xii. marketing personalny - Instytut Organizacji i Zarządzania

advertisement
XII. MARKETING PERSONALNY
12.1. Istota i cele marketingu personalnego
Nowoczesne koncepcje zarządzania charakteryzują się tzw. orientacją marketingową
Polega ona na tym, że w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa jest klient, do którego
jest adresowana oferta rynkowa przedsiębiorstwa. Jej kreowanie wymaga identyfikacji
potrzeb klientów, wyboru sposobów ich zaspokojenia oraz stworzenia i ulokowania
i skutecznej realizacji odpowiedniej oferty na rynku. Jest to nadrzędne zadanie kadry
kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa.
Dążąc do zapewnienia spójności orientacji marketingowej w zarządzaniu
zauważono, że stosowane do klienta reguły postępowania powinny być również
adresowane do własnych pracowników.
Tak zrodziła się idea marketingu personalnego (MP), który można zaliczyć,
obok takich jak: kontroling personalny, benchmarking personalny, outsourcingu, autplacment,
TQM - zarządzania przez jakość oraz zarządzania wiedzą do nowych trendów
w rozwijających się dyscyplinach nauki dotyczących zarządzania personelem.
W literaturze są także stosowane inne nazwy w stosunku do marketingu personalnego
np.: marketing kadrowy, marketing wewnętrzny, marketing stanowisk pracy bądź
sporadycznie jako wewnętrzny marketing relacji.
Zwiastunem marketingu personalnego był w latach 60-tych nurt „partycypacyjny
w zarządzaniu”. Zakładający czynny lub bierny udział pracowników w procesach
informacyjno-decyzyjnych. Przyjmowano w nim, że skuteczny kierownik musi w większym
stopniu przekonywać i dzielić się uprawnieniami i odpowiedzialnością, a coraz mniej
gotowych rozwiązań narzucać pracownikom. Okazało się bowiem, że przedsiębiorstwo nie
jest w stanie osiągnąć „doskonałości” dopóki jego pracownicy w sposób niewymuszony nie
zaczną identyfikować swoich celów i wartości z celami i wartościami wytyczonymi przez
kierownictwo. Podejście to dobrze oddaje założenie, które stanowi podstawę marketingu
personalnego:
„Każdy pracownik jest skłonny „zainwestować” jakąś cząstkę swojego czasu wolnego
we własne doskonalenie firmy, jeżeli w zamian otrzyma satysfakcję osobistą natury moralnej
lub materialnej”1. Marketing personalny koncentruje się na pracownikach w celu poprawy
relacji pomiędzy członkami organizacji i poprawy jakości ich obsługi. Jego istotą jest
założenie, że:
1
WIERNEK B. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza TEXT, Kraków 20012 str.212
wszyscy pracownicy organizacji są postrzegani jako jej klienci wewnętrzni
w stosunku do których obowiązują te same wartości i zasady
postępowania, jak dla klientów zewnętrznych.
Pojecie
marketingu
personalnego
do
polskiej
literatury
wprowadziła
Lidia Zbiegień-Maciąg, która uważa, że:
„... marketing personalny to koncepcja, według której stosunek między
organizacją (pracodawcą) a pracownikiem tej organizacji jest wymianą
transakcyjną, w której to pracownik i pracodawca są klientami wewnętrznymi,
oferującymi sobie nawzajem określone usługi i wartości”2.
Autorka ta uważa, że marketing personalny „jest nowoczesną, aktywną polityką
kadrową. Stanowi system sposobów postępowania firmy, zorientowanej na interesy,
oczekiwania potencjalnych i aktualnych pracowników. Konsekwencją tej myśli jest
postrzeganie i traktowanie potencjalnych i zatrudnionych osób jako klientów firmy”3.
Natomiast niemieccy autorzy K. Schwan i K.G. Seidel twierdzą4, że:
„Marketing personalny wykracza poza zakres pojęcia tradycyjnie rozumianego
marketingu. Zawiera on orientację etyczną, wedle której założenia polityki
kadrowej nie mogą być budowane na zwykłej manipulacji pracownikami, a sama ta
polityka nie może być zorientowana na agresywne, krzykliwe pozyskiwanie
pracowników bez przygotowania odpowiedniego klimatu i struktury zakładu,
u podstaw których leży rzetelne i odpowiedzialne obchodzenie się z nimi. W marketingu
kadrowym w centrum uwagi znajduje się człowiek. ”
T. Listwan istotę marketingu personalnego przedstawił w definicji5:
„Marketing personalny – system postępowania i zachowania przedsiębiorstwa
zorientowany na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych pracowników,
traktowania ich w sposób podmiotowy, jako klientów. Marketing personalny zawiera
więc orientację etyczną. Tak rozumiany marketing personalny obejmuje
przykładowo takie działania, jak rzetelne informowanie otoczenia o firmie,
kontakty z ośrodkami kształcenia, stosowanie jasnych kryteriów i zasad doboru
pracowników, dbałość o rozwój pracowników, rzetelna ocena, pomoc dla
odchodzących i inne. Takie działania wyrażają zatem pewną filozofię i koncepcję
zarządzania kadrami, bardzo zbliżoną do strategicznego zarządzania kadrami.”
Tak więc, można powiedzieć, za wieloma autorami badającymi tematykę
marketingu personalnego, że dostarcza on nowych perspektyw aktywnej polityce kadrowej
oraz konkretnych metod pozyskiwania i utrzymania pracowników 6.
L. Zbiegień - Maciąg „Pracownik nasz klient. Marketing personalny w polskich firmach pięć lat później”, Personel, 12-125 kwietnia 2000,
s.120.
3
L. Zbiegień - Maciąg „Marketing personalny, czyli jak zarządzać pracownikami w firmie”, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 12996
s. 1255
2
K. Schwan, K.G. Seipel „Marketing kadrowy”, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 12997 str.7
T. Listwan (pod redakcją) „Słownik zarządzania kadrami”, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005.
6
ZBIEGIEŃ-MACIĄG L., Marketing personalny, Business Press, Warszawa 12996, s. 126.
4
5
Nie oznacza to jednak, że jest to nowa filozofia, gdyż podstawowe założenia
i cele są zbieżne z Human Resources Management.
Marketing personalny to marketingowe podejście do najcenniejszego zasobu
organizacji, jakim są pracownicy, co obrazuje tabela 12.1.
Tabela 12.1. Marketing produktowy i personalny
KRYTERIUM
MARKETING
PRODUKTOWY
MARKETING PERSONALNY
PRZEDMIOT
produkt i wytwarzające go (lub)
dostarczające przedsiębiorstwo
miejsce pracy, szczególnie możliwość
pracy w konkretnym przedsiębiorstwie
ADRESACI
nowi i dotychczasowi klienci
przyszli i obecni pracownicy
METODY
badanie rynku zbytu, kampanie
reklamowe, marketing-mix
produktu, serwis posprzedażny
badanie rynku pracy, informacje
o wolnych miejscach pracy, marketingmix personalny, rozmowy
z pracownikami
DZIAŁANIE
miejsce produktu na rynku zbytu,
strategie rynkowe
atrakcyjność przedsiębiorstwa na rynku
pracy, strategie personalne
Źródło:S. Smoleński „Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie”, Oficyna Wydawnicza
Ośrodka Postępu Technicznego, Bydgoszcz 20012.
Koncepcja marketingu personalnego jest przejawem alternatywnego i zintegrowanego
podejścia do Zarządzania Zasobami Ludzkimi i marketingu. MP opierając się na koncepcji
marketingu klasycznego ma za zadanie: zapewnić przedsiębiorstwu w określonym miejscu
i czasie odpowiednią liczbę mobilnych, kompetentnych, lojalnych pracowników
zaangażowanych w realizację zadań służących do osiągania celów strategicznych,
taktycznych i operacyjnych przedsiębiorstwa.
Działania realizowane w przedsiębiorstwie w ramach marketingu personalnego
powinny być ukierunkowane na dwa główne cele systemowe:

Wykreować w świadomości pracowników ich znaczenie i rolę jaką odgrywają
w przedsiębiorstwie.

Rozwinąć i wypromować w organizacji etos obsługi klienta zewnętrznego i
wewnętrznego.
Zadania służące do ich osiągnięcia muszą być realizowane na poziomie zarówno
strategicznym jak i taktycznym.
