Proces adaptacji społeczno-zawodowej nowego pracownika New

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 94
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2012
dr Zbigniew Ciekanowski
Akademia Obrony Narodowej
Proces adaptacji spo eczno-zawodowej
nowego pracownika
New employee social-professional adaptation process
Streszczenie: Rozpocz cie pracy w nowym miejscu jest dla pracownika du!ym stresem zwi"zanym z konfrontacj" z nieznanym dot"d otoczeniem i lud#mi. W procesie wprowadzania pracownika do pracy powinien bra$ udzia% nie tylko pracodawca, ale i ca%y zespó%, podkre&laj"c trosk , ch $ pomocy i wsparcia w tak wa!nym pocz"tkowym etapie. Równie! wyrozumia%o&$
i wsparcie ze strony klientów jest cenne w pocz"tkowym etapie funkcjonowania w organizacji.
W artykule podj to prób okre&lenia uwarunkowa' w procesie adaptacji spo%eczno-zawodowej
nowego pracownika.
S owa kluczowe: narz dzia adaptacji pracowniczej, coaching, mentoring, b! dy w procesie
adaptacji pracowniczej
Abstract: Getting started in a new place is very stressful for an employee, associated with the
confrontation with unfamiliar surroundings and people. In the process of implementation of
a worker, not only the employer should be involved, but the whole team, highlighting concern,
willingness to help and support at this important early stage. Also, understanding and support
from the customers is important in the initial stage of operation of the organization. This paper
attempts to identify determinants in the process of the socio-professional adaptation of a new
employee.
Keywords: employee adaptation tools, coaching, mentoring, errors in the process of adapting
the employee
Wst!p
Z procesem rekrutacji wi"#" si trzy istotne kwestie: poszerzenie grupy potencjalnych kandydatów, zatrudnienie najlepszych z nich i wdro#enie
do pracy1. Proces wprowadzenia nowego pracownika do pracy ma g!ównie
na celu zapoznanie pracownika z organizacj" pracy w firmie, z kultur" organizacyjn", z procedurami, a tak#e z wyznawanymi warto$ciami w organizacji2. Wszystko to ma zapewni% pracownikowi szybki i prawid!owy proces adaptacji, od którego zale#e% b dzie dalsza jego praca i efektywno$%. Od
1
Ulrich Dave, Brockbank Wayne, Tworzenie warto&ci przez dzia% HR, Wolters Kluwer, Kraków
2008, s. 112.
Narz dzia i praktyka zarz"dzania zasobami ludzkimi, praca zbiorowa pod redakcj" Marty
Juchnowicz, Poltex Warszawa 2003, s. 93.
2
132
Z. Ciekanowski
strony pracodawcy skuteczne wprowadzenie do pracy, to mo#liwo$% ograniczenia czasu potrzebnego na kompleksowe wdro#enie pracownika, a co za
tym idzie szybkie korzy$ci z umiej tno$ci i kompetencji nowego pracownika.
Aby zapewni% nowemu pracownikowi dobry start, potrzebne s" do tego wcze$niej ustalone i zaplanowane procedury. Zapewniaj" one usystematyzowanie i kontrol poszczególnych etapów. Na etapy sk!adaj" si 3:
- przygotowanie miejsca pracy przed przyj$ciem nowego pracownika, niezb dnych dokumentów oraz dok!adne okre$elenie zakresu
zada&;
- zaplanowanie harmonogramu pierwszego dnia pracy, tak by efektywnie wykorzysta% czas i zminimalizowa% stres zwi"zany z nowym
miejscem pracy. Jest to etap przekazywania istotnych, szczegó!owych informacji dotycz"cych zakresu obowi"zków i zada&, przedstawianie wizji i strategii firmy oraz uczestnictwo w szkoleniach
przygotowawczych oraz szkoleniach bhp;
- pierwsze tygodnie pracy zwi"zane s" z poznawaniem kultury organizacyjnej i zwyczajów panuj"cych w danej firmie oraz na monitorowaniu pracy przez prze!o#onego i ocenianiu pracownika.
