Document

1.Przedmiot socjologi ogólnej, socjologi pracy i socjologi organizacji.
Według J.Szczepańskiego przedmiotem badań socjologii są:
1) zjawiska i procesy tworzenia się różnych form życia zbiorowego ludzi,
2) struktura tych zbiorowości,
3) zjawiska i procesy zachodzące w tych zbiorowościach wynikające z wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie,
4) siły skupiające i siły rozbijające te zbiorowości,
5) zmiany i przekształcenia w nich zachodzące. [13 str. 12].
Tak jest w tych notatkach od niego a u mnie jest to:
-badanie przyczyn powstawania grup
- badanie struktury grup społecznych
-zjawiska wynikające z wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie
-wiezi i konflikty
- badanie przemian grup społecznych
Przedmiot socjologii pracy
Przedmiotem badań socjologii pracy są wszystkie te zjawiska, które bądź to wpływają na przebieg czynności
pracy, bądź też są skutkami wykonywania pracy przez ludzi. Przykładowo są to m.in. następujące zagadnienia:
1) Społeczne skutki rozwoju techniki - wpływ techniki i technologii na układ grup społecznych i stosunków
międzyludzkich, na strukturę społeczną i zawodową, na zmiany w hierarchii prestiżu zawodów, intensywność pracy,
na wydajność i zarobki itp.
2) Społeczne skutki organizacji pracy - np. społeczne konsekwencje rozdrobnienia pracy, struktur hierarchicznych i
biurokratycznych.
3) Społeczna regulacja zachowań jednostki w miejscu pracy - powstawanie nieformalnych grup społecznych i ich
wpływ na motywy, postawy i zachowania jednostek w miejscu pracy.
4) Struktura władzy w zakładzie pracy i proces kierowania ludźmi - kierownictwo liniowe, partycypacja pracowników w
zarządzaniu, style kierowania.
5) System społeczny zakładu pracy - struktura demograficzna (wiek, płeć), zawodowa, kategorie według miejsca
zamieszkania, pochodzenia społecznego, układ grup społecznych nieformalnych i więzi między nimi.
6) Patologie systemu społecznego przedsiębiorstwa - konflikty, fluktuacja załogi, absencje, alkoholizm, niskie morale
załogi - przyczyny, skutki i sposoby przezwyciężania zjawisk patologicznych.
7) Postawy i motywacje do pracy - motywacyjna funkcja płac i innych nagród, proces adaptacji społeczno-zawodowej,
wychowawcza funkcja zakładu pracy, dyscyplina pracy.
8) Polityka personalna i socjalna w zakładzie pracy - awanse, szkolenia
zawodowe, ochrona pracy, działalność
socjalna i humanizacyjna w zakładzie pracy, ocena pracowników.
9) Kultura i etyka pracy - wpływ pracy na tworzenie się wzorów osobowych pracowników, normy etyczne w
poszczególnych zawodach.
Te wstępne uwagi prowadzą nas do określenia przedmiotu socjologii organizacji, która zajmuje się opisem i
wyjaśnianiem wpływu:
a) wzrastającej liczby organizacji na życie społeczne w cywilizacji przemysłowej i postindustrialnej,
b) całego społeczeństwa, jego struktury, kultury i ustroju na przebieg procesów wewnątrzorganizacyjnych,
c) obiektywnych czynników organizacji, a więc jej celów, struktury, hierarchii, podziału zadań, procedur na
zachowanie się ludzi wewnątrz organizacji (czynnik ludzki jest wówczas zmienną zależną),
d) postaw, motywacji i wzajemnych oddziaływań między ludźmi na charakter i efektywność wymienionych wyżej
obiektywnych elementów organizacji (czynnik ludzki jest wówczas zmienną niezależną).
Różnica między potoczną wiedza o społeczeństwie a wiedzą. socjologiczną
Do najważniejszych przyczyn zawodności potocznej wiedzy o społeczeństwie należą:
1) Jednostkowość doświadczenia potocznego.
Człowiek jako jednostka żyje tylko w określonym środowisku np. na wsi lub w mieście, w miejscu pracy, wśród ludzi
własnej profesji itp. Tymczasem społeczeństwo składa się z bardzo wielu środowisk, których jednostka nie może
poznać przez osobiste doświadczenie.
2) Wartościowanie zjawisk społecznych z punktu widzenia własnego celu, interesu lub uznawanych wartości.
Obserwacja człowieka działającego w społeczeństwie nie może być wolna od subiektywizmu spowodowanego
osiąganiem celów służących zaspokojeniu potrzeb jednostkowych. Człowiek inaczej ocenia i postrzega zjawiska, które
są dla niego istotne, nagradzające lub zagrażające niż zjawiska dla niego obojętne, których istnienia często nawet nie
zauważa. Z tego powodu potoczne obserwacje rzeczywistości społecznej obciążone są tzw. myśleniem życzeniowym ludzie postrzegają rzeczywistość tak, jak chcieliby, by ona wyglądała ze względu na cele, jakie pragną osiągnąć.
3. Obserwacja zjawisk społecznych w oderwaniu od ich złożonego kontekstu społecznego.
Potoczna obserwacja rzeczywistości społecznej jest fragmentaryczna nie tylko dlatego, że jest to obserwacja
jednostkowa i subiektywna ale również dlatego, że jest spostrzeganiem z określonego punktu widzenia wyznaczonego
pozycją i rolą społeczną, zainteresowaniem lub wiedzą obserwatora. Na przykład niesprawiedliwość społeczna inaczej
jest postrzegana z dołu a inaczej z góry hierarchii społecznej czyli w zależności od pozycji społecznej obserwatora.
Podobnie wykonywany zawód wyostrza nasze spojrzenie i uwrażliwia na te aspekty rzeczywistości, które są z nim
2.
powiązane. Tymczasem zjawiska społeczne mają zawsze wiele aspektów i swój specyficzny kontekst, których w
potocznej obserwacji nie dostrzegamy lub dostrzegamy z niejednakową ostrością.
4) Brak perspektywy teoretycznej. Nauka tworzy abstrakcyjne modele rzeczywistości, dzięki którym poznaje przyczyny
zachodzenia zjawisk i ich cechy, które są empirycznie niepoznawalne. Aby dotrzeć do faktów, trzeba wyjść poza fakty.
Faktografia nie jest nauką o faktach.
5) Fałszywa świadomość społeczna czyli: mity, stereotypy powodujące zniekształcenia w postrzeganiu faktów
społecznych.
6) Brak odpowiednich narzędzi badawczych i umiejętności obserwacji ludzkich zachowań, którymi dysponuje socjologia,
takich jak określona aparatura pojęciowa, techniki badawcze i inne reguły i rygory naukowego poznania rzeczywistości.
3.Pojecie wewnętrznej i zewnętrznej obserwacji zachowań ludzi.
Obserwacja wewnętrzna (albo rozumiejąca), polega na uprzytomnieniu sobie, co myślą i czują ludzie obserwowani
przez badacza, jakie motywy nimi kierują, jak pojmują sens swoich działań.
W metodologii badań socjologicznych wyróżnia się dwa sposoby obserwacji rzeczywistości społecznej obserwację zewnętrzną i wewnętrzną. [4 str. 65-73]. Obserwacja zewnętrzna, według S.Nowaka polega na rejestracji
fizycznych lub biologicznych aspektów ludzkich zachowań np. przestrzenne przemieszczanie ludności, sposoby
ubierania się, sposób lub wielkość wykonywanej pracy itp. Obserwacja zewnętrzna jest podobna do tej jaką prowadzi
np. zoolog na mrówkach lub pszczołach albo też do tej jaką prowadzi fizyk badający ruch cząsteczek materii.
4. Empatia, introspekcja, współczynnik humanistyczny- jako metody badan zachowań ludzi
Wczuwanie się w stan psychiczny osób obserwowanych nazywa się empatią,
a obserwowanie rzeczywistości społecznej oczami innych ludzi nazywa się obserwacją ze współczynnikiem
humanistycznym.
lub przez uprzytomnienie sobie własnych przeżyć zwane introspekcją.
5. Wyjaśnić tweirdzenie Znanieckiego i Thomasa “Jeśli ludzie uznają jakieś sytuacje za przeczywiste to są one
rzeczywiste w swoich konsekwencjach”
Skutki zachowań ludzi powodowane ich fałszywą świadomością są prawdziwe. Jeśli ludzie uznają jakieś zjawiska
społeczne za prawdziwe, to są one prawdziwe w swoich konsekwencjach, ponieważ życia społecznego nie tworzą
zdarzenia, lecz poglądy ludzi na temat zdarzeń.
6. Opis, rozumienie, i wyjaśnianie zjawisk społecznych w badaniach socjologicznych.
obserwację zewnętrzną i wewnętrzną. [4 str. 65-73]. Obserwacja zewnętrzna, według S.Nowaka polega na rejestracji
fizycznych lub biologicznych aspektów ludzkich zachowań np. przestrzenne przemieszczanie ludności, sposoby
ubierania się,itp. Obserwacja wewnętrzna (albo rozumiejąca), polega na uprzytomnieniu sobie, co myślą i czują ludzie
obserwowani przez badacza, jakie motywy nimi kierują, jak pojmują sens swoich działań. Wczuwanie się w stan
psychiczny osób obserwowanych nazywa się empatią, a obserwowanie rzeczywistości społecznej oczami innych ludzi
nazywa się obserwacją ze współczynnikiem humanistycznym.
Rozumienie przeżyć towarzyszących zachowaniom ludzi jest specyficzną cechą nauk humanistycznych odróżniających
ich od nauk przyrodniczych. Socjolog poznając fakty społeczne zadaje sobie trzy pytania:
- co zachodzi w obserwowanej rzeczywistości,
- co ludzie sądzą, że zachodzi w obserwowanej rzeczywistości,
– dlaczego ludzie tak sądzą (postrzegają) badaną rzeczywistość.
Podstawą rozumienia innych ludzi przez badacza jest:
 wspólnota gatunkowa,
 wspólnota cywilizacyjno-kulturowa,
 doświadczenia życiowe badacza i introspekcja, czyli wczuwanie się we własne stany psychiczne po to, by
zrozumieć innych ludzi,
 wrodzona i rozwijana wyobraźnia badacza i zdolność do wczuwania się w stan psychiczny innych ludzi czyli
empatia. [4 str. 84].
Opis socjologiczny ludzkich zachowań nie ogranicza się jedynie do zarejestrowania obserwowalnych zewnętrznie
aspektów zachowania, ale także jest uzupełniony zrozumieniem tych działań, przy czym rozumienie zachowań innych
ludzi może być zarówno opisem jak też wyjaśnieniem. Działania ludzi wynikają z postrzegania (definicji) rzeczywistości
społecznej przez działających ludzi. Zrozumienie działań ludzi oznacza dotarcie przez badacza do znaczenia, które
sami ludzie przypisują swoim działaniom, do intencji, jakie nimi powodują, i przeżyć, jakie im towarzyszą. Opis
zachowań ludzi przez rozumienie ich czyli ze współczynnikiem humanistycznym jest właściwym przedmiotem badań
socjologicznych, a pozytywistyczne wyjaśnianie działań ludzi jedynie czynnikiem zewnętrznym bez "perspektywy
rozumiejącej" nie jest wystarczające. Pojęcie rozumienia należy odróżnić od wyjaśniania (eksplanacji). Wyjaśnić jakieś
zjawisko to znaczy odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ono zachodzi, natomiast zrozumieć jakiegoś człowieka, znaczy
wczuć się w jego stan psychiczny. Rozumienie w tym znaczeniu jest więc pogłębionym opisem “wewnętrznym”, a
wyjaśnianie – podaniem przyczyny zewnętrznej.
7. Funkcje badań socjologicznych.
Badania socjologiczne podobnie jak każde inne badania naukowe spełniają dwie funkcje - poznawczą,
polegającą na opisie, wyjaśnianiu rzeczywistości i budowaniu jej teorii oraz pragmatyczną, służącą do przewidywania i
przekształcania rzeczywistości społecznej. Pragmatyczna funkcja socjologii realizuje się na dwa sposoby.
Pierwszy z nich polega na tym, że wiedza socjologiczna służy do podjęcia konkretnych decyzji o wyborze działań
zmieniających rzeczywistość społeczną. S.Nowak nazywa ten sposób wykorzystania wiedzy socjologicznej
"konsekwencjami socjotechnicznymi" i objaśnia je następująco: "Inżynier zanim przystąpi do budowy mostu, musi
zbadać wytrzymałość dna i brzegów, na których chce oprzeć filary i przęsła; budowniczy nowego zakładu pracy winien
rozważyć, czy w okolicy, gdzie go zamierza zbudować, są ludzie o odpowiednich kwalifikacjach. Lekarz zastanawia się
nad przyczynami gorączki u pacjenta i w razie potrzeby przeprowadza odpowiednie badania. Zaalarmowany statystyką
przestępczości młodzieży polityk społeczny zleca socjologowi badanie niezbędne do postawienia właściwej diagnozy i
podjęcia działań zapobiegawczych. Oto przykładowe ilustracje tego typu zastosowań nauki, gdzie praktyczne
wykorzystanie socjologii nie różni się w sposób istotny od wykorzystania wiedzy w technice czy w medycynie" [4 str.
448]. Socjotechniczna funkcja socjologii polega na dostarczeniu wiedzy, rad, ekspertyz np. o sposobach kierowania
ludźmi, o podejmowaniu decyzji, o powodowaniu pożądanych lub ograniczeniu niepożądanych zachowań ludzi itp.
8. o to jest społeczeństwo organizacyjne. Przyczyny i skutki wzrastającego stopnia zorganizowania
we współczesnych społeczeństwach
Współczesne rozwinięte społeczeństwa charakteryzuje wielka w nich ilość organizacji, które obejmują swym zasięgiem
niemal całą aktywność ludzi - praca zawodowa, nauka, odpoczynek a nawet życie rodzinne ujęte są w ramy różnych
organizacji. Społeczeństwa przemysłowe już na początku naszego wieku nazwano "społeczeństwami organizacyjnymi",
a ukształtowany przez wielkie organizacje typ osobowości - "człowiekiem organizacji". Od tamtych czasów do
współczesności ilość organizacji i ich kontrola nad życiem jednostki i społeczeństwa jeszcze bardziej spotęgowała się.
Powstaje więc swoisty imperatyw organizacyjny. Aby skutecznie działać, ludzie muszą się organizować, co więcej
istniejące organizacje często zmuszają pojedynczych ludzi do tworzenia organizacji. Wielka organizacja produkcyjna
lub urzędowa nie chce mieć do czynienia z pojedynczymi ludźmi, producentami lub petentami, woli pertraktować lub
współpracować z reprezentacjami ich zrzeszenia. W ten sposób zagęszcza się sieć organizacji i coraz więcej sfer życia
prywatnego zostaje ujęta w ramy organizacji.
Masowość organizacji we współczesnych systemach ma liczne konsekwencje społeczne, przy tym nie tylko
pozytywne. Organizacje stwarzają zapotrzebowanie na liczne zawody związane z ich funkcjonowaniem - kierownicy,
kontrolerzy, księgowi itp., wyznaczają ludziom drogi awansu zawodowego i społecznego. W organizacjach istnieje wiele
stanowisk, co powoduje zróżnicowanie społeczne pod względem zakresu władzy, prestiżu, autorytetu, dochodów. Z
punktu widzenia jednostki organizacje są ważnym elementem środowiska społecznego. Jednostka pozostaje w zasięgu
różnych organizacji od najmłodszych lat do późnej starości. Z rozwojem organizacji wiążą się liczne niebezpieczeństwa
dla liberalnych wartości takich jak indywidualizm, wolność i równość. Ludzie, wchodząc do organizacji, wnoszą własne
postawy, nawyki, cele, interesy, które modyfikują racjonalny porządek organizacji, niekiedy niwecząc jego skuteczność.
Rozwój wielkich organizacji narzuca całemu społeczeństwu specyficzną logikę organizacji, co powoduje dla ludzi różne
konsekwencje negatywne, a przede wszystkim totalitaryzację społeczeństwa i ograniczenie wolności jednostki. D.Katz i
R.L.Kahn nazywają to zjawisko "zmorą totalności" i stwierdzają, że społeczeństwa bronią się przed nią za pomocą
pluralizmu organizacyjnego, demonopolizacji, tworzenia konkurencyjnych stosunków między organizacjami oraz
konfliktowych struktur organizacyjnych np. w postaci silnych związków zawodowych w zakładach pracy. [7 str. 709].
Konflikty między organizacjami, chociaż kosztowne, stwarzają szansę na poszerzenie wolności jednostki i lepsze
zaspokojenie jej potrzeb.
Inną negatywną konsekwencją rozwoju wielkich organizacji jest depersonalizacja i fragmentaryczność stosunków
międzyludzkich, która - zdaniem wspomnianych dwóch autorów - powoduje w organizacji "związanie się z innymi nie
jako z osobami, ale jako z członkami układu roli. Jednostka musi pełnić wiele ról, z których żadna nie wyraża całej jej
osobowości. /.../ żyjąc w kulturze organizacyjnej wykształcamy w sobie gotowość podejmowania ról - jesteśmy w stanie
podjąć każdą rolę, jakiej wymaga sytuacja. Ta gotowość do podejmowania ról zakłada brak zinternalizowanych wartości
i wytwarza, jak nazwał to Riesman (1950), osobę nastawioną na zewnątrz, albo też pustego człowieka, jak mówił
T.S.Eliot. /.../ Znamy wprawdzie więcej ludzi, ale znamy ich gorzej; mamy więcej
kontaktów społecznych, ale służą one specyficznym celom, a nie kształtowaniu więzi osobistych. Nie wiemy kim
jesteśmy ponieważ jesteśmy tyloma różnymi osobami dla tylu różnych ludzi. Mamy dużo więcej przyjaciół niż nasi
dziadkowie i ojcowie, ale jest to przyjaźń oparta na mniej głębokim zaangażowaniu się". [7 str. 714-717].
9. Pojęcie roli społecznej (organizacyjnej). Wpływ roli społecznej na zachowanie człowieka
Rola społeczna – jest to sposób zachowania się, którego oczekuje grupa od osoby zajmującej określoną
pozycję społeczną w grupie, lub w określonej sytuacji;
Rola organizacyjna –jest to oczekiwany przez organizacje sposób zachowania się uczestnika organizacji na
zajmowanym stanowisku.
Rola- jest to względnie stały i wewnętrznie spójny system zachowań, będących reakcjami na zachowania
innych ludzi, przebiegających wg mniej lub więcej określonego wzoru.
10. Pojęcie wzoru osobowego
Wzór osobowy- określa zespół cech idealnych jakie jednostka wykonująca daną rolę powinna okazywać oraz zespół
idealnych sposobów zachowania. Inaczej mówiąc chodzi tu o scenariusz danej roli, który może być różnie określany w
różnych grupach;
Wzór osobowy okrełśa takie cechy jak: honor, godność, postawa moralna, postawa obywatelska itp.
11. Rozróżnienie skutecznego i efektywnego wzoru osobowości człowieka.
Efektywny człowiek - zdaniem K.Obuchowskiego to taki, który wykracza poza aktualne zadania, czyli człowiek
twórczy. Przeciwieństwem człowieka efektywnego jest człowiek skuteczny, który realizuje wyłącznie zadania
stawiane mu przez otoczenie, np. w pracy wykonuje ściśle określone obowiązki, w domu spełnia tylko żądania
rodziny, w środowisku społecznym podporządkowuje się wymaganiom kręgu towarzyskiego. Środowisko społeczne
a w szczególności organizacja wyżej ceni zachowania skuteczne niż twórcze. Człowiek skuteczny uchodzi za wzór
godny naśladowania, ponieważ nikomu nie zagraża, jest użyteczny, nie wprowadza dysonansów. Zachowania
efektywne są natomiast karane, bo są ryzykowne, zagrażają realizacji planów itp. Tymczasem zachowanie
skuteczne prowadzi do zubożenia osobowości i rutyny a zachowania efektywne są właściwe osobowości twórczej,
opanowującej przyszłość.
