Marketing 3.0 — nowe podejście do tworzenia wartości
advertisement
MiR_1.qxd 2014-02-04 16:59 Page 2 Artykuły Paweł Brzustewicz Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Katedra Marketingu i Handlu Marketing 3.0 — nowe podejście do tworzenia wartości Marketing 3.0: A new approach to create value 2 W artykule przybliżono koncepcję marketingu 3.0. Szczególny nacisk położono na proces tworzenia wartości dla biznesu, społeczeństwa oraz pozostałych interesariuszy. Skupienie się na wartościach i współtworzeniu wartości ekonomiczno-społecznej umożliwia odejście od tradycyjnego marketingu w stronę marketingu trzeciej generacji. Jak się okazuje, nowy marketing oferuje całkowicie nowy sposób myślenia o produktach, rynkach oraz klientach i tym samym ma szansę stać się ważnym czynnikiem sukcesu firmy w długim okresie. The author of the article presents the concept of marketing 3.0. Particular emphasis is placed on the process of value creation for business, society and other stakeholders. Focusing on the values and value co-creation allows a shift from the traditional marketing to marketing 3.0. The new marketing offers a completely different way of thinking about products, markets and customers and is likely to become an important driver of the company's success in the long run. Słowa kluczowe Keywords marketing 3.0, współtworzenie wartości, rozwiązywanie problemów społecznych, rozwój zrównoważony. marketing 3.0, co-creating value, solving social problems, sustainable development. Dynamika przemian we współczesnym świecie stawia przed biznesem nowe wyzwania. Na skutek trwającego od kilku lat kryzysu sytuacja gospodarki światowej nie jest stabilna. W wielu krajach notuje się wcześniej niespotykane spadki tempa wzrostu PKB, serwisy informacyjne donoszą o spektakularnych upadkach przedsiębiorstw, pogłębiającym się bezrobociu oraz powiększającym się obszarze biedy i wykluczenia społecznego. Poza tym mnóstwo innych problemów, takich jak zmiany klimatyczne czy nadmierne zanieczyszczenie środowiska, wciąż czeka na rozwiązanie. Systematycznie zmienia się również zachowanie konsumentów, którzy od czasu rewolucji technologicznej dysponują nowymi narzędziami oraz metodami wymiany informacji. Pojawienie się mediów społecznościowych powoduje, że w wyborze produktów i usług nie są oni uzależnieni od komunikatów płynących z przedsiębiorstw w tak dużym stopniu jak dawniej. Potrzebne informacje i porady mogą bowiem uzyskać od innych konsumentów, wykorzystując blogi lub fora internetowe. Zmiany w otoczeniu wpływają na same przedsiębiorstwa i ich działania marketingowe. Marketing podlega transformacji, w której nacisk przesuwa się stopniowo z produktów na konsumentów, a z nich na całe społeczeństwo i pozostałych interesariuszy. Przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę, że pomyślne funkcjonowanie na rynku wymaga stworzenia sieci współpracy, obejmującej nie tylko klientów, ale również pracowników, dostawców czy pośredników. Marketing zmierza zatem w stronę trzeciego stadium rozwoju, w którym główną rolę odgrywać będą wartości, takie jak odpowiedzialność i partnerstwo, oraz tworzenie wartości ekonomiczno-społecznej razem z klientami oraz pozostałymi interesariuszami. Celem niniejszego artykułu jest przybliżenie koncepcji marketingu 3.0, ze szczególnym naciskiem na proces tworzenia wartości dla biznesu, społeczeństwa oraz pozostałych interesariuszy. Skupienie się na wartościach i współtworzeniu wartości ekonomiczno-społecznej umożliwia odejście od tradycyjnego marketingu w stronę marketingu trzeciej generacji. Jak się okazuje, nowy marketing oferuje całkowicie nowy sposób myślenia o produktach, rynkach oraz klientach i tym samym ma szansę stać się ważnym czynnikiem sukcesu firmy w