Do działań strategicznych należą te, które kształtują kulturę organizacyjną
i orientację marketingową w zarządzaniu oraz te, które motywują personel do
zaangażowania i lojalności w długim horyzoncie czasu7, takie jak:
 Stosowanie partycypacyjnego stylu zarządzania, także w odniesieniu do procedur
planowania, w celu zagwarantowania pełnego zrozumienia i wsparcia przez
pracowników realizacji misji i strategii;
 Polityka personalna kładąca nacisk w szczególności na odpowiedni dobór personelu,
właściwe planowanie ścieżek kariery zawodowej, okresową ocenę pracowników
ukierunkowaną na ich rozwój, badanie oczekiwań pracowników
 Systematyczne stosowanie mentoring-u i couching-u
 Szkolenia pracowników ukierunkowane na utożsamianie się z klientem - wspieranie
zaspakajania jego oczekiwań.
Z kolei do działań taktycznych można zaliczyć8:
 Badania wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy,
 Segmentację stanowisk i/lub pracowników,
 komunikację formalną np. listy zarządu do pracowników o charakterze
cyklicznym,
 Wykreowanie nieformalnej komunikacji,
 Samokształcenie i treningi (szkolenia) wewnętrzne zmierzające do podnoszenia
kompetencji pracowników.
Według J. Otto prowadzone działania na poziomie taktycznym i strategicznym wynikają
z określonych w tabeli 12.2 celów.
Tabela 12.2. Strategiczne i taktyczne cele marketingu personalnego
CELE
WEWNĘTRZNE
● motywacja pracowników,
STRATEGICZNE ● świadomość pozycji klienta,
● zadowolenie pracowników
TAKTYCZNE
● postawy i zachowania menadżerów,
● poprawa know-how pracowników
ZEWNĘTRZNE
● zdobycie klientów,
● utrzymanie klientów
● wyróżnienie się od
konkurencji,
● zadowolenie klientów
Źródło: J. Otto „Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie”, Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa 2004.
[s.1264]
Na wymiar strategiczny marketingu personalnego wskazuje także K. MazurekŁopacińska9, która zwraca uwagę, że strategicznym celem marketingu personalnego jest
kształtowanie motywacji i zadowolenia pracowników (przez to również lojalności) oraz
pełniejsze uświadomienie im ich roli i znaczenia w odniesieniu sukcesu rynkowego
przedsiębiorstwa.
J. Otto „Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie”, Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa 2004. [s.1264]
j.w
9
MAZUREK-ŁOPACIŃSKA K., Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s.1270
7
8
Odmiennie cele strategiczne marketingu personalnego definiuje A. Lipka 10, wskazując je
w ujęciu operacyjnym:
 Określenie rynku pozyskiwania personelu,
 Strategiczna analiza barier i potencjałów rynkowych,
 Wskazywanie dróg prowadzących do kontynuacji obsady stanowisk,
 Ustalenie ogólnych zasad przyporządkowania personelu do stanowisk pracy,
 Oszacowanie rozmiarów koniecznych redukcji personelu,
 Opracowanie sposobów postępowania w przypadku konfliktów wywołanych
zwolnieniami.
Skuteczność powyższych działań należy mierzyć za pomocą wewnętrznych badań
marketingowych analogicznych do tych, jakie są prowadzone na rynku produktów
np. badania potrzeb klienta, badania satysfakcji klienta i jego lojalności.
12.3. Rodzaje i modele marketingu personalnego
Marketing personalny stosowany wobec pracowników jest:
„
sztuką
analizowania
i zaspakajania
potrzeb
pracowników
oraz
celów
przedsiębiorstwa poprzez atrakcyjne kształtowanie stanowisk pracy i warunków pracy oraz
umiejętną komunikację z własnymi pracownikami i kandydatami do pracy ..”.
Marketing personalny składa się z marketingu zewnętrznego oraz marketingu
wewnętrznego, który może występować w charakterze: stabilizującym, redukcyjnym lub
optymalizacyjnym11.
Zewnętrzny marketing personalny jest adresowany do osób na zewnętrznym rynku
pracy. W procesie komunikowania się z tymi osobami należy stosować, analogiczne zasady
i instrumenty jak w klasycznej promocji. Konieczne jest określenie celu i audytorium,
dokonanie wyboru kanałów komunikacji, sformułowanie przekazu, analiza i ocena
skuteczności komunikacji. W sytuacji nadwyżki podaży – jak to ma miejsce obecnie w
Polsce, ma sens stosowanie tego typu marketingu tylko do wybranych grup stanowisk np.
będących kluczowymi dla przedsiębiorstwa – usytuowanych w rdzeniu strukturalnego modelu
zatrudnienia, bądź nietypowych, na których jest trudno znaleźć obsadę ze względu na
wymagane kompetencje.
Wewnętrzny marketing personalny ma na celu:
 Utrzymywanie posiadanych
(marketing stabilizujący),
pracowników
na
istniejących
stanowiskach
 Dopasowanie pracowników do pełnionych ról - utrzymanie w najbardziej
optymalnych rolach organizacyjnych poprzez awans lub przemieszczenia
(marketing optymalizujący),
S. Smoleński „Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie”, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Technicznego, Bydgoszcz 20012.[str.59]
11
B. Wiernek „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Wydawnicza TEXT, Kraków 20012.
10
 Zmniejszenie wielkości i zmianę struktury zatrudnienia w wyniku pogorszenia
sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, restrukturyzacji lub małej przydatności
pracowników (marketing redukcyjny),
 Osiągnięcie przewagi konkurencyjnej poprzez kształtowanie wysokich
kompetencji pracowników i kreowanie pozytywnego obrazu organizacji na
wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy.
Marketing wewnętrzny jest więc aktywnym działaniem ze strony przedsiębiorstwa w celu
zapewnienia odpowiedniego poziomu lojalności pracowników. Działania marketingowe
w tym przypadku mają zaspokoić potrzeby pracowników i mogą przykładowo obejmować
np.: tworzenie atrakcyjnych stanowisk i warunków pracy, system awansów wewnętrznych lub
rozwój pracowników.
Działania
marketingowe
powinny
być
zintegrowane
ze
strategią
ogólną
przedsiębiorstwa i strategią personalną. Nie mogą się tylko ograniczać do „sprzedaży”
stanowisk pracy w ramach doboru kadr. Muszą uwzględniać wzajemne powiązania pomiędzy
elementami struktury zadaniowej [por. tabela 12], a w szczególności dotyczy to:
 Planowania zatrudnienia,
 Adaptacji zawodowej nowych pracowników,
 Okresowej oceny pracowników,
 Rozwoju personelu,
 Motywowania długookresowego
 Zwolnień monitorowanych.
Z tych powodów marketing personalny nie może ograniczać się tylko do operacyjnego
szczebla zarządzania, ale musi przede wszystkim być powiązany z perspektywą strategiczną.
Zależność ta została przedstawiona w tabeli 12.3..
Tabela 12.3. Marketing personalny, a strategia przedsiębiorstwa
RODZAJ MP
STRATEGIA
OBSZAR ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI
Marketing
zewnętrzny
Strategia wzrostu
Planowanie potrzeb personalnych – wymiar
ilościowy i jakościowy.
Rekrutacja i selekcja kandydatów.
Public relations
Marketing
redukcyjny
Strategia redukcji
Planowanie potrzeb personalnych – wymiar
ilościowy i jakościowy.
Zwolnienia monitorowane
Marketing
stabilizujący
Strategia konsolidacji
Elastyczna struktura zatrudnienia.
Zwolnienia monitorowane.
Marketing
optymalizujący
Strategia dywersyfikacji
Elastyczna struktura zatrudnienia, okresowa
ocena, rozwój kompetencji pracowników,
alokacja pracowników, awanse
i przemieszczenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S. Smoleński „Zarządzanie potencjałem pracowniczym
w przedsiębiorstwie”, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Technicznego, Bydgoszcz 20012.
Reasumując powyższe rozważania można stwierdzić, że w marketingu personalnym
przyjęto następujące podstawowe założenia modelowe:
 Każde przedsiębiorstwo posiada swój rynek wewnętrzny, który stanowią pracownicy
wraz ze swoimi potrzebami, ambicjami i oczekiwaniami oraz posiadanymi
kompetencjami.
 Każdy pracownik jest wewnętrznym klientem przedsiębiorstwa.