12.Pojęcie wzoru zachowania. Indywidualistyczny i kolektywistyczny wzór zachowania ludzi w organizacji.
J.Szczepański określa wzory działania jako schematy, "które w danej zbiorowości są już uznane i przyjęte, posiadają
sens dla działających (podmiotów i przedmiotów działania) i których naśladowanie daje szansę osiągnięcia pożądanego
wyniku. Istnieją więc wzory nakłaniania ludzi do zrobienia czegoś, zakazywania, kierowania cudzym działaniem,
współpracy, przeciwstawiania się, buntowania, zwalczania, podporządkowywania się itp. Są one wytworem kultury
poszczególnych grup i różnią się co do znaczeń przypisywanych narzędziom działania.
Według B.Wawrzyniaka wzorzec działania jest to "zobiektywizowana w pewien sposób reguła zachowania,
zapewniająca zorganizowany charakter działań ludzi. Wzorzec działania jest więc modelem zachowania się człowieka
lub ludzi. Oznacza to, że wzorzec działania wyznacza pożądane za
chowanie się człowieka lub ludzi w określonych sytuacjach, np. rozpoczynanie pracy, wykonywanie produktu,
wydawanie towaru lub załatwienie petenta. /.../ Wzorzec działania jest więc zespołem cech, jakim powinno odpowiadać
zachowanie człowieka, aby mogło zostać uzna.
13. Pojęcie i środki kontroli społecznej
Kontrola społeczna- szereg zmian, sugestii, sposobów przekonywania, nakazów, zakazów, system perswazji, nacisku,
sankcji aż do przymusu fizycznego włącznie. System sposobów wyrażania uznania, wyróżniania, nagród, dzięki
któremu doprowadza zachowania jednostek i podgrup do zgodności z przyjętymi wzorami działania, do respektowania
kryteriów wartości, słowem –przy pomocy którego kształtuje konformizm członków.
Kontrola społ. Jest tym silniejsza i m bardziej postępowanie dotyczy grupy jako całości, im bardziej zagraża jej życiu
zbiorowemu lub im bardziej jakieś czyny są konieczne i potrzebne dla jej przebiegu;
Środki kontroli społecznej:
-wzory zachowań (role)
-proces ich przekazywania i uczenia się (socjalizacja, wychowanie)
-wartości normy, czyli cele, do których należy (warto ) dążyć i opis sposobu w jaki te wartości osiągnąć
Normy określają zakazy i nakazy. Organizacje są jednak miejscem szczególnie intensywnej kontroli społecznej, która
nie ogranicza się tylko do obowiązku przestrzegania norm sformalizowanych.Równie ważne znaczenie mają normy
grupowe, zwyczajowe, moralne.
14. Socjologiczna definicja organizacji
Organizacja- w sensie socjologicznym jest to celowa i wtórna grupa społeczna o charakterze zrzeszenia, relatywnie
wyodrębniona z otoczenia zewnętrznego, charakteryzująca się przewagą formalnie uporządkowanych stosunków
wewnętrznych, która osiąga cele i utrzymuje równowagę wewnętrzną przy pomocy takich środków społecznej regulacji
zachowań uczestników organizacji jak: wzory zachowania, instytucje, role organizacyjne, kontrola społeczna i inne.
15. Pojęcie instytucji, instytucjonalizacji, formalizacji organizacji
Instytucja- oznacza utrwalone, powtarzalne zachowanie zbiorowe ludzi, usankcjonowane zwyczajowo, normą kulturową
lub etyczną; również odnosi się do zachowań ludzkich i ich regulacji, lecz kładzie nacisk na zupełnie inny aspekt
zagadnienia, na sens i znaczenie, na sens i znaczenie, jakie dana społeczność nadaje różnego rodzaju zachowaniom.
Instytucjonalizacja –proces utrwalania organizacji, ma charakter bardziej długotrwały, spontaniczny, nieświadomy,
naturalny; jest to osadzenie w kulturze; instytucjonalizacja może dokonywać się w sposób niezamierzony; dzięki
instytucjonalizacji organizacja zyskuje lojalność swoich uczestników, identyfikacje z jej celami, co wzmacnia
niezawodność, a zatem i przewidywalność zachowań organizacyjnych i zmniejsza tarcia i konflikty wewnętrzne.
Formalizacja organizacyjna –proces utrwalania organizacji, jest sztuczny, świadomy i zaplanowany; jest to osadzenie
organizacji w przepisach; formalizacja jest zawsze aktem świadomym; formalizacja jest pojęciem stopniowalnym i
wyróżnia się trzy jej mierniki:
a) liczba przepisów
b) ich szczegółowość
c) rygorystyczność –stopień dotkliwości sankcji w przypadku ich niestosowania
stopień sformalizowania organizacji wpływa na jej sprawność
16. Efektywność organizacji . Ocena efektywności mechanicznego i sieciowego modelu organizacji.
Opierając się na modelu efektywnego zespołu D.J.Lawless zaproponował następujące mierniki społecznej efektywności
organizacji:
1) wydajność w sensie techniczno-ekonomicznym,
2) morale określone według stopnia zaspokojenia potrzeb uczestników organizacji,
3) dostosowanie, czyli akceptacja przez uczestników organizacji jej ideologii,
4) elastyczność rozumiana jako łatwość reagowania na zmianę,
5) poparcie organizacji ze strony otoczenia nazwane przez Lawlessa instytucjonalizacją np. ze strony związków
zawodowych, organizacji publicznych itp.,
6) stabilność, która oznacza brak wewnętrznych zakłóceń, spójność, dobre stosunki między pracownikami
efektywność organizacji zależy także od jej relacji z otoczeniem. W ujęciu M.Kosteckiego organizacja traktowana jest
jako system otwarty powiązany z otoczeniem.
W związku z tym efektywności organizacji nie można zmierzyć tylko kryteriami wewnątrzorganizacyjnymi, ponieważ
organizacja realizuje różnorodne interesy występujące w społeczeństwie. Miarą efektywności organizacji jest zatem
stopień realizacji zadań wynikających z żądań społeczeństwa, tego systemu politycznego, prawnego, rynkowego itp.
W modelu mechanistycznym najwyżej ceniona jest dyscyplina i lojalność. Rola kierownika w tym modelu sprowadza się
do roli kontrolera i nadzorcy. Jego zadaniem jest uszczegółowienie poleceń płynących z góry i dopilnowanie ich
zdyscyplinowanej realizacji. Od swoich przełożonych kierownik oczekuje jasnych, precyzyjnych zleceń na temat zadań,
które ma wykonać kierowany przez niego zespół, oczekuje szczegółowych wytycznych, regulaminów i instrukcji. Za
wybór zadań i celów kierownik nie przyjmuje odpowiedzialności. Nastawiony jest na posłuszeństwo względem swoich
przełożonych, a nie na współpracę.
W modelu organicznym najwyżej ceniona jest ambicja wyróżnienia się i pęd do sukcesu. Kierownik swoją rolę
zawodową kojarzy z rozwiązywaniem problemów organizacyjnych w celu jak najlepszego zaspokojenia potrzeb
społecznych. Wzgląd na te potrzeby, a także na potrzeby rozwojowe podwładnych zdecydowanie przeważa nad
poczuciem lojalności wobec swoich przełożonych. W stosunku do swoich przełożonych kierownik pragnie być w
maksymalnym stopniu niezależny.
17. cechy i elementy organizacji formalnej
Organizacja formalna jest zapisana w określonym zbiorze znaków np. w regulaminie, w schemacie organizacyjnym lub
w mowie - służbowe polecenie wydane przez kierownika w formie ustnej, o ile mieści się w jego formalnych
uprawnieniach, jest także formalnym elementem organizacji. Istnieje wiele definicji organizacji formalnej*.
Do najczęściej wymienianych cech organizacji formalnej należą takie jak:
- sztuczność; organizacja formalna jest stworzona zamierzonym a nie spontanicznym działaniem ludzi,
- racjonalność; w organizacji formalizuje się tylko takie jej elementy, które są funkcjonalne z punktu widzenia celu
organizacji,
- modelowość; struktura formalna nie opisuje rzeczywistych stosunków w organizacji lecz stanowi dla nich wzór idealny,
według którego są one kształtowane,
- bezosobowość; formalna struktura organizacji nie zależy od cech osobowości uczestników organizacji, jest ona
bezosobowa i istnieje obiektywnie, ludzie się zmieniają a organizacja formalna pozostaje niezmieniona, o ile nie
zostanie zmieniona w sposób formalnyi.
Do najważniejszych elementów organizacji formalnej należy:
1) Struktura organizacyjna, czyli układ komórek organizacyjnych, pozycji lub stanowisk służbowych, którym w wyniku
podziału pracy przypisano odpowiednie funkcje, a w terminologii socjologicznej role organizacyjne czyli uprawnienia i
obowiązki. Rola formalnie określona rzadko pokrywa się z rzeczywistą rolą społeczną spełnianą w organizacji przez
konkretnych ludzi. Teoretycy organizacji rozróżniają wiele typów struktury np. organizacja płaska, wysmukła, liniowa,
funkcjonalna, sztabowa, macierzowa i wiele innych klasyfikacji. Analizy struktur organizacji nie wchodzą w zakres
przedmiotu badań socjologii organizacji.
2) Hierarchia władzy; do każdej pozycji (stanowiska) przypisany jest formalnie określony zasób uprawnień zwany
autorytetem formalnym, który należy odróżnić od autorytetu osobistego.
3) System łączności. Kanały przepływu informacji z reguły pokrywają się z hierarchią władzy i służą do przekazywania
zarządzeń wewnętrznych, sprawozdań, wyjaśnień, reklamacji itp.
4) System bodźców; na formalny system bodźców w organizacji składają się systemy wynagrodzeń, premii, nagród,
wyróżnień i bodźców pozamaterialnych oraz system kar zapisanych w kodeksie pracy i regulaminach.
18. Pojęcie, elemenenty i przyczyny rozwoju org nieformalnej;
Na treść pojęcia "organizacja nieformalna" składają się wszystkie te elementy występujące w organizacji, które nie
zostały zapisane w jakimkolwiek języku znaków. Elementami organizacji nieformalnej są niezamierzone formalnie, a
pojawiające się w łonie organizacji formalnej takie zjawiska społeczne jak np. nieformalne systemy łączności,
nieformalne normy zachowania się społecznego, postawy, wzory osobowe, stosunki i grupy nieformalne, autorytet
subiektywny. W przeciwieństwie do świadomie modelowanej organizacji formalnej organizacji nieformalnej nie można
analizować w oderwaniu od konkretnego przedsiębiorstwa.
Do najważniejszych elementów organizacji nieformalnej należą:
1) Nieformalne grupy społeczne. Wśród grup nieformalnych rozróżnia się:
a) małe zespoły zadaniowe, które mają wprawdzie status formalny ale ze względu na bliskość i intymność więzi między
uczestnikami zespołu, mają one wiele elementów nieformalnych charakterystycznych dla grupy pierwotnej,
b) grupy koleżeńskie, powiązane wspólnymi zainteresowaniami i zamiłowaniami, nie pokrywające się z grupami
zadaniowymi,
c) kliki, czyli jawne grupy nieformalne o charakterze pasożytniczym, mające na celu przede wszystkim ochronę
egoistycznych interesów swych członków. Klika jest grupą ekskluzywną, nie każdy, kto
chciałby do niej wejść
zostanie przyjęty. Jest to jednocześnie grupa jawna, członkowie klik chętnie podkreślają swoje znajomości np. z
dyrektorem, kierownikiem itp. ale nie wszystkie działania kliki są ujawnione,
d) grupy przestępcze, różne szajki złodziejskie, gangi, mafie, które są tajne i w odróżnieniu od klik mają wyraźnie cele
przestępcze,
2) Przywództwo nieformalne. Obok formalnej struktury władzy istnieje również struktura nieformalna. Grupy nieformalne
wyłaniają swoich przywódców, którzy mogą mieć większy autorytet w grupie lub w całej organizacji niż kierownictwo
formalne.
3) Nieformalny system łączności. Organizacja nieformalna dysponuje własnymi środkami łączności istniejącymi
niezależnie od kanałów formalnych. Potocznie nazywana "poczta pantoflowa" bywa z reguły znacznie szybsza niż
komunikacja formalna.
4) Nieformalne cele grupowe; mogą one być sprzeczne z celami formalnymi, zgodne z nimi lub obojętne. Grupy
nieformalne stawiają sobie zwykle wiele celów np. obrona przed kierownictwem formalnym, cele partykularne np. w
klikach, celem może być wzajemna pomoc w zespole.
5) Nieformalna kontrola społeczna. Grupy ustanawiają normy zachowań, stosują sankcje wobec jednostki zarówno
pozytywne w postaci pochwały, uznania, akceptacji, obrony lub negatywne - ośmieszanie, przymus fizyczny, krytyka,
odrzucenie z grupy.
Rozwoj organizacji nieformalnej
Organizacje formalne nie zaspakajają wielu potrzeb swoich członków i aby zaspokoić te potrzeby, a także by
przeciwstawić się totalności instytucji, tworzą oni więzi nieformalne, własne wzory i normy, realizują silną kontrolę
społeczną, nawet kosztem narażania się na sankcje ze strony organizacji oficjalnej. W odniesieniu do więzienia używa
się nazwy drugie życie. Podobny charakter i takie same funkcje mają grupy nieformalne, kliki, kręgi koleżeńskie
powstające w zakładzie pracy. Ich funkcje są takie, jak funkcje grup pierwotnych, dodatkowym rysem jest to, że
wyrastają obok albo przeciw organizacji formalnej
19. Wpływ struktur nieformalnych na funkcjonowanie organizacji.
W zakładzie pracy, oprócz stosunków o charakterze służbowym, pracownik nawiązuje i utrzymuje z innymi ludźmi
stosunki o charakterze pozasłużbowym, tzw. stosunki nieformalne. Są one podstawą tworzenia się małych grup
nieformalnych, które istnieją i prowadzą działalność równolegle do oficjalnych komórek organizacyjnych zakładu pracy.
Grupy nieformalne mają swoje własne cele i swoje własne odmienne od grup formalnych struktury, składy osobowe i
przywódców. Przynależność do grup nieformalnych może wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania
pracowników, w tym również na jego wydajność pracy. Świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i
nieformalnych i swych więzi społecznych w ramach tych grup człowiek pracujący reaguje silniej na bodźce
pozaekonomiczne niż na bodźce materialnego zainteresowania
W eksperymentach w Hawthorne stwierdzono, że grupy społeczne powstałe w fabryce mogą wywierać poważny wpływ
na zachowanie swoich członków, a zwłaszcza na ilość i jakość wykonywanej przez nich pracy. Obserwatorzy zauważyli,
że w niektórych wydziałach robotnicy zmniejszyli wydajność, całkowicie lekceważąc bodźce finansowe. Newcomb
opisuje badania, w których wysoka wydajność i zaangażowanie w pracę jednego z członków zespołu spowodowała
spadek sympatii ze strony pozostałych członków, pomimo że dzięki jego aktywności i kompetencjom zespół jako całość
osiągnął dobre rezultaty. A zatem, czlowiek któremu zależy na symppatii grupy ogranicza swoją aktywność w pracy.
Grupa społeczna w celu wymuszenia konformistycznego zachowania się swego członka może stosować różnego
rodzaju naciski i sankce pozytywne lub negatywne. Grupa daje jednostce poczucie bezpieczeństwa, broni jednostkę
przed kierownictwem organizxacji, nagradza uznaniem i akceptacją itp. Grupa może także stosować sankcje
negarywne takie jak plotka, ośmieszenie, drwiny, agresja, odrzucenie z grupy, które dla jednostki są niejednokrotnie
bardziej dokuczliwe niż sankcje formalne. Z tych danych wynika wniosek praktyczny, że kierowanie ludźmi to jest
kierowanie grupami a nie jednostkami. W celu zwiększenia wydajności pracy ludzi trzeba najpierw zmniejszyć
negatywne konsekwencje norm grupowych, a dopiero później uruchamiać motywy indywidualne.
20. Jakie są pozytywne i negatywne konsekwencje istnienia struktur nieformalnych dla uczestników organizacji
Przykładem grup nieformalnych w organizacjach wytwórczych są:
 grupy koleżeńskie, powiązane wspólnymi zainteresowaniami członków tych grup nie związanymi z celami
organizacji, np. wspólne hobby, podobny styl bycia,
 grupy lobbystyczne mające na celu artykułowanie i reprezentowanie wspólnych interesów grupowych oraz
wywieranie wpływu na podmioty podejmujące decyzje w organizacji; cechą tych grup jest tzw. więź wspólnego losu,
np. może ukształtować się grupa pracowników pomijanych w rozdzielaniu nagród lub awansów, grupa pracowników
zagrożonych zwolnieniem z pracy, grupa pracowników zainteresowanych wprowadzeniem jakiejś innowacji w
organizacji itp.
 kliki, czyli jawne grupy nieformalne o charakterze pasożytniczym, mają one na celu przede wszystkim obronę
interesów partykularnych kosztem celów organizacji; klika nie jest grupą przestępczą, ponieważ tak formułuje i
realizuje cele formalne organizacji, aby osiągnąć z tego partykularne korzyści, jednak bez naruszenia prawa; klika
jest grupą zamkniętą, ekskluzywną, tzn., że nie każdy, kto chciałby do niej wejść, zostanie tam przyjęty, ale jest
zarazem grupą jawną, ponieważ członkowie kliki świadomie podkreślają swoje znajomości i kontakty nieformalne np.
z kierownikami, prezesami itp.
 grupy przestępcze, czyli niejawne grupy nieformalne jak np. szajki złodziejskie, gangi, mafie, których cele są nie
tylko pasożytnicze, ale też przestępcze.
21. Pojecie integracji. Formy integracji organizacji wg Kurnela
Słowo "integracja" oznacza:
1) scalanie wielu elementów w jedną całość, ale nie jest to jednak zwykłe sumowanie. Nie każdy układ scalony jest
jednocześnie zintegrowany; mogą istnieć całości wewnętrznie zatomizowane lub zdezintegrowane,
2) wewnętrzną spójność - np. światopogląd zintegrowany to światopogląd spójny wewnętrznie, w którym nie ma
sprzecznych, wykluczających się postaw, przekonań, poglądów,
3) zgodność albo harmonijność np. grupa zintegrowana to grupa, w której nie ma sprzecznych tendencji lub kierunków
działania,
4) zwartość; elementy zintegrowane są silnie powiązane ze sobą jakąś więzią, siłą przyciągania; brak więzi, siły
przyciągania, luźne powiązanie grozi rozpadem układu czyli dezintegracją.
W odniesieniu do organizacji J.Kurnal wyróżnił dwie formy integracji:
 niższego rzędu, polegającej na materialnym powiązaniu ludzi w organizacji wynikającym z podziału pracy,
 wyższego rzędu, polegającej już nie tylko na materialnym powiązaniu
części lecz również na powiązaniu
duchowym czy emocjonalnym, łączącym pracowników między sobą, a także z zatrudniającą ich organizacją". [12 str.
54 i nast.].
22.
Poziomy integracji według Landeckera.
W.Jacher opierając się na analizie W.S. Landeckera wyróżnia cztery typy integracji społecznej:
1) Integracja kulturowa. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z wzorami kulturowymi. W każdym zakładzie
pracownicy pochodzą z różnych środowisk (np. ze wsi lub z miasta, z określonego regionu, z określonego środowiska
zawodowego, rodzinnego), z których każde ma inne normy i wartości kulturowe. Aby dokonała się integracja
pracownicy muszą uzgodnić swoje zachowania, przyjmując wspólne normy kulturowe.