długim okresie. MARKETING I RYNEK 2/2014 MiR_1.qxd 2014-02-03 18:18 Page 3 Artykuły Istota tworzenia wartości Podejście do tworzenia wartości w biznesie zmieniało się. Jeszcze do niedawna przez praktyków i teoretyków zarządzania przedsiębiorstwa były postrzegane jako odizolowane od społeczeństwa podmioty gospodarcze, które same tworzą wartość i dostarczają ją klientom. W tej sytuacji zadanie firm kończyło się na zachęcaniu klientów do zakupu coraz większej ilości dóbr i usług oraz maksymalizacji zysku dla właścicieli. Odpowiedzialność biznesu ograniczała się do generowania zysków, a każdy przejaw zaangażowania na rzecz społeczeństwa oraz ochrony środowiska naturalnego traktowano jako koszt obciążający wynik finansowy. M. Friedman stwierdził nawet, że jedyną powinnością biznesu wobec społeczeństwa jest pomnażanie zysków (Friedman, 1970). Wartość w biznesie miała zatem wymiar jedynie czysto ekonomiczny. Z czasem rola konsumentów zaczęła się zmieniać. Firmy przestały traktować ich jak zbiór odseparowanych od siebie jednostek, ponieważ zauważono, że coraz częściej klienci współpracują ze sobą przed zakupem i po jego dokonaniu. Rewolucja internetowa sprawiła, że konsumenci zaczęli funkcjonować w sieciach pozwalających na szybką wymianę informacji na temat przedsiębiorstw i ich produktów. Z tego względu przedsiębiorstwa coraz częściej biorą pod uwagę opinię konsumentów, a nawet uwzględniają ich głos w procesie rozwoju nowych produktów i usług. Podobnie ewoluować zaczął sposób postrzegania przez biznes innych interesariuszy (stakeholders), czyli jednostek i grup, które posiadają swoją stawkę (stake) związaną z decyzjami przedsiębiorstwa. Ignorowane przez długi czas grupy obecnie stają się ważnym ogniwem w budowaniu długookresowej pomyślności przedsiębiorstwa. Zaczęto zatem otwierać procesy innowacyjne, co doprowadziło do powstania modelu otwartych innowacji (open innovations) i umożliwiło wnoszenie swojego wkładu klientom, dostawcom oraz wielu innym podmiotom. Liczne sukcesy na tym polu, m.in. udana komercjalizacja wielu produktów powstałych dzięki pozyskanym od klientów pomysłom, stopniowo zwiększają zainteresowanie przedsiębiorstw tego rodzaju współpracą. Jednak nadal sytuacja daleko odbiega od ideału. M.E. Porter oraz M.R. Kramer dostrzegają, że przedsiębiorstwa ciągle pozostają zamknięte w pułapce przestarzałego podejścia do tworzenia wartości, która jest traktowana zbyt wąsko i rozpatrywana jedynie w perspektywie krótkoterminowych wyników finansowych. Ich zdaniem przeoczone zostają najistotniejsze potrzeby klientów oraz szerszy kontekst społeczny i ekologiczny, który jest niezbędny do osiągnięcia sukcesu w długim okresie (Porter i Kramer, 2011, s. 64). Rozwiązanie tej sytuacji znaleźć można, ich zdaniem, w koncepcji tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej (creating shared value — CSV). CSV polega na kreowaniu wartości ekonomicznej w sposób, który pozwala jednocześnie na tworzenie wartości dla społeczeństwa poprzez odpowiednie uwzględnianie jego potrzeb i wyzwań (Porter i Kramer, 2011). Tablica 1. Różnice pomiędzy CSR oraz CSV Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) Tworzenie wartości ekonomiczno-społecznej (CSV) Wartość: czynienie dobra Wartość: ekonomiczne i społeczne korzyści w porównaniu z kosztami Postawa obywatelska, filantropia, zrównoważony rozwój Wspólne kreowanie wartości przez firmę i społeczeństwo Uznaniowa lub w odpowiedzi na presję zewnętrzną Nieodłącznie związane z konkurowaniem Odizolowana od maksymalizowania zysków Nieodłącznie związane z maksymalizowaniem zysków Plan działania jest określony Plan działania jest specyficzny poprzez wymogi dla danej firmy i powstaje na sprawozdawczości zewnętrznej podstawie jej potrzeb (external