 Na rynku wewnętrznym funkcjonują, co najmniej dwa podmioty - pracodawca
i pracownicy, oba przyczyniają się do realizacji celów gdyż:
o
Pracownicy oferują swoje kompetencje, zaangażowanie, dyspozycyjność
i lojalność,
o
Pracodawca oferuje możliwość świadczenia pracy - stanowisko pracy
i korzyści z tego wynikające.
 Klienci wewnętrzni tworzący wspólnotę pracowniczą, kształtują wizerunek
przedsiębiorstwa, jego konkurencyjność oraz dbają o jego rozwój.
 Rynek wewnętrzny żyje własnym życiem, w którym „mieszają” się role, zadania
i funkcje klientów, np. pracownik działu polityki personalnej będąc pracownikiem jest
jednocześnie przedstawicielem pracodawcy – ma zatem swoich klientów będąc
jednocześnie też klientem wewnętrznym.
 Pomiędzy oferentami usług istnieje stała wymian transakcyjna – „coś za coś”.
Pracownik na rynku oferuje swoją pracę, kompetencje, zaangażowanie, lojalność,
dyspozycyjność, zaś pracodawca oferuje wynagrodzenie, dogodne warunki pracy,
samorealizację, możliwości awansu, stabilność zatrudnienia.
 Rynek pracy zewnętrzny i wewnętrzny jest miejscem spotkania podaży z popytem.
Model funkcjonowania marketingu personalnego w przedsiębiorstwie przedstawia
rysunek 12.4.
Cele systemowe zarządzania zasobami ludzkimi
Cele ekonomiczne
Cele zorientowane na
przedsiębiorstwa
pracowników
Marketing personalny
wewnętrzny
zewnętrzny
potencjalni pracownicy
aktualni pracownicy
i klienci zewnętrzni
Pozyskiwanie informacji za pomocą
instrumentów polityki personalnej
Badanie posiadanego
Badania rynku(ów)
potencjału pracy
pracy
Działania za pomocą instrumentów
zarządzania personelem
wewnętrzne
↔
zewnętrzne
koordynacja
Rysunek 2. Model funkcjonowania marketingu personalnego w przedsiębiorstwie.
Źródło : S. Smoleński „Zarządzanie potencjałem pracowniczym w przedsiębiorstwie”, Oficyna Wydawnicza
Ośrodka Postępu Technicznego, Bydgoszcz 20012r [s. 62] z własnymi modyfikacjami
12.4. Identyfikacja marketingu personalnego
Lidia Zbiegień-Maciąg podzieliła polskie przedsiębiorstwa na dwa typy:
„Typ A to na ogół duże koncerny, znane w świecie, mające swoją renomę, z wysoką
kulturą organizacji, z profesjonalnym działem human resources.
Typ B to albo małe „firmy”, gdzie panem i władcą jest właściciel nierzadko o bardzo
ubogim wykształceniu, albo przedsiębiorstwa nieustająco restrukturyzowane, albo też „po
państwowe” molochy z barierami mentalnymi z dawnej epoki. O marketingu personalnym
nikt tu nie słyszał.” 12
Jak identyfikować marketing personalny ?
Marketing personalny wyraża się w misji, wizji i kulturze organizacyjnej czyli
w wyznawanych wartościach przedsiębiorstwa, a także w bliskiej partnerskiej, współpracy
między kierownictwem i personelem, poprzez podkreślanie rangi każdego pracownika, jako
niezbędnego ogniwa do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.
Na rozwój marketingu personalnego w organizacji decydujący wpływ ma sposób
zarządzania przedsiębiorstwem, w tym styl kierowania reprezentowany przez naczelne
kierownictwo. Sprzyjającym klimatem do rozwoju marketingu personalnego jest:
partycypacja, delegowanie uprawnień, samodzielność i demokratyzacja w zarządzaniu.
Kształtowanie wizerunku dobrego pracodawcy ma przyciągać jak najwięcej osób,
co zwiększa możliwość wyboru lepszych kandydatów do pracy.
Marketing
personalny
można
identyfikować
poprzez
obserwację
i
analizę
deklarowanej i realizowanej polityki personalnej. Struktura zadaniowa marketingowego
zarządzania personelem jest w zasadzie analogiczna jak w ZZL, ale już sposoby, zasady
i instrumenty realizacji w odniesieniu do niektórych elementów są odmienne. To na ich
podstawie możemy identyfikować wyznaczniki marketingu personalnego, do których
należą 13:

Obiektywne systemy doboru pracowników. Rekrutacja i selekcja są oparte na
zasadzie powszechności i równości szans. W procesie doboru są stosowane zarówno
wewnętrzne jak i zewnętrzne źródła rekrutacji, w selekcji są stosowane nowoczesne
metody oparte na diagnozowaniu kompetencji np. centra oceny.

Programy szkolenia i rozwoju personelu. Wspomagają wewnętrzny dobór
personelu, wynikają nie tylko z potrzeb strategicznych przedsiębiorstwa, ale przede
wszystkim z potrzeb pracownika zajmującego dane stanowisko. Specjalnie
opracowane programy nie tylko poodnoszą kompetencje personelu, ale i działają
motywująco do pracy, są oparte na współpracy z mentorami i trenerami
wewnętrznymi (couchami) oraz z renomowanymi zewnętrznymi ośrodkami
edukacyjnymi. Programy te są tworzone przy wykorzystaniu różnorodnych metod
i technik szkoleniowych (np. e-learning) , badana jest skuteczność (efektywność)
L. Zbiegień - Maciąg „Pracownik nasz klient. Marketing personalny w polskich firmach pięć lat później”,
Personel, 12-125 kwietnia 2000, s.1212.
13
M. Skarboń „Marketingowa polityka personalna w usługach”, Personel, czerwiec 20012, s. 42-45
12
szkoleń. Wyróżnikiem jest identyfikowanie osób szczególnie uzdolnionych
i projektowanie dla nich specjalnych programów zarządzania talentami. Dbanie
o dalszy
rozwój
zawodowy
wybranych
pracowników
opuszczających
przedsiebiorstwo oraz powracających do niego.

System motywacji płacowej i pozapłacowej. Służy kreowaniu wysokiego
zaangażowania pracowników w realizację zadań, jest zintegrowany z systemami ocen
pracowników, które są powszechnie akceptowane i uważane przez pracowników za
sprawiedliwe. System wynagradzania zapewnia odpowiedni poziom zaspokojenia
potrzeb materialnych, a zatem są spełnione warunki dla motywowania
pozapłacowego i pozafinansowego. Ma ono spowodować indywidualny rozwój
pracowników i ich zaangażowanie. Skłania pracowników do wiązania swojej
przyszłości z karierą w danym przedsiębiorstwie. Jednocześnie organizacja daje
czytelną informację na temat najbardziej pożądanych zachowań, postaw i umiejętności
pracowników. Jasno określone stanowiska pracy i warunki ich obejmowania (ścieżki
kariery) powodują, że pracownik widzi perspektywę awansu stanowiskowego oraz
może planować własną drogę rozwoju zawodowego.

Wielofunkcyjne,
obiektywne
systemy
okresowych
ocen
pracowników.
Ukierunkowanie oceny na diagnozę faktycznie prezentowanych w miejscu pracy
kompetencji i osiąganych wyników oraz konfrontowanie ich z aktualnymi
i przyszłymi potrzebami. Formułowanie na tej podstawie planów rozwoju
zawodowego pracownika. Systemy ocen pozwalają uzyskiwać systematyczną
informację zwrotną na temat jakości pracy personelu, pokazują silne i słabe strony
pracowników w odniesieniu do zajmowanych stanowisk. „Statystyczny obraz”
uzyskanych ocen w odniesieniu do poszczególnych grup-segmentów pracowników
identyfikuje poziom zarządzania personelem, ujawnia występujące niedomagania
i pozwala na wprowadzenie stosownych korekt. Możliwość otrzymania obiektywnej
oceny pracy, wzmacnia poczucie bezpieczeństwa i poczucie własnej wartości wśród
zatrudnionych. W rezultacie powoduje rozwój inicjatywy i motywacji, lepsze efekty
pracy oraz satysfakcję z jej wykonania.