"Proces nabywania przez
członków zespołu pracowniczego w trakcie wykonywania pracy umiejętności względnie zgodnego wartościowania jest
więc procesem scalania integracji wokół uznanych wartości, a równocześnie kształtowania poczucia podobieństwa i
wspólnoty. Odzwierciedleniem integracji kulturowej zespołu pracowniczego będzie więc uzgodniona hierarchizacja
celów i dążeń, zharmonizowanie służących tym celom norm oraz sposobów postępowania".[14 str. 16].
2) Integracja normatywna. Polega ona na zgodności zachowań jednostek z normami wytworzonymi przez grupy
społeczne w organizacji. Są to specyficzne normy i wymagane wzorce zachowań narzucane jednostkom przez grupę
lub organizację rozumianą jako system społeczny. Normy te mogą być formalne lub nieformalne. "Po to by trwać jako
całość, każdy system społeczny, w tym również przedsiębiorstwo, stara się na ogół określić sposoby własnego
postępowania. Uzgodnione normy - przepisy zachowań - mają służyć sprawnemu funkcjonowaniu zakładu pracy, w
stosunku do dewiantów zespół dysponuje różnorodnymi formami nacisku w postaci kar lub nagród".[14 str. 16].
3) Integracja funkcjonalna. Polega ona na zgodności zachowań jednostki z jej rolą organizacyjną oraz rolami (funkcjami)
innych uczestników organizacji. "Zadania zawodowe powierzone poszczególnym pracownikom zgodnie z ich
kwalifikacjami, zainteresowaniami i predyspozycjami sprawiają, że konieczne staje się uzgodnienie działań i
zrozumienie znaczenia własnego wkładu w powodzenie całości społecznej. Integracja funkcjonalna uświadamia
pracownikom ich wzajemną współzależność w procesie pracy i skłania do współpracy, prowadzi do tworzenia się na
podłożu technicznego i organizacyjnego podziału pracy więzi osobowej i zakładowej".[14 str. 16].
4) Integracja komunikatywna. Polega ona na uzgodnieniu znaczeń nadawanych informacjom w danym systemie
społecznym. Każda informacja jest społecznie definiowana, jeśli te definicje są uzgodnione w organizacji, to również
reakcje na te informacje są podobne. Ludzie rozumieją się nawzajem, co przyczynia się do zwiększenia interakcji i
kontaktów wzajemnego poznawania się i tworzenia się więzi między uczestnikami organizacji.
23. Integracja społeczna a efektywność organizacji.
Integracja społeczna w organizacji oznacza - zdaniem Z.Gałdzickiego - "ogół stosunków i zależności tworzących się w
toku bezpośredniej styczności ludzi. Stanowi więc ona pogłębienie i wzbogacenie osobistych więzi społecznych,
tworzących się pomiędzy członkami załogi danego zakładu w drodze rozwoju ich osobistych stosunków".
Jak zauważa W.Jacher,"/.../ integracja musi się mieścić w granicach zapobiegających nadmiernemu konformizmowi,
tłumiącemu aktywność, twórczość oraz zaradność indywidualną i zbiorową./.../ Uwzględniając konkretny układ sił
stosunków społecznych, można określić optimum integracji w zakładzie pracy. Zarówno nieosiągnięci tego optimum, jak
i jego przekroczenie odbijają się ujemnie na funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Pierwsze grozi dezintegracją,
uniemożliwiającą skuteczną pracę, drugie natomiast skostnieniem zakładu, uniemożliwiającym niezbędną plastyczność
w działaniu".
D.J.Lawless określił model efektywnej organizacji opierający się na założeniu, że efektywność organizacji jest możliwa
pod warunkiem efektywności zespołów i jednostek ludzkich.
Efektywny zespół - zdaniem D.J.Lawlessa - to taki, w którym:
- atmosfera daje poczucie odprężenia,
- dyskutuje się o realizacji zadań, - cele i zadania są zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich,
- postrzegana jest zasada wysłuchania tego, co mówią inni,
- opozycja nie jest zabroniona,
- uzgodniono sposób podejmowania decyzji, zwykła większość głosów nie jest podstawą działania,
- krytyka jest częsta, ale nie powoduje osobistych ataków czy zagrożeń,
- członkowie mają swobodę okazywania swych emocji w dyskusji nad problemami, które trzeba rozwiązać, aby zespół
mógł działać aktywnie,
- kierownik nie dominuje, jego zachowania nie są podyktowane walką o władzę
29. Pozytywne skutki tayloryzmu
Skutki pozytywne:
a) Zastosowanie "naukowego zarządzania" wyraźnie (niekiedy wielokrotnie) podniosło poziom wydajności pracy.
Wykorzystanie specjalizacji, wprawy, efektu organizacyjnego zintensyfikowało pracę ludzi i przyniosło sukces
ekonomiczny, co z kolei przyczyniło się do upowszechnienia tayloryzmu na świecie.
b) Rozbicie pracy na proste elementarne czynności ułatwiło znalezienie zatrudnienia każdemu bez względu na
posiadane kwalifikacje, stan fizyczny lub umysłowy. Taylor skutecznie więc rozwiązywał sprzeczność między wysokimi
wymaganiami pracy w przemyśle a niskimi kwalifikacjami robotników.
c) Ułatwienie pracy przez jej atomizację umożliwiło szybkie przekwalifikowanie się, zmianę zawodu lub miejsca pracy.
Dawniej rzemieślnik połowę swego życia zawodowego przeznaczał na nauczenie się tajników zawodu po to, by przez
drugą połowę życia ów zawód wykonywać. Taśma produkcyjna spowodowała, że zawód i miejsce pracy można
zmieniać szybko np. po kilkutygodniowym przeszkoleniu można przejść z branży obuwniczej do pracy w przemyśle
odzieżowym. Jest to pozytywny skutek zarówno ze społecznego punktu widzenia - ludzie łatwiej mogą otrzymać pracę
- jak i z ekonomicznego punktu widzenia, gdyż mobilność siły roboczej ułatwia wprowadzanie zmian i postępu
technicznego.
31.Pojecie tresci pracy
Według J.Kordaszewskiego treść pracy jest to zbiór fizycznych i myślowych działań przy wykonywaniu pracy. Każda
praca ma uboższą lub bogatszą treść w zależności od roli, jaką ma do spełnienia wykonawca. O znaczeniu roli
przesądza proporcja między wykonywanymi czynnościami manualno-fizycznymi, umysłowymi i społecznymi.[4 str. 61].
35. Wyjaśnij wyrażenia: “organizacja bez ludzi” i “ludzie bez organizacji”.
„organizacja bez ludzi” –określamy tak organizację mechanistyczną.Warunkiem sprawnego funkcjonowania instytucji
mechanistycznej jest bezwzględne podporządkowanie się wszystkich jej członków precyzyjnie określonym wzorcom
zachowań i zapewnienie w ten sposób jednolitości i stabilności całemu systemowi (...) Wydaje się bezpardonową walkę
zachowaniom powodowanym uczuciami, spontanicznym, a przez to trudnym do przewidzenia. Możliwości człowieka
wykorzystywane są więc w tym modelu jedynie częściowo. Takie cechy członków instytucji jak inicjatywa i twórcza
inwencja, częściej okazują się przeszkodą a nie pomocą w realizacji strategii rozwoju na ekspansję, w której gwarancją
sukcesu jest przede wszystkim stabilność wewnętrznych rozwiązań organizacyjnych".
„ludzie bez organizacji” – w ten sposób można określić organizację organiczną. Charakteryzuje się słabo zaznaczoną
hierarchią władzy, dużą samodzielnością uczestników organizacji oraz elastycznością i zmiennością struktury
organizacyjnej dostosowaną do często zmieniających się zadań.
38. Dysfunkcje biurokracji
Dysfunkcje biurokracji będące przedmiotem wielu badań i publikacji naukowych i publicystycznych mają charakter
uniwersalny, niezależny od specyfiki kultury danego społeczeństwa, poziomu kwalifikacji czy zamożności ludzi.
Mechaniczne struktury organizacji powodują określone negatywne wzorce zachowań uczestników organizacji.
Najczęściej dają się zauważyć następujące dysfunkcje biurokracji [na podstawie 5 str. 392-408].
 Zahamowanie rozwoju osobowości uczestników organizacji.
 Konformizm i stadne myślenie.
 Zahamowanie inicjatywy podwładnych. (Gouldner).
 Heterogonia (autonomizacja) celów organizacji. (Selznik).
 Wyuczona nieumiejętność. (Merton).
 Błędne koło biurokracji. (Crozier).
 Kryzys kontroli wewnętrznej.




Marnowanie potencjału kwalifikacji i zdolności ludzi wybitnych.
.
Zasada niekompetencji Petera.
Prawo Parkinsona.
39. Zarzadzanie przez cele- geneza teorii i podstawowe zasady.
-geneza teorii
Punktem wyjścia zarządzania przez cele jest stwierdzenie, że w tradycyjnym modelu organizacji ludzie są
niewykorzystywani w sposób należyty. Większość ludzi jest zdolna do bardziej odpowiedzialnej pracy, niż ta, którą
wykonują. Zatem przemysł dysponuje wielkim potencjałem niewykorzystanych możliwości. Podstawowym problemem
dla kierownictwa jest stworzenie sytuacji, w której pracownik będzie mógł wykorzystać swój talent, wiedzę i
przedsiębiorczość do realizacji celów przedsiębiorstwa. W koncepcji zarządzania przez cele uznano, że warunkiem
rozwiązania tego problemu jest doprowadzenie do takiego stanu, by każdy pracownik, a w szczególności kierownik,
znał dobrze cel swojej pracy oraz różne uwarunkowania sytuacyjne, od których zależy osiąganie celów organizacji.
Przyjęto założenie, że najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest inicjatywa, kwalifikacje i przedsiębiorczość załogi
a zwłaszcza kadry kierowniczej. [9 str. 8]. Wykorzystanie tych zasobów nie było możliwe w sztywnych strukturach
biurokratycznych. Koncepcja ZpC została sformułowana przez P.Druckera w 1954 roku w książce "The Practice of
Management". Istotą ZpC jest ustalanie wspólnych celów przez kierowników wraz z podległymi im pracownikami.
Wspólnie ustalone cele są następnie podstawą dla każdego pracownika do planowania jego własnej pracy.
Podstawowe znaczenie ma sposób ustalania celów: są one ustalane albo całkowicie samodzielnie przez kierowników i
podległy im zespół albo przynajmniej przy aktywnym ich uczestnictwie w procesie ustalania celów. Ponadto kierownicy
na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli. Taka procedura ustalania celów
organizacji sprzyja ich realizacji gdyż:
- kierownicy nie mają poczucia, że są zmuszani do realizacji cudzych celów,
- pracownicy lepiej rozumieją szersze cele organizacji,
- organizacja osiąga wysoki stopień integracji na bazie dobrej znajomości i zaangażowania pracowników w realizacji
wspólnych celów [10 str. 85].
-. Zasady zarządzania przez cele
Koncepcja ZpC opiera się na następujących zasadachii :
1) Zasadnicze znaczenie ma motywacja poznawcza. Jasne zrozumienie celu jest głównym warunkiem poszukiwania
najlepszych sposobów jego realizacji.
2) Uczestnictwo w formułowaniu zadań sprzyja zaangażowaniu się w jego realizację.
3) Cele poszczególnych zespołów są określane przez kadrę kierowniczą na podstawie ich własnej analizy mocnych i
słabych punktów całej organizacji i kierowanego zespołu. Przedmiotem analizy są przykładowo takie zagadnienia jak:
- ilość, jakość, rentowność produkcji,
- wykorzystanie środków,
- badanie i rozwój rynków,
- postęp techniczny,
- potrzeby załogi,
- kwalifikacje załogi itp.
Cele poszczególnych zespołów są określone autonomicznie i na podstawie rozpoznania sytuacji organizacji i
własnego zespołu. Plan całej organizacji przyjęty przez naczelne kierownictwo jest tylko
jednym z wielu czynników
wyboru. Cele nie są więc narzucone lecz ustalone dobrowolnie przez kierownika i podległy mu zespół.
Uczestnictwo w formułowaniu celu umożliwia zrozumienie funkcji i roli celów odcinkowych w realizacji celów
ogólnych organizacji, co daje większą integrację komórek organizacyjnych opartą o dobrą
znajomość celów
wspólnych.
4) Zmiana funkcji kontroli wewnątrz organizacji. Kontrola nie powinna mieć charakteru ekspedycji karnej, lecz powinna
pełnić funkcję doradczą i pomocniczą. Kontrola polega na bieżącej obserwacji przebiegu działań i nie wiąże się ze
stosowaniem jakichkolwiek pozytywnych czy negatywnych sankcji wobec kierowników komórek organizacyjnych. Rola
kontroli polega na wyodrębnieniu czynników utrudniających realizację przyjętych celów oraz na poszukiwaniu rozwiązań
zaistniałych problemów [2 str. 138-145].
5) Kierowników ocenia się nie według osiągniętych wyników liczbowych, bo to sprzyja ukrywaniu swoich możliwości
wytwórczych, lecz według zaangażowania w twórcze ustalanie celów organizacji.
6) Odejście od bodźców materialnego zainteresowania i kar jako jedynych motywów do pracy, dąży się do stworzenia
możliwości zaspokojenia wyższych potrzeb takich jak potrzeba samorealizacji, rozwoju, przyjaźni i pełnego
wykorzystania kwalifikacji i potencjału intelektualnego.
Zastosowanie zasad "zarządzania przez cele" wymaga odpowiedniego modelu organizacji. W zarządzaniu przez
cele występuje znaczna zmienność celów oraz konieczność przeformułowania programów ze względu na zmieniające
się warunki wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. Takie zmiany muszą pociągać za sobą wymianę ludzi między
komórkami. System zarządzania przez cele nie można zrealizować w weberowskim modelu organizacji ze sztywną
strukturą hierarchiczną i jednoosobowym kierownictwem. Dla tego systemu zarządzania odpowiednim modelem
organizacji są struktury organiczne.
40. Pojęcie racjonalności zarządzania w biurokratycznym i w sieciowym modelu organizacji.
Biurokratyczny:
Racjonalność. Emocje, motywy osobiste mogą przeszkadzać nawet ekspertom w podejmowaniu racjonalnych decyzji.
Dlatego konsekwentne zastosowanie bezosobowości eliminuje źródło irracjonalności. Podobnie indywidualna
inicjatywa, nawet z pozoru rozsądna, jeśli jest sprzeczna z regułą organizacji musi dać pierwszeństwo tej drugiej.
Biurokracja stwarza system bodźców skłaniających uczestników organizacji do tego, aby działali zgodnie z racjonalnymi
celami organizacji niezależnie od tego, czy wydają im się racjonalne czy nieracjonalne.
Sieciowy:
41. Cechy stosunków międzyludzkich w biurokratycznym i w sieciowym modelu organizacji.
Biurokratyczny:
Bezosobowość. Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich podwładnych lub klientów. Zarządza w
sposób bezosobowy, bezstronny, obiektywny, formalny. Wtedy tylko może być kierownikiem
sprawiedliwym i
skutecznym. Każde zaangażowanie emocjonalne, własna inicjatywa lub indywidualny osąd jest źródłem
nieracjonalności, preferuje lub krzywdzi podwładnych. Chłodna postawa obserwatora i brak
zaangażowania
emocjonalnego - postrzegana przez petentów jako bezduszność - w teorii Webera są pożądanymi cechami idealnego
kierownika.
Sieciowy:
43.Pojecie bodzca, motywu, postawy i zadowolenia z pracy, główne koncepcje motywacji pracowników.
Bodziec jest to element zewnętrznego otoczenia człowieka, który może uruchomić proces motywacji do działania.
Proces zewnętrznego oddziaływania na człowieka jednym lub zespołem bodźców nazywamy stymulacją. Np. bodźcem
jest system wynagrodzenia, fizyczne warunki pracy, polecenie przełożonego itpMotyw jest to wewnętrzna pobudka do
działania skłaniająca człowieka do działania, podtrzymująca i nadająca kierunek temu działania (zachowaniu). Motywy
uświadomione nazywamy potrzebami. Zespół motywów i potrzeb nazywamy motywacją. Motywacja jest to proces
wewnętrznej regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia
określonego wyniku Postawa jest to stan psychicznej gotowości człowieka do reakcji:
a. poznawczej, czyli określone stereotypy, przekonania i wiedza o przedmiocie postawy,
b. emocjonalnej, czyli reagowanie określoną emocją wobec przedmiotu postawy np. lękiem, szacunkiem, miłością,
wrogością itp.
c. behawioralnej, czyli do określonego postępowania, zachowania się wobec przedmiotu postawy np. nietolerancja
wobec obcych, uległość albo nieposłuszeństwo wobec przełożonych, autokratyzm wobec podwładnych itp.
49. Od czego zależy subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu?
teoria Vrooma :
M=V*E*I
Gdzie: V – subiektywnie określona wartość nagrody
E – subiektywne prawdopodobieństwo sukcesu
I – subiektywnie postrzegana instrumentalność nagrody.
Przekształcając powyższy wzór otrzymamy :
E = M/ V*I
52. Teoria XiY McGregora
Teoria X. Do tego zbioru McGregor zaliczył założenia, które - jego zdaniem - funkcjonowały w świadomości twórców
teorii klasycznych i dawniejszych. Przez wieki w przekonaniu osób sprawujących władzę istniało pojęcie motłochu, czyli
ludzi z natury leniwych, chciwych, sięgających po to, co im się nie należy. Taki nieoświecony, mało ambitny i bierny
motłoch należało bronić przed nim samym, podporządkowując go oświeconym i szlachetnym przełożonym. W
szczególności teoria X zawiera następujące założenia:
1) "Przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie możliwe.
2) Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać,
kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.
3) Przeciętna jednostka ludzka jest leniwa; woli aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo
niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa." [7 str. 84].
Teoria Y. W tym zbiorze z kolei znajdują się współczesne poglądy większości kierowników i twórców teorii organizacji.
Jest to optymistyczna wizja człowieka wyzwolonego, ambitnego, kierującego się pragnieniem samodoskonalenia i
motywami społecznymi. McGregor, przeciwstawiając skrajne sformułowania, pokazał, że na przestrzeni ostatniego
stulecia nastąpiła zasadnicza zmiana w poglądach na naturę człowieka oraz na metody kierowania ludźmi. W teorii Y
zakłada się, że:
1) "Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub wypoczynku.
2) Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.
3) Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których angażują się, sprawują samokierowanie i samokontrolę.
4) Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dążyć
do niej.
5) Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozpowszechnione w
populacji pracowników.
6) W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie
częściowo wykorzystane" [7 str. 84].
56. Różnice między kierownikiem biurokratycznym a liderem.
Biurokrata:
Kierownik w tym modelu jest przede wszystkim koordynatorem działań, a w mniejszym stopniu wychowawcą i wzorem
moralnym do naśladowania. Liczy się przede wszystkim jego sprawność zawodowa.
Idealny kierownik nie przejawia żadnych uczuć wobec swoich podwładnych lub klientów. Zarządza w sposób
bezosobowy, bezstronny, obiektywny, formalny. Wtedy tylko może być kierownikiem
sprawiedliwym i skutecznym.
Każde zaangażowanie emocjonalne, własna inicjatywa lub indywidualny osąd jest źródłem nieracjonalności, preferuje
lub krzywdzi podwładnych. Chłodna postawa obserwatora i brak zaangażowania emocjonalnego - postrzegana przez
petentów jako bezduszność - w teorii Webera są pożądanymi cechami idealnego kierownika.
Lider:
We współczesnych organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy, karanie i nagradzanie są coraz
częściej zastępowane przez negocjacje, porozumienia i umowy. Autorytet u podwładnych zdobywają nie ci, którzy
zajmują wysokie stanowiska, lecz ci, którzy mają wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania,
wynikających ze stanowiska, a wzrasta władza kompetentnych ekspertów
57. Różnice między przywódcą charyzmatycznym a liderem.
Przywódca charyzmatyczny:
Ten rodzaj władzy wynika z przeświadczenia podwładnych o niezwykłej sile charakteru czy intelektu przywódcy.
