj¹ chêci do podejmowania wysi³ków w postaci rozwoju zawodowego [Kets de Vries, 2002, s. 338]. R.G. Farago
[2002] wskazuje, ¿e m³odzi ludzie, którzy dziedzicz¹ du¿y maj¹tek s¹ jednoczeœnie
obci¹¿eni wieloma problemami natury spo³ecznej i psychicznej. Czêste s¹ k³opoty
zwi¹zane z: brakiem motywacji do pracy, do poszukiwania w³asnych œcie¿ek rozwoju,
brakiem samodzielnoœci i autonomii, nisk¹ samoocen¹ oraz samotnoœci¹. WskaŸniki anomii, takie jak: uzale¿nienie od narkotyków [Bork, 2002], rozwody, choroby psychiczne
(przede wszystkim depresja), a nawet samobójstwa, s¹ w tej grupie zaskakuj¹co wysokie.
22
£ukasz Su³kowski
Problemy sukcesji maj¹ zatem równie¿ znacz¹cy aspekt spo³eczny i s¹ przedmiotem
zainteresowañ psychologów, socjologów i pedagogów. Nie ma prostych recept na udan¹
sukcesjê. Jest to d³ugotrwa³y proces maj¹cy zarówno biznesowy, jak i wychowawczy charakter. ¯aden konsultant ani szko³a nie zwolni zarz¹dzaj¹cego biznesem od wychowania
w³asnego dziecka. Opisane tutaj badania mog¹ pomóc zrozumieæ zarówno za³o¿ycielom
biznesu, jak i ich sukcesorom, jak powinno siê zwiêkszaæ szanse udanej sukcesji. Do najwa¿niejszych barier prawid³owej sukcesji w przedsiêbiorstwie rodzinnym nale¿¹: s³aba
wiêŸ i konflikty w rodzinie, nieprawid³owa struktura w³adzy i w³asnoœci oraz problemy
w komunikacji organizacyjnej [Hubler, 2002, s. 67–70].
Problemy sukcesji s¹ przedmiotem wielu badañ empirycznych family business, które
przynosz¹ rezultaty maj¹ce znaczenie teoretyczne i praktyczne. Stopieñ planowania
sukcesji koreluje pozytywnie z wielkoœci¹ biznesu, jego sukcesami i zakresem wykorzystania zarz¹dzania strategicznego [Malone, 2002, s. 36–37]. Polskie przedsiêbiorstwa rodzinne to w znacznej wiêkszoœci MŒP nie maj¹ce d³ugiej historii i s³abo wykorzystuj¹ce
zarz¹dzanie strategiczne. Przegl¹d literatury przedmiotu, analiza wyników badañ przeprowadzonych w Polsce w 40 podmiotach prowadzi do wniosku, ¿e niezbêdne jest wyposa¿enie zarz¹dzaj¹cych biznesami rodzinnymi w Polsce w wiedzê i znajomoœæ metod planowania sukcesji.