12.5. Personalny marketing - mix
„Końcowym
etapem
formułowania
klasycznej
strategii
marketingowej
jest
programowanie marketing-mix`u, które bezpośrednio wiąże się z określeniem przyszłych
działań marketingowych.”14 Marketing-mix określa się jako, kombinację czterech
instrumentów marketingowych tj. produktu, dystrybucji, ceny i promocji za pomocą których
oferowany jest potencjalnemu nabywcy zespół poszukiwanych przez niego wartości
( tzw. marketing-mix I) lub spowodowania zadowolenia nabywcy w kolejnych aktach
zakupu, tak aby zapewnić lojalność klienta ( tzw. marketing-mix II).
Na
podstawie
tradycyjnego
Marketing
MIX-u
można,
zaproponować personalny marketing-mix I i II.
14
Marketing, jak to się robi Praca zbiorowa pod red. A. Styś Ossolineum 12992str.120012.
przez
analogię,
PERSONALNY MARKETING MIX I
„Jak pozyskiwać pracownika”
Działania są nakierowane głównie na pozyskanie odpowiednich kandydatów do pracy.
Klientem jest kandydat do objęcia stanowiska pracy.
Tabela 6. Personalny marketing-mix I
ELEMENTY
CHARAKTERYSTYCZNE WYZNACZNIKI
REZULTATY
Marketing-mix I
Zdefiniowane stanowisko pracy, zestaw kwalifikacji
i kompetencji oraz oferowanych korzyści.
PRODUKT
CENA
- dla kandydata
PROMOCJA
DYSTRYBUCJA
PERSONEL
Udostępnienie przez kandydatów przedsiębiorstwu
informacji o swoich kompetencjach.
Poniesione koszty i czas poświęcony przez
kandydata na przygotowanie się i udział
w procedurze doboru.
Dbałość
o
wizerunek
przedsiębiorstwa,
komunikacja zewnętrzna: public relations,
sponsoring, reklama, komunikacja wewnętrzna:
wewnętrzny
public
relations,
materiały
informacyjne
dla
kandydatów
do
pracy
(nowoprzyjętych i już zatrudnionych) dotyczące
przedsiębiorstwa, polityki personalnej, świadczeń
pracodawcy, zasad awansowania, zwalniania, praw
pracowniczych itp.
Miejsce i czas, w którym jest dostępna informacja
o stanowisku pracy lub „punkty werbunkowe”.
Pracownicy działu personalnego i kadra
kierownicza, eksperci realizujący idee marketingu
personalnego – dbałość o kandydatów.
Pozyskanie pracownika o odpowiednich
kompetencjach
Bank informacji o kandydatach
Dobra jakość składanych aplikacji
Image atrakcyjnego i poszukiwanego
pracodawcy.
Na rynku zewnętrznym – przyciągnięcie
odpowiedniej
liczby
właściwych
kandydatów do pracy.
Na rynku wewnętrznym – utrzymanie
najlepszych pracowników (tworzenie kadry
sukcesorów).
Dotarcie z wiarygodna i pełną informacją
do kandydatów
Obiektywny system doboru, rejestrowanie
i odpowiadanie reagowanie na aplikacje,
nowoczesne techniki selekcji kandydatów,
współpraca z ośrodkami kształcenia w celu
pozyskania młodej kadry, rozbudowane
programy adaptacyjne.
Źródło: opracowanie własne.
Produkt
W personalnym marketingu-mix I produktem jest oferowane w procedurze
rekrutacyjnej stanowisko pracy. Precyzyjnie sformułowane wymagania stanowiskowe,
pokazują sylwetkę wzorcowego kandydata, a zatem są podstawą do „pozycjonowania
produktu” w zdefiniowanym segmencie rynku pracy. Oferta pracy powinna uwzględniać
specyfikę danego segmentu. Sama nazwa stanowiska pracy stanowi „oznakowanie”
produktu. Określa ono zakres wykonywanych czynności oraz zbiór korzyści dla przyszłego
pracownika.15
Z punktu widzenia polityki personalnej stanowisko pracy jako produkt można opisać
w dwóch płaszczyznach. Pierwsza to treść pracy, która może być dostosowywana
15
B. Wiernek „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Wydawnicza TEXT, Kraków 20012.
adekwatnie do potrzeb i możliwości pracownika. Druga płaszczyzna to lokalizacja
stanowiska w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Wpływa ona na prestiż
i atrakcyjność dla przyszłych pracowników.
Cena
Kandydat chcąc zostać zatrudnionym musi ponieść pewne nakłady. Obejmują one
realne koszty finansowe oraz czas poświęcony na przygotowanie się i udział
w procedurze rekrutacyjnej. Koszty można umownie traktować jako cenę, którą musi zapłacić
kandydat. W szczególności koszty związane są z:
 Przygotowaniem się do rozmowy kwalifikacyjnej,
 Zebraniem informacji na temat przedsiębiorstwa oferującego miejsce pracy
np. profil działalności, wielkość, opinia pracowników, poziom wynagrodzeń itp.
 Przygotowaniem cv i listu motywacyjnego itp.,
 Uzupełnieniem kompetencji w celu zwiększenia swoich szans na zatrudnienie,
 Złożeniem dokumentów wymaganych w procedurze rekrutacyjnej lub dojazd do
przedsiębiorstwa w celu odbycia rozmowy kwalifikacyjnej.
Promocja
Podstawową funkcją promocji jest komunikowanie się przedsiębiorstwa z wnętrzem
organizacji i jego otoczeniem. W procesie komunikacji są udostępniane informacje
o przedsiębiorstwie, które kształtują jego wizerunek wśród potencjalnych kandydatów do
pracy i aktualnych pracowników. W marketingu personalnym promocja koncentruje się na
działaniach związanych z public relations. Obejmują one dwa obszary: komunikację
wewnętrzną i komunikację zewnętrzną.
Komunikacja zewnętrzna jest skierowana na zewnętrzny rynek pracy do
kandydatów na pracowników. Jej celem jest budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy
na
rynku
pracy.
Wykreowanie
marki
pożądanego
pracodawcy
może
przynieść
przedsiębiorstwu wiele korzyści jak np. ułatwienie i przyśpieszenie procesu rekrutacji.
Zwiększony popyt na pracę w danej organizacji przyciąga najlepszych specjalistów
i zmniejsza koszty ich poszukiwania. Łatwiej jest również ze strony organizacji
wynegocjować korzystniejsze warunki zatrudnienia i wynagrodzenia ponieważ dla kandydata
nagrodą jest już fakt zatrudnienia w renomowanej „firmie”. Dodatkowym efektem jest
zmniejszenie fluktuacji kadr, a w związku z tym niższe koszty pozyskiwania kadry oraz
wyższa efektywność i skuteczność procesu szkolenia i rozwoju personelu. W komunikacji
zewnętrznej pracodawca najczęściej komunikuje się z kandydatami do pracy poprzez:
ogłoszenie w prasie, urząd pracy, broszury, tablice ogłoszeniowe. Komunikację zewnętrzną
możemy podzielić na:
 Komunikację zewnętrzną bezpośrednią realizowaną w trakcie spotkań z uczniami,
studentami i absolwentami w szkołach bądź na uczelniach, które są poświęcone
prezentacji przedsiębiorstwa oraz w trakcie „targów pracy” i „dni karier”.
 Komunikację zewnętrzną pośrednią realizowaną przy pomocy profesjonalnych
pośredników, czyli agencji doradztwa personalnego.
Szczególne znaczenie odgrywa komunikacja zewnętrzna w procesie rekrutacji.
Marketingowe działania promocyjne polegają na przeprowadzeniu badań rynku pracy
w wyniku, których poczynione będą następujące ustalenia: grupa docelowych kandydatów,
cel rekrutacji, środki przekazu, treści komunikatu i na koniec zweryfikowanie
skuteczności procesu rekrutacji.
Oferta pracy powinna być tak sformułowana, aby nie tylko przedstawiała produkt
tj. stanowisko pracy, ale również prezentowała szereg korzyści związanych z podjęciem pracy
na danym stanowisku w konkretnym przedsiębiorstwie. Dobrze zaprojektowane ogłoszenie
powinno:
 Przyciągać wzrok, czyli być zauważone przez możliwie dużą liczbę poszukujących
pracy,
 Promować i prezentować przedsiębiorstwo. Oferta pracy powinna dobrze wyrażać
cele i kulturę przedsiębiorstwa.
 Jednoznacznie informować o samym stanowisku pracy tj. jego celach, zadaniach,
usytuowaniu oraz wymaganych kompetencjach.