Podporządkowanie wynika tu z identyfikacji, zaufania, miłości, podziwu. Procesy postrzegania zależą z kolei od różnych
elementów sytuacji np. od kultury, gospodarki, potrzeb ludzi i innych. Ten rodzaj władzy nazywamy autorytetem.
W różnych modelach organizacji poszczególne źródła władzy mają niejednakowe znaczenie. W organizacjach
hierarchicznych (mechanistycznych) relatywnie większe znaczenie mają takie źródła władzy jak przepisy, kary i nagrody
niż w organizacjach organicznych, gdzie z kolei głównym źródłem władzy jest wiedza. We współczesnych
organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy, karanie i nagradzanie są coraz częściej
zastępowane przez negocjacje, porozumienia i umowy. Autorytet u podwładnych zdobywają nie ci, którzy zajmują
wysokie stanowiska, lecz ci, którzy mają wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania, wynikających
ze stanowiska, a wzrasta władza kompetentnych ekspertów [Steinman i Schreyeogg 1992 s. 291].
Lider:
We współczesnych organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy, karanie i nagradzanie są coraz
częściej zastępowane przez negocjacje, porozumienia i umowy. Autorytet u podwładnych zdobywają nie ci, którzy
zajmują wysokie stanowiska, lecz ci, którzy mają wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania,
wynikających ze stanowiska, a wzrasta władza kompetentnych ekspertów
58) Elementy struktury społecznej
Do Elementów grupy Społecznej zaliczamy:
klasy społeczne jako grupy wyodrębnione ze względu na stosunek do własności środków produkcji.
warstwy społeczne, które wyróżnia się na podstawie jakichś wartości cenionych w danym społeczeństwie,
Elity władzy. Kryterium wyodrębnienia jest pełnienie ról społecznych, umożliwiających wpływanie na decyzje ośrodków
władzy
Grupy interesu (stakeholders). Podstawą wyodrębnienia grupy jest interes ekonomiczny lub polityczny określonej
kategorii społecznej, który jest sprzeczny z interesem innej kategorii społecznej
Grupy zawodowe. Tworzą one strukturę społeczno-zawodową, mogą choć nie muszą być zorganizowane
59) Teorie struktury społecznej
Teorie struktury społecznej dzielą się na dwuczłonowe i wieloczłonowe.
Przykładem teorii dwuczłonowej jest teoria klas społecznych wg K. Marksa oraz teoria elit wg V. Pareto.
Pareto zakładał, że ludzie muszą dzielić się na elitę i nieelitę ze względu na wrodzone cechy, predestynujące
jednych ludzi do władzy, innych do podporządkowania.
Przykładem zaś teorii wieloczłonowych jest teoria M. Webera,, teorie stratyfikacji społecznej, funkcjonalne teorie
struktury społecznej itp.
Teorie dwuczłonowe zakładają istnienie nieuchronnego konfliktu społecznego. Ludzie dzielą się na „górę” i „dół”.
Eksponują y podział społeczeństwa na bogatych i biednych, posiadaczy i nieposiadających, rządzonych i
rządzących, wyzyskiwaczy i wyzyskiwanych itp.
Wieloczłonowe teorie struktury społecznej przedstawiają społeczeństwo jako układ warstwowy złożony przynajmniej z
trzech warstw ułożonych pionowo – od najniższej do najwyższej. Podstawą wyróżniania warstw są najczęściej
wartości cenione w danym społeczeństwie jak zamożność, wykształcenie, prestiż itp. nazywane czynnikami statusu
społecznego.
Teorie struktury społecznej dzielą się na dwuczłonowe i wieloczłonowe.
Przykładem teorii dwuczłonowej jest teoria klas społecznych wg K. Marksa oraz teoria elit wg V. Pareto.
Pareto zakładał, że ludzie muszą dzielić się na elitę i nieelitę ze względu na wrodzone cechy, predestynujące
jednych ludzi do władzy, innych do podporządkowania.
Przykładem zaś teorii wieloczłonowych jest teoria M. Webera,, teorie stratyfikacji społecznej, funkcjonalne teorie
struktury społecznej itp.
Teorie dwuczłonowe zakładają istnienie nieuchronnego konfliktu społecznego. Ludzie dzielą się na „górę” i „dół”.
Eksponują y podział społeczeństwa na bogatych i biednych, posiadaczy i nieposiadających, rządzonych i
rządzących, wyzyskiwaczy i wyzyskiwanych itp.
Wieloczłonowe teorie struktury społecznej przedstawiają społeczeństwo jako układ warstwowy złożony
przynajmniej z trzech warstw ułożonych pionowo – od najniższej do najwyższej. Podstawą wyróżniania warstw są
najczęściej wartości cenione w danym społeczeństwie jak zamożność, wykształcenie, prestiż itp. nazywane
czynnikami statusu społecznego.
60. Systemowe (strukturalno –funkcjonalne) ujęcie organizacji
Organizacja definiowana jest jako system, to znaczy ze jest ona układem zbudowanym z części, które
pozostając we wzajemnej interakcji między sobą realizują cele wyznaczone potrzebami szerszego układu lub otoczenia,
którego organizacja jest częścią. Potrzeby otoczenia stają się celami organizacji, określają jej strukturę oraz funkcje jej
elementów składowych, które z kolei są systemem mniejszych elementów składowych aż do pojedynczych ról
organizacyjnych.
Role te integrują uczestników organizacji w spójną i pozostającą w równowadze całość, permanentnie adaptującą się
do potrzeb otoczenia.
Organizacja jest zintegrowanym układem ludzi, technologii, informacji oraz zasobów materialnych i niematerialnych,
podobnym do organizmu żywego z człowiekiem w roli mózgu i kanałami komunikacji w analogii do układu nerwowego (
organizacja ludzka)
61. Krytyka szkoły systemów społecznych
Ujęcie systemowe, daleko odeszło od analizy ludzkich działań. Wg ujęcia systemowego to raczej systemy
organizacyjne determinowały zachowania się ludzi. Silverman zauważa, że to nie organizacja działa, myśli, decyduje,
lecz czynią to ludzie na podstawie znaczeń, jakie przypisują otaczającej ich rzeczywistości. Znaczenia te są produktem
społeczeństw, jesgo struktury i historycznych doświadczeń, a zarazem wynikają z biografii człowieka. Nie są wieć dane
lecz są bezustannie tworzone w procesie życia społecznego. Każde działanie wynika z subiektywnej definicji sytuacji
działającego aktora i aby je zrozumieć i wyjaśnić, trzeba odkryć znaczenie, jakie aktor przypisuje danej sytuacji.
Zmiana zachowania człowieka możliwa jest pod warunkiem:
-redefinicji przez działających aktorów ich subiektywnych obrazów sytuacji
-interakcji z innymi aktorami organizacji
-zmian w systemie wartości i celów działającej jednostki
62) Symboliczny interakcjonizm. Personalistyczne (interakcyjne) ujęcie organizacji.
Symboliczny interakcjonizm
Prezentuje obraz otwartego świata, w którym człowiek aktem swojej woli realizuje swoje możliwości, poddając
otoczenie zewnętrzne swojej kontroli. Interakcjonizm jest teorią indywidualistyczną, ale odrzuca behawiorystyczny
model działania jako reakcję na bodziec zewnętrzny bądź jako dążenie wyłącznie do osiągnięcia nagród.
Podstawowym elementem analizy teorii interakcyjnej są działania jednostek zwane interakcjami. W toku działania
jednostka interpretuje sytuację, w jakiej działanie się odbywa, rozważa możliwe sposoby reakcji na bodźce
pochodzące ze środowiska społecznego
Jednostka interpretuje działania innych ludzi, nadając im pewien sens jako symbol intencji
W ujęciu interakcyjnym1 odrzucono wizję człowieka i organizacji jako biernych przedmiotów sterowanych zewnętrznie.
Człowiek jest postrzegany jako aktywny aktor, który w interakcji z innymi ludźmi tworzy porządek społeczny aktem swej
woli.
Podstawowym mechanizmem tworzenia porządku społecznego są negocjacje, w których najważniejsze jest rozumienie
innych ludzi czyli komunikacja społeczna, struktury i procesy poznawcze uczestników organizacji, interakcje między
nimi i wzajemne dopasowywanie się.
63. Teoria konfliktu i wymiany.
Teoria konfliktu
W teorii systemowej (funkcjonalnej) społeczeństwo definiuje się jako układ znajdujący się w ładzie i stale
dążący do zachowania równowagi i wewnętrznej integracji. Natomiast teorie konfliktu zasadniczo odmiennie definiują
społeczeństwo - jako rzeczywistość opartą na przymusie, dominacji i konflikcie. Pierwszą wielka teorią konfliktu była
teoria K. Marksa, oparta na interpretacji historii jako na odwiecznej walce klas społecznych. Inne teorie konfliktu za
podstawę przyjmowały innego rodzaju konflikty jak np. konflikt rasowy, religijny, narodowościowy itp. Teorie konfliktu
różnią się od teorii funkcjonalnej odmiennym definiowaniem motywów ludzkich działań. Funkcjonaliści zakładali, że
podstawowym motywem jest kulturowo wykształcony wzór, norma. Ponieważ normy są wspólne dla uczestników życia
społecznego, wiec prowadzą do harmonii. Teoretycy konfliktu odrzucają ten pogląd, przyjmując interes na główny
motyw działań jednostek. Ponieważ interesy są różne, zatem dzielą zbiorowość jednostek na grupy o interesach
przeciwstawnych. Konflikt jest następstwem sprzecznych interesów i tym samym zjawiskiem naturalnym w
społeczeństwie, a nie dysfunkcją.
Poza tym konflikt wynika z natury stosunków społecznych, które opierają się na dominacji i podporządkowaniu.
Uniwersalną cecha struktury społecznej jest podział na warstwy uprzywilejowane i upośledzone w dostępie do władzy,
korzyści materialnych, środków represji, informacji. Tego rodzaju podziały zawsze powodują przymus,
podporządkowanie i zależność, a w konsekwencji niezadowolenie, bunt, rewindykacje, rewolucje. Konflikt jest więc
uniwersalną cechą każdej zbiorowości ludzi – rodziny, społeczności lokalnej, organizacji, całe społeczeństwo. Konflikt
nie jest oczywiście jedyną relacją między ludźmi. Istnieje też współpraca, porozumienie, lecz konflikt pełni ważniejszą
funkcję w grupie społecznej, ponieważ prowadzi do zmiany i rozwoju. Na pozytywne funkcje zwrócił uwage Lewis A.
Coser, definiując pojęcie konfliktu funkcjonalnego (konstruktywnego), który sprzyja integracji wewnętrznej, rozładowaniu
napięć, udoskonaleniu systemu itp. Sposobem uniknięcia destrukcyjnych funkcji konfliktu jest jego ujawnienie i
włączenie w procedury formalne, czyli tzw. instytucjonalizacja konfliktu. Wówczas konflikt staje się elementem życia
codziennego, ale maleje jego gwałtowność, a strony konfliktu poszukują rozwiązania zamiast walki. Ład społeczny,
który tłumi konflikty, zapewnia sobie doraźnie pokój, ale naraża się na ryzyko spotęgowania npięć i dynamiki konfliktu w
przyszłości.
Teoria wymiany
Twórcami tej teorii są Georg C. Homans i Peter Blau. Ta teoria rozwinęła się jako alternatywa wobec
funkcjonalizmu (podejścia systemowego). Założeniem teorii wymiany jest jednostka jako fundament społeczeństwa.
Społeczeństwo składa się z wyłącznie z jednostek, ich aktów wyboru i ich wytworów. Wszystkie działania zbiorowe dają
się zredukować do zachowań jednostkowych. Podstawowym motywem zachowań jednostek jest dążenie do uzyskania
indywidualnej korzyści i zadowolenia. Jeśli ludzie decydują się działać zbiorowo, to dla osiągnięcia korzyści, jakich
mogą oczekiwać od zbiorowości.
Zachowaniem jednostki kieruje dążenie do uzyskania nagród i unikania kar. Człowiek działa w określony
sposób nie dlatego, że pragnie realizować jakąś normę kulturową (jak uczą funkcjonaliści i neoinstytucjonaliści), lecz
dlatego, że realizując normę, spodziewa się uzyskać nagrodę w postaci akceptacji ze strony innych.
Żyjąc w zbiorowości
jednostka zachowuje się tak, by być nagradzaną, jednakże styka się z innymi ludźmi,
którzy także pragną być nagradzani przez nią. W efekcie życie społeczne nie jest niczym innym, jak wymianą nagród
między pojedynczymi osobnikami. Przez nagrody rozumie się tu jako dobra materialne i niematerialne, tj. pieniądze,
uznanie, prestiż, aprobata itp. Jednostka nagradzana przez innych czuje się w obowiązku do wzajemności. W ten
sposób bilansuje się wymiana dóbr. Ta zasada rządzi zarówno życiem gospodarczym jak i społecznym. Teoria wymiany
ma charakter teorii psychologicznej z nurtu behaviorystycznego i jest użyteczna szczególnie do wyjaśniania życia
społecznego w małych zbiorowościach i zachowań konsumentów na rynku. Natomiast do wyjaśnienia wielkich struktur i
procesów społecznych jest praktycznie nieprzydatna. Teorią wymiany chętnie posługują się liberałowie.
Wymienione kierunki badań nad społeczeństwem w ogólności, a nad organizacją ludzk ą w szczególności,
pokazują, że prawdy o rzeczywistości społecznej nie można zawrzeć w jednej uniwersalnej teorii. Przeciwnie - istnieje
potrzeba wielu teorii, które razem wyjaśniają różne cechy i elementy. Wielość teorii odrębnych lub wykluczających się
pogłębia naszą wiedzę o faktach, zdarzeniach i procesach społecznych. Kazda teoria ujmuje inny aspekt rzeczywistości
społecznej, ale nie wyjaśnia jej w całości.
64) Pojęcie racjonalności człowieka w poszczególnych teoriach organizacji i zarządzania
Człowiek racjonalny
Jest to wzór człowieka zakładany w klasycznej teorii organizacji i zarządzania np. w tayloryzmie.
Pojęcie racjonalności człowieka składają się dwie cechy:
a) Wrażliwość na bodźce materialne (homo oeconomicus).
Taylor zakładał, że jedyną potrzebą człowieka jest zdobywanie i powiększanie dochodów pieniężnych ze swej pracy.
Dzięki wrażliwości na bodźce materialne zachowanie pracownika jest racjonalne, bowiem w każdych warunkach stara
się on zwiększać indywidualną wydajność pracy, jeśli będzie się to wiązało z odpowiednim, "sprawiedliwym" wzrostem
wynagrodzenia pieniężnego.
W odniesieniu zaś do robotnika oznacza człowieka, który dąży do zaspokojenia jedynie materialnych potrzeb bytowych
i jest obojętny na wszystkie inne wartości służące zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu.
b) Podporządkowanie woli przełożonego i regułom organizacji (homo faber)
Taylor postrzegał pracownika jako istotę z natury leniwą, irracjonalną, niezdolną do pokierowania własnym losem i
pracą zawodową. Aby robotnik mógł zachowywać się racjonalnie powinien być sterowany drobiazgowymi przepisami i
instrukcjami przełożonych.
"Popularny wówczas model ludzkich zachowań zakładał, że ludzie postępują "racjonalnie" i kierują się głównie
dążeniem do korzyści materialnych. Zakładano zatem, że będą się zachowywać zgodnie z oczekiwaniami, tj. dążą do
zaspokojenia potrzeb ekonomicznych i fizjologicznych. Tak więc Taylor i jego następcy nie dostrzegali społecznych
potrzeb robotników jako członków grupy i nie brali pod uwagę napięć powstających wskutek ich niezaspokojenia
65)Kultura i społeczeństwo – socjalizacja, tożsamość kulturowa, etnocentryzm i relatywizm kulturowy
Kultura jest to ogół wytworów ludzkich – materialnych i niematerialnych – przekazywanych z pokolenia na pokolenie
drogą socjalizacji, czyli przez wyuczenie, a nie przez dziedziczenie, dzięki którym członkowie społeczeństwa mogą
współpracować i porozumiewać się ze sobą.
Socjalizacja. Jest to proces w którym dzieci lub inni nowi członkowie uczą się żyć w społeczeństwie. Socjalizacja może
być intencjonalna lub spontaniczna.
Intencjonalne (celowe) wdrażanie do kultury nazywa się wychowaniem. Kulturowy ideał wychowawczy zawiera
najważniejsze wartości cenione w danej kulturze i normy zachowania się w rolach społecznych, np. w roli chłopa
pańszczyźnianego lub rycerza, obywatela współczesnego państwa demokratycznego, pracownika, żołnierza, ojca lub
matki, członka kościoła itp.
Socjalizacja spontaniczna Nowi członkowie społeczeństwa uczą się żyć w społeczeństwie procesie wychowania, lecz
także przez obserwację i naśladownictwo grup rówieśników, (Naśladują rzeczywiste wzory zachowań)
. W toku socjalizacji u każdego z nas wykształca się poczucie tożsamości i zdolność do samodzielnego myślenia i
działania.
b) Tożsamość społeczna Dwa rodzaje tożsamości – tożsamość społeczna (kulturowa) oraz tożsamość jednostkowa.
Tożsamość społeczna dotyczy cech, pod względem których jednostka jest podobna do innych osób z danej kultury lub
subkultury. Przykłady tożsamości społecznych: katolik, matka, obywatel, Polak, feministka i wiele innych. Tożsamości
społeczne mają wymiar zbiorowy, są oparte na wspólnych cechach, wartościach i doświadczeniach.
Tożsamość jednostkowa (osobista) zaznacza naszą odrębność względem innych. Jest wynikiem samorozwoju
jednostki, w którym wykształca się jej wyjątkowe poczucie bycia sobą i niepowtarzalny stosunek do otaczającego
świata. Jednostka osiąga poczucie bycia sobą w ciągłym dialogu ze światem zewnętrznym, przez dokonywane
interakcje z innymi i dokonywane wybory lub odrzucenia.
c) Etnocentryzm
Wiekszość społeczeństw współczesnych jest coraz bardziej zróżnicowana kulturowo. Ludzie muszą się uczyć
porozumiewać się i zachowywać wobec obcych kulturowo.
Konieczne staje się pozbywanie się etnocentryzmu, polegającego na ocenianiu innych kultur przez porównywanie ich z
własną i dzieleniu ich na wyższe i niższe - kultury wyższe (do których należy nasza kultura) i niższe (do których należą
wszystkie te, które znacznie różnią się od naszej kultury)
d) relatywizmem kulturowym polega na poznawaniu innych kultur w kategoriach własnych sensów i wartości przy
założeniu, że wszystkie kultury są równe)
Relatywizm kulturowy wymaga zawieszenia własnych głęboko zakorzenionych przekonań i oceniania sytuacji za
pomocą standardów innej kultury.
Życie w społeczeństwie wymaga tolerowania obcych kultur, ale nie wymaga przyjmowania obcych kultur, co stwarza
możliwość zachowania różnorodności kulturowej zarówno wewnątrz jak i między społeczeństwami.
66) Pojęcie i elementy kultury organizacji
Kultura organizacyjna- Jest to historycznie ukształtowany i wewnętrznie spójny system wartości i sposób myślenia wraz
z wyrażającymi je symbolami, które powstały w wyniku oddziaływania ludzi na siebie Jest to pewnego rodzaju
wspólnota umysłowa, rozumianą jako podstawa całej działalności organizatorskie, posiada zawsze swoją historie
rozwoju
Kultura organizacji składa się zdaniem Cz.Sikorskiego z następujących elementów:
Swoisty język i sposoby komunikowania się, trudne do zrozumienia dla kogoś z zewnątrz.
Niepisane kodeksy moralne, zawodowe, koleżeńskie.
Symbole wyrażone w sposobach mówienia, ubierania się itp.