Przygotowanie nowego pracownika do pe!nienia obowi"zków powinno
by% przeprowadzone poprzez zastosowanie ró#nych metody czy form podej$cia do procesu wprowadzania do organizacji4. Podej$cie to mo#e mie%
charakter instytucjonalny b"d' mo#e by% indywidualne oraz spontaniczne
lub zorganizowane. W przypadku podej$cia instytucjonalnego, proces wprowadzenia jest „odgórnie” ustalony i prowadzony wed!ug znanych schematów
i regu!. Natomiast charakter indywidualny procesu wdra#ania charakteryzuje
si lu'niejszymi regu!ami i planem kszta!cenia. W tym przypadku elastycznie
podchodzi si do nowego pracownika bior"c pod uwag jego cechy indywidualne, do których dopasowuj si strategi wprowadzania. Oczywiste jest,
#e zarówno w przypadku podej$cia indywidualnego, jak i instytucjonalnego
proces wprowadzania powinien by% wspierany poprzez szereg informacji dotycz"cych regulaminów, sposobów post powania czy norm udost pnianych
nowemu pracownikowi. Z perspektywy spontanicznej pracownik po podpisaniu umowy zostaje pozostawiony bez nadzoru. Jest to forma sprawdzenia
odporno$ci kandydata na stres oraz umiej tno$ci radzenia sobie w trudnych
nowych sytuacjach. Z kolei zorganizowanie wprowadzenia do pracy znacznie u!atwia przystosowanie si pracownika do nowych warunków. Jest to
forma, w której pracownik poddany jest ci"gowi zaplanowanych zada&, którym ma sprosta%.
Bez wzgl du na form wprowadzenia do pacy, w ci"gu pierwszych dni
do obowi"zków zespo!u, a przede wszystkim prze!o#onego nale#y przekazanie informacji dotycz"cych specyfiki danej firmy, czyli kultury organizacyj-
3
Z. Ciekanowski, Metody wdra!ania i proces adaptacyjny pracowników, Powiatowy Urz"d Pracy w P!o&sku, 2010, s. 4-5.
A. (arczy&ska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsi biorstwie, Wolters
Kluwer, Kraków 2008, s. 139-140.
4
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
ZN nr 94
Proces adaptacji spo!eczno-zawodowej nowego pracownika
133
nej, panuj"cych zwyczajów czy historii firmy. Informacje te zosta!y szczegó!owo przedstawione w tabeli 1.
Tabela 1. Informacje niezb dne do prawid!owego wdro#enia pracownika
Table 1. Information necessary for the proper implementation of employee
Obszar
Podstawowe informacje o przedsi biorstwie
Cele i organizacja przedsi biorstwa
Warunki pracy
Wynagrodzenie
)wiadczenia dodatkowe
Perspektywy rozwoju
Stosunki interpersonalne
Zawarto"#
historia firmy
produkty i $wiadczone us!ugi
misja i cele firmy
strategia rozwoju
struktura organizacyjna
czas pracy
bezpiecze&stwo i higiena pracy
p!ace
kredyty
pozap!acowe formy wynagrodze&
$wiadczenia socjalne
formy ubezpieczenia
$cie#ki rozwoju kariery
szkolenia i treningi
program rozwoju pracowniczego
system okresowych ocen
'ród!a informacji
organizacje pracownicze
bufety, jadalnie
*ród!o: B. Jamka, Dobór wewn trzny i zewn trzny pracowników, Difin, Warszawa 2001, s. 162.
Skuteczne wdro#enie pracownika u!atwi pocz"tkowy okres funkcjonowania pracownika w nowych warunkach i przyspieszy proces adaptacji,
a im wi cej czasu zainwestuje si w proces wdra#ania nowego pracownika,
tym wi ksza szansa na osi"gni cie zamierzonego efektu, czyli pozyskanie
lojalnego, oddanego i $wiadomego swoich obowi"zków nowego cz!onka organizacji.
Istota i przebieg procesu adaptacyjnego
Wdro#enie pracownika do pracy, to faza pocz"tkowa d!u#szego etapu
adaptacji. Tak jak podczas pierwszych dni etapu wdra#ania nast puje przekazanie informacji dotycz"cych miejsca pracy i zakresu obowi"zków, tak kolejne dni, a zw!aszcza tygodnie pracy, to stopniowe poznawanie osób, zwyczajów panuj"cych w firmie i jej kultury organizacyjnej. Etap ko&cowy
powinien by% monitorowany przez prze!o#onego, tak by móc dokona% oceny
realizacji zada& i celów postawionych pracownikowi.