reporting) oraz osobiste preferencje Wyniki ograniczone przez negatywny wpływ firmy na przyrodę i społeczeństwo (corporate footprint) oraz budżet na CSR Modyfikacja całego budżetu firmy Przykład: sprawiedliwy handel (fair trade) Przykład: przekształcenie systemu zaopatrzenia (procurement) w celu podniesienia jakości oraz wydajności Ź r ó d ł o: M.E. Porter i M.R. Kramer (2011). Creating Shared Value. How to Reinvent Capitalism and Unleash a Wave of Innovation and Growth. Harvard Business Review, (January– –February), s. 76. Koncepcji tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej nie można utożsamiać z filantropią czy tradycyjnie pojmowaną społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstw (corporate social responsibility — CSR), gdzie kwestie ekologiczne oraz społeczne stanowią dodatkową działalność organizacji, a nie podstawę, na której opiera się jej model biznesowy (tablica 1). Tradycyjny CSR należy zatem zastąpić ideą CSV, która nierozerwalnie wiąże się z zyskownością i konkurencyjnością firmy. CSV zasadza się na wykorzystaniu wiedzy i zasobów przedsiębiorstwa w celu tworzenia wartości ekonomicznej poprzez tworzenie wartości społecznej. MARKETING I RYNEK 2/2014 3 MiR_1.qxd 2014-02-03 16:44 Page 4 Artykuły Można zauważyć, że koncepcja CSV jest zbieżna ze strategicznym podejściem do CSR zaprezentowanym wcześniej przez M.E. Portera oraz M.R. Kramera czy z ideą CSR 2.0, której autorem jest W. Visser. Strategiczna społeczna odpowiedzialność polega na zintegrowaniu kwestii społecznych i ekologicznych nie tylko z ogólną strategią, ale także w codziennych operacjach biznesowych firmy. Celem jest taka zmiana łańcucha wartości firmy, która korzystnie wpłynie na społeczeństwo oraz poprawi jej kontekst konkurencyjny. Kiedy działania w ramach łańcucha wartości oraz na rzecz poprawy kontekstu konkurencyjnego są całkowicie zintegrowane, wówczas trudno jest odróżnić CSR od podstawowej działalności przedsiębiorstwa (Porter i Kramer, 2006, s. 89). CSR 2.0 zakłada natomiast, że relacje ze społecznością lokalną oraz innymi interesariuszami budowane są na podstawie współpracy i partnerstwa, dzięki czemu rosną szanse na pozytywne rozwiązanie wielu globalnych problemów. Zgodnie z CSR 2.0 biznes tworzy wartość poprzez skierowanie jego innowacyjności i kreatywności na rozwiązywanie palących społecznych i ekologicznych problemów w skali światowej (Visser, 2010, s. 15). CSV stanowi wyższą formą kapitalizmu, ponieważ całkowicie zmienia sposób myślenia o nowych produktach, rynkach oraz klientach. Podejście oparte na CSV polega na głębszym poznaniu ludzkich potrzeb i ich rozwiązywaniu poprzez wytwarzanie wspólnej wartości. Działania na rzecz społeczeństwa oraz środowiska naturalnego są w tym modelu siłą napędową działalności biznesowej. Dobrym przykładem firmy tworzącej wartość ekonomiczno-społeczną jest Yara, największy na świecie producent nawozów mineralnych (Porter i Kramer, 2011, s. 74). Yara zauważyła, że brak odpowiedniej infrastruktury logistycznej w wielu częściach Afryki nie tylko stanowi poważną barierę w dostępie tamtejszych rolników do nawozów, ale również utrudnia dostawy plonów na rynek. Przedsiębiorstwo postanowiło pomóc w rozwiązaniu tego problemu, przeznaczając 60 mln dol. na inwestycje w poprawę stanu dróg i portów. Yara współpracuje w tej sprawie z lokalnym samorządem oraz otrzymuje wsparcie od rządu Norwegii. Oczekuje się, że w samym Mozambiku z korytarza skorzysta ponad 200 tys. drobnych farmerów i dzięki niemu powstanie dodatkowo 350 tys. miejsc pracy. Program inwestycyjny Yary nie tylko przyczynił się do rozwoju działalności firmy, ale także okazał się wsparciem dla całego klastra rolniczego, kreując olbrzymi efekt mnożnikowy. Marketing 3.0 jako wyraz