Nabór pracowników do przedsiêbiorstwa rodzinnego realizowany jest wed³ug trzech
schematów: poszukiwania w krêgu rodziny, poszukiwania w krêgu osób znajomych, poszukiwania w krêgu osób obcych. Czynnikami decyduj¹cymi o zatrudnieniu kandydatów
s¹ zazwyczaj kompetencje, przynale¿noœæ do grupy osób zaufanych, gotowoœæ do zaakceptowania kultury organizacyjnej firmy rodzinnej. Kompetencje pracowników powinny
byæ najwa¿niejszym kryterium oceny, jednak czêsto zarz¹dzaj¹cy maj¹ dylemat, czy
przyj¹æ „obcego” pracownika o wy¿szych kompetencjach czy te¿ cz³onka rodziny o ni¿szym poziomie przygotowania. Przynale¿noœæ do rodziny gwarantuje lojalnoœæ i zaanga¿owanie pracowników, co przewa¿a w procesie naboru. Zatrudnienie osoby „obcej”,
szczególnie na stanowiskach kierowniczych, jest w mniejszych firmach traktowane jako
ostatecznoœæ, w sytuacji absolutnego braku kompetentnych osób w krêgu rodziny i znajomych. Trzeci czynnik to kultura organizacyjna. Rekrutacja i selekcja pracowników mog¹
byæ interpretowane jako proces poszukiwania ludzi, którzy maj¹ system wartoœci zbli¿ony
do kultury przedsiêbiorstwa lub przynajmniej jego czêœci. Nabór pracowników, którzy
odznaczaj¹ siê podobnym do organizacyjnego systemem wartoœci, norm i wzorów kulturowych, jest zwykle realizowany intuicyjnie. Przebiega najczêœciej w kilku etapach,
pocz¹wszy od opisu stanowiska pracy, a¿ do zatrudnienia kandydata. Na ka¿dym z tych
etapów jak¹œ rolê odgrywa kultura organizacyjna i podstawowy dla ca³ego naboru postulat poszukiwania ludzi „pasuj¹cych” do kultury organizacyjnej. Profil idealnego kandydata zale¿y, przynajmniej w czêœci, od kultury danego przedsiêbiorstwa. Tworz¹cy profil
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych...
23
osobowy œwiadomie lub nieœwiadomie rzutuj¹ swoj¹ interpretacjê kultury organizacyjnej
na wizerunek nowo zatrudnianej osoby, która ma „pasowaæ” do dotychczasowej kultury
organizacyjnej. W przypadku podmiotów rodzinnych, przy zatrudnieniu pracowników
spoza rodziny, sondowana jest ich sk³onnoœæ do akceptacji familijnych wzorów kultury
organizacyjnej. Jeœli potencjalny pracownik wyra¿a swój sprzeciw wobec praktyk familijnych, to jego szanse zatrudnienia malej¹. Przedsiêbiorstwa rodzinne nie pos³uguj¹ siê
zazwyczaj wyrafinowanymi technikami selekcyjnymi. Stosowane s¹ przede wszystkim
wywiad kwalifikacyjny i analiza dokumentów. Firmy rodzinne rzadko korzystaj¹ z us³ug
wyspecjalizowanych firm rekrutacyjnych i selekcyjnych. Nie ma bowiem na ogó³ potrzeby
zachowywania pozorów, ¿e jedyne kryteria selekcji to kompetencje. W³aœciwie z definicji,
kandydat z rodziny jest bardziej godny zaufania. Z punktu widzenia praktyki zarz¹dzania
zasobami ludzkimi warto jednak zauwa¿yæ, ¿e wywa¿enie kryteriów zaufania i kompetencji jest bardzo trudne. W przeprowadzonych analizach kilkakrotnie powtórzy³ siê problem zatrudniania zaufanej osoby z rodziny na stanowisku, które wymaga wysokich
kompetencji. Powstawa³a sytuacja patowa. Osoba z rodziny ogranicza³a rozwój przedsiêbiorstwa, ale zarz¹dzaj¹cy bardzo niechêtnie odwo³ywali j¹ ze stanowiska ze wzglêdu