Definicji procesu adaptacji jest wiele, wed!ug J. Szczepa&skiego5 to
proces &wiadomej i pod&wiadomej modyfikacji spo%ecznej nabytych cech, tak
5
A. (arczy&ska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika…, op. cit., s. 35-36.
ZN nr 94
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
134
Z. Ciekanowski
aby by%y one zgodne ze wzorcem cech uznawanych w danym &rodowisku za
normalne i po!"dane i aby pozwala%y na rozwi"zanie problemów wspó%!ycia
w sposób mo!liwie bezkonfliktowy. Natomiast nadrz dnym celem procesu
adaptacji jest6:
- przystosowanie pracownika do warunków i wymaga& na danym
stanowisku pracy oraz uzyskanie w jak najkrótszym czasie oczekiwanej wydajno$ci;
- umo#liwienie bezstresowego rozpocz cia pracy nowo zatrudnionej
osobie;
- kszta!towanie wiedzy pracownika dotycz"cej przedsi biorstwa
i stanowiska;
- przystosowanie pracownika do panuj"cych w firmie norm i zwyczajów;
- wykszta!cenie u pracownika w!a$ciwego podej$cia do wykonywanych zada& i obowi"zków oraz przyjaznej postawy wobec firmy.
Tak wi c przystosowanie pracownika do nowych warunków powinno
sprowadza% si do tego, aby mog! on pozna% i zorientowa% si w warunkach
panuj"cych w danym $rodowisku, w mechanizmach pracy i opanowaniu
pracy, #ebyby dan" firm wzbogaca! swoj" wiedz" i doskonali! w!asne umiej tno$ci. Dzi ki procesowi adaptacji mo#na wp!ywa% na danego kandydata
w taki sposób, by mo#liwe by!o osi"gni cie zamierzonego celu i sprostanie
wymaganiom stawianym przez pracodawc . Brak przystosowania prowadzi
do b! dów i mo#e mi % niebezpieczne w skutkach konsekwencje dla sprawnie do tej pory funkcjonuj"cej organizacji. W relacjach zawodowych adaptacja, to szereg procesów przystosowawczych zwi"zanych z nowym miejscem
pracy. Zadaniem tych procesów jest u!atwienie wej$cia i przystosowania si
do nowego $rodowiska, przeciwdzia!anie obni#onej wydajno$ci nowego pracownika, niew!a$ciwym zachowaniom nowych pracowników oraz u!atwienie
relacji i akceptacji ze strony pracowników wcze$niej zatrudnionych.
Proces adaptacji uzale#niony jest od wielu czynników warunkuj"cych
efektywno$% i skuteczno$%, a procesy adaptacyjne powinny by% przystosowane do specyfiki przedsi biorstwa. Czynniki te to mi dzy innymi7:
- dotychczasowe do$wiadczenia pracownika – oznacza to, i# inne
metody wdra#ania b d" stosowane w przypadku absolwenta, dla
którego nowo obj te stanowisko jest pierwszym do$wiadczeniem,
ni# w przypadku bardziej do$wiadczonego pracownika, dla którego
jest to kolejne miejsce pracy;
- bran#a dzia!ania – w tym przypadku chodzi g!ównie o zrozumienie
przekazywanych komunikatów, zw!aszcza fachowego s!ownictwa,
czy bran#owych kodów, czynniki te znacznie wp!ywaj" na czas
trwania procesu adaptacji;
- pozycja na rynku – proces adaptacji w tym przypadku mo#e by%
równie# uwarunkowany specyfik" organizacji i jej pozycj" rynkow";
6
7
Z. Ciekanowski, Metody wdra!ania i proces adaptacyjny…, op. cit., s.12.
A. (arczy&ska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika…, op. cit., s. 41-42.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
ZN nr 94
Proces adaptacji spo!eczno-zawodowej nowego pracownika
135
- wielko$% przedsi biorstwa – wielko$% firmy i jej skomplikowana
struktura mo#e znacznie wyd!u#y% proces adaptacyjny w przeciwie&stwie do firm o ujednoliconym charakterze i przejrzystej organizacji;
- kultura organizacyjna przedsi biorstwa – to przede wszystkim symbole, rytua!y czy j zyk, który sprzyja integracji i kszta!tuje wi '
z przedsi biorstwem; im szybsze poznanie zwyczajów nieformalnych panuj"cych w firmie, tym szybszy proces adaptacji spo!ecznej;
- posiadane $rodki finansowe – bez wzgl du na to, jakimi $rodkami
finansowymi dysponuje organizacja, proces adaptacji nie mo#e by%
spychany na dalszy plan, mog" one decydowa% o formie, czasie
i z!o#ono$ci tego procesu, lecz nie powinny zwalnia% z obowi"zku
jego przeprowadzenia.