ewolucji koncepcji marketingu Koncepcja marketingu podlega ciągłej ewolucji. W literaturze przedmiotu najczęściej wymienia się 4 pięć następujących po sobie orientacji marketingu: produkcyjną, produktową, sprzedażową, marketingową oraz społeczną (Kotler, 2005, s. 17–27). W pierwszej połowie XX wieku marketing służył przede wszystkim jako wsparcie sprzedaży i skoncentrowany był na produkcji i produkcie. Pojawiające się nadwyżki produkcyjne sprawiały, że przedsiębiorstwa były zmuszone w większym stopniu wykorzystywać promocję czy reklamę, by stymulować sprzedaż i powiększać zyski. Agresywna sprzedaż nie szła jednak w parze z troską o zadowolenie klienta, zwłaszcza po dokonanym zakupie. Dopiero wraz z rozwojem orientacji marketingowej nastąpił zwrot od koncentracji na produkcie i sprzedaży w stronę lepszego zrozumienia potrzeb i oczekiwań klienta. W latach 60. i 70. ubiegłego stulecia, wobec zewnętrznej presji klientów oraz pozostałych interesariuszy obwiniających marketing o powodowanie nadmiernego konsumpcjonizmu, wyczerpywanie się nieodnawialnych zasobów oraz nieetyczne praktyki sprzedażowe, zaczął narastać trend społeczny i ekologiczny w marketingu, który trwa do dziś. Dalszy rozwój biznesu i działalności marketingowej wymaga obecnie nie tylko uwzględniania interesu firmy, zaspokajania potrzeb klientów lepiej i taniej niż robi to konkurencja, ale także zwiększania dobrobytu klientów i całego społeczeństwa. Na przestrzeni wielu lat mnożyły się wyzwania, którym współczesny marketing musi stawić czoło. Pojawienie się koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw oraz zrównoważonego rozwoju (sustainable development) spowodowało, że również marketing musi stać się bardziej odpowiedzialny i zrównoważony. Powszechnie oczekuje się, że nie powinien być tylko narzędziem generowania zysku, ale także musi pomagać w rozwiązywaniu społecznych i ekologicznych problemów, m.in. poprzez lepsze zrozumienie potrzeb społecznych oraz taką zmianę modelu biznesowego przedsiębiorstw, która pozwoli na rozwijanie nowych ekologicznych i społecznych innowacji, dzięki którym zarówno biznes, jak i społeczeństwo odniosą korzyści. Taka interpretacja doprowadziła do pojawienia się marketingu zrównoważonego (sustainable marketing) w połowie lat 90. ubiegłego wieku. Koncepcja ta zakłada, że wszystkie działania podejmowane już w momencie pozyskiwania surowców do produkcji wyrobu, a kończąc na jego wycofywaniu z rynku, powinny nie tylko przynosić zysk, budować wartość i konkurencyjność przedsiębiorstwa, ale również być społecznie i ekologicznie efektywne oraz prowadzić do poprawy jakości życia całego społeczeństwa. Z kolei P. Kotler, H. Kartajaya oraz I. Setiawan zwracają uwagę, że marketing wchodzi obecnie w trzecie stadium, które — w odróżnieniu od marketingu 1.0 oraz marketingu 2.0 — nazywają marketingiem 3.0 (tablica 2). Rewolucja technologiczna MARKETING I RYNEK 2/2014 MiR_1.qxd 2014-02-03 16:44 Page 5 Artykuły oraz pojawienie się mediów społecznościowych (social media) ujawniają, że potrzebny jest nowy marketing, który będzie odpowiedzią na te zmiany. Nowe technologie (komputery, telefony komórkowe) umożliwiają szybką wymianę informacji i współpracę wielu osób w tym samym czasie. Media społecznościowe, takie jak Facebook, Twitter czy YouTube, otwierają nowe możliwości dla komunikacji marketingowej. W związku z tym przedsiębiorstwa nie mogą dłużej skupiać się tylko na komunikacji wertykalnej, ale muszą też starać się wpływać na komunikację horyzontalną pomiędzy klientami. W tej sytuacji kontrolowanie wizerunku marki staje się niezwykle trudne. Dzięki mediom społecznościowym negatywne opinie o przedsiębiorstwie mogą rozprzestrzeniać się błyskawicznie, obejmując swym zasięgiem jego obecnych i przyszłych