na koneksje rodzinne. Jednym z mo¿liwych rozwi¹zañ jest praktyka pozostawiania tych
osób na stanowisku przy znacznym ograniczeniu ich rzeczywistej w³adzy. Jest to jednak
rozwi¹zanie niezbyt efektywne ekonomicznie, poniewa¿ obowi¹zki niekompetentnej
osoby z rodziny musi przecie¿ sprawowaæ ktoœ inny. Inne rodzaje praktyk spo³ecznych
zwi¹zanych z naborem pracowników do przedsiêbiorstwa rodzinnego to np. powstrzymywanie siê od zatrudniania pracowników spoza rodziny lub nawet zwalnianie pracowników „obcych” po to, by zatrudniæ na ich miejsce cz³onka rodziny. Z przeprowadzonych
analiz studiów przypadku wynika, ¿e w ma³ych przedsiêbiorstwach rodzinnych nabór
g³ównie z krêgu rodziny mo¿e byæ Ÿród³em korzyœci, jednak w œrednich i du¿ych przedsiêbiorstwach nadmierne preferowanie rodziny nie sprzyja zatrudnianiu kompetentnych
pracowników i stanowi czêst¹ przyczynê s³aboœci podmiotu rodzinnego. Ró¿norodne badania wskazuj¹ na konstruktywne role mened¿erów spoza rodziny zatrudnianych w family business. R.H. Ford [1988, s. 49–57] na podstawie badañ w 35 firmach rodzinnych
wskazuje, ¿e dyrektorzy spoza rodziny s¹ oceniani jako efektywniejsi. Badania S.K. Jaina
[1980, s. 162–170], prowadzone na próbie 120 MŒP, potwierdzaj¹ pozytywna rolê dyrektorów spoza rodziny, szczególnie w aspektach: mediacji, wizerunku firmy oraz niezale¿nych analiz rynkowych. M.A. Schwartz i L.B. Barnes [1990, 269–285] równie¿
opowiadaj¹ siê za w³¹czaniem osób spoza rodziny do zarz¹dów biznesów rodzinnych.
Podkreœlaj¹ oni ich autonomiê decyzyjn¹ i wk³ad w tworzenie kontaktów biznesowych,
jednoczeœnie oceniaj¹c, ¿e s¹ ma³o przydatni przy rozwi¹zywaniu napiêæ rodzinnych. Bardzo zbli¿one rezultaty nios³y R.K.Z. Heck i R. Walker [1990, s. 397–415] wyci¹gaj¹
jeszcze dalej id¹ce wnioski z badañ prowadzonych na du¿ej próbie (508 firm). W ogóle
24
£ukasz Su³kowski
pracownicy spoza rodziny zatrudnieni w przedsiêbiorstwie rodzinnym wykazuj¹ siê
wy¿sz¹ wydajnoœci¹. Tutaj jednak wnioski wydaj¹ siê iœæ za daleko. W opisywanych tutaj
badaniach zwi¹zek pomiêdzy zaanga¿owaniem w pracê a faktem przynale¿noœci do rodziny jest dodatni. Oczywiœcie nie zawsze przek³ada siê to na wy¿sze efekty pracy osób
z rodziny. Te zale¿¹ bowiem równie¿ od poziomu kompetencji pracownika. Zatem teza
o ni¿szej efektywnoœci pracowników z rodziny jest bardzo kontrowersyjna. Przecz¹ jej
miêdzy innymi badania na próbie 647 przedsiêbiorstw prowadzone przez B.A. Kirchoffa
i J.J. Kirchoffa, które wskazuj¹, ¿e zatrudnieni w firmach cz³onkowie rodzin wykazywali
siê wy¿sz¹ produktywnoœci¹ w stosunku do pracowników spoza rodziny. Nie mo¿na
wskazaæ jednoznacznie, ¿e pracownicy z rodziny albo spoza rodziny s¹ efektywniejsi w family business. Zale¿y to od du¿ej liczby zmiennych sytuacyjnych i powinno byæ rozpatrywane na jednostkowych przypadkach. Z praktycznego punktu widzenia mo¿e to
wskazywaæ zarz¹dzaj¹cym firmami rodzinnymi, ¿e powinni dopuszczaæ do funkcji mened¿erskich kompetentnych pracowników spoza rodziny oraz prowadziæ dobór kadr, wa¿¹c
wymagania kompetencji i zaanga¿owania w zale¿noœci od stopnia rozwoju biznesu.