Wszystkie te czynniki maj" wp!yw na proces przystosowania si pracownika do nowego miejsca pracy, a od samego pracownika oczekuje si
jego zaanga#owania. Oczywiste jest, #e ludzie ró#ni" si od siebie pod wieloma wzgl dami, a ich zachowanie warunkuj" zarówno czynniki wewn trzne, takie jak osobowo$%, oraz czynniki zewn trzne, jak $rodowisko, w jakim
si obraca, czy sama organizacja. Ze wzgl du na te ró#ne czynniki determinuj"ce zachowanie pracownika proces przystosowania w zale#no$ci od nich
b dzie ró#ny. Od potencjalnego pracownika oczekuje si tzw. zachowa&
przystosowawczych, które maj" na celu u!atwienie i przyspieszenie procesu
adaptacyjnego. Zachowania przystosowawcze, to zachowania przejawiaj"ce
si w adekwatnym reagowaniu na bod'ce i s" $ci$le powi"zane ze zmianami zachodz"cymi w otoczeniu. Dlatego te# g!ównym celem zachowa& przystosowawczych jest przywrócenie równowagi naruszonej przez zmiany
w $rodowisku. Istnieje kilka cech, które kszta!tuj" proces przystosowawczy.
Sk!adaj" si na nie8:
- osobowo$% – jest tward" struktur" cech psychicznych i fizycznych,
które w znacznym stopniu determinuj" zachowania jednostki oraz
jej przystosowanie do nowych warunków. Osobowo$% decyduje
równie# o procesach emocjonalnych i intelektualnych;
- percepcja – decyduje o sposobie postrzegania $wiata i procesów
w nim zachodz"cych. Umo#liwia identyfikowanie prawa otoczenia
i planuje dzia!ania celowe. Dzi ki percepcji realizowane s" funkcje
poznawcze, czyli orientacja w otoczeniu, gromadzenie do$wiadczenia, akceptacj zmiennych warunków oraz rozwi"zywanie problemów;
- potencja! – to pula uzdolnie&, dzi ki którym mo#liwe jest odgrywanie rozmaitych ról w #yciu;
- kwalifikacje – okre$laj" umiej tno$ci niezb dne do wykonywania
zada& i obowi"zków charakterystycznych dla danej specjalno$ci
i zawodu. Decyduj" one o przydatno$ci pracownika i $wiadcz"
o jego mo#liwo$ciach wykonawczych.
8
Ibidem, s. 92-95.
ZN nr 94
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
136
Z. Ciekanowski
Wszystkie wy#ej wymienione cechy determinuj" zdolno$ci przystosowawcze cz!owieka oraz decyduj" o szybko$ci uczenia si , trafno$ci podejmowanych decyzji i sposobie rozwi"zywania problemów. Dodatkowo czynnikiem decyduj"cym jest równie# temperament cz!owieka uwidaczniaj"cy si
w stosunku do wykonywanej przez niego pracy. Osoby o niskiej reaktywno$ci, czyli takie, które s!abo reaguj" na bod'ce i potrafi" wytrwale d"#y% do
celu, b d" preferowa!y prac aktywn" z elementami ryzyka, a proces przystosowawczy b dzie u nich przebiega! znacznie szybciej ni# u osób z wysok" reaktywno$ci". Osoby te charakteryzuje mniejsza odporno$% na stres
i wi ksza wra#liwo$% na bod'ce.
W procesie socjalizacji pracownika, czyli uczenia si nowych zasad,
procedur oraz warto$ci i norm panuj"cych w organizacji, rozró#nia si kilka
etapów9. Do pierwszego z nich zalicza si „prearrival stage”, czyli etap przed
przyj ciem nowego pracownika do organizacji. Charakteryzuje si rozpoznaniem indywidualnych oczekiwa& pracownika i jest uzale#niony od specyfiki danej organizacji. Ju# w fazie selekcji, a jeszcze przed dokonaniem ostatecznego wyboru kandydata, do obowi"zków osoby rekrutuj"cej nale#y
poinformowanie potencjalnego pracownika o regu!ach panuj"cych w firmie.
Nast pnym etapem jest „encounter stage”, czyli wej$cie pracownika do organizacji. Jest to pocz"tkowy etap $cis!ej socjalizacji, w którym dochodzi do
konfrontacji oczekiwa& z zastan" rzeczywisto$ci". Do ostatniego etapu nale#y „metamorphosis stage”, czyli etap metamorfozy – czynnej socjalizacji
i adaptacji, wspieranej ró#nymi narz dziami adaptacyjnymi, maj"cymi na celu pe!ne dopasowanie pracownika do organizacji.