Swoista atmosfera, która wynika ze stosunku pracowników do siebie nawzajem, do kierownictwa, do otoczenia
zewnętrznego;
5) Rytuały.. Rytuał może być widoczny w sposobie witania się pracowników, spędzania przerw w pracy, przyjmowania
interesantów. Okresowe narady i zebrania również często wykazują cechy rytuału, o czym świadczy sposób
rozmieszczenia uczestników, kolejność i forma wypowiedzi itp.
Mity to rozmaite anegdoty, opowieści odnoszące się do historii firmy, szczególnie ważnych wydarzeń i ludzi, którzy
utrwalili się w pamięci. Mity mają głównie cel wychowawczy, podkreślając to, co w danej kulturze jest uprawnione i
akceptowane, a czego tolerować nie można. Tabu to sprawy, którymi zajmować się lub mówić o nich nie wypada.
67) Struktura kultury organizacji według E. Scheina
Opierając się na modelu kultury organizacyjnej zaproponowanym przez E.Scheina można wyróżnić następujące
elementy strukturalne kultury:
1/ Założenia
Założenia są to filozoficzne i światopoglądowe postulaty dotyczące ludzkiej egzystencji i konkretnej organizacji. Według
Kluckhohna-Strodtbecka można wyróżnić pięć rodzajów założeń kultury organizacyjnej:
Założenia dotyczące otoczenia.
Jak jest postrzegane otoczenie organizacji?
Czy traktowane jest jako zagrażające, wyzywające, przemożne itd.?
b) Pojmowanie prawdy.
Jakie jest przyjmowane w organizacji kryterium prawdy - tradycja, autorytet, wiedza albo też otwarta postawa typu:
spróbujemy, zobaczymy?
c) Założenia dotyczące natury człowieka.
Czy ogólnie rzecz biorąc pracowników uważa się za dobrych, czy złych, za stroniących od pracy czy pracowitych itd.
d) Założenia dotyczące sposobu wykonywania pracy.
Dotyczą one wyobrażeń o aktywności pracownika. Czy chodzi o to, by być aktywnym i inicjatywnym, czy raczej
przystosować się?, czy być dobrym na stanowisku pracy? itd.
e) Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich.
Jak powinny układać się stosunki międzyludzkie np. według wieku, pochodzenia czy sukcesu? Kwestia emocji - czy
emocje są dopuszczalne czy nie, czy sfera prywatna stanowi tabu?
Co decyduje o sukcesie - sukces zespołowy czy indywidualny, współpraca czy konkurencja?
Z przyjętych założeń wynikają następne elementy kultury organizacji:
2/ Wartości, czyli przedmioty, stany rzeczy i sytuacje, które ludzie cenią, starają się osiągnąć lub wobec nich przyjmują
postawę szacunku.
3/ Normy - są to powinności i nakazy, wynikające z uznawanych wartości.
4/ Postawy - są to uwewnętrznione normy przejawiające się w zachowaniach
ludzi.
68) Typy kultury organizacji według Deala i Kennedyego.
Klasyfikacja typów kultury organizacyjnej.
Kultura "wszystko albo nic".
Właściwa jest dla ludzi z wielkimi ideami i ambicjami. W stosunku do otoczenia obowiązuje postawa agresywna "pokaż
mi górę, a zdobędę ją". Cenione są działania dynamiczne i niekonwencjonalne. Również język jest pełen neologizmów
jak np."dojne krowy", "psy". Od nowych członków wymaga się bojowości, bowiem przyjazna powściągliwość czyni ich
nie interesującymi. Sukces jest nagradzany poważaniem, wysokim dochodem, władzą. Sukcesy świętuje się
entuzjastycznie. Niepowodzenia są bezlitośnie pokazywane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko
nisko upaść. Dozwolone a nawet pożądane jest okazywanie radości z powodu sukcesów, ale nie wolno żalić się z
powodu porażek. Dużą rolę odgrywają w tej kulturze przesądy, horoskopy dodające odwagi w sytuacjach
ryzykownych.
Kultura "chleba i igrzysk".
Tu obowiązuje dewiza: "otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać", czyli postawa otwarta.
Wewnątrz eksponowana jest umiejętność współpracy w zespole, przyjazne i ujmujące zachowanie.
Szczególna wartość to być aktywnym; kto jest spokojny, jest podejrzany, że nic nie robi. Świętuje się często, częste są
nagrody, odznaczenia. Podziwia się ludzi, którzy potrafią osiągnąć trudne cele: np. bohaterem jest ten, kto potrafi
lodówki sprzedać Eskimosom. Język jest zwięzły, pełen skrótów oraz terminów sportowych: np. czerwona kartka,
falstart itp.
Kultura analityczna.
Ludzie koncentrują się na podjęciu właściwej, wyważonej decyzji. Otoczenie traktowane jest jako zagrożenie. Poprzez
analizy i długookresowe planowanie próbuje się nad nim zapanować. Ufa się tylko naukowo-technicznej
racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada, podczas której obowiązuje ścisły porządek posiedzeń i przemówień.
Emocje są tu niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała, racjonalna. Karierę robi się powoli.
Bohaterem jest człowiek z uporem realizujący swoje wielkie plany. Ubiór jest porządny, dyskretny, język uprzejmy,
okazywanie emocji bardzo naganne.
Kultura procesu.
Tu uwaga koncentruje się na procesie pracy, cel ogólny nie odgrywa najważniejszej roli. Naczelną wartością jest
perfekcjnonizm wykonywania zadań. Błędów nie wolno popełniać. Trzeba być nieufnym i zawsze zabezpieczonym.
Trzeba się liczyć w każdej chwili z tym, że ktoś z zewnątrz lub z wewnątrz może wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba
być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy bezbłędnie pracują nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj
niepomyślne. Współżycie układa się według porządku hierarchicznego, z którym wiążą się dokładnie określone
przywileje np. telefon na biurku, wykładzina podłogowa, wielkość pomieszczenia itp. Te symbole statusu cenione są
wyżej niż korzyści finansowe. ˜święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli, język jest poprawny, drobiazgowy, emocje
są traktowane jako zakłócenie ułożonego procesu pracy.
69) Co to jest kultura "pola ryżowego"?
Obecne stosunki społeczne w przedsiębiorstwach japońskich nazywa się "kulturą pola ryżowego", ze względu na
kluczową rolę kooperacji, przy której nie ma miejsca na samotność i niezależność.
Dominuje świadomość „my”; istnieje potrzeba zbiorowego wysiłku, bo samodzielny wysiłek skazywał człowieka na
klęskę wobec nieprzyjaznych sił przyrody , w kulturze tej kluczową rolę pełni kooperacja ,
70) ) pozytywny i negatywny wpływ kultury organizacji na jej efektywność.
71) Czy i jak można zmienić kulturę organizacji.
Tak, ale będzie to proces długotrwały trzeba będzie przekonać pracowników , zmienić założenia i całą resztę
elementów składających się na strukturę kultury organizacyjnej , Bardzo ważne jest aby nowo wprowadzona kultura
odpowiadała ustrojowi społecznemu i politycznemu danego kraju
72. Pojecie i rodzaje grup społecznych, Czy grupa społeczna jest bytem realnym.
Grupą społeczną nazywamy zbiór ludzi, który jednocześnie posiada wszystkie następujące cechy (warunki):
1. Wspólny cel grupy, który nie jest zwykłą sumą celów indywidualnych, jak np. dokonanie zakupu, dla którego klienci
stoją w kolejce, albo dojechanie do określonego miejsca, jak w przypadku osób jadących tramwajem, czy
zademonstrowanie swojego poglądu podczas demonstracji ulicznej. Są to cele zbieżne, ale indywidualne, nie będące
wspólnym celem grupy. Celem grupy jest natomiast przetrwanie i rozwój grupy, utrzymanie ciągłości działań,
zachowanie tradycji, wzmocnienie władzy, integracja grupy itp.
2. Uregulowane stosunki społeczne, interakcje i wzajemne zależności miedzy członkami grupy,
3. Wspólne wartości i wynikające z nich normy grupowe i kontrola społeczna,
4. Struktura grupy, czyli utrwalone pozycje i role społeczne, np. autorytety, przywódcy grupowi, podgrupy, jednostki
izolowane, utrwalone kanały łączności,
5. Poczucie odrębności w stosunku do innych jednostek lub grup znajdujących się poza własną grupą, czyli tzw.
“świadomość MY”
Istnieje wiele klasyfikacji grup społecznych, jednakże na szczególną uwagą zasługują nast. podziały:
1. Grupy formalne i nieformalne
2. Grupy pierwotne i wtórne
3. Grupy odniesienia
73. Zjawisko myślenia grupowego (groupthinking, wg Janisa)
Na mechanizm myślenia grupowego składają się następujące elementy:
a. złudzenie całkowitego bezpieczeństwa, które prowadzi do nadmiernego optymizmu i zachęca do podejmowania
skrajnego ryzyka
b. zbiorowe racjonalizowanie działań grupy, co pozwala tej grupie odrzucać wszelkie dane, które są sprzeczne z
podjętą decyzją
c. niepodważalna wiara w immanentną, przyrodzoną moralność grupy, co prowadzi tę grupę do ignorowania
etycznych następstw decyzji
d. stereotypowe poglądy na wroga, jako słabego, złego lub głupiego
e. silny nacisk wewnętrzny na członków grupy, aby dostosowali się do norm grupowych i nie różnili w poglądach
f. indywidualna autocenzura myśli, które odbiegają od wspólnych poglądów grupy
g. pojawienie się samozwańczych ‘strażników umysłów’ czyli członków grupy, którzy tłumią niedogodną informację
i ganią każdego, kogo poglądy odbiegają od wspólnych poglądów grupy
Janis wskazał 3 warunki sprzyjające grupowemu myśleniu:
- duża spójność grupy
- izolacja grupy od zewnętrznej informacji i autorytetów
- poparcie danego sposobu myślenia przez przywódcę grupy
74. Mechanizmy wpływu grupy społecznej na zachowania jednostki:
a) normy grupowe (badania Mayo, Seashore’a, Lewina)
Normy grupowe – jest to aprobowany przez grupę i przez nią uznany za obowiązujący a osiągnięty w drodze
wzajemnego nacisku wzór zachowania się. Normy grupowe spełniają 2 ważne funkcje:
- przyczyniają się do osiągnięcia celu grupy
- pozwalają na utrzymanie się grupy
Grupy społeczne mogą wywierać poważny wpływ na zachowanie się swoich członków a zwłaszcza na ilość i jakość
wykonywanej przez nich pracy. Kierowanie ludźmi to jest kierowanie grupami a nie jednostkami. W celu zwiększenia
wydajności pracy ludzi trzeba najpierw zmniejszyć negatywne konsekwencje norm grupowych, a dopiero później
uruchamiać motywy indywidualne.
b) konformizm (eksperyment Ascha)
Konformizm – jest to dobrowolne zachowanie lub opinia danej osoby spowodowana rzeczywistym lub wyobrażonym
naciskiem grupy ludzi lub innej osoby.
Zachowanie konformistyczne oznacza utratę niezależności jednostki, postępowanie niezgodnie z własnymi
przekonaniami lub interesami, oznacza niesamodzielność, zakłamanie, nieszczerość. Ze względu na ową nieszczerość
konformizm jest zjawiskiem szkodliwym społecznie. Natomiast w naszej kulturze społeczeństwo nagradza konformistów
i potępia nonkonformistów. Dzieje się tak dlatego, że konformizm ułatwia współdziałanie ludzi i utrzymanie ładu
społecznego. Ale ceną tego ładu jest porażka prawdy, zakłamanie, niesprawiedliwość. Niezależność i uległość jednostki
wobec grupy nie są jednakowe w każdych warunkach, lecz zależą od następujących głównych czynników:
- od stopnia jasności zadania, gdy zadanie staje się mniej wyraźne, wpływ większości wzrasta
- od charakteru sił grupowych, wpływ grupy silnie zależy od spójności grupy, przerwanie jednomyślności zwiększa
niezależność jednostki
-od wielkości grupy, mniejszy wpływ na jednostkę wywierają grupy bardzo małe np. 1-2 osobowe, oraz grupy duże,
maksimum w grupach kilkuoosobowych
- od osobowości jednostki, ustalono, że jednostki, które mają niską samoocenę, znacznie łatiwej ulegają naciskowi
grupy niż osoby o wysokiej samoocenie.
-od składu grupy
-od pozycji jednostki w grupie
c) facylitacja społeczna (badania Alporta, Zająca)
Facylitacja społeczna – jest to proces, dzięki któremu jednostki wywierają wzajemnie intensyfikujący wpływ na swoje
zachowanie, zachodzi wówczas, gdy człowiek wykonuje swoją pracę w obecności innych osób, które wykonują taką
samą pracę, ale jeden niezależnie od drugiego. Zjawiska facylitacji nie można zatem utożsamiać z pojęciem synergii,
czyli efektu organizacyjnego, powstającego w wyniku połączenia i skoordynowania wysiłków wielu ludzi.
Istnieją 2 interpretacje facylitacji:
a. stymulacja motywacyjna – obecność innych ludzi nasila obawę przez oceną i tym samym
mobilizuje do
większego wysiłku, czyli facylitacja jest to po prostu wzmożona motywacja.
b. stymulacja percepcyjna, czyli odruchowe naśladownictwo osób pracujących.
W sumie badacze są zgodni, że efekty facylitacji nie są wielkie, praktycznie bez znaczenia
d) social loafing (badania Ringelmana, Ingrama, Weldona, Mustariego)
Social loafing –czyli zmniejszenia wysiłku w pracy grupowej; jeżeli człowiek pracuje w grupie to jego zaangażowanie w
pracę jest o wiele mniejsze aniżeli pracowałby indywidualnie, zredukowany wysiłek może być rezultatem przekonania
człowieka, że jego wkład pracy jest niekonieczny i niezbyt ważny.
75. elementy i teorie struktury społecznej
Elementy struktury społecznej:
1. klasy społeczne jako grupy wyodrębnione ze względu na stosunek do własności środków produkcji. Między klasami
społecznymi może lecz nie musi występować konflikt klasowy.
2. warstwy społeczne, które wyróżnia się na podstawie jakichś wartości cenionych w danym społeczeństwie, np.
wykształcenie, stan posiadania, prestiż. Układ warstw społecznych nazywamy stratyfikacją społeczną. Między
warstwami społecznymi nie zachodzą konflikty warstwowe.
3. Elity władzy. Kryterium wyodrębnienia jest pełnienie ról społecznych, umożliwiających wpływanie na decyzje
ośrodków władzy. Struktura elit władzy ma charakter hierarchiczny (pionowy) i zależy od struktury społecznej, a w
szczególności determinowana jest przez strukturę klasową i
ustrój polityczny i społeczno-ekonomiczny
społeczeństwa.
4. Grupy interesu (stakeholders). Podstawą wyodrębnienia grupy jest interes ekonomiczny lub polityczny określonej
kategorii społecznej, który jest sprzeczny z interesem innej kategorii społecznej. Struktura złożona z grup interesu
jest zawsze układem konfliktowym, ale nie ma w niej relacji nadrzędności i podrzędności, jak w strukturze klasowej
, a zwłaszcza w strukturze elit władzy. Grupy interesu nie tworzą struktur hierarchicznych (pionowych) lecz
horyzontalne. Typową relacją społeczną między grupami interesu jest rywalizacja, bez której nie ma grup interesu.
Grupy interesu są w dużym stopniu zorganizowane, a ich członkowie reprezentują wysoki poziom świadomości
interesów grupy. Odpowiednikiem grup interesu w społeczeństwie są kliki działające w organizacjach społecznych.
Klika w odróżnieniu od grupy przestępczej np. złodziejskiego gangu, jest grupą jawną, częściowo sformalizowaną,
zawiązaną w celu realizacji interesów grupowych często sprzecznych z celami organizacji, np. osiąganie korzyści
materialnych kosztem innych członków organizacji, wykorzystanie zajmowanych stanowisk do realizacji celów
prywatnych.
5. Grupy zawodowe. Tworzą one strukturę społeczno-zawodową, mogą choć nie muszą być zorganizowane, jak np.,
cechy rzemieślnicze, organizacje rolników, górnicy, rybacy i wiele innych. Kryterium wyodrębnienia jest funkcja
zawodu w społeczeństwie i jego prestiż. Ze względu na prestiż struktura społeczno-zawodowa ma charakter
hierarchiczny(pionowy) i nieantagonistyczny.
-teorie
Teorie struktury społecznej dzielą się na dwuczłonowe i wieloczłonowe.
Przykładem teorii dwuczłonowej jest teoria klas społecznych wg K. Marksa oraz teoria elit wg V. Pareto. Pareto
zakładał, że ludzie muszą dzielić się na elitę i nieelitę niezależnie od organizacji społeczeństwa, lecz ze względu na
wrodzone cechy, predestynujące jednych ludzi do władzy, innych do podporządkowania.
Teorie dwuczłonowe zakładają istnienie nieuchronnego konfliktu społecznego. Ludzie dzielą się na „górę” i „dół”, na
wyzyskujących i wyzyskiwanych, na klasy panujące i zdominowane, na klasy posiadające i nieposiadające.
Społeczeństwo w tych teoriach ma charakter dychotomiczny
Przykładem zaś teorii wieloczłonowych jest teoria M. Webera,, teorie stratyfikacji społecznej, funkcjonalne teorie
struktury społecznej itp.
. Te teorie służą przede wszystkim realizacji rewolucji społecznej. Eksponują dychotomiczny podział społeczeństwa na
bogatych i biednych, posiadaczy i nieposiadających, rządzonych i rządzących, wyzyskiwaczy i wyzyskiwanych itp.
Dychotomiczny podział na przeciwstawne klasy utrudnia dostrzeganie wieloczłonowego zróżnicowania społecznego.
Obok przeciwstawnych klas społecznych zawsze istnieją grupy i kategorie społeczne istniejące poza głównym
podziałem społecznym.
Wieloczłonowe teorie struktury społecznej przedstawiają społeczeństwo jako układ warstwowy złożony przynajmniej z
trzech warstw ułożonych pionowo – od najniższej do najwyższej. Podstawą wyróżniania warstw są najczęściej wartości
cenione w danym społeczeństwie jak zamożność, wykształcenie, prestiż itp.
nazywane czynnikami statusu
społecznego. Dla poszczególnych warstw lub zawodów czynniki statusu w społeczeństwie mogą być ze sobą zbieżne,
np. jakaś kategoria zawodowa ludzi może być zamożna, wysoko wykształcona i mieć wysoki prestiż. Ale często
zachodzi zjawisko rozbieżności czynników statusu społecznego, polegające na tym, że ze względu na jedne czynniki
jakaś kategoria ludzi zajmuje miejsce wysokie, a ze względu na inne czynniki – niskie, np. niektóre zawody inteligenckie
wysoko ulokowane są w hierarchii pod względem wykształcenia i prestiżu społecznego, a zarazem nisko pod względem
dochodów. Rozbieżność czynników statusu społecznego ma wiele konsekwencji dla całego społeczeństwa i dla osób
należących do danej warstwy społecznej lub zawodu. Powoduje frustracje, poczucie niesprawiedliwości społecznej,
brak spójności w zachowaniach społecznych, dezintegrację kategorii zawodowej, zjawiska patologiczne jak np.
obniżenie standardów etyki zawodowej, zanik identyfikacji zawodowej, korupcja i wiele innych.
76) Charakterystyka i przemiany klasy robotniczej, chłopskiej i średniej
Klasy społeczne (grupy wyodrębnione ze względu na stosunek do własności produkcji )
Klasa robotnicza :
Jest formowana na skutek rewolucji przemysłowej , w 19 wieku nastąpił wielki wzrost liczby robotników; nie posiadali
oni dóbr materialnych, nie mieli na nic wpływy, Po koniec 19 wieku pojawiło się prawo fabryczne a po II wojnie św.
Koncepcja państwa dobrobytu (rozbudowana opieka socjalna) Sytuacji ich znacznie zmieniła się od lat 70 XX
wieku.