Motywowanie polega na sk³anianiu pracowników do dzia³ania zgodnego z wol¹ kieruj¹cego poprzez odpowiedni dobór metod, narzêdzi i technik motywowania [Su³kowski, 2001]. W przedsiêbiorstwie rodzinnym dotyczy ono dwóch grup wewnêtrznych,
pracowników bêd¹cych cz³onkami rodziny i pracowników spoza rodziny. Jak wskazuje
przeprowadzone badanie, stosowanie pewnych praktyk organizacyjnych mo¿e mieæ
wp³yw motywuj¹cy na jedn¹ grupê, a jednoczeœnie demotywuj¹cy na drug¹. Cz³onkowie
rodziny maj¹ zazwyczaj wy¿sz¹ motywacjê do pracy, s¹ bardziej zaanga¿owani i lojalniejsi
od osób spoza rodziny. Jednak czêsto spotykane w firmach rodzinnych preferencyjne
traktowanie cz³onków rodziny (np. lepsze warunki p³acowe) ma z³y wp³yw na pozosta³ych
pracowników. Motywuj¹ce jest z zasady sprawiedliwe traktowanie wszystkich pracowników.
Rozwój pracowników prowadzi przez proces uczenia siê pracowników do powierzania im coraz bardziej odpowiedzialnych obowi¹zków. Kszta³cenie, szkolenie i rozwój
kariery stanowi¹ dla pracownika zarówno element motywowania, jak i doskonalenia.
Podobnie jak w poprzednich aspektach motywowania, tak i w aspekcie rozwoju wa¿ne
jest stworzenie podobnych warunków pracownikom z rodziny i spoza niej. Przeprowadzone badania wskazuj¹, ¿e zbyt czêsto zarz¹dzaj¹cy firmami rodzinnymi faworyzuj¹
cz³onków rodziny, nie stwarzaj¹c mo¿liwoœci rozwoju pozosta³ym pracownikom. Interesuj¹ce s¹ obserwacje dotycz¹ce osoby potencjalnego sukcesora zarz¹dzaj¹cego, który jest
najczêœciej cz³onkiem rodziny (w badanych dwóch przypadkach byli to synowie osób
zarz¹dzaj¹cych). Otó¿, jeœli taka osoba pracuje z zaanga¿owaniem i nie dysponuje w³adz¹
znacznie przekraczaj¹c¹ jej kompetencje, to ta sytuacja jest zazwyczaj pozytywnie oceniana przez wiêkszoœæ pracowników. Oczywiœcie s¹ osoby, które s¹ mniej zadowolone,
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych...
25
poniewa¿ postrzega³y siebie samych jako potencjalnych kandydatów do zarz¹dzania
przedsiêbiorstwem, niemniej, wiêkszoœæ pracowników uznaje, ¿e przygotowanie sukcesora dobrze rokuje, jeœli chodzi o rozwój przedsiêbiorstwa.
Kierowanie pracownikami to z jednej strony przewodzenie, a z drugiej administrowanie, które ma prowadziæ to efektywnej pracy kierowanych. Wœród wielu aspektów kierowania mo¿na zwróciæ uwagê na problematykê wyboru stylu kierowania w przedsiêbiorstwach rodzinnych, poniewa¿ jeœli firmy rodzinne powstawa³y i rozwija³y siê jako ma³e
organizacje zarz¹dzane przez jednego przedsiêbiorcê, to zazwyczaj wystêpuje w nich
tendencja do preferowania jednoosobowego stylu kierowania. Jak wskazuj¹ przeprowadzone badania, na poziomie zarz¹dzania przedsiêbiorstwem lansowany jest styl paternalistyczny lub konsultacyjny. Oznacza to, ¿e zarz¹dzaj¹cy podejmuje decyzje jednoosobowo
i narzuca je pracownikom, jednak stara siê uwzglêdniaæ zarówno interes przedsiêbiorstwa, jak i personelu. Stosuj¹c styl paternalistyczny, zarz¹dzaj¹cy stara siê zbudowaæ