 Zachęcać poprzez hasła i slogany reklamowe powinny być zgodne z wartościami
cenionymi w przedsiębiorstwie np. „Zadbamy o Ciebie”, „Aktywnym płacimy więcej”
bądź „Oferujemy motywacyjny system wynagrodzeń”.
 Wskazywać wartości wymierne, takie jak np. wzrost płac oraz niewymierne jak np.
ciągłe szkolenie i doskonalenie zawodowe.
Stosowanie do znanego w reklamie modelu AIDA:
A – Attention zwrócenie uwagi,
I – Interest zainteresowanie,
D – Desire pożądanie,
A – Action działanie.
oferta pracy powinna odpowiadać powyższym zasadom.
Odpowiednio sformułowane ogłoszenie ma za zadanie spowodować, aby kandydat
najpierw odpowiedział na ogłoszenie, a następnie doprowadzić do spotkania potencjalnego
kandydata z pracodawcą i do aktywnego dialogu.
Przedsiębiorstwo, które posiada dobry wizerunek na rynku pracy łatwiej
znajduje pracowników.
Komunikacja wewnętrzna spełnia analogiczna rolę jak zewnętrzna, w odniesieniu do
wewnętrznych źródeł rekrutacji, jednak jej szczególne znaczenie widoczne jest w marketingmix II.
Dystrybucja
Dystrybucję w personalnym marketing-mix można rozpatrywać w sensie fizycznym
oraz w sensie informacyjnym. W pierwszym przypadku chodzi o faktyczne miejsce,
w którym jest położone stanowisko (miejscowość, ulica, budynek, pomieszczenie), w drugim
przypadku chodzi o miejsce, w którym można uzyskać szybko kompletne informacje
o stanowisku i przedsiębiorstwie, a także miejsce w którym będzie prowadzona selekcja
kandydatów. W procesie rekrutacji sama „fizyczna” dostępność stanowiska jest istotna
jedynie w kontekście przyszłego zatrudnienia. Większe znaczenie ma dostępność informacji,
dlatego należy zadbać o stworzenie „zamiejscowych” punktów informacyjnych i/lub wybór
właściwych kanałów informacyjnych.
Personel
Personel to pracownicy działu personalnego i kadra kierownicza przedsiębiorstwa.
Dobór personelu na dane stanowisko pracy powinien być prowadzony przez profesjonalny
zespół odpowiedzialny za przygotowanie, a następnie przeprowadzenie procesu rekrutacji
i selekcji kandydatów oraz wprowadzenie przyjętego pracownika na stanowisko pracy.
Personel to także osoby, które mają wpływ na budowę wizerunku całej organizacji czyli
pracownicy działu handlowego, marketingu, recepcji czy portierni. Na wizerunek
przedsiębiorstwa wpływa także estetyka miejsca pracy oraz jego wyposażenie. Jest wskazane
zaprojektowanie tzw. Systemu Identyfikacji Wizualnej.
Menedżer personalny powinien być kompetentnym specjalistą. Musi posiadać
wszechstronną wiedzę z zakresu zarządzania, ekonomii, socjologii, psychologii oraz prawa
pracy. Osoba ta powinna być w swoich działaniach nastawiona na ludzi, na współpracę
z nimi, a ponadto przyjazna i łatwo komunikująca się z otoczeniem. Dodatkowo powinna
posiadać umiejętność pracy w zespole, dostrzegać problemy pracownicze w kontekście
sytuacji konkretnych pracowników jak i całej organizacji, a także budować wizerunek
przedsiębiorstwa. Preferowane cechy menedżera personalnego to dynamizm, umiejętność
oceniania ludzi, prowadzenia negocjacji np. ze związkami zawodowymi, prowadzenie zebrań
itd.
„Innymi słowy, menedżer personalny jest odpowiedzialny służbowo za problemy
ludzkie w firmie, jest odpowiedzialny również w sensie moralnym za życie, zdrowie, los,
porażki i sukcesy pracowników, którzy są jego klientami”16
Wg M. Armstronga menedżer personalny
“(…) powinien mieć jakiekolwiek
doświadczenie kierownicze z poziomu liniowego.(…) Z reguły do tego, aby specjalista
w zakresie ZZL był gotowy do objęcia funkcji dyrektora personalnego potrzebne jest co
najmniej dziesięcioletnie doświadczenie zawodowe.”17
James A. F. Stoner, Charles Winkler „Kierowanie” PWE, Warszawa 12996
To ludzie stanowią o różnicach między firmami”, rozmowa z prof. M. Armstrongiem, Personel, 126-28 lutego
20012, s. 6
16
17
PERSONALNY MARKETING MIX II
Działania marketingu–mix II są skierowane na wewnętrzny rynek pracy, czyli do osób
już zatrudnionych. Klientem jest każdy pracownik.
„Jak zadbać o dobre relacje z pracownikiem”
Głównym celem Marketing mix II jest zapewnienie pracownikom satysfakcji
z wykonywanej
pracy,
a
poprzez
to
zbudowanie
lojalności
i
zaangażowania
pracowników. Idea ta nawiązuje do dwóch zasad teorii równowagi organizacyjnej
sformułowanej przez J. G. Marcha i H.A. Simona [20,s. 120]:
„12. Pracownik wchodzący do organizacji oferuje jej swoje kwalifikacje, umiejętności
i zaangażowanie: w zamian oczekuje rekompensaty, która może mieć różny charakter
(bo przecież nie tylko materialny).
2. Organizacja przyjmując pożądanego pracownika wierzy, że dokonała najlepszego
wyboru i pragnie docenić zaoferowany przez niego wkład.”
Działaniami w ramach personalnego marketing mix II nie są objęci w jednakowym stopniu
wszyscy pracownicy. Kierowane są one głównie do tzw. pracowników kluczowych
zlokalizowanych w rdzeniu modelu struktury zatrudnienia, którzy w największym stopniu
decydują o konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Podstawowe elementy personalnego marketingu-mix II (tabela nr 7) to:
Produkt.
Na wewnętrznym rynku pracy jest oferowany produkt, bardziej złożony niż
w personalnym marketingu-mix I. Generalnie można uznać, że produktem jest możliwość
świadczenia pracy na danym stanowisku i czerpanie z tego tytułu korzyści. Bardziej dokładną
interpretację produktu można uzyskać wykorzystując tzw. warstwowy model produktu
w ramach,którego można wyróżnić:
 Rdzeń produktu – stanowi istotę produktu, nie uwzględnia dodatkowych korzyści, jakie
klient-pracownik może uzyskać. Zatem zaspokaja tylko jego podstawowe oczekiwania.
W tym przypadku jest to: wynagrodzenie za świadczoną pracę, czyli płaca zasadnicza
powiększona o takie składniki jak: premie, nagrody, bonusy i inne dodatki. Pracodawca
wraz z umożliwieniem wykonywania pracy, stwarza pracownikowi warunki
organizacyjno-techniczne do wykonywania określonych zadań, podejmowania decyzji
oraz nakłada na niego określoną odpowiedzialność.
 Produkt rzeczywisty – produkt podstawowy (rdzeń produktu) jest powiększony
o możliwość zaspokojenia dodatkowych oczekiwań pracownika. Są one związane
z osiągnięciem określonego statusu zawodowego i społeczny wynikającego
z zajmowanego stanowiska i związanych z tym uprawnień i odpowiedzialności. Poczucie
własnej wartości i satysfakcji z wykonywanych zadania, podejmowanych decyzji,
ponoszonej odpowiedzialności stosownie do zajmowanego stanowiska jest warunkiem
samorealizacji i „spełnienie się” zawodowego.
 Produkt poszerzony – to kolejny obszar zróżnicowania oferty i obejmuje dodatkowe
korzyści, które wyróżniają produkt na rynku pracy. Są to dodatkowe korzyści
wynikające z zajmowanego stanowiska: samochód służbowy, telefon komórkowy,
komputer, mieszkanie służbowe, warunki pracy – biuro wraz z wyposażeniem, specjalne
usługi medyczne i inne dodatkowe świadczenia. Produkt poszerzony to także możliwość
samorealizacji, zdobycie doświadczenia oraz rozwój zawodowy pracownika. Do
produktu rzeczywistego również zaliczyć można takie podstawowe świadczenia jak
opieka medyczna czy świadczenia socjalne.