Obecnie pracują w nowoczesnych gałęziach przemysłu maja wys. Przywileje, ich sytuacja jest korzystna, wysoka
solidarności grupowa;
Klasa chłopska zasadnicza przemiana w sposobie myślenia nastąpiło w krajach zach. (tradycyjni).DAWNI : byli
przywiązani do rodzinnego gospodarstwa domowego, sposób pracy normowany religią tradycja; izolowany
przestrzenie ,Obecnie : profesjonalista produkuje to co można sprzedać Opłacalnie, brak izolacji , zmiana hierarchii
wartości
Klasa średnia (walka o zawody, urzędnicy) klasa powstała w 2giej połowie 19 wieku, dynamicznie się rozwija ,
Formy świadomości
Poczucie zagrożenia (obsuniecie się do niżej klasy)
obciążenie do podwyższania statusu społecznego , wyścig szczurów
Dążą do niezależności w pracy niechęć do przyjmowania pomocy
Aktywne życie
77.pojecie władzy, kierowania i zarzadzania w organi zacji.
WŁADZA
Zdolność uzyskania przez kierownika przyzwolenia na wykonanie jego polecenia przez podwładnego
nazywamy władzą. W organizacji kierownik dysponuje dwoma rodzajami władzy:
 władza stanowiska (pozycji) w organizacji, czyli uprawnienia i możliwości wpływania na ludzi przypisane do
zajmowanego stanowiska w organizacji,
 władza osobista zwana autorytetem związana z osobą kierownika (przywódcy); jest to siła wynikająca z pewnych
atutów jednostki pozostającej w interakcji z innymi jednostkami lub grupami społecznymi, niezagwarantowana
przepisami formalnymi.
Zarządzanie oznacza działanie w celu uzyskania optymalnych efektów z dysponowanych zasobów w tym także
zasobów ludzkich, kierowanie zaś oznacza powodowanie zachowania innych ludzi.
Zarządzanie odnosi się do rzeczy, sytuacji, procesów, a kierowanie odnosi się do ludzi. Zarządza się maszynami,
kapitałem, technologią produkcji, organizacją.
Kierowanie jest więc to relacja międzyludzka, interpersonalna. Zarządzanie zaś chociaż pośrednio kształtuje losy ludzi,
nie jest jednak stosunkiem międzyludzkim. Od przywództwa kierowanie różni się stopniem sformalizowania. W
przewodzeniu przeważają oddziaływania nieformalne i cechy osobiste przywódcy, w kierowaniu zaś – środki formalne.
Według J. Zieleniewskiego “Przez kierowanie /.../ ludźmi rozumiemy /.../ działanie zmierzające do
spowodowania działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. W organizacji nieformalnej ten sam rodzaj
działania nazywamy przewodzeniem lub przewodzeniem [2 s. 451].
78. Źrodła władzy w organizacji wg Frencha i Ravena
J. French i B. Raven wyróżnili pięć źródeł władzy w organizacji:
1. władza oparta na nagrodach (reward power)
Władza czyli przyzwolenie na wykonanie polecenia wynika z oczekiwania nagrody za spełnienie wymagania. Kierownik
ma tyle władzy, ile możliwości nagradzania podwładnych za posłuszeństwo.
2. Władza oparta na karach lub przymusie (coercive power).
Podwładny zachowuje się zgodnie z wolą przełożonego, aby uniknąć kary. Do najważniejszych sankcji przełożonego
wobec podwładnego można zaliczyć;
zagrożenie zwolnieniem z pracy,
zahamowanie awansu lub zdegradowanie,
przesunięcie na gorzej płatne stanowisko, przydzielenie gorzej płatnej pracy,
zastosowanie kar regulaminowych, agresja słowna,
dezaprobata itp.
Zastosowanie kar wymusza uległość wobec przełożonego i pozwala na utrzymanie minimalnego poziomu efektywności.
J. Mączyński opisał podstawowe reguły stosowania kar, które wcześniej D. McGregor nazwał “zasadą gorącego pieca”.
Są one następujące:
a. Informowanie podwładnych o grożących im karach. Na ludzi bardziej oddziałuje perspektywa bycia ukaranym niż
rzeczywiście wymierzone kary.
b. Poprzedzenie sankcji ostrzeżeniami. Kary należy stosować progresywnie.
c. Konieczność udowodnienia podwładnemu jego wykroczenia. Pochopne udzielenie kary bezpodstawnej kończy się
dla przełożonego utratą autorytetu.
d. Unikanie demonstrowania wrogości wobec podwładnego w trakcie wymierzania mu kary. Podwładni powinni mieć
możliwość udzielenia odpowiedzi na stawiane im zarzuty, a kierownik powinien wskazać im drogę wyjścia z
nieprzyjemnej dla podwładnego sytuacji.
e. Stosowanie adekwatnych środków dyscyplinarnych. Nadmiernie surowa kara jest zemsta, zachęca raczej do
odwetu, nie zaś do poprawy zachowania.
Podwładni powinni ponosić konsekwencje tylko za zachowania, które pozostają pod ich kontrolą, a nie za coś, na co nie
mają wpływu [ Mączyński s. 15–16].
3. Władza oparta na przepisach (legitimate power)
Jest to władza wynikająca z przekonania podwładnego, że osoba stojąca wyżej w hierarchii organizacyjnej ma
prawo wydawać mu polecenia i trzeba te polecenia wykonywać nawet bez nadziei na nagrodę lub obawy przed karą.
W procesie wychowania człowiek uczy się posłuszeństwa jako wartości samej w sobie. Podwładni podporządkowują się
przełożonemu bez względu na to. Czy go akceptują, czy też nie. Kierownik przy wdawaniu poleceń winien przestrzegać
zasady, które pozwolą zmniejszyć opór ze strony podwładnych, a w szczególności:
 powinien wydawać polecenia w formie uprzejmej, bez lekceważenia, nadmiernej pewności siebie, arogancji,
podkreślenia swojej władzy,
 powinien unikać stanowczego tonu za wyjątkiem niektórych sytuacji np. w warunkach zagrożenia jakimś
niebezpieczeństwem,
 powinien unikać wydawania poleceń wykraczających jego uprawnienia,
 powinien wyjaśniać powody wydawanych poleceń.
4. Władza oparta na wiedzy i informacji (expert power)
Każdy, kto ma wiedzę lub informację istotną w określonej pracy zyskuje przewagę nad tym, który tej wiedzy lub
informacji nie posiada. Podwładny wykonuje polecenia kierownika, ponieważ wierzy, że ma on specjalistyczną wiedzę
niezbędną do wykonania pracy Wiedza oraz przejawianie zachowań nacechowanych pewnością siebie i
zdecydowaniem szczególnie wzmacnia władzę przełożonego w sytuacjach kryzysowych. Zachowujący się w ten
sposób kierownik sprawia wrażenie człowieka silnego, przez co daje podwładnym poczucie bezpieczeństwa i budzi w
nich nadzieję na osiągniecie sukcesu w pokonywaniu zaistniałych trudności. I odwrotnie, “jeśli w sytuacjach zagrożeń
kierownik demonstruje wątpliwości, niepewność, chwiejność lub popada w panikę , to traci on nie tylko atrybuty
eksperta, lecz także ryzykuje utratę wpływu na zachowania podwładnych” [Mączyński 1987 s. 17].
Nieumiejętne wykorzystywanie wiedzy dla zdobycia władzy łatwo może odwrócić się przeciw kierownikowi. W
szczególności kierownik powinien unikać sytuacji podważających dodatnią samoocenę podwładnych, deprecjonować
ich profesjonalizm jako wykonawców poleconej pracy i ujawniać lekceważącego do nich stosunku. Skuteczni kierownicy
łagodzą władzę dojrzałością i opanowaniem, wykorzystują wiedzę i władzę dla dobra organizacji i podwładnych, a nie
dla zaspokojenia własnej potrzeby dominacji [Stoner, Wankel 1992 s. 262]. Utrata autorytetu następuje szybko
szczególnie wówczas, gdy kierownik demonstruje swoją wyższość, a jednocześnie podwładni zauważają luki w jego
wiedzy. Od wielkości do śmieszności jest tylko jeden mały krok.
Kierownik autokrata często zatrzymuje dla siebie istotne informacje, nie dzieli się nimi z podwładnymi w celu
wzmocnienia swojej władzy.
5. Władza oparta na identyfikacji (referent power)
Według M. Webera jest to władza charyzmatyczna. Ten rodzaj władzy wynika z przeświadczenia podwładnych o
niezwykłej sile charakteru czy intelektu przywódcy. Podporządkowanie wynika tu z identyfikacji, zaufania, miłości,
podziwu. Ten rodzaj władzy nazywamy autorytetem.
W różnych modelach organizacji poszczególne źródła władzy mają niejednakowe znaczenie. W organizacjach
hierarchicznych (mechanistycznych) relatywnie większe znaczenie mają takie źródła władzy jak przepisy, kary i nagrody
niż w organizacjach organicznych, gdzie z kolei głównym źródłem władzy jest wiedza. We współczesnych
organizacjach techniki wpływania na pracowników poprzez rozkazy, karanie i nagradzanie są coraz częściej
zastępowane przez negocjacje, porozumienia i umowy. Autorytet u podwładnych zdobywają nie ci, którzy zajmują
wysokie stanowiska, lecz ci, którzy mają wiedzę. Maleje znaczenie prawnych możliwości oddziaływania, wynikających
ze stanowiska, a wzrasta władza kompetentnych ekspertów [Steinman i Schreyeogg 1992 s. 291].
.80. typy kierowania ludzmi:
a) przymus
1. Kierowanie oparte na przymusie za pomocą kar i nagród.
Przymus w środowisku pracy może byc stosowany nie tylko za pomocą kar, ale także i za pomocą nagród. Np.
pracownik nagradzany za niski poziom lub całkowity brak absencji chorobowej często odczuwa tę sytuację jako presję
w kierunku nie korzystania ze zwolnień lekarskich wówczas, gdy on jest chory.
Stosowanie przymusu jest od dawna nieodłącznym elementem sprawowania władzy. Przez wieki pracownicy
obowiązani byli do bezwzględnego posłuszeństwa wobec przełożonych. Przełożonym zaś zwyczajowo przysługiwało
prawo karcenia nieposłusznych. W okresie niewolnictwa i feudalizmu przymus był podstawową techniką oddziaływania
na ludzi w pracy. Stosowanie kar w celu utrzymania dyscypliny, czyli tzw. “trzymanie w karbach” uznawano za
powinność każdego przełożonego i za najlepszy sposób pełnienia jego roli. Umiejętność trzymania służby, chłopów lub
czeladników w karbach było wartością cenioną w kulturze arystokratycznej. Stosowanie przymusu do pracy było
traktowane jako podnoszenie moralnego poziomu ludzi pracujących, czyli ich doskonalenie przez surową dyscyplinę.
Na przykład w feudalizmie ludzi wolnych czyli włóczęgów uznawano za ludzi pozbawionych cnót moralnych, których
należy zmusić do postępowania cnotliwego czyli do pracowitego życia. Podobnie dzieci, aby nie upadały moralnie
należało zatrudniać od najmłodszego wieku, jak tylko to jest możliwe. Stosowanie przymusu było traktowane nie jako
eksploatacja lub prymitywna technika władzy, lecz jako uszlachetnianie ludzi, czyli jako swoista misja społeczna.
Przymus do pracy mógł jednak przyjmować różne formy. Mógł to być;
 przymus fizyczny, stosowany zwłaszcza wobec niewolników, chłopów pańszczyźnianych i dzieci zatrudnionych we
wczesnokapitalistycznych fabrykach.
 przymus ekonomiczny stosowany głównie wobec robotników najemnych. Ta postać przymusu ma dwie formy –
przymus fizyczny ujemny, działający jak kara, np. potrącenie pracownikowi części wynagrodzenia za jego jakieś
przewinienia w pracy, zwolnienie go z pracy, bezrobocie itp. Druga postać przymusu ekonomicznego to przymus
dodatni, polegający stworzenie pracowników perspektywy na lepsze zaspokojenie ich potrzeb przez obietnicę
wysokiego wynagrodzenia, premii, przez dostarczenie na rynek atrakcyjnych towarów, reklamę itp. Rozwój
cywilizacji współczesnej w dużej mierze opiera się na zastosowaniu przymusu ekonomicznego dodatniego. Są także
jeszcze dwie inne formy przymusu, tj.
 przymus opinii publicznej i
 przymus wewnętrzny.
Ta pierwsza forma polega na wykorzystaniu przez kierownika presji stosowanej przez jego współpracowników
w kierunku zmiany jego zachowania. Przymus wewnętrzny zaś to silne poczucie obowiązku pojawiające się u
pracowników, którzy w wyniku długotrwałej presji zewnętrznej zinternalizowali sobie narzucone im dawniej normy i
obowiązki, a obecnie stosują przymus sami wobec siebie. Przymus wewnętrzny zwany też przymusem moralnym
powstaje w wyniku wychowania i wpojenia ludziom cnoty posłuszeństwa, uległości, pracowitości przy jednoczesnym
potępieniu moralnym wszelkich form niezdyscyplinowania lub próżniactwa. We współczesnych systemach motywacji
pracownika do pracy stosuje się powszechnie przymus ekonomiczny zarówno dodatni jak i ujemny oraz, przymus opinii
publicznej i przymus wewnętrzny.
b) manipulacja
2. Kierowanie oparte na manipulacji
Drugą obok przymusu “odwieczną” metodą kierowania ludźmi jest manipulacja. Istotą manipulacji jest
nieświadomość podwładnych, czyli takie kierowanie ludźmi, aby oni w sposób dobrowolny, a więc bez użycia
przymusu, ale nieświadomy realizowali cele lub interesy osoby kierującej. Przykładem manipulacji jest zasada “dziel i
rządź”, czyli takie określenie ról uczestników organizacji, aby oni nawzajem kontrolowali się bez ingerencji ze strony
przełożonego. Innym przejawem manipulacji jest celowe sterowanie przez kierownika przepływem informacji do
podwładnych w taki sposób, aby jedni byli lepiej poinformowani o sprawach dotyczących pracy zespołu niż inni. W
zarządzaniu personelem istnieją wielkie możliwości stosowania manipulacji np. przez odpowiedni dobór ludzi, skład
zespołów, politykę awansów, nagród, wyróżnień lub kar.
Za znakomitego znawcę i teoretyka manipulacji uznawany jest florencki pisarz i urzędnik Niccolo Machiavelli
(1468-1527), który opisał praktyki manipulacji stosowane w czasach mu współczesnych przez rządzących państwami
w dziele pt. “Książę”. Machiavelli, podobnie jak każdy manipulator, posługuje się negatywnym wzorem osobowym
człowieka. Zakłada on, że człowiek z natury jest zły, a jeśli czyni dobro, to tylko dlatego, że nie ma możliwości czynienia
zła. Człowiek jako zły z natury nie może się doskonalić i przez to nie może stawać się wolny. Człowiek może być lepszy
tylko dzięki władcy, który założy mu “pęta” i przez to uniemożliwi mu czynienie zła. Oto przykłady wypowiedzi
Machiavellego na temat natury ludzkiej: “Założyciele i prawodawcy państw winni zawsze zakładać z góry, że wszyscy
ludzie są źli i że niechybnie takimi się okażą, ilekroć będą mieli po temu sposobność. /.../ ludzie jedynie z konieczności
zdolni są do czynienia dobra; jeśli zaś pozostawić im swobodę wyboru i dać sposobność do swawoli, od razu wszędzie
zapanują nieporządek rozpasanie Dlatego to zwykło się mówić, że głód i ubóstwo czynią ludzi przedsiębiorczymi i
pracowitymi, a prawa czynią ludzi dobrymi. /.../ Można o ludziach w ogóle powiedzieć,, że są niewdzięczni, zmienni,
kłamliwi, unikający niebezpieczeństwa i chciwi zysku. /.../ Ludzi e prędzej puszczają w niepamięć śmierć ojca niż stratę
ojcowizny” [Machiavelli s. 25-27, 85].
Z przyjętych założeń o złej naturze ludzi wynikają określone wnioski dotyczące sposobu kierowania nimi.
Sztuka rządzenia według Machiavellego jest to sztuka poskramiania złych instynktów ludu. Skoro ludzie z natury są
nikczemni, więc skuteczne mogą być tylko nikczemne metody rządzenia. Moralność i uczciwość w kierowaniu ludźmi
jest nieskuteczna. Jedną z najważniejszych technik sprawowania władzy jaką Machiavelli zaleca władcom, jest zasada
“cel uświęca środki”, którą formułuje następująco: “Niech przeto książę oblicza się tak, aby zwyciężać i utrzymać
państwo, wtedy środki będą zawsze uważane za godziwe i przez każdego chwalone, gdyż tłum pójdzie zawsze za
pozorami i sądzi według wyniku” [ Machiavelli s. 24].
Przełożonemu – zdaniem twórcy machiawelizmu – wolno być człowiekiem niegodziwym, kłamcą, obłudnikiem i
stosującym podstęp. Uważa on tak dlatego, iż jego zdaniem “doświadczenie naszych czasów uczy, że tacy książęta
dokonywali wielkich rzeczy, którzy mało przywiązywali wagi do dotrzymywania wiary i którzy chytrze potrafili usidlać
mózgi ludzkie. /.../ Otóż mądry pan nie może ani nie powinien dotrzymywać wiary, jeżeli takie dotrzymywanie przynosi
mu szkodę. /.../ powinien więc książę uchodzić za litościwego, dotrzymującego wiary, ludzkiego, religijnego i prawego,
/.../ lecz książę /.../ nie może przestrzegać tych wszystkich rzeczy, dla których uważa się ludzi za dobrych, bowiem dla
utrzymania państwa musi częstokroć działać wbrew wierności, wbrew miłosierdziu, wbrew ludzkości, wbrew religii.
Trzeba więc, by miał umysł zdolny do zwrotu stosownie do tego, jak wiatry i zmienne koleje losu nakazują, i /.../ nie
powinien porzucać dobra, gdy można, lecz umieć czynić zło, gdy trzeba” [Machiawelli s. 86–88]. Z doświadczeń
historycznych, na które powołuje się cytowany klasyk wynika, że władcy wiarołomni, przewrotni odnosili sukcesy, zaś
władcy łagodni, posługujący się czynieniem dobra doznawali klęsk bądź to ze strony nieprzyjaciół zewnętrznych, bądź
ze strony własnych poddanych.
Negatywnym stereotypem natury ludzkiej , z którego wynika, ze ludziom nie wolno pozostawić swobody
działania posługiwał się nie tylko Machiavelli. Jego filozofia natury człowieka wywodzi się ze starożytności Platon (ok.
350 r. p.n.e.) pisał:
“Najważniejsze jest jednak to, żeby nikt nie pozostawał nigdy bez kierownictwa; mężczyzna czy kobieta; żeby się nie
przyzwyczaił ani w poważnych sprawach, ani w zabawach działać po swojemu i na własną rękę. Każdy powinien i
podczas wojny i podczas pokoju mieć oczy wciąż zwrócone na przełożonego i poddawać się jego zarządzeniom w
najdrobniejszych nawet sprawach; stać więc, gdy nakaże, maszerować, ćwiczyć się, myć, spożywać posiłki, gdy
pozwoli itd. Wszyscy, jednym słowem, muszą przyzwyczaić się i wdrożyć do tego, żeby nie myśleć nawet o tym, że
można coś robić osobno i w oddzieleniu od innych i żeby nie umieć w ogóle tak postępować [cyt. za K. Popper ,
Społeczeństwo otwarte i jego wrogowie, PWN Warszawa 1993 t. I s. 27]
Dzieła Platona, Machiavellego i innych filozofów społeczeństwa zamkniętego przez wieki były najważniejszymi
podręcznikami, z których władcy uczyli się sztuki rządzenia. Ta filozofia rządzenia została przełamana w nauce o
zarządzaniu dopiero w drugiej połowie XX wieku, co stwierdził D. McGregor w swojej teorii X i Y. Jednakże w praktyce
zarządzania manipulacja jako technika sprawowania władzy w organizacji nie jest przeżytkiem właściwym odległym
czasom historycznym. Przeciwnie, jest ona techniką kierowania ludźmi również współcześnie.