sobie naturalny autorytet przypominaj¹cy patriarchat. Oznacza to, ¿e pracownicy podporz¹dkowuj¹ siê decyzjom i wykonuj¹ swoje obowi¹zki dobrowolnie, a zarz¹dzaj¹cy
rzadko musi uciekaæ siê do karania i zastraszania pracowników. Stosowanie stylu paternalistycznego ma swoje dobre i z³e strony. Dobr¹ stron¹ jest wzmacnianie lojalnoœci
i motywacji pracowników przez osobê zarz¹dzaj¹cego. Z³a strona to przede wszystkim
ograniczanie inicjatywy i kreatywnoœci pracowników. Zarz¹dzaj¹cy, który stosuje styl
paternalistyczny, tworzy syndrom „wyuczonej bezradnoœci” pracowników i ma problemy
z delegowaniem w³adzy na innych kierowników. W trzech badanych przedsiêbiorstwach
rodzinnych powtarza³ siê problem zarz¹dzaj¹cych, którzy próbuj¹ kontrolowaæ znaczn¹
wiêkszoœæ decyzji w przedsiêbiorstwie, co przekracza mo¿liwoœci ich percepcji. W firmach rodzinnych zaobserwowano doœæ czêste wystêpowanie elementów konsultacyjnych
towarzysz¹cych stylowi paternalistycznemu. Zarz¹dzaj¹cy przy podejmowaniu strategicznych decyzji radz¹ siê osób zaufanych, przede wszystkim cz³onków rodziny. Podjête
przez zarz¹dzaj¹cego decyzje s¹ jednak prezentowane w³aœciwie zawsze jako decyzja jednoosobowa. Wœród praktyk organizacyjnych dotycz¹cych kierowania w firmie rodzinnej
znaleŸæ mo¿na oczywiœcie zarówno praktyki wzmacniaj¹ce, jak i os³abiaj¹ce efektywnoœæ
organizacji.
Przeprowadzona analiza zarz¹dzania w przedsiêbiorstwach rodzinnych pozwala
zwróciæ uwagê na kilka kluczowych problemów, czêsto pojawiaj¹cych siê w przedsiêbiorstwach rodzinnych:
c
konflikt miêdzy interesami przedsiêbiorstwa a interesami dominuj¹cej rodziny,
który mo¿e skutkowaæ wewnêtrznymi podzia³ami i konfliktami wœród pracowników;
c
nepotyzm, który przejawia siê faworyzowaniem krewnych przy zatrudnianiu,
wynagradzaniu i awansowaniu personelu, demotywuj¹cy i demoralizuj¹cy pracowników;
26
£ukasz Su³kowski
Tabela. 1. Analiza praktyk organizacyjnych charakterystycznych dla firm
rodzinnych
Obszar
praktyki
Nabór
Opis praktyki organizacyjnej
Ocena
wp³ywu
Preferowanie cz³onków rodziny przy
selekcji kandydatów.
Negatywny w wiêkszych podmiotach.
Pozytywny w ma³ych firmach.
Tworzenie stanowisk dla zaspokojenia
ambicji cz³onków rodziny.
Negatywny – podwy¿sza koszty
dzia³alnoœci.
Zwalnianie pracowników, by stworzyæ
miejsce dla cz³onków rodziny.
Negatywny wp³yw na efektywnoœæ,
kulturê organizacyjn¹ i motywacjê
personelu.
Stwarzanie lepszych warunków
p³acowych dla cz³onków rodziny.
Negatywny – demotywuje
pracowników spoza rodziny.
Obarczanie cz³onków rodziny bardziej Pozytywny – zaanga¿owanie
odpowiedzialnymi zadaniami.
pracowników z rodziny jest zwykle
wy¿sze.
Motywowanie
Rozwój
personelu
Sprawiedliwe ocenianie cz³onków
rodziny w porównaniu z innymi
pracownikami.
Pozytywny – wzmacnia motywacjê.
Awansowanie cz³onków rodziny
kosztem innych pracowników.