Narz!dzia adaptacji pracowniczej
Narz dzia adaptacji pracowniczej, to narz dzia maj"ce na celu
wspomaganie, przyspieszanie oraz monitorowanie procesów adaptacyjnych.
W zale#no$ci od organizacji i metod przez ni" obranych proces adaptacyjny
mo#e by% przeprowadzony przez opiekuna, który jest d!ugoletnim, do$wiadczonym ju# pracownikiem ciesz"cym si dobr" reputacj" i autorytetem. Do
jego zada& nale#y umiej tne wprowadzenie pracownika do pracy, przede
wszystkim przeszkolenie pracownika, udzielanie rad i wspólne przezwyci #anie trudno$ci pojawiaj"cych si w pocz"tkowym okresie pracy. Dodatkowo
zadaniem jego jest u!atwianie kontaktów interpersonalnych, stymulowanie
pracownika do samodzielnego my$lenia oraz zach canie do przejmowania
inicjatywy. Funkcj motywacyjn" w tym przypadku spe!niaj" pochwa!y i konstruktywne uwagi oraz szczególna troska, zainteresowanie i pomoc w przypadku pojawienia si wszelkich trudno$ci. Natomiast rol opiekuna merytorycznego sprawuje zwykle bezpo$redni prze!o#ony, którego praca polega na
faktycznym wdro#eniu pracownika do pracy, na przydzielaniu zada&, na fachowym obja$nianiu zakresu zada& oraz sposobów ich wykonywania oraz
wyja$nienie sensu wykonywanych zada&. Samym nadzorowaniem trybu
9
Ibidem, s. 116-117.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
ZN nr 94
Proces adaptacji spo!eczno-zawodowej nowego pracownika
137
wprowadzenia do pracy zajmuje si dzia! personalny. Jego dzia!ania skupiaj" si wokó! powo!ania w!a$ciwego opiekuna, analizowaniu opinii o post pie
procesu adaptacji, organizacji szkole& i doskonalenia zawodowego.
Szkolenia
Przyj cie nowego pracownika wi"#e si cz sto z obowi"zkiem przeprowadzenia szkolenia wst pnego, którego celem jest udzielenie pomocy
w pocz"tkowej fazie adaptacji, zw!aszcza w kwestii opanowania nowych
umiej tno$ci niezb dnych do prawid!owego wykonywania obowi"zków.
Szkolenia swoim zakresem powinny obejmowa%10:
- dok!adny instrukta# odno$nie wywi"zywania si z przydzielonych
obowi"zków oraz wykonywania powierzonych zada&;
- szczegó!owe informacje dotycz"ce oczekiwa& wobec nowego pracownika;
- wskazówki dotycz"ce tego, w jaki sposób pracownik ma wykonywa% swoje zadania, aby przynosi!y one zamierzony, zadowalaj"cy
efekt;
- zwrócenie uwagi na konieczno$% refleksji nad swoim post powaniem i wykonywanymi obowi"zkami;
- obowi"zek dostarczania informacji zwrotnej co do post pów
w trakcie wykonywania zada&;
- zach canie do samodzielnego analizowania sytuacji i podejmowania prób samodzielnego ich rozwi"zania.
W konsekwencji pracownik zostanie wzbogacony o wiedz z zakresu
misji firmy, jej produktów, strategii i celów. Jest to doskona!a szansa, by
w krótkim czasie pozna% organizacj , sposoby jej pracy oraz kultywowane
przez ni" warto$ci.
Coaching
Wychodz"c naprzeciw oczekiwaniom nowych pracowników, firmy oferuj" ró#ne narz dzia sprawnej adaptacji pracowniczej. St"d te# szczególnie
istotnym ogniwem dope!niaj"cym ten proces jest wyspecjalizowana i fachowa pomoc kierownictwa. Wsparcie to przybiera form mentoringu b"d' coachingu. Obie te formy pozwalaj" na stymulowanie i umo#liwiaj" rozwój nowego pracownika.
Coaching stanowi jedn" z bardziej preferowanych metod wprowadzania nowego pracownika do organizacji. Zasadniczym celem jest dostarczenie pracownikowi szeregu informacji dotycz"cych organizacji, wspierania,
podpowiadania, motywowania i sugestii, a pomoc ta oparta jest na sta!ych
relacjach na zasadzie symbiozy i uk!adu partnerskiego pomi dzy wykwalifikowanym, do$wiadczonym trenerem a nowym pracownikiem. Poprzez coaching zostaje zainicjowany rozwój osobowo$ci cz!owieka, w celu polepsze10
Ibidem, s. 142.