Manipulacja opiera się nast. założeniach:
 człowiek jest z natury leniwy, zły, nieodpowiedzialny i dlatego nie może być wolny;
 moralność jest nieskuteczna i dlatego należy oddzielić ją od polityki; człowiek kierujący się zasadami moralności
często jest nieskuteczny.
Według manipulatorów efektywność działania, jako nadrzędny cel działania, wymaga odstąpienia od etyki w
myśl zasady: cel uświęca środki. W społeczeństwie rynkowym, w którym liczy się umiejętność wygrywania rywalizacji,
pokusa, by dać pierwszeństwo efektywności przed etyką, jest wielka. Aktualność i powszechność stosowania
manipulacji w procesach kierowania ludźmi w organizacjach nie uprawnia jednak do akceptacji tej formy kierowania.
Manipulacja bez względu na to, jak bardzo jest skuteczna w osiąganiu celów kierownictwa organizacji, jest zawsze
nieetyczna i z tego powodu jest patologią, a nie normą w kierowaniu ludźmi.
c) przekonywanie
3. Kierowanie oparte na przekonywaniu.
Kierownik, celem uzyskania władzy nad podwładnymi, kształtuje ich obraz świata, dostarcza informacji, wpływa
na postawy, wyjaśnia podjęte decyzje, dąży do wytworzenia identyfikacji podwładnych z celami organizacji.
Niektóre zasady stosowane w kierowaniu opartym na przekonywaniu:
a) Prawo sytuacji i obiektywizacji zarządzeń.
Kierownik winien zadbać o to, by jego podwładny był przekonany, iż wykonuje polecenie nie tylko dlatego, że je
otrzymał, ale i dlatego, że należy postąpić zgodnie z otrzymanym poleceniem, ponieważ każdy inny sposób
postępowania byłby mniej właściwy. Polecenie nie może być odbierane jako "widzi mi się" przełożonego lecz jako
logiczna konsekwencja obiektywnie istniejącej sytuacji. Podwładny musi być przekonany, że gdyby sam był na miejscu
przełożonego, to wydałby takie samo polecenie, jakie otrzymał. Wiedza o organizacji polega na uświadomieniu
wszystkim członkom organizacji owego prawa sytuacji, któremu muszą podlegać, tak przełożeni, jak i podwładni.
Kierowanie ludźmi to nie jest zmuszanie jednych ludzi do posłuszeństwa drugim, lecz podleganie prawu sytuacji.
Uświadomienie "prawa sytuacji" zapobiega ujawnieniu się przekory i zachowań sprzecznych z intencją kierownika.
Omawianą tu zasadę J.Kościółek już w 1947 roku określił jako depersonalizację zarządzeń a w
kilkanaście lat później R.Likert nazwał ją "prawem sytuacji" [3 str. 141- 143].
Prawo sytuacji kierownik może wykorzystać do określania zadań pod władnego. S. Kowalewski doradza
przełożonym następującą metodę postępowania: "Opisać podwładnemu sytuację i zapytać go, jak by on widział w niej
swoją rolę. Rzadko kto lubi widzieć siebie w roli bardzo skromnej.
Prawdopodobnie podwładny wystąpi wówczas z propozycją podjęcia poważnego zadania. Rola przełożonego stanie się
wówczas znacznie łatwiejsza, bo zamiast nakłaniać podwładnego do podjęcia znacznego wysiłku, często wręcz
przeciwnie - będzie skłaniał do umiarkowania, czym zyska sobie opinię człowieka sprawiedliwego i wzbudzi do siebie
zaufanie" [3 s.177].
b) Zasada szerokiego kontekstu zadań.
Podwładny powinien znać nadrzędny cel, któremu służy wykonanie tego zadania. Wiedza ta jest potrzebna do tego, aby
w razie pojawienia się trudności nieprzewidywanych na początku podwładny mógł tak zmienić zlecone mu zadanie, aby
osiągnąć cel nadrzędny, pomimo że nie uda mu się wykonać zleconego zadania.
Przykład podany przez S. Kowalewskiego. Ułan otrzymuje rozkaz dojechania do drzewa rosnącego na skraju lasu.
Gdy usiłował ten rozkaz wykonać ukryty nieprzyjaciel otworzył do niego ogień. Ułan uparcie starał się dojechać do
drzewa; o mało co nie stracił życia w końcu wrócił nie osiągając celu. Ułanowi nie powiedziano, że celem owej jazdy jest
wykrycie nieprzyjaciela. Gdyby o tym wiedział, to już po pierwszym strzale zawróciłby i bezpiecznie powrócił z
poczuciem spełnienia obowiązku. Tymczasem narażając życie wrócił z poczuciem wstydu, że strach przeszkodził mu w
wypełnieniu obowiązku.
Jeżeli pracownik nie orientuje się w zadaniach stojących przed przełożonym nie może przejawić twórczej inicjatywy
w trudnych i nieprzewidzianych okolicznościach realizacji zadań [3 str. 168-170].
c) Przekonywanie w grupie jest skuteczniejsze niż indywidualne.
Uczestnictwo w dyskusji grupowej skuteczniej wpływa na zmianę poglądów poszczególnych ludzi niż indywidualna
perswazja przez przełożonego lub eksperta. Swobodna dyskusja w zespole jest znacznie skuteczniejszą techniką
przekonywania niż wykład. W czasie II wojny światowej K.Lewin przeprowadził badania mające na celu przekonanie
gospodyń domowych do gotowania podrobów mięsnych. Zastosowano dwie metody przekonywania. Pierwsza z nich
polegała na wykładach połączonych z pokazami, druga na grupowych dyskusjach, w których omawiano takie sprawy,
jak między innymi potrzebę zmiany nawyków jedzenia w czasie wojny, spowodowaną niedoborem żywności, względne
pojęcie wartości odżywiania, zapachu, smaku itp. Okazało się, że 32 % uczestniczek dyskusji grupowych przestawiło
się na nowy sposób żywienia rodziny, wobec 3% uczestniczek wykładów [3 str.174].
d) partycypacja
4. Kierowanie oparte na partycypacji uczestników organizacji w zarządzaniu.
Sposobem uzyskania przyzwolenia podwładnych na realizację celów kierownika jest tu dopuszczenie ich do wspólnego
z przełożonym ustalania celu, przez co czują się oni zobowiązani do jego realizacji.
W organizacji partycypacja w zarządzaniu może przybrać różne formy, takie jak:
1. formy zinstytucjonalizowane np. samorząd, rada pracownicza, związek zawodowy, rada nadzorcza /reprezentująca
interesy właściciela/,
2. grupy nacisku, wywierające wpływ na decydentów, kształtujące opinię publiczną,, są to najczęściej oddziaływania
nieformalne,
3. demokratyczny styl kierowania, jest on jedną z najbardziej znaczących form partycypacji, dzięki której podwładni
mogą decydować o wielu ważnych dla nich sprawach związanych z wykonywaną pracą,
4. organizacja pracy – upowszechnianie się grupowych form organizacji pracy, struktur organicznych, systemów
zarządzania takich jak zarządzanie przez cele, systemy samokontroli pracownika i wiele innych, zapewniają
pracownikom realny wpływ na zarządzanie.
Z licznych badań wynika, że partycypacja pracowników w zarządzaniu, ich udział w formułowaniu zadań i określaniu
celów organizacji daje następujące korzyści:
 zwiększa zrozumienie celów własnej pracy i celów całej organizacji, każdy pracownik wie, czego się od niego
oczekuje, dzięki temu zwiększa się zaangażowanie intelektualne pracownika,
 zwiększa zaangażowanie emocjonalne; realizowanie celów własnych (samodzielnie określonych) ułatwia akceptację
zadań przez pracowników, ich zainteresowanie pracą, budzą się pozytywne emocje w związku z pracą,
 zwiększa poczucie odpowiedzialności i samokontroli pracownika, co ułatwia kierowanie ludźmi,
 umożliwia lepsze rozumienie związku między poziomem wykonania zadania a płacą,
 zwiększa poczucie zwartości zespołów, objętych procedurą wspólnego ustalania celów,
 ułatwia procesy komunikacji między ludźmi zwłaszcza między przełożonymi a podwładnymi,
 ułatwia ocenę pracowników, a także samoocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.
W sumie partycypacja w zarządzaniu jest bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym uczestników organizacji i
humanizującym organizację. Podwładni, którzy sami ustalają własne cele lub uczestniczą w ich wyznaczaniu na ogół
uzyskują wyższy poziom efektywności od tych, którym cele są narzucone. Zrozumienie celów umożliwia
skoncentrowanie wysiłku na tych dziedzinach, w których są one najpotrzebniejsze i w których zostaną wynagrodzone.
Znika zjawisko pracy pozornej, nikomu niepotrzebnej charakterystyczne dla biurokratycznego modelu organizacji. [8 str.
36, 10 str. 88-91].
W partycypacyjnym stylu kierowania jedną z podstawowych form komunikacji (przekazywania informacji) między
przełożonym a podwładnymi jest konsultacja. Konsultacja polega na tym, że przełożony przed podjęciem decyzji, nie
mając wystarczającego doświadczenia lub wiedzy, chce skorzystać z wiedzy swoich podwładnych. W tym celu
przełożony musi umieć tak postępować, aby podwładni chcieli dzielić się z nim swoją wiedzą (wszak nie jest to ich
obowiązkiem).
S.Kowalewski sformułował kilka praktycznych wskazówek, jak należy prowadzić konsultację, aby była ona
skuteczna:
– Unikać przesadnego dystansu między przełożonym a podwładnym. J.Rudniański pisze: "Jeśli podwładny czuje, że
siedzi przed nim nie człowiek, lecz góra przytłaczającej go władzy (mina, ton głosu, spojrzenie, cała postawa
psychiczna) - powstaje w nim poczucie niższości, całkowitej zależności i automatyczny niemal protest przeciwko temu
uczuciu, tłumiony bunt. Bunt wyraża się w nie przekazywaniu tych wiadomości, jakie pracownik mógłby przekazać" [cyt.
za 3 str. 217]. S.Baley: "autorytet ma bowiem tę właściwość, że w zetknięciu z osobowością o mniejszej odporności
osłabia pełną kontrolę jej świadomości" [cyt. za 3 str. 217]. S.Kowalewski: "Każdy z nas spotykał się wielokrotnie z
takim przypadkiem, że członek danego zespołu sugestywnie i przekonywająco rozwijał swe poglądy w gronie bliskich
osób, a następnie - na oficjalnym zebraniu, w obecności ludzi starszych od siebie statusem - albo wcale ust nie
otworzył, albo zabrawszy głos przemawiał nieporadnie i mętnie" [3 str. 217]. Kierownik, który przesadnie podkreśla swój
autorytet, a jednocześnie popełnia błędy, bywa żałosny. Pamiętajmy, że od wielkości do śmieszności jest tylko jeden
mały krok.
– Prowadząc narady, kierownik powinien udzielać głosu w kolejności
odwrotnej do posiadanego statusu. "Zabieranie głosu według starszeństwa powoduje, że pracownik niższy statusem
przemawiając po starszym ukrywa swe istotne stanowisko (...), aby nie wejść w konflikt z tym, co już zostało
powiedziane przed nim" [3 str. 217]. Przykład z doświadczeń armii amerykańskiej:
W eskadrze, która pracowała na ogół gorzej dowódca osobiście przedstawiał koncepcję działania na odprawach
oficerów i zapytywał obecnych o zdanie. Trudno było z zespołu oficerskiego wydobyć cokolwiek poza stereotypowym
"tak jest panie pułkowniku". Dopiero po odprawie języki się rozwiązywały i w prywatnych rozmowach pełno było
złośliwych, ale i bardzo trafnych komentarzy pod adresem już zatwierdzonej koncepcji. W tych warunkach uwagi szły na
marne.
W eskadrze, która osiągała znacznie lepsze wyniki, dowódca postępował inaczej. Małemu gronu oficerów polecał
opracować całość koncepcji, którą następnie referował jeden z oficerów nie jako koncepcję pułkownika, lecz
wyznaczonych do jej opracowania kolegów. W tych warunkach wypowiadano liczne krytyczne uwagi, stanowiące
bardzo cenny materiał do korygowania koncepcji. Decydujący głos należał do dowódcy, ale dowódca ten przed
powzięciem ostatecznej decyzji mógł się zapoznać z krytycznymi uwagami oficerów, między którymi nie brakowało ludzi
zdolnych i doświadczonych [3 str. 216].
– Nie odrzucać przedwcześnie pomysłu i inicjatywy podwładnego. S.Kowalewski: "nie ma skuteczniejszego sposobu
zniszczenia inicjatywy pracowniczej i definitywnego zamknięcia ust podwładnym niż odrzucenie ich pomysłu, aby po
pewnym czasie samemu go podjąć i potraktować jako własny" [3 str. 219]. Takie postępowanie nie tylko, że jest
nieefektywne, ale ponadto sprzeczne z etyką kierowania. Inny autor - J.M.Black - doradza kierownikom "Zawsze okazuj
wyraźne zainteresowanie inicjatywami usprawnieniowymi. Przyjmuj poważnie nawet inicjatywy dotyczące usprawnień
bardzo drobnych. Lekceważenie inicjatyw drobnych zmrozi podwładnego, zniechęci go do posuwania się po tej drodze,
na której może wystąpić z inicjatywą poważniejszą. Jeśli pomysły podwładnego są niedopracowane, nieporadne lub
niedorzeczne, nie odrzucaj ich, a pomóż podwładnemu w ich dopracowaniu. Jeśli pomysł podwładnego jest
niedorzeczny, nie wyśmiewaj go, lecz poważnie i życzliwie wykaż jego nieprzydatność. Jeśli niedorzeczna idea
podwładnego naprowadzi cię na jakiś szczęśliwy pomysł, nie zapomnij o źródle tego i daj temu wyraz, czyli nie kradnij
cudzych pomysłów i idei. Nie traktuj wniosków usprawnieniowych jako czegoś, co jest samo przez się naturalne. Za
każdy tego typu wniosek nagradzaj" [cyt. za 3 str. 218].
81. teoria cech osobowości kierownika
W nauce o kierowaniu ludźmi można wyróżnić trzy okresy, w których przyjmowano różne założenia odnośnie do
czynników warunkujących skuteczne kierowanie. Do początku lat czterdziestych naszego wieku uznawano, że
najważniejszym czynnikiem jest osobowość kierownika, później, tj. w przybliżeniu do końca lat sześćdziesiątych uwaga
badaczy przeniosła się z osobowości kierownika na jego zachowanie, czyli styl kierowania, a współcześnie zwraca się
uwagę na znaczenie sytuacji, w której zachodzi proces kierowania ludźmi. Wszystkie te trzy czynniki - osobowość
kierownika, zachowanie (styl kierowania) i sytuacje są istotne, wzajemnie się warunkują, a teorie, które uwzględniały
tylko jeden z nich nie mogły potwierdzić się w doświadczeniu, gdyż były ograniczone.
Teoria cech kierowniczych (przywódczych) zakłada, że do przywództwa potrzebne są określone cechy osobowości,
które dane są tylko nielicznym ludziom, pochodzącym zwłaszcza z wyższych klas lub ras społecznych. J.Stoner i
Ch.Wankel: "Pierwszą systematyczną próbą zrozumienia przywództwa, podjętą przez psychologów i innych badaczy
było dążenie do identyfikacji osobowych cech przywódców. Ten pogląd na przywództwo - że przywódcą człowiek się
rodzi, a nie staje - jest nadal popularny (chociaż nie wśród badaczy). Po lekturze popularnych powieści oraz oglądaniu
filmów i przedstawień telewizyjnych być może większość z nas wierzy, że istnieją osoby o predyspozycjach
przywódczych - z natury odważniejsze, agresywniejsze, skłonniejsze do podejmowania decyzji i łatwiej się wysławiające
niż inni ludzie. Z tego poglądu wynikają także pewne praktyczne konsekwencje. Jeśli dałoby się wyróżnić cechy
przywódcze, narody i organizacje wybierałyby swoich przywódców w sposób bardziej wyrafinowany. Jedynie ludzie o
określonych cechach przywódczych stawaliby się politykami, oficerami i kierownikami. Przypuszczalnie organizacje i
społeczeństwa w takich przypadkach funkcjonowałyby skuteczniej" [11 str. 384].
Na podstawie licznych badań prowadzonych przy użyciu metod intuicyjnych lub empirycznych (np. ankietowych)
sporządzano listy cech osobowości idealnego kierownika, na których znajdowały się takie własności jak: inteligencja,
rozległa wiedza, pewność siebie, siła przekonywania, siła woli, zdolność do podejmowania trafnych decyzji itp. Listy te
znacznie różniły się w zależności od autorów, którzy je sporządzili. A oto kilka przykładów sporządzonych wzorców
idealnego kierownika.
A.Jaeger na podstawie poglądów znanych przedstawicieli nauki o zarządzaniu - L.Urwicka, H.Fayola i P. Druckera wyróżnił następujące cechy:
- zdecydowanie i odwaga,
- nieprzeciętna energia i siła woli,
- kwalifikacje zawodowe i szeroki horyzont myślowy,
- poczucie więzi grupowej oraz oddanie dla kolektywu i przedsiębiorstwa,
- wysoki poziom moralny, stałość charakteru, głęboka wiara w ludzi [cyt. za 6 str. 210].
Inna autorka F.Baumgarten wyróżniła cechy negatywne i pozytywne kierownika. Do cech negatywnych zaliczyła:
- efektywność (zbyt silna i szybka emocjonalność w reakcji),
- zmienność nastroju,
- pamiętliwość doznanych uraz,
- aspołeczność (przejawiającą się w braku zainteresowania dla ludzi, z którymi się współżyje i nieumiejętność
wytworzenia w podległym sobie kręgu pracowników tzw. społecznej atmosfery),
- stałą niezgodność z opinią innych (odznaczają się nią jednostki, których nigdy nie stać na kompromis),
- stały niepokój psychiczny (bliżej nie zbadane, ale znane zjawisko przenoszenia własnego niepokoju na otoczenie),
- stałe niezadowolenie z pracy podwładnych (co wzbudza u nich poczucie nieudolności w pracy, które oddziałując
deprymująco, wpływa na obniżenie wydajności pracy),
- nietolerancja (umiejętne kierowanie wymaga pewnej tolerancji wobec drobnych wykroczeń podwładnych,
niereagowanie na obmowy, pozbywanie się nienawiści z powodu krytyki nawet nieuzasadnionej).
Do cech pozytywnych autorka zaliczyła:
- duży zasób wiadomości fachowych,
- zdolność ogarniania całości zagadnień i problemów z punktu widzenia celu działania: "on wie czego chce",
- wysoki poziom moralny,
- stanowczość [ cyt. za 6 str. 211-212].
Z kolei L.Ząbkowicz sporządził następującą listę cech osobowości kierownika:
- umiejętność przewidywania przyszłych zdarzeń, skutków i konsekwencji zamierzonego działania,
- umiejętność przekonywania współpracowników i taktownej współpracy w zespole,
- odwaga i zdolność podejmowania decyzji,
- poczucie osobistej odpowiedzialności za spowodowane sytuacje,
- żywotność i wytrwałość,
- inteligencja i zdolność dostosowania się,
- inicjatywa i przedsiębiorczość,
- uczciwość i poczucie sprawiedliwości,
- zdolność jasnego i jednoznacznego wyrażania myśli w słowie i na piśmie,
- aktywność społeczno-polityczna [12 str. 196].