Negatywny – os³abia motywacjê.
Przygotowywanie sukcesora, maj¹cego
przej¹æ w³adzê organizacyjn¹,
w procesie pracy, na ni¿szym
stanowisku.
Pozytywny, pod warunkiem, ¿e
sukcesor pracuje z zaanga¿owaniem
i nie rozpoczyna od zbyt wysokiego
stanowiska.
Negatywny – demotywuje
Dawanie mo¿liwoœci szkolenia
i kszta³cenia czêœciej cz³onkom rodziny pracowników spoza rodziny.
ni¿ innym pracownikom.
Konsultowanie siê przy podejmowaniu Pozytywny – mniejsze
prawdopodobieñstwo pope³nienia
strategicznych decyzji z zaufanymi
b³êdu.
osobami z rodziny.
Kierowanie
Budowanie autorytetu przez
zarz¹dzaj¹cego przejawiaj¹ce siê
centralizacj¹ w³adzy.
Pozytywny – wzmacnia poczucie
bezpieczeñstwa u pracowników.
Negatywny – ogranicza inicjatywê
pracowników.
Niechêæ do wprowadzania
sformalizowanych narzêdzi kontroli
pracowników.
Negatywny – zarz¹dzaj¹cy ma
problemy z kontrol¹ rzeczywistych
efektów pracy.
ród³o: opracowanie w³asne
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwach rodzinnych...
27
c
kierowanie pracownikami, którzy s¹ w rodzinie, mo¿e byæ utrudnione, jeœli role
rodzinne bêd¹ znacznie ró¿ni³y siê od ról w przedsiêbiorstwie rodzinnym (np. inne
osoby sprawuj¹ w³adzê w przedsiêbiorstwie, a inne w rodzinie);
c
pracownicy nale¿¹cy do rodziny i maj¹cy pe³ne poczucie bezpieczeñstwa mog¹
nadmiernie eksploatowaæ firmê (zaw³aszczanie podmiotu);
c
problemy rodziny dominuj¹cej mog¹ przenikaæ do zarz¹dzania przedsiêbiorstwem i destabilizowaæ system zarz¹dzania;
c
problem sukcesji mo¿e byæ Ÿród³em destabilizacji, a nawet upadku przedsiêbiorstwa, jeœli zbyt wielu krewnych bêdzie wspó³w³aœcicielami przedsiêbiorstwa i nie
wy³oni siê jedna osoba zdolna do sprawowania kontroli nad podmiotem;
c
napiêcie miêdzy grup¹ rodzinn¹ i pozarodzinn¹ mo¿e prowadziæ do problemów
z komunikacj¹, w³adz¹ i kultur¹ organizacyjn¹.
Pewnym rozwi¹zaniem tych napiêæ jest stanowienie przejrzystych regu³ organizacyjnych, w których respektowane bêd¹ zasady sprawiedliwego traktowania pracowników.
Jak wynika z przeprowadzonych badañ, pracownicy przewa¿nie akceptuj¹ rodzinn¹
formu³ê w³asnoœci i zarz¹dzania przedsiêbiorstwem. Dostrzegaj¹ zalety tego typu rozwi¹zania, takie jak stabilnoœæ w³adzy czy spójnoœæ struktury zarz¹dzania ze struktur¹
w³asnoœci. Widz¹ jednak równie¿ rzeczywiste problemy p³yn¹ce z powi¹zañ miêdzy
rodzin¹ a podmiotem gospodarczym.
Podsumowuj¹c, przy zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi w przedsiêbiorstwie rodzinnym
trzeba zwróciæ uwagê na mo¿liwoœæ uzyskania wysokiego zaanga¿owania, motywacji i lojalnoœci od cz³onków rodziny zatrudnionych w przedsiêbiorstwie. Jednak niezbêdne jest
równie¿ zapobieganie zatrudnianiu i awansowaniu osób niekompetentnych, maj¹cych
koneksje rodzinne. Niezbêdne jest równie¿ sprawiedliwe wykorzystywanie narzêdzi motywowania i rozwoju wobec pracowników z dominuj¹cej rodziny i spoza niej. Chc¹cy
efektywnie zarz¹dzaæ personelem w firmach rodzinnych zmuszeni s¹ do podró¿owania
miêdzy Scyll¹ nepotyzmu a Charybd¹ familizmu.