 Produkt potencjalny – to wszystkie potencjalne cechy, korzyści i możliwości, które klient
może uzyskać pośrednio w dłuższym horyzoncie czasu. Są to perspektywy zawodowe
takie jak: wzrost poziomu kompetencji, poszerzenie zakresu realizowanych zadań,
awans pionowy.
Wszystkie powyższe zabiegi mają na celu wyróżnienie produktu na wewnętrznym
rynku pracy i stworzenie w oczach zatrudnionych pracowników pozytywnego wizerunku
przedsiębiorstwa, wyraźnie odróżniającego się na tle konkurencji.
Cena
Pracodawca w zamian za oferowany produkt oczekuje od pracownika określonych
korzyści przewyższających koszty jakie ponosi w związku z umożliwieniem pracownikowi
wykonywania pracy. Marketing personalny skłania pracowników do nieustannego
doskonalenia siebie i działania na rzecz rozwoju przedsiębiorstwa. W marketingu-mix II
cenę jaką płaci pracownik pracodawcy stanowi jego potencjał pracy oddany do dyspozycji
przedsiębiorstwa czyli kompetencje pracownika (wiedza, umiejętności postawy), czas pracy
(w tym również praca po godzinach) oraz zaangażowanie jakie wnosi w trakcie wykonywania
swoich obowiązków wynikających z zajmowanego stanowiska pracy. W rezultacie
pracodawca uzyskuje wymierną korzyść w postaci tzw. „wartości dodanej”.
Promocja
Promocja produktu w marketingu-mix II jest złożonym działaniem przedsiębiorstwa
nakierowanym na pracownika - klienta wewnętrznego. Działania w ramach promocji
rozpoczynają się już w momentcie zatrudnienia pracownika, który z klienta – kandydata do
pracy staje się klientem wewnętrznym. W głównej mierze działania promocyjne realizowane
są poprzez system komunikacji wewnętrznej przedsiębiorstwa.
Dystrybucja
Dystrybucję w marketing-mix II można wiązać z organizacją pracy, podziałem
zadań i realizacją ról organizacyjnych. Proces organizowania pracy to „(…) projektowanie,
rozwój i utrzymanie systemu skoordynowanych działań, w którym jednostki i grupy ludzi
pracują wspólnie pod kierownictwem innych, dążąc do osiągnięcia wspólnie rozumianego
i przyjętego celu.”18
18
M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 20012 str 8.
Tabela 12.6. Marketing-mix personalny II
ELEMENTY
CHARAKTERYSTYCZNE WYZNACZNIKI
REZULATATY - KORZYŚCI
Marketing-mix II
PRODUKT
● rdzeń
produktu
● produkt
rzeczywisty
● produkt
poszerzony
● produkt
potencjalny
CENA
PROMOCJA
DYSTRYBUCJA
Możliwość świadczenia pracy na danym stanowisku i korzyści z tego wynikające
Instrumenty motywowania płacowego
i pozapłacowejgo dostosowane do
oczekiwań pracownika i rodzaju
wykonywanej przez niego pracy.
Status społeczny wynikający
z zajmowanego stanowiska, czyli władza
i uprawnienia.
Możliwość osiągnięcia innych korzyści
wynikające z zajmowanego stanowiska.
Perspektywy awansu i rozwoju
zawodowego.
Możliwość realizacji ścieżki kariery
Oferowany przez pracownika potencjał
pracy. Nakład czasu pracy, wykorzystane
kompetencje pracownika: wiedza,
umiejętności, pożądane postawy
Przyjazna polityka personalna,
motywowanie długookresowe - programy
lojalnościowe: Dbałość o rozwój
pracownika - ścieżki karier zawodowych
i program sukcesorów;
Informacyjne sprzężenie zwrotne - system
okresowych ocen pracowników
ukierunkowany na ich rozwój;
Promowanie etycznych zachowań wobec
pracowników.
Partycypacja pracowników w zarządzaniu
Właściwa organizacja pracy i zarządzania
Dobre wyposażenie stanowisk
Źródło: opracowanie własne.
Uzyskane przez pracownika wynagrodzenie
zasadnicze, premie związane z rezultatem pracy lub
nakładem czasu pracy, pakiety motywacyjne
odpowiednie dla wieku, płci, zainteresowań
i aspiracji.
Poczucie własnej wartości i satysfakcji
z wykonywanych zadania, podejmowanych decyzji,
ponoszonej odpowiedzialności stosownie do
zajmowanego stanowiska. Satysfakcja ze statusu
społecznego, prestiż i uznanie w środowisku,
„spełnienie się” zawodowe.
Samochód służbowy, telefon, mieszkanie służbowe,
dodatkowe świadczenia zdrowotne, emerytalne.
Wzrost kompetencji. Awans pionowy i /lub poziomy,
zadowolenie z rozwoju zawodowego.
Sprawne i efektywne realizacja zadań i osiąganie
celów,
Poprawa konkurencyjności przedsiębiorstwa
Osiągnięcie określonego poziomu kompetencji
pracownika oraz motywacji do realizacji zadań
i celów.
Rozpoznane potrzeby pracowników
Wysoki stopień satysfakcji z pracy, spełnienie
oczekiwań pracownika,
Przyjazna pracownikom atmosfera pracy,
Zintegrowane zespoły pracownicze, Wzrost
kompetencji pracowników
Organizacja oparta na wiedzy
„Poławianie pereł i szlifowanie diamentów”
Podział zadań i ról organizacyjnych adekwatny do
kompetencji pracowników
12.6. Komunikacja wewnętrzna.
Sprawnie działająca komunikacja wewnętrzna zapewnia szybki i właściwy obieg
informacji oraz dialog pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą. Przede wszystkim jednak sprzyja
promowaniu dobrego wizerunku wewnątrz przedsiębiorstwa (wewnętrzny public
relations) w oczach wewnętrznych klientów (pracowników). Na rys. nr 12.5 przedstawiono
trzy podstawowe grupy środków komunikacji wewnętrznej w organizacji.
Sposoby komunikacji wewnętrznej w organizacji
Środki związane
z przekazywaniem
informacji
Media drukowane:
- wydawnictwa zakładowe: biuletyn
wewnętrzny, gazeta firmowa,
podręcznik pracownika, kronika
- raporty okresowe dla pracowników
- tablice informacyjno-ogłoszeniowe
- publikacje dla kadry zarządzającej
- broszury informacyjne
Media elektroniczne:
- internet, poczta elektroniczna
- radio zakładowe
- infolinie
Media audiowizualne: wideo,
projektory
Inne: skrzynka skarg, zażaleń,
pomysłów
Środki związane
z komunikacją
bezpośrednią
Formalne:
- instrukcje pisemne
- pisma wewnętrzne
- memoranda
- formalne zebrania i konferencje
pracownicze.
Nieformalne:
- komunikacja osobista
- zebrania informacyjne (briefingi)
- konsultacje
- odwiedzanie pracowników w ich
miejscach prac (management by
walking around )
Środki wpływające na
postrzeganie „firmy”
przez pracowników
 system identyfikacji
wizualnej
 wystawy
 konkursy dla pracowników
i ich rodzin
 działalność charytatywna
na rzecz społeczności
lokalnej
 inicjatywy na rzecz
środowiska lokalnego
 drzwi otwarte firmy
 imprezy okolicznościowe
 życzenia okolicznościowe
 rekreacja
 kluby pracownicze
Rysunek 12.5 Sposoby komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie.
Źródło: A. Olsztyńska „Wizerunek także dla pracownika”, Personel, wrzesień 12999, s. 32. – wersja
zmodyfikowana
Komunikację wewnętrzną w przedsiębiorstwie mogą dodatkowo wspomagać:
materiały informacyjne dla kandydatów do pracy i pracowników nowoprzyjętych oraz
materiały dotyczące polityki personalnej, świadczeń pracodawcy, zasad awansowania
i zwalniania, praw pracownika itp. Podstawowym jednak celem komunikacji jest
przekonanie pracowników, że warto być uczestnikiem organizacji i warto dla niej się
angażować. W tym kontekście szczególne znaczenie ma kształtowanie lojalności
pracowników.