klientów na całym świecie. motnie. Kooperacja z innymi przedsiębiorstwami, klientami oraz pozostałymi interesariuszami, którzy podzielają ten sam punkt widzenia oraz podobne wartości, jest zatem konieczna. W nowym marketingu zadaniem przedsiębiorstw jest lepsze niż do tej pory poznanie klientów — ich potrzeb, pragnień i obaw — po to, aby dotrzeć nie tylko do ich umysłów, ale także do serc (emocji) i ducha. Holistyczne podejście do klienta jako wielowymiarowego człowieka nie ogranicza się jedynie do zaspokajania jego potrzeb. Trzeba mieć dodatkowo na uwadze jego dobro, jak też dobro całego społeczeństwa. W celu przetransponowania tego założenia na model biznesowy firmy praktykujące marketing 3.0 muszą przedefiniować swoje wizje, misje oraz wartości. W marketingu 3.0 zrealizowanie nakierowanej na rozwiązywanie problemów społecznych misji Tablica 2. Porównanie marketingu 1.0, 2.0 oraz 3.0 Porównywana cecha Marketing 1.0 Marketing 2.0 Marketing 3.0 Marketing zorientowany na produkt Marketing zorientowany na klienta Marketing „napędzany” przez wartości (values-driven) Cel Sprzedaż produktów Satysfakcja i zatrzymanie konsumenta Uczynienie świata lepszym miejscem Siły umożliwiające powstanie koncepcji Rewolucja przemysłowa Technologie informacyjne Nowa fala technologii W jaki sposób firmy postrzegają rynek Masowi klienci posiadający potrzeby materialne (physical needs) Inteligentni klienci posiadający umysł i serce Człowiek posiadający umysł, serce i ducha (spirit) Kluczowe pojęcie marketingowe Rozwój produktu Zróżnicowanie Wartości Wytyczne marketingu Specyfikacja produktu Pozycjonowanie firmy i produktu Misja, wizja i wartości firmy Propozycja wartości Funkcjonalne Funkcjonalne i emocjonalne Funkcjonalne, emocjonalne i duchowe Interakcje z konsumentami Transakcje „jeden do wielu” Relacje „jeden do jednego” Współpraca „wielu do wielu” Ź r ó d ł o: P. Kotler, H. Kartajaya i I. Setiawan (2010). Marketing 3.0. From Products to Customers to Human Spirit. Hoboken: John Willey & Sons, s. 6. Nabywcy coraz częściej oczekują możliwości uczestniczenia w procesach rozwoju nowych produktów. Najbardziej zaawansowanym przejawem takiej współpracy jest kreowanie wartości poprzez wspólne tworzenie nowych produktów i usług (Kotler, Kartajaya i Setiawan, 2010, s. 10). Współpraca jest kluczową kategorią marketingu trzeciej generacji, ponieważ biznes nie da rady zmienić świata i rozwiązać palących problemów społecznych sa- wymaga nie tylko zaangażowania klientów. Uczynienie świata lepszym miejscem pociąga za sobą konieczność odejścia od formułowania celów mających tylko wymiar finansowy. Wiele przedsiębiorstw udowadnia, że cele ekonomiczne i społeczne nie zawsze muszą stać ze sobą w sprzeczności, lecz mogą się uzupełniać. Wartości, takie jak empatia, odpowiedzialność, szczerość, autentyczność czy współpraca, są funda- MARKETING I RYNEK 2/2014 5 MiR_1.qxd 2014-02-03 16:44 Page 6 Artykuły mentem marketingu 3.0, ponieważ pomagają firmie odróżnić się od rywali rynkowych oraz zdobyć nad nimi przewagę. Wartości te muszą leżeć jednak u podstaw całej organizacji i być realizowane wspólnie z klientami, partnerami biznesowymi, udziałowcami oraz pozostałymi interesariuszami. Tylko w ten sposób mogą trafić do umysłów, emocji oraz ducha obecnych i przyszłych kupujących. Zadaniem firm stosujących nową koncepcję marketingu jest kreowanie produktów i usług, które są w stanie zaspokoić głębokie potrzeby klientów, nie tylko te funkcjonalne oraz emocjonalne, ale także duchowe. Przygotowanie takiej oferty nie jest możliwe bez traktowania klientów jak partnerów i bez angażowania ich do współpracy. Współpraca przedsiębiorstw z konsumentami i innymi interesariuszami sprawia, że rosną szanse na to, że staną się oni