Literatura
Barach J.A., Gantisky J., Carson J. A., Doochin B.A. (2002), Entry of the Next
Generation: Strategic Challenge for Family Business [w:] Aronoff C.E. , Astrachan J.H.,
Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia.
Bork D. (2002), Drug Abuse in the Family Business [w:] Arnoff C.E., Astrzchan J.H.,
Word J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia.
Churchill N.C., Hatten K.J. (1987), Non-Market-Based Transfers of Wealth and Power:
A Research Framework for Family Businesses, „American Journal of Small Business”,
11 (3).
28
£ukasz Su³kowski
Farago R., Affluenza [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Word J.L. (red.), Family
Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia.
Ford R.H. (1988), Outside Directors and the Privately Owned Firm: Are They Necessary?,
„Entrepreneurship: Theory and Practice”, 13 (1).
Goldberg S.D., B. Woolridge (1993), Self Confidence and Managerial Autonomy:
Successor Characteristics Critical to Succession in Family Firms, „Family Business
Review”, 6 (1).
Handler W.C. (1992), The Succession Experience of the Next Generation, „Family
Business Review”, 5 (3).
Heck R.K.Z., Walker R. (1990), Family-Owned Home-Businesses: Their Employees and
Unpaid Helpers, „Family Business Review”, 6 (4).
Hollander B.S. (2002), Silver Spoon Syndrome [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H.,
Ward J.L. (red.), Family Business Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia.
Hubler T. (2002), Ten Most Prevalent Obstacles to Family-Business Succession Planning
[w:] C.E. Aronoff, J.H. Astrachan, J.L. Ward (red.), Family Business Sourcebook,
Family Entreprise Publishers, Georgia.
Jain S.K. (1980), Look to Outsiders to Strengthen Business Boards, „Harvard Business
Review”, 58 (4).
Je¿ak J. (2003), Zarz¹dzanie przez wizjê w firmie rodzinnej [w:] Krupski R. (red.),
Zarz¹dzanie strategiczne. Problemy teorii i praktyki, Wydawnictwo WWSiP, Wa³brzych.
Kets de Vries M.F.R. (2002), The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and
the Bad News [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business
Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia.
Malone S.C. (2002), Selected Correlates of Business Continuity Planning in the Family
Business [w:] Aronoff C.E., Astrachan J.H., Ward J.L. (red.), Family Business
Sourcebook, Family Entreprise Publishers, Georgia.
Safin K. (2002), Przedsiêbiorstwo rodzinne – organizacja i funkcjonowanie, przegl¹d
koncepcji [w:] Lichtarski J., Nowosielski S. (red.), Nowoczesne zarz¹dzanie
przedsiêbiorstwem, Agencja Wydawnicza Wroc³awskiej Rady FSNT NOT, Wroc³aw.
Schwartz M.A., Barnes L.B. (1991), Outside Boards and Family Businesses: Another
Look, „Family Business Review”, 4 (3).
Su³kowski £. (2002), Kulturowa zmiennoœæ organizacji, PWE, Warszawa.
Su³kowski £. (2001), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Absolwent, £ódŸ.
Su³kowski £., Haus B., Safin K. (2005), Raport z badañ przedsiêbiorstw rodzinnych
w Polsce [w:] Su³kowski £. (red.), Determinanty rozwoju przedsiêbiorstw rodzinnych
w Polsce, TNOiK, Toruñ.
Whistler T.L. (1990), The Role of Board in the Threshold Firm, „Family Business
Review”, 1 (3).
Download