Lojalność to jeden z najważniejszych czynników gwarantujących właściwą
efektywność i wysoką jakość pracy, skutkującą przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa na
rynku. Programy lojalnościowe mają za zadanie identyfikować grupę najlepszych bądź
najcenniejszych pracowników dla przedsiębiorstwa, a następnie podjąć działania zmierzające
do zatrzymania ich w organizacji. Powinny one być opracowane tak, aby przynosiły
satysfakcję zarówno pracodawcy jak i pracownikowi. Muszą one kształtować odpowiednie
postawy pracowników, takie jak np. dbanie o dobre imię przedsiębiorstwa i tworzenie przez
nich pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwu muszą zapewnić ochronę
jego zasobów oraz działania zmierzające do rozwoju organizacji i umacnianie pozycji
rynkowej.
U podstaw programu lojalnościowego jest założenie, że pracownika można skłonić
do pracy w przedsiębiorstwie i przekształcić go w zaangażowanego, „wiernego”
pracownika
oraz
zadowolonego
człowieka.
Podstawą
dla
stworzenia
programu
lojalnościowego może być hierarchia potrzeb człowieka opracowana przez A. Maslowa i inne
teorie motywacji. Według niej, po zaspokojeniu potrzeby z niższego poziomu, człowiek
zmierza do spełnienia swoich potrzeb znajdujących się na wyższym poziomie.
Potrzeby samorealizacji nigdy nie da się zaspokoić, ponieważ stanowi
najsilniejszy bodziec motywacji, staje się coraz silniejsza w miarę jej zaspokajania –
w przeciwieństwie do potrzeb niższego rzędu, które gdy są zaspokojone to słabną. Ta
zależność jest wykorzystywana w programie lojalnościowym.
Program lojalnościowy to odpowiednio dobrane i skoordynowane instrumenty
motywowania adresowane czasami do wszystkich zatrudnionych, ale zdecydowanie
częściej do wyodrębnionej grupy pracowników organizacji, jego elementami są:






Program adaptacji;
Diagnoza potrzeb pracowników;
Rozbudowane zestawy kafeteryjne;
Program szkolenia i doskonalenia pracowników;
Ścieżki karier pracowników zapewniające im rozwój zawodowy;
Outplacement.
Wprowadzanie do pracy, czyli program adaptacji zawodowej.
„Wprowadzenie do organizacji to proces przyjmowania i przywitania nowo
zatrudnionych pracowników, a także udzielania im podstawowych informacji, których
potrzebują, aby szybko przyzwyczaić się do nowej sytuacji i rozpocząć pracę.”19
Marketing personalny kładzie szczególny nacisk na ułatwienie nowym pracownikom
dostosowania się do przedsiębiorstwa. Specjalny program adaptacyjny pomaga i ułatwia
początkowe etapy pracy. Poprzez zrozumienie specyfiki przedsiębiorstwa pozwala szybko
rozpocząć pełną realizację swoich obowiązków, wykształca w pracownikach przyjazną
postawę wobec organizacji, skłaniając do pozostania w niej, zmniejszając tym samym
M. Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC,
Kraków 20012 str 362
19
prawdopodobieństwo szybkiego odejścia z pracy. Prowadzone działania ułatwiają
identyfikację nowego pracownika z przedsiębiorstwem.
Proces adaptacji rozpoczyna się już w trakcie pierwszej rozmowy przedstawiciela
pracodawcy z kandydatem. Natomiast w momencie wprowadzania pracownika do pracy
następuje konfrontacja jego oczekiwań z rzeczywistością i może spowodować rozdźwięk
między tym, co obiecywano w ogłoszeniu rekrutacyjnym czy w trakcie rozmowy
kwalifikacyjnej, a faktyczną ofertą.
Efektem stworzonego
programu
wprowadzającego
nowego
pracownika jest
integracja i identyfikacja z przedsiębiorstwem, wyrażająca się w: postawach lojalności,
dumie i satysfakcji personelu z przynależności do organizacji.
W
procesie
wprowadzania
pracownika
do
przedsiębiorstwa
powinny
być
wykorzystywane różne materiały adresowane do nowoprzyjętych np.: informatory, gazetki
i biuletyny zakładowe, projekcje filmowe na temat przedsiębiorstwa, jego misji i kultury
organizacyjnej (wewnętrzny public relations). Celem informatorów jest przedstawienie
struktury organizacyjnej, a w ramach niej jednostek organizacyjnych, w których realizuje się
podstawowe funkcje oraz powiązania między nimi. W dużych organizacjach zakres
prezentowanych informacji powinien być znacznie większy i powinien obejmować: historię
przedsiębiorstwa, misję i strategię, zakres działalności, warunki pracy, zabezpieczenia pracy,
system motywacyjny, kanały komunikacji, wyposażenie i zabezpieczenie stanowiska pracy
oraz zasady korzystania z urządzeń sportowych i socjalnych lub z parkingu dla pracowników.
Proces wprowadzania do organizacji oznacza także zapoznanie pracownika
z kulturą organizacyjną, czyli obowiązującymi wartościami, normami i tradycjami
w przedsiębiorstwie. Na adaptację zawodową składa się również okres socjalizacji. Wówczas
to nowoprzyjęty zawiera z pracodawcą obok formalnej umowy o pracę, także niepisany
kontrakt, w którym obie strony zobowiązują się do przestrzegania fundamentalnych norm wzajemnego szacunku i dyscypliny pracy oraz norm etycznych zawartych w kodeksie
etycznym przedsiębiorstwa.
Kolejnym elementem programu jest zorganizowanie i przeprowadzenie procesu
adaptacji pracownika do zespołu pracowniczego. Nowy współpracownik powinien zostać
przedstawiony, poznać zależności służbowe w zespole i stopniowo poznawać rodzaje więzi
nieformalnych, koleżeńskich i przyjacielskich. Wzmacnianiu tego typu więzi służą
organizowane imprezy takie jak: wyjazdy szkoleniowe, wycieczki integracyjne, świąteczne
spotkania załogi itp.
Proces
adaptacji
stanowi
również
informację
zwrotną
na
temat
pracy
nowozatrudnionego, tego co wykonuje poprawnie, i tego co powinno zostać poprawione,
a szczere rozmowy powinny dać informację na temat jego odczuć, współpracy i propozycji
usprawnień. Rozmowa na powyższe tematy w klimacie zaufania i partnerstwa kończy
proces wprowadzania nowego pracownika do organizacji.
Program adaptacyjny powinien być tworzony przez dział personalny w porozumieniu
z bezpośrednim przełożonym zatrudnionego. Dobrze przygotowany i wdrożony proces
adaptacji skraca czas i liczbę popełnianych błędów przez nowicjusza.
Szczególnym sposobem kształtowania kariery zawodowej dla „wybranych” są tzw.
programy zarządzania talentami.
Ogólnie rzecz ujmując „talent” to uzdolnienie, wrodzone lub nabyte predyspozycje
w dziedzinie intelektualnej bądź ruchowej przejawiające się wyróżnianiem się jakiejś
zdolności w danej dziedzinie. To również wrodzona umiejętność do nabywania nowej wiedzy
i łatwość zastosowania tego w praktyce.
Wyniki badań „Zarządzanie Talentami – Polska 2005”
20
pokazują, że w opinii
badanych przedsiębiorstw „Talentami” są:
 Ludzie zdolni, którzy przy odpowiednim pokierowaniu oraz szkoleniu mogą osiągnąć
bardzo dobre wyniki pracy.
 Osoby cechujące się ponadprzeciętną zdolnością uczenia się oraz ponadprzeciętną
motywacją do rozwoju.
 Ludzie, którzy posiadają dużye predyspozycje do czegos np. biznesu, wyróżniający się
pod tym względem z grupy ich otaczającej.
 Osoby, które są najbardziej cenione w organizacji pod względem realizacji założonych
celów oraz kompetencji.
 Osoby mające umiejętności rozwijania kompetencji szybciej niż inni, posiadające
potencjał przywódczy oraz osiągający znaczne efekty biznesowe.
 Pracownicy z wyższym wykształceniem, min. 2 lata praktyki, z gotowością do rozwoju
w organizacji (uczestnictwo w szkoleniach), zaangażowane w różne projekty
w organizacji, następcy kadry kierowniczej.
Poza tym pracownik w odpowiednich warunkach (m.in. szkolenia) powinien
wykazywać ambicje i zdolność rozwoju oraz: stale osiągać doskonałe rezultaty, wnosić
znaczącą wartość do działalności biznesowej przedsiębiorstwa, posiadać wysokie
umiejętności komunikacyjne, elastyczność i wykazywać się inicjatywą, być wzorem dla
innych, posiadać znaczące doświadczenia i wiedzę z obszaru biznesu, w którym działa.