ZN nr 94
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
138
Z. Ciekanowski
nia wyników i zachowa&, a w rezultacie osi"gni cie sukcesów w #yciu zawodowym.
S" wi c to partnerskie metody $wiadomego polepszania wyników
zawodowych nowego pracownika, których nadrz dnym celem jest rozwój
wewn trzny poprzez prac nad obszarami zachowa&11. Coaching12 przebiega w czterech fazach i tworz" je:
- obserwacja zachowa& pracownika w d!u#szym okresie, bezpo$rednio na stanowisku pracy;
- analiza zaobserwowanego zachowania czy sytuacji;
- dyskusja w formie przedstawienia propozycji zamiany zachowa&;
- zastosowanie planu i kontrola efektów wdra#ania.
Mimo popularno$ci tego narz dzia rozwoju kadr, coaching jest cz sto
popularyzowany w dosy% wypaczonej formie. Przyczyn" tego zjawiska jest
niezrozumienie zasad tej formy wdra#ania pracowniczego. St"d te# powsta!
polski termin „ka!cznik” charakteryzuj"cy nieudolne na$ladownictwo coachingu. W przypadku tej formy spotkania z nowym pracownikiem nie odbywaj" si systematycznie, a zaledwie sporadycznie i wy!"cznie w przypadku,
gdy sytuacja tego wymaga. Dodatkowo ocena pracownika nie jest skrupulatna i szczegó!owa, a prze!o#ony cz sto wykorzystuje swoje do$wiadczenie
i pozycj poprzez narzucanie wypracowanych przez siebie rozwi"za&.
Prawid!owa forma coachingu mo#e przybiera% posta% formaln", czyli
$wiadomie od pocz"tku kszta!towan" i organizowan" przez kierownictwo,
lub nieformaln" jako wsparcie najbli#szych wspó!pracowników. Ostatnia forma, mimo #e mniej profesjonalna, odbywa si w lu'niejszej atmosferze,
przez co u!atwia to nowemu pracownikowi otwarcie si na innych.
Mentoring
W odró#nieniu do coachingu mentoring jest dzia!aniem d!ugookresowym, podczas trwania którego mentor skupia si nie tylko na doskonaleniu
dzia!a& i zachowa&, ale równie# mo#e obj"% opiek" ca!" karier swojego
podopiecznego. Jest to instrument doskonalenia zawodowego, oparty na relacjach pomi dzy mistrzem a uczniem, w którym to uk!adzie osoba z du#ym
do$wiadczeniem i sta#em zawodowym przyjmuje rol mentora. Wed!ug Fortune 500 (rocznego rankingu najlepiej prosperuj"cych ameryka&skich firm)
oko!o 70% z nich oferuje program mentorski. Oznacza to, i# nowemu pracownikowi ju# na etapie rekrutacji przydzielany jest coach, a po pozytwnie
rozpatrzonej kandydaturze i przyj ciu na stanowisko oferowany jest formalny
mentor13.
Oto kilka zasad doboru mentora14:
- mentorem pracownika nie mo#e by% jego bezpo$redni prze!o#ony;
11
B. Jamka, Dobór wewn trzny i zewn trzny pracowników, Difin, Warszawa 2001, s. 169.
Ibidem, s. 170.
13
The Wall Street Journal, Findingn Anchors in the Storm: Mentors,
http://online.wsj.com/article/SB123301451869117603.html
14
B. Jamka, Dobór wewn trzny i zewn trzny…, op. cit., s. 174.
12
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
ZN nr 94
Proces adaptacji spo!eczno-zawodowej nowego pracownika
139
- opiekun powinien znajdowa% si dwa stopnie wy#ej w hierarchii
zawodowej od swojego podopiecznego;
- znaczenie w relacjach mentora z pracownikiem ma równie# wiek w przypadku zbyt ma!ej ró#nicy wieku mo#e doj$% do nie$wiadomej
rywalizacji i porówna&, a w przypadku zbyt du#ej ró#nicy wieku
przypominaj"cej relacje rodzic – dziecko, zamiast ch ci uczenia
si mo#e doj$% do buntu;
- aby zapobiec przemianie relacji zawodowych w relacj uczuciow",
zaleca si dobieranie mentora odmiennej p!ci.