prawdziwymi orędownikami ich marek. Tworzenie wartości a marketing 3.0 Marketing trzeciej generacji wpisuje się w orientację społeczną marketingu, która zdaniem Lambina różni się od klasycznego podejścia dwiema cechami. Po pierwsze priorytetem jest dobrobyt nabywców, a nie tylko zaspokajanie ich krótkookresowych potrzeb, po drugie w długim okresie liczy się dobrobyt społeczeństwa jako całości, a nie tylko dobrobyt indywidualnych konsumentów (Lambin, 2001, s. 75). Marketing 3.0 stanowi doskonały przykład realizacji orientacji społecznej, ponieważ opierając się na wartościach podzielanych przez klientów, staje się platformą tworzenia wartości ekonomiczno-społecznej i tym samym narzędziem rozwiązywania globalnych społecznych i ekologicznych problemów. W nowym marketingu odchodzi się od rozwiązywania problemów poprzez proste działania filantropijne czy społecznie zaangażowany marketing (cause related marketing), polegający na przeznaczaniu części przychodów przedsiębiorstwa na społecznie użyteczny cel powiązany ze sprzedawanym produktem (Kotler, Kartajaya i Setiawan, 2010, s. 127). Przeciwnie, marketing 3.0 posługuje się nową optyką, w której problemy społeczne stanowią szansę oraz kreują nowe możliwości dla przedsiębiorstw. Zaangażowanie w społeczne i ekologiczne kwestie wymaga jednak zmiany modeli biznesowych firm. Transformacja nie jest możliwa bez zakrojonej na duża skalę współpracy przedsiębiorstw pomiędzy sobą, z klientami, konkurentami oraz innymi interesariuszami, co stanowi klucz do tworzenia wartości nawet na biednych i wschodzących rynkach. W swojej książce The Fortune at the Bottom of the Pyramid C.K. Prahalad przewiduje, że „jeśli przestaniemy myśleć o ubogich jako o ofiarach lub 6 ciężarze, a zaczniemy postrzegać ich jako elastycznych i kreatywnych przedsiębiorców oraz świadomych wartości konsumentów, otworzy się cały zupełnie nowy świat możliwości. Cztery miliardy biednych osób może być motorem napędowym w następnej odsłonie globalnego handlu i dobrobytu” (Prahalad, 2005, s. 1). Dostrzega on jednocześnie, że obsługa najbiedniejszych klientów, znajdujących się na dole piramidy wymaga innowacji odnośnie technologii, produktów, usług oraz modeli biznesowych. Sukces na tym rynku wymaga współpracy dużych i małych firm z organizacjami społecznymi, lokalnymi samorządami, rozmaitymi agencjami rozwoju oraz oczywiście z samymi konsumentami. Nowe podejście do pomocy najbiedniejszym konsumentom powinno opierać się zatem na partnerstwie oraz prowadzić do realizacji innowacyjnych i obustronnie korzystnych, zrównoważonych scenariuszy, w których w tym samym czasie klienci na dole piramidy byliby w sposób aktywny angażowani do współpracy, a firmy dostarczające produkty i usługi generowałyby zyski (Prahalad, 2005, s. 1–3). Dzięki zmianie nastawienia do tego segmentu klientów istnieje szansa, że w przyszłości piramida odzwierciedlająca obecny układ warstw konsumentów ze względu na ich dochody i siłę nabywczą przyjmie formę diamentu, w którym segmenty najbogatszych i najbiedniejszych będą niewielkie, a najliczniejszą warstwę stanowić będzie klasa średnia (Prahalad, 2005, s. 109). Tradycyjne podejście, w którym to firmy tworzą wartość, która następnie podlega wymianie z konsumentami, jest dzisiaj kwestionowane. Zdaniem C.K. Prahalada oraz V. Ramaswamy’ego „w coraz większym stopniu to wspólne wysiłki konsumenta i firmy — rozszerzona sieć firmy wraz ze wspólnotami konsumentów — współtworzą wartość przez indywidualizację doświadczeń, które są wyjątkowe dla każdego konsumenta” (Prahalad i Ramaswamy, 2005, s. 6). Zgodnie z ich obserwacjami wartość przesuwa się do sfery doświadczeń konsumenta. Współczesny rynek, stając się forum dla dialogu pomiędzy konsumentami oraz firmami, powoduje, że ci