Badania empiryczne nie potwierdzają jednak tezy, jakoby istniały uniwersalne cechy osobowości gwarantujące
skuteczność kierowania. R.Stogdill w artykule z 1948 roku poddał analizie 124 publikacje i stwierdził, że badania cech
kierowniczych nie spełniły pokładanych w nich nadziei. Poszczególni badacze uzyskali wyniki, które często nie
pokrywają się ze sobą a nieraz są wręcz przeciwstawne [cyt. za 8 str. 85]. X.Gliszczyńska twierdzi więc, "że nie ma
właściwie specjalnego, odrębnego i jednolitego typu osobowości przywódcy, że poszczególni przywódcy, kierownicy
bardzo się różnią między sobą. Co więcej - nawet istnienie odrębnych zdolności kierowniczych okazało się wątpliwe.
Jeśli na przykład nie sposób wątpić w istnienie specyficznych zdolności muzycznych, to gdy idzie o domniemane
zdolności kierownicze czy organizacyjne - okazują się one nieuchwytne i zamiast nich znajdujemy mnóstwo bardziej
elementarnych cech, które nie są bynajmniej specjalnym przywilejem kierowników" [8 str. 86].
Podobną opinię wyrażają dwaj autorzy niemieccy - H.Steinman i G.Schrey”gg: "Niestałość, sprzeczność i
różnorodność wyników pozwalają zgodzić się z wiodącym w nauce poglądem, że koncepcja cech przywódczych
poniosła porażkę. Mimo intensywnych starań, nawet w przybliżeniu nie udało się znaleźć czegoś w rodzaju czynnika:
zdolność do przywództwa" [10 str. 285].
Wielcy przywódcy znani z historii różnili się między sobą tak bardzo, że nie można im przypisać jakiejś, choćby
jednej, wspólnej cechy, która wyjaśniałaby ich charyzmę. Charyzma, którą posiada przywódca, nie zależy bowiem od
jego niezwykłych cech osobowości, lecz od cech ludzi, którzy mu tę charyzmę przypisują. Teoria atrybucji
zapoczątkowana badaniami B.Caldera zwraca uwagę na czynnik subiektywny, na procesy postrzegania tych ludzi,
którzy tworzą charyzmatycznego przywódcę [cyt. za 10 str. 286]. Procesy postrzegania zależą z kolei od różnych
elementów sytuacji np. od kultury, gospodarki, potrzeb ludzi i innych.
Niepowodzenie teorii cech kierowniczych dowiodły, że nieprawdziwe jest założenie, iż kierownikiem należy się
urodzić, czyli założenie o wrodzonych predyspozycjach dla przewodzenia ludziom. Trzeba jednak dodać, że to
stwierdzenie nie oznacza, iż efektywność kierowania jest zdeterminowana wyłącznie zmiennymi sytuacyjnymi,
niezależnymi od osobistych cech i zdolności kierowników. Przeciwnie, taki pogląd jak stwierdza R.M.Stogdill w książce
opublikowanej w 1974 roku - przesadnie akcentuje
zmienne sytuacyjne przy równoczesnym pomniejszaniu znaczenia cech osobowości kierownika [cyt. za 5 str.24].
Obecnie - jak twierdzi J.Mączyński - przyjmuje się założenie, że niektóre cechy kierownika zwiększają szanse
skuteczności jego kierowania, chociaż same przez się nie gwarantują sukcesu. Czynnikiem dopełniającym są różne
elementy sytuacji, w jakiej działa kierownik [5 str. 24]. Jeśli wystąpi zgodność między określonymi cechami osobowości
kierownika a wymaganiami wynikającymi z sytuacji, wówczas posiadane cechy przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu
przez kierownika.
Psychologowie wciąż prowadzą badania selekcyjne kandydatów na kierowników z nadzieją na możliwość
przewidywania przyszłej efektywności kierowników na podstawie pomiarów cech osobowości kandydatów m.in.
podczas konkursów na kierowników. Niektóre badania tego typu przynoszą pozytywne rezultaty. Na przykład w
badaniach przeprowadzonych w Amerykańskiej Kompanii Telefonicznej i Telegraficznej stwierdzono, że w ciągu 8 lat z
grupy osób posiadających cechy i uzdolnienia kierownicze aż dwa razy więcej osób awansowało w hierarchii organizacji
niż w grupie osób takich cech i uzdolnień nie posiadających. Awansowaniu w największym stopniu sprzyjały takie cechy
jak: zdolność komunikacji słownej, zdolności interpersonalne, potrzeba awansowania, odporność na stres, tolerancja na
niepewność, umiejętność organizowania i planowania pracy oraz energiczność czyli wysoki poziom aktywności.
Natomiast posiadanie takich cech jak: potrzeba bezpieczeństwa pracy, umiejętność odraczania gratyfikacji oraz
giętkość i elastyczność w ustanawianiu celów nie sprzyjały zdobywaniu awansów [cyt. za 5 str. 26].
Niepowodzenia teorii cech kierowniczych skłoniły badaczy do przyjęcia założenia, że skuteczność kierowania zależy
nie od cech osobowości kierownika lecz od jego zachowania. Zachowanie zaś zgodnie z teorią K.Lewina jest interakcją
cech osobowości człowieka i jego otoczenia. Po niepowodzeniach teorii cech kierowniczych uwaga badaczy skupiła się
na zachowaniach kierowniczych czyli na stylach kierowania.
82. cechy autokratycznego i demokratycznego stylu kierowania.
Cechy autokratycznego stylu kierowania:
a) Wyraźny podział na kierujących i kierowanych. Kierownik podkreśla dystans wobec siebie za pomocą różnych
insygniów władzy np. wielkość biurka, wyposażenie gabinetu, ton głosu, sposób zwracania się do podwładnych,
kierownik nie angażuje się do pracy w grupie.
b) Odgórne i szczegółowe określanie zadań. Kierownik sam określa cele, zadania, sposób ich wykonania oraz podział
zadań, czyli kto z kim ma pracować i w jaki sposób.
c) Arbitralność decyzji. Podwładni nie biorą udziału w podejmowaniu decyzji, kierownik nie konsultuje się z nimi, nie
poznaje ich opinii nie szuka z nimi porozumienia lub współpracy.
d) Monopolizacja i reglamentacja informacji. Kierownik gromadzi informacje o pracy zespołu ale się nimi nie dzieli z
podwładnymi, podwładni nie są informowani o sposobach i powodach podjętych decyzji.
e) Brak inicjatywy i aktywności podwładnych. Przełożony nie dopuszcza do jednostkowej lub zespołowej inicjatywy,
twórczości a zwłaszcza krytyki przełożonego.
f) Rygorystyczność. Kierownik przywiązuje dużą wagę do przestrzegania obowiązujących zasad, wydaje szczegółowe
instrukcje i wymaga przestrzegania procedury wykonania zadania. Za nieposłuszeństwo przełożony często stosuje
kary, jego władza opiera się bardziej na sile, przewadze a nie na porozumieniu lub umowie.
g) Nieufność kierownika wobec podwładnych. Autokrata jest podejrzliwy, nie wierzy w możliwości zawodowe
podwładnych, często ich kontroluje i ingeruje w ich pracę, niechętnie nagradza lub wyraża uznanie.
Cechy demokratycznego stylu kierowania.
Styl demokratyczny zwany też partycypacyjnym lub uczestniczącym jest przeciwieństwem autokracji. Cechuje go:
a) Słabo zaznaczony podział na kierujących i kierowanych.
b) Zespołowe podejmowanie decyzji. Podwładni mają możność wyrażenia swojej opinii, wywierania wpływu na decyzje,
plany. Kierownik zachęca do wyrażania opinii, bierze je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, wysłuchuje a nawet
skłania do wyrażania opinii krytycznych.
c) Informowanie zespołu. Kierownik informuje swych podwładnych, wyjaśnia i uzasadnia wydane polecenia.
d) Ogólne formułowanie zadań i swoboda podwładnych w wyborze sposobu wykonania zadania.
e) Inicjatywa, aktywność i zaangażowanie podwładnych.
f) Delegowanie uprawnień kierownika w zakresie formułowania zadań i sposobów ich wykonania, wykorzystanie
mechanizmów samoregulacji i samokontroli zespołu i jednostek.
g) Zaufanie wobec podwładnych. Kierownik unika karania często zaś wyraża uznanie i nagradza, interesuje się
potrzebami, niepowodzeniami i osiągnięciami każdego podwładnego z osobna.
85. Kierowanie transakcyjne i transformatywne
Inne klasyfikacje stylów kierowania. J.M.Burns w książce pt."Leadership" opublikowanej w 1978 roku zaproponował
dwa style - kierowanie transakcyjne i transformatywne - oparte na całkowicie odmiennych kryteriach [cyt. za 10 str.
297]. Kierowanie transakcyjne opiera się na regule wymiany. Kierownik proponuje środki (np. premie) albo grozi
sankcjami, żeby osiągnąć określone sposoby zachowania się podwładnych. Pojęcie premii może być szerokie np.
kierownik "przymyka oko" na rozluźnienie dyscypliny, albo wcześniejsze wychodzenie z pracy w jednym okresie w
zamian za "moralne" zobowiązanie się pracowników do zwiększonego wysiłku w innym okresie, kiedy zachodzi taka
potrzeba [por. 3 str. 242-244]. Przy tego rodzaju transakcjach kierownik musi brać pod uwagę życzenia, oczekiwania,
obawy podwładnych, gdyż inaczej jego cele są nieosiągalne.
Kierowanie transformatywne opiera się na głębokim przekonaniu kierownika o swoich racjach, na jego wierze w
określone wartości i idee, które nie mogą być przedmiotem negocjacji z podwładnymi. Technika kierowania polega na
cierpliwym przekonywaniu, ciągłym motywowaniu podwładnych do zmiany ich subiektywnego obrazu świata, po to, aby
kierownik mógł im przewodzić na wzór charyzmatycznego przywódcy. Kierowanie transformatywne pozwala osiągnąć
wybitne wyniki w pracy, natomiast kierowanie transakcyjne, "schlebiające ludziom" umożliwia osiąganie tylko
przeciętnych efektów pracy.
86.Efektywność partycypacyjnego stylu kierowania- wnioski wynikające z eksperymentu
Eksperyment R. Lippita i R.White'a (1943) [cyt. za 8 str.89-90, 1 str. 253-257]. Dla celów badawczych zorganizowano
na zasadzie dobrowolnych zgłoszeń cztery grupy dziesięcioletnich chłopców. Grupy były podobne pod względem
stosunków koleżeńskich, warunków umysłowych i fizycznych oraz pochodzenia społecznego członków. Były to
pięcioosobowe grupy o charakterze klubowym, które miały się zajmować w godzinach pozalekcyjnych wykonywaniem,
różnych zajmujących prac ręcznych. Na czele każdej grupy stał dorosły, zmieniający się co pewien czas, kierownik.
Kierownicy ci, zgodnie z planem eksperymentu, stosowali konsekwentnie bądź demokratyczny, bądź autorytarny, bądź
nieingerujący typ kierowania grupą. Każda grupa chłopców przechodziła przez wszystkie trzy typy kierownictwa. Każdy
kierownik umiał stosować trzy typy kierowania i występował w jednej grupie w roli kierownika demokratycznego, w innej
- w charakterze autokraty itd. Jakie uzyskano wyniki?
Skutki kierowania autokratycznego. Zgodnie z ustaloną instrukcją kierownik autokratyczny narzucał chłopcom
przedmiot zajęć, wyznaczał etapy i sposoby pracy, dyktował, kto z kim ma współpracować. Chłopcy otrzymywali
informacje dotyczące za każdym razem tylko najbliższego etapu pracy, nie mieli obrazu dalszych jej faz.
Zaobserwowano dwa typy reakcji:
- w trzech grupach powstał nastrój apatii i biernego podporządkowania: chłopcy wykazywali małe zainteresowanie swą
pracą, nudzili się, ale byli ulegli, posłusznie wypełniali rozkazy. Jednak gdy kierownik wychodził na chwilę pozostawiając ich bez nadzoru - na ogół przestawali pracować,
- w czwartej grupie kierowanej autorytarnie, przeważały objawy niezadowolenia i agresywności. Chłopcy stawali się
opryskliwi, wyładowywali swą złość na przedmiotach (kopanie, niszczenie itd.) szukali kozłów
ofiarnych, nieraz
udawali, że nie słyszą, co do nich mówi kierownik. Pod jego nieobecność porzucali pracę. We wszystkich grupach
kierowanych autokratycznie zmniejszyła się liczba rozmów pomiędzy chłopcami, mimo że nie było żadnych zakazów w
tej sprawie.
Skutki kierowania demokratycznego. Kierownik demokratyczny pozwolił grupie określić przedmiot zajęć w toku
dyskusji. Grupa sama dokonywała podziału zadań. Każdy mógł współpracować z kim chciał. Gdy potrzebne były
wskazówki techniczne, kierownik wskazywał na kilka możliwości, a członkowie grupy dokonywali wyboru. W grupach
kierowanych w ten sposób zainteresowanie pracą było największe i panowała najlepsza atmosfera współdziałania.
Częściej niż w innych grupach używano zaimków "my", "nasze" zamiast "ja", "moje". Stosunek do kierownika był
przyjazny. Rzadziej niż w grupach autorytarnych
obserwowano przejawy agresywnego zachowania się. Praca nie ustawała, gdy kierownik wychodził. Było więcej niż w
innych grupach przejawów twórczego myślenia, oryginalności.
Skutki kierowania nieingerującego. Kierownik nieingerujący nie wpływał wcale lub w minimalnym tylko stopniu na tok
aktywności grupy. Pozostawiał on sprawy swojemu biegowi, nie przejawiał aktywności i inicjatywy. Reagował dopiero
pod naciskiem doraźnych, nieodzownych spraw przedstawionych mu do załatwienia, po czym znów popadał w bierność
aż do następnej interwencji.
Przy tym stylu kierowania chłopcy kłócili się, zbytkowali, robili, co chcieli. W sumie wykonywali mniejszą pracę i o
gorszej jakości niż pod kierownictwem demokratycznym Wykazywali objawy niezadowolenia i agresywności, chociaż w
mniejszym stopniu niż to ma miejsce pod kierownictwem autokratycznym.
Eksperyment L.Cocha i J.R.Frencha (1948) [cyt. za 10 str.294 -295]Coch i French przeprowadzili badania metodą
eksperymentu naturalnego z grupami robotników w fabryce tekstylnej na temat wpływu udziału pracowników w
planowaniu zmiany organizacji pracy na ich wydajność. Do badań wybrano dwie grupy eksperymentalne i jedną
kontrolną.
W grupie kontrolnej wprowadzono zmianę organizacji pracy w sposób autokratyczny, to jest bez żadnego udziału
robotników w planowaniu zmiany. Kierownictwo bez porozumienia z robotnikami samo zaplanowało zmiany techniczne,
określiło nowe stawki akordowe i o swoich decyzjach poinformowało robotników, stawiając ich wobec faktów
dokonanych.
W drugiej grupie zastosowano pośredni udział robotników w planowaniu zmiany. Najpierw zwołano grupę zanim
zaczęły się zmiany, objaśniono konieczność wprowadzania zmian, pokazując wadliwe produkty tego zakładu jako towar
niechodliwy. Dzięki temu grupa robotników zrozumiała potrzebę wprowadzenia zmiany. Następnie z całej grupy metodą
demokratycznego wyboru stworzono małą sześcioosobową reprezentację, która została przeszkolona, wypracowywała
nowe stawki akordowe i była zaangażowana w cały proces zmian. Po opracowaniu planu zmiany reprezentanci
przedstawili efekty swojej pracy na zebraniu całej grupy, a później szkolili resztę grupy w opanowaniu nowych operacji
roboczych. Zastosowano tu styl demokratyczny ale tylko w odniesieniu do części grupy.
Trzecia grupa ze względu na jej małą liczebność w całości wzięła udział w planowaniu i przygotowaniu zmiany
technologicznej.
Wynik eksperymentu: W pierwszych dniach po wprowadzeniu zmiany we wszystkich grupach nastąpił spadek
wydajności pracy z tym, że spadek ten był niejednakowy w poszczególnych grupach. Najmniejszy spadek (o ok. 10 %
poprzedniego poziomu wydajności) wystąpił w grupie trzeciej tj. w całości partycypującej w planowaniu zmiany). W
grupie drugiej (partycypacja pośrednia) i w trzeciej (bez partycypacji) nastąpił spadek wydajności o ok. 25 %. Ponadto w
grupie trzeciej wydajność pracy już po kilku dniach zaczęła szybko wzrastać i po upływie jednego miesiąca
ukształtowała się na poziomie wyższym o około 25 % od wydajności przed wprowadzeniem zmiany. W drugiej grupie
również nastąpił wzrost wydajności, ale znacznie wolniejszy niż w trzeciej grupie i po miesiącu osiągnął dopiero poziom
wydajności początkowej, natomiast w grupie pierwszej (bez partycypacji) nie zanotowano poprawy wydajności i po
miesiącu grupa ta ciągle jeszcze nie osiągnęła wydajności, jaką miała przed wprowadzeniem zmiany.
88. Pojecie i rodzaje konfliktów w organizacji
Konflikt jest to układ skierowanych przeciwko sobie działań co najmniej dwóch stron, z których każda dąży do
osiągnięcia tych samych pożądanych dóbr a jednocześnie neutralizuje, ogranicza lub eliminuje działania innej strony. [9
str. 16-18].
Można wyróżnić kilka rodzajów konfliktów występujących w miejscu pracy ze względu na takie kryteria jak: racjonalność
lub nieracjonalność konfliktu, forma przejawiania się, czas trwania oraz podmioty uwikłane w konflikt.
Ze względu na przesłanki powstawania sytuacji konfliktowych można wyróżnić konflikty racjonalne i irracjonalne
Ze względu na formę ujawniania się rozróżnia się konflikty jawne i ukryte
Ze względu na podmiot R.Kowalczuk i T.Sieczyński rozróżniają następujące formy konfliktu [6 str. 215-220] :
Konflikty między jednostkami
Konflikt między jednostką a grupą
Konflikt między dwoma grupami
Konflikty między kategoriami społecznymi
Konflikty między komórkami organizacyjnymi
Konflikty między podwładnymi a przełożonym
90, przyczyny i skutki konflkitow miedzy Komorkami organizacyjnymi.
A. Przyczyny
R. Walton i J. Dutton zebrali wyniki badań na temat czynników i zdarzeń poprzedzających konflikt w
organizacji, wyodrębniając następujące sytuacje, w których powstają konflikty16:
1. Wzajemna zależność przy realizacji zadań.
2. Asymetrie związane z zadaniem
3. Kryteria poziomu wykonania a nagrody
4. Wewnętrzne zróżnicowanie struktury organizacji
5. Zróżnicowanie komórek organizacyjnych pod względem znaczenia, prestiżu i możliwości rozwoju
6. Niepewność
7. Zależność od wspólnych zasobów
8. Zakłócenia w procesie komunikacji społecznej
B. Skutki konfliktu miedzy jednostkami organizacyjnymi
Do charakterystycznych reakcji jednostek organizacyjnych pozostających w konflikcie należą:
1. Współzawodnictwo miedzy jednostkami
2. Ukrywanie i zniekształcanie informacji
3. Sztywność i sformalizowanie procesów decyzyjnych
4. Centralizacja podejmowania decyzji
.5. Zmniejszenie częstości interakcji miedzy jednostkami
6. Spadek zaufania, podejrzliwość, wrogość
91. Pojęcie mobbingu.
Mobbing (od angielskiego czasownika to mob - "napastować, napadać, rzucać się na kogoś lub na coś") określany jest
jako dręczenie moralne, molestowanie moralne, psychoterror
Mobbing - to wszelkie działania o charakterze nadużyć, które przejawiają się w formie zachowań, słów, aktów, gestów,
pism godzących w osobowość, godność czy integralność fizyczną lub psychiczną osoby, stanowiąc groźbę dla jej
zatrudnienia lub wpływając na pogorszenie atmosfery w pracy pozbawienie jej godności oraz zniszczenie psychiczne
Różnice między mobbingiem a konfliktem w pracy
MOBBING
U podstaw mobbingu leży zawsze konflikt. W
przypadku mobbingu przyczyn konfliktu zaczyna
się upatrywać nie