„Talent” jest to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości
przedsiębiorstwa i wyróżnia się wyższym niż przeciętny w organizacji potencjałem do
dalszego rozwoju oraz sprawowania wyższych funkcji menedżerskich.
Zwycięża ten, kto ma najlepszych ludzi, Zarządzanie Talentami, konferencja organizowana przez IPISS,
Agata Kaczmarska, Łukasz Sienkiewicz, Warszawa, 29 – 30.09.2005r., s.5
20
Według badania przeprowadzonego przez The Conference Board21 zasady samego
przebiegu Programu Zarządzania Talentami (PZT) są bardzo podobne we wszystkich
badanych organizacjach. Programy mają charakter cykliczny i kolejne procesy
identyfikowania talentów odbywają się raz do roku.
Z punktu widzenia organizacji bardzo istotne jest dobre opisanie procedur związanych
z Programem Zarządzania Talentami. Kluczowe jest określenie: ram czasowych (uczestnik
bierze udział w programie przez określony czas, np. 2 lata), cykliczności programu (nabór
do programu powinien być prowadzony regularnie w ustalonych odstępach czasu).
Projektując PZT nalezy wziąć pod uwagę integrację programu z innymi już systematycznie
funcjonującymi projektami – działaniami (np. system okresowej oceny, ścieżki kariery,
planowaniem sukcesji oraz systemem wynagradzania).
Syntetyczne ujęcie działań działań podejmowanych w ramach PZT przedstawionono
tysunku nr 5. Cele programu muszą być jednoznacznie zdefiniowane i połączone ze strategią
biznesową organizacji – powinna ona wiedzieć, w którym kierunku chce się rozwijać i jakich
kompetencji będzie do tego potrzebowała.
Projektując i wdrażając Program Zarządzania Talentami w organizacji należy pamiętać
o tym, aby szczegółowo określić zasady uczestnictwa w programie. Należy przyjąć sztywne
założenia dotyczące m.in. dostępności programu, realizacji programów rozwojowych,
możliwości awansu, sposobu naboru do programu, dobrowolności udziału w programie.
Niezbędne jest zaangażowanie kadry menedżerskiej w realizację tych celów oraz bieżące
zarządzanie programem przez zespół ludzi (tzw. Talent Menedżerów), którzy będą
odpowiedzialni za wszystkie kwestie związane z PZT w organizacji.
K. Głowacka – Stewart, M. Majcherczyk, Zarządzanie Talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań,
The Conference Board, Warszawa 2006, s. 120
21
Rekrutacja do Programu
START /
KONIEC
Zakończenie Programu
Wybrana grupa Talentów
Po ok. 24 miesiącach
Program Zarządzania
Talentami
Weryfikacja Talentów pod kątem
nowych stanowisk w organizacji
Programy szkoleniowo –
rozwojowe dedykowane dla
Talentów
Po ok. 14 miesiącach
Udział w programach
rozwojowych
Po ok. 6 miesiącach
Ocena Programu przez Talenty
Ocena Talentów i ich postępów
w Programie
Rys. 5 Przykładowy cykl Programu Zarządzania Talentami w organizacji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi
Dla wielu przedsiębiorstw wyzwaniem jest kwestia jawności procesu zarządzania
talentami22. Dyrektorzy personalni obawiają się negatywnych reakcji pracowników, którzy
nie zakwalifikują się do PZT. Z powołanych badań wynika jednak, że w instytucjach,
w których zdecydowano się na upublicznienie procesu (wśród respondentów stanowią oni
zdecydowaną większość) te obawy się nie potwierdziły. Jedynie w pierwszym roku po
wprowadzenia PZT zdarzały się przypadki niezadowolenia pracowników rozczarowanych
faktem niezakwalifikowania się do grupy talentów. Rozwiązanie w takich sytuacjach jest
proste – należy zastosować prawidłową i czytelną informację zwrotną oraz dobrą
komunikację. Wskazane jest również przeprowadzenie rozmowy przełożony – podwładny, na
której otwarcie są omawiane obszary wymagające doskonalenia oraz jest wyjaśniony zarówno
przebieg procesu jak i jego cykliczność, czyli jest pokazana szansa na zakwalifikowanie się
do programu w kolejnych edycjach. Ważne jest również pokazanie, że w organizacji stosuje
się jasne kryteria wyboru Talentów, przystępne i transparentne zasady programu, skale ocen
i wytyczne. Pomaga również obiektywizm dokonywanych wyborów, uzyskiwany podczas
stosowania technik selekcji np. testów.
Z badanie The Conference Board wynika, iż zaledwie w 125% badanych przedsiębiorstw
procesem podstawowego szkolenia obejmuje wszystkich pracowników, a w zdecydowanej
większości PZT ograniczony jest do wybranych grup pracowniczych, najczęściej do kadry
kierowniczej, ilustruje to wykres na rys, 6.
K. Głowacka – Stewart, M. Majcherczyk, Zarządzanie Talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań,
The Conference Board, Warszawa 2006, s. 9
22
Grupa pracowników objęta procesem Zarządzania Talentami
0%
10%
20%
30%
40%
50%
39%
Wybrani pracow nicy
Kadra menedżerska
30%
Menedżerow ie liniow i
18%
15%
Wszyscy pracow nicy
Rys. 6 Grupa
pracowników
objęta
Zarządzania
Talentami.
Źródło: Raport
The Conference
BoardProgramem
„Zarządzanie Talentami
– wyzwania,
trendy, przykłady rozwiązań”, 2006
Źródło: Raport The Conference Board „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006
Biorąc pod uwagę relację pomiędzy wielkością organizacji a liczbą zatrudnionych
pracowników objętych PZT , program najczęściej odnosi się do 12-5% pracowników (np. w
przypadku organizacji dużych, zatrudniających ponad 3500 pracowników, jest to ok. 12 – 2%,
dla organizacji zatrudniających 1250 osób – ok. 8%).
Aż w 73% organizacji osoby do udziału w programie są wskazywane przez swoich
bezpośrednich przełożonych ( rys. 7.). Warunkami koniecznymi do zakwalifikowania się do
grupy talentów powinny być ponadprzeciętne wyniki oceny okresowej, jak również bardzo
wysoki poziom realizacji celów. Wskazanie i rekomendacja przełożonego jest później
najczęściej omawiana wspólnie z działem HR oraz weryfikowana za pomocą narzędzi
Tryb wyłaniania pracowników określanych jako Talenty - trzy
diagnostycznych i assessment center (zazwyczaj
przezwybory
zewnętrznych konsultantów).
najważniejsze
0%
20%
40%
60%
Wskazanie
przełożonego
73%
Wynik oceny
okresow ej
Poziom realizacji celów
80%
55%
33%
Źródło: Raport The Conference Board „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006
Rys. 7. Tryb wyłaniania pracowników określanych jako Talenty – trzy najważniejsze wybory.
Źródło: Raport The Conference Board „Zarządzanie Talentami – wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań”, 2006
Przygotowując PZT należy zastanowić się nad jego formalizacją i sposobem jego
administrowania. Można w tym celu wykorzystać np. kontrakt rozwojowy, formularz
zgłoszenia, formularz planu kariery i rozwoju.
PYTANIA KONTROLNE
1. Marketing personalny wynika z następującej orientacji rynkowej przedsiębiorstwa.......
2. Marketing personalny koncentruje się na pracownikach w celu ...........
3. Klientem w marketingu personalnym jest ....
4. Działania realizowane w przedsiębiorstwie w ramach marketingu personalnego
powinny obejmować dwa podstawowe cele: .....
5. Strategiczne cele marketingu personalnego to ...
6. Taktyczne cele marketingu personalnego to ...
7. Marketing personalny o charakterze stabilizującym polega na ...
8. Marketing personalny o charakterze redukcyjnym polega na ...
9. Marketing personalny o charakterze optymalizacyjnym polega na ...
10. Identyfikację marketingu personalnego można przeprowadzić diagnozując jego
podstawowe wyznaczniki do, których należą: ....
11. Personalny marketing – mix I ma na celu: ...
12. Personalny marketing – mix II ma na celu: ...
13. Celem komunikacji wewnętrznej jest ...
14. Podstawowe trzy grupy środków komunikacji wewnętrznej to ...
15. Program lojalnościowy ma za zadanie ...
16. Program Zarządzania Talentami polega na ...
Download