Istniej" dwa typy mentora15. Pierwszy z nich to mentor my$l"cy w kategoriach organizacji. Wychodzi z za!o#enia, #e istniej" pewne niepisane zasady wewn"trz firmy, o których nowy pracownik nie dowie si z #adnych
broszur czy szkole&, a jedynie mentor jest w stanie przekaza% mu wiedz na
ten temat. Odgrywa strategiczn" rol w kszta!towaniu procesów adaptacyjnych, uwa#a, #e im lepiej nowy pracownik pozna swoje miejsce pracy, tym
lepiej b dzie wywi"zywa% si z obowi"zków i przyniesie to wi ksze korzy$ci
ca!ej organizacji. Drugi typ mentora, to mentor my$l"cy w kategoriach ponadorganizacyjnych, nazywany doradc" personalnym. Jego g!ówne zadanie to
przygotowanie indywidualnej $cie#ki rozwoju swojego podopiecznego. Jego
rola jest mniejsza na pocz"tku etapu adaptacji, ale zyskuje na warto$ci
w trakcie trwania stosunku pracy.
Problematycznym aspektem mentoringu jest niech % wielu predysponowanych do tego ludzi do piastowania stanowiska mentora. Wi"#e si to
z uprzedzeniem i obaw", i# protegowany wykorzysta zdobyt" wiedz w celu
odebrania pozycji i stanowiska swojemu prze!o#onemu. W tym przypadku
zapomina si o pozytywnych skutkach relacji mentorskich, takich jak kszta!towanie otwartych stosunków mi dzy pracownikami, udro#nianie kana!ów
przep!ywowych informacji i zach ta do pracy zespo!owej.
B !dy w procesie adaptacji pracowniczej
Proces adaptacyjny w zale#no$ci od rodzaju zastosowanych narz dzi
mo#e przybiera% nast puj"ce formy16:
- przystosowanie pe!ne - pracownik czerpnie satysfakcj ze swojej
pracy i czuje si przydatny;
- przystosowanie zewn trzne – pracownik jest i czuje sie przydatny,
ale praca nie dostarcza mu oczekiwanej satysfakcji;
- przystosowanie wewn trzne – przydatno$% pracownika jest znikoma, ale praca stanowi dla niego 'ród!o satysfakcji;
- brak przystosowania – gdy praca nie dostarcza pracownikowi satysfakcji i nie jest przydatny.
Przystosowanie pe!ne oznacza wi c, #e proces adaptacji zosta!
uwie&czony sukcesem, a pracownik dopasowa! si do kultury organizacyjnej
15
16
A. (arczy&ska-Dobiesz, Adaptacja nowego pracownika…, op. cit., s. 145.
Ibidem, s. 141.
ZN nr 94
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
140
Z. Ciekanowski
i prawid!owo wykonuje swoje obowi"zki. Ma $wiadomo$% swoich potrzeb,
a potrzeby te s" zaspokajane za po$rednictwem przynale#no$ci do grupy,
gdy# stworzy! satysfakcjonuj"ce relacje ze swoimi wspó!pracownikami. Jego
obowi"zki i zadania s" jasne i zgodne z jego kompetencjami oraz zyska!
pewno$% siebie i zrozumia! regu!y i zasady panuj"ce w firmie.
Niestety, nie zawsze nowy pracownik mo#e w pe!ni cieszy% si ca!kowit" adaptacj" do nowo zaistnia!ych warunków. Brak przystosowania17
w wymiarze organizacyjnym jest konsekwencj" takich czynników, jak np.
nietrafno$% wyboru zawodu. Decyzja dotycz"ca wyboru zawodu jest jedn"
z najwa#niejszych w #yciu cz!owieka. Skutki 'le podj tej decyzji mog" objawia% si nieumiej tno$ci" przystosowania si do nowych warunków pracy.
Kolejn" przyczyn" nieudanego procesu adaptacji jest rozczarowanie sam"
prac", czyli rozd'wi k mi dzy oczekiwaniami co do nowej pracy a zastan"
rzeczywisto$ci". Innym czynnikiem mo#e by% równie# z!a atmosfera wewn"trz organizacji, czyli brak #yczliwo$ci i zaufania ze strony prze!o#onego
i wspó!pracowników. Pozosta!e czynniki to równie# brak przystosowania do
prze!o#onego i wspó!pracowników oraz brak zdolno$ci przystosowawczych
jednostki. Skutkiem takiego nieprzystosowania si czy niepe!nej adaptacji
i niedopasowania do wykonywanej pracy mo#e by%18:
- wyd!u#enie okresu osi"gania pe!nej efektywno$ci pracy;
- niski poziom motywacji do pracy;
- trudno$ci z zaakceptowaniem stylu zarz"dzania;
- rozczarowanie zwi"zanie z rozd'wi kiem mi dzy oczekiwaniami
a zastan" rzeczywisto$ci";
- szybka rezygnacja z pracy;
- tworzenie niew!a$ciwego klimatu organizacyjnego.