pierwsi nie są już dłużej uzależnieni od informacji płynących od przedsiębiorstw. Co więcej, teraz mogą sami wybierać te organizacje, które ich zdaniem najlepiej odpowiadają ich wyobrażeniom na temat zarządzania relacjami z rynkiem oraz tworzenia wartości. Wyposażeni w nowe narzędzia i niezadowoleni z dotychczasowych możliwości, które oferuje im biznes w tym zakresie, klienci pragną współdziałać z przedsiębiorstwami i współtworzyć wartość. Coraz częściej celem konsumentów staje się posiadanie dostępu do pożądanych doświadczeń, a nie posiadanie produktu na własność (Prahalad i Ramaswamy, 2005, s. 33). Próbując znaleźć antidotum na zaistniałą sytuację, firmy muszą porzucić dotychczasowy punkt MARKETING I RYNEK 2/2014 MiR_1.qxd 2014-02-03 16:44 Page 7 Artykuły widzenia, w którym znajdowały się w centrum na rzecz skupienia się na indywidualnych, spersonalizowanych interakcjach z klientami. W tym celu musi powstać zupełnie nowy system współtworzenia wartości, którego elementami, oprócz dialogu, są również: równy dostęp do informacji, transparentność oraz ocena ryzyka w stosunku do korzyści (Prahalad i Ramaswamy, 2004, s. 9). Jak jednak tę nieuchronną transformację sposobu tworzenia wartości można wykorzystać dla dobra społeczeństwa? Otóż firmy, których jedną z nadrzędnych wartości powinna być odpowiedzialność, muszą podjąć wysiłek rozwiązywania problemów społeczeństw, w których operują. Jednym ze sposobów takiego zaangażowania może być kreowanie prospołecznych i proekologicznych innowacji oraz współtworzenie wartości razem z klientami i społeczeństwem. Nowe innowacyjne produkty czy usługi posiadają unikalną wartość, szczególnie dla klientów troszczących się o wysoką jakość życia czy środowisko naturalne. Poza tym, jeśli takie produkty będą nie tylko ekologiczne, ale dodatkowo też łatwo dostępne i tanie oraz będą oferować nowy model zaspokajania potrzeb, to mogą przyczynić się do większych zmian społeczno-kulturowych, obejmujących np. zmianę sposobu odżywiania się czy zmianę nawyków podróżowania na bardziej sprzyjające zdrowiu i środowisku. W ten sposób mogą stać się wyjątkowe dla każdego klienta, który coraz częściej zwraca uwagę nie tylko na jakość produktów i usług, ale także na jakość doświadczeń współtworzenia wartości. C.K. Prahalad oraz V. Ramaswamy podają przykład firmy Medtronic, która kierując się filozofią współtworzenia wartości, pomaga w podnoszeniu jakości życia osób chorych na serce (Prahalad i Ramaswamy, 2005, s. 19–22). Ten lider w skali światowej w dziedzinie sterowania rytmem serca opracował system „wirtualnych wizyt”, dzięki któremu lekarze mają możliwość sprawdzenia przez Internet wszczepionych pacjentom urządzeń. Za pomocą specjalnych aparatów wyposażonych w antenę, które pacjenci zbliżają do wszczepionego rozrusznika serca, sami mogą zbierać dane o jego funkcjonowaniu i przekazywać je linią telefoniczną do sieci Medtronic. Dzięki specjalnie do tego celu zbudowanej stronie internetowej lekarz może przeglądać te dane, a pacjent sprawdzać swój stan. Przewiduje się, że w przyszłości lekarze będą mogli zdalnie korygować nawet ustawienia rozrusznika serca. Z opisu powyższego przypadku można wywnioskować, że platforma Medtronic jest czymś więcej niż tylko urządzeniem. Satysfakcja pacjenta zależy w tym przypadku od wielu podmiotów, których działania tworzą wartość jego doświadczeń. W takiej sieci współtworzenia wartości, której centralnym punktem jest pacjent, uczestniczy także lekarz pierwszego kontaktu, lekarze specjaliści, klinika diagnostyczna, producent rozrusznika, służby ratunkowe czy pacjenci o podobnych schorzeniach. W podanym przykładzie wartość nie wywodzi się jednak ani z produktu fizycznego (rozrusznika), ani z relacji pomiędzy uczestnikami sieci, lecz wynika z doświadczenia współtworzenia, w którym udział bierze pacjent. Wydaje się, że dzięki zdefiniowaniu biznesu jako sieci współtworzenia wartości, firma Medtronic może zaspokajać głębsze potrzeby i aspiracje klientów, oddziałując na ich umysły (powodując satysfakcję), emocje (umożliwiając realizację aspiracji współtworzenia) oraz ducha (podnosząc jakość życia). Dzięki społecznemu celowi przedsiębiorstwa (pomoc chorym), oparciu biznesu na wartościach (współpraca, zdrowie, współtworzenie) oraz traktowaniu klientów jak partnerów firma osiągnęła sukces. Podsumowanie Zawarte w artykule rozważania dowodzą, że marketing 3.0 jest z pewnością koncepcją, która zasługuje na uwagę. Zmieniające się warunki funkcjonowania przedsiębiorstw, a zwłaszcza zmiana zachowań konsumentów, powodują, że w nowym marketingu zadaniem firm jest jeszcze lepsze niż do tej pory poznanie klientów — ich potrzeb, pragnień i obaw — po to, aby dotrzeć nie tylko do ich umysłów, ale także do serc (emocji) i ducha. Wymaga to przedefiniowania wizji, misji oraz wartości przedsiębiorstw. Oczekiwanie od firm większej autentyczności i transparentności powoduje, że wartości muszą być podstawą ich funkcjonowania. Oparcie marketingu na wartościach nie jest jednak wystarczające. Firmy muszą zmienić cały dotychczasowy model tworzenia wartości. Klienci oraz pozostali interesariusze, niezadowoleni z dotychczasowych możliwości, które biznes oferuje w zakresie rozwiązywania problemów społecznych, pragną współdziałać w tym zakresie z przedsiębiorstwami — chcą współtworzyć wartość oraz kreować nowe rozwiązania. Marketing trzeciej generacji zakłada współpracę przedsiębiorstw przy tworzeniu wartości oraz rozwiązywaniu problemów trapiących ludzkość. Współtworzenie wartości ekonomiczno-społecznej pozwala nie tylko zaspokajać głębsze potrzeby i aspiracje klientów, ale również troszczyć się o dobrobyt społeczny. Wykorzystując założenia marketingu 3.0, firmy takie jak Yara czy Medtronic nie tylko osiągają zyski i tworzą zupełnie nowe rynki dla swoich produktów, ale także umożliwiają swoim klientom dostęp do pożądanych doświadczeń. Ponadto, dzięki kooperacji z innymi przedsiębiorstwami, klientami oraz pozostałymi interesariuszami, mogą jeszcze efektywniej uczestniczyć w rozwiązywaniu ważnych społecznych problemów. MARKETING I RYNEK 2/2014 7 MiR_1.qxd 2014-02-03 16:45 Page 8 Artykuły Literatura Friedman, M. (1970). The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits. New York Times Magazine, (September). Kotler, P. (2005). Marketing, Poznań: Dom Wydawniczy Rebis. Kotler, P. Kartajaya, H. i Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. From Products to Customers to Human Spirit. Hoboken: John Willey & Sons. Lambin, J.J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketingowe. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Porter, M.E. i Kramer, M.R. (2006). Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, (December). Porter, M.E. i Kramer, M.R. (2011). Creating Shared Value. How to Reinvent Capitalism and Unleash a Wave of Innovation and Growth. Harvard Business Review, (January–February). Prahalad, C.K. (2005). The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Eradicating Poverty Through Profits. Upper Saddle River: Wharton School Publishing. Prahalad, C.K. i Ramaswamy, V. (2004). Co-creation Experiences: The Next Practice in Value Creation. Journal of Interactive Marketing, 18 (3). Prahalad, C.K. i Ramaswamy, V. (2005). Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientem. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Visser, W. (2010). The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business. Journal of Business Systems, Governance and Ethics, 5 (3). 8 MARKETING I RYNEK 2/2014