Dodatkowo mog" pojawia% si nieporozumienia na linii pracownik
–prze!o#ony, pracownik – wspó!pracownicy, brak zaufania, powierzchowne
wype!nianie obowi"zków albo wr cz ich zaniedbywanie, a nadmierny stres
zwi"zany z niezadowalaj"c" sytuacj" mo#e doprowadzi% nawet utraty
zdrowia psychicznego i rezygnacji z pracy.
Podsumowanie
Wspó!czesne organizacje funkcjonuj" w ci"gle zmieniaj"cych si warunkach, takich jak: narastaj"ca, silna konkurencja, rosn"ce wymagania ze
strony klientów i rynku, zmiany w otoczeniu spo!ecznym i politycznym, szybkie
tempo wdra#ania innowacji, krótsze cykle #ycia produktów i us!ug, a przede
wszystkim zmiany w systemach warto$ci oraz w strukturze wykszta!cenia
i kwalifikacji pracowników. W ko&cowym rozrachunku, to od jako$ci kadr, ich
umiej tno$ci, kompetencji, elastyczno$ci i otwarto$ci w dzia!aniu oraz my$leniu zale#y atrakcyjno$%, konkurencyjno$% i sprawne dzia!ania firmy.
Nie nale#y zapomina% równie# o bardzo istotnym, a cz sto bagatelizowanym, zarówno przez teoretyków jak i praktyków, procesie adaptacji
17
18
Ibidem, s. 64-74.
Z. Ciekanowski, Metody wdra!ania i proces adaptacyjny…, op. cit., s.28.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012
ZN nr 94
Proces adaptacji spo!eczno-zawodowej nowego pracownika
141
spo!eczno-zawodowej nowego pracownika. Wspó!cze$nie warunkiem
koniecznym budowania dobrze funkcjonuj"cego wewn trznego rynku pracy
jest stworzenie pracownikowi realnych mo#liwo$ci satysfakcjonuj"cego
rozwoju zawodowego, opartego na przejrzystych i jasnych zasadach
oraz zintegrowanego ze strategi" dzia!ania i misj" firmy.
Podsumowuj"c, nadanie procesowi adaptacji charakteru dzia!ania
planowego jest kluczem do sukcesu. Proces ten, je$li jest prawid!owo przeprowadzony, kszta!tuje u pracownika odpowiedni stosunek do wykonywanych zada& i powierzonych obowi"zków. Umiej tne wdro#enie pracownika
do pracy pozwala firmie na poznanie umiej tno$ci, uzdolnie& i postaw pracownika, co podnosi kultur organizacji i skraca czas trwania adaptacji,
a w dalszej perspektywie u!atwi wspó!prac i porozumienie. Im szybsza
i sprawniejsza adaptacja, tym mniejsze ryzyko pope!niania przez pracownika
b! dów oraz ni#szy koszt wdra#ania dla przedsi biorcy.
Bibliografia
Ciekanowski Z., Metody wdra!ania i proces adaptacyjny pracowników, Powiatowy Urz"d Pracy w P!o&sku, P!o&sk 2010.
Camp R., Vielhaber Mary E., Simonetti Jack I., Strategiczne rozmowy
kwalifikacyjne. Jak zatrudnia$ dobrych pracowników, Oficyna
Ekonomiczna, http://www.hrk.pl/.
International Congress on Assessment Center Methods,
http://www.assessmentcenters.org/default.asp.
Jamka B., Dobór wewn trzny i zewn trzny pracowników, Difin, Warszawa
2001.
Jamka B., Kierowanie kadrami – pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza Szko!y G!ównej Handlowej, Warszawa 1997, Kraków
2006.
Narz dzia i praktyka zarz"dzania zasobami ludzkimi, praca zbiorowa pod
redakcj" M. Juchnowicz, Poltex Warszawa 2003.
Strategia personalna firmy, Juchnowicz M. (red.), Difin, Warszawa 2001.
Ulrich D., Brockbank W., Tworzenie warto&ci przez dzia% HR, Wolters Kluwer, Kraków 2008.
Wall Street Journal, http://europe.wsj.com/home-page.
(arczy&ska-Dobiesz A., Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsi biorstwie, Wolters Kluwer, Kraków 2008.
ZN nr 94
Seria: Administracja i Zarz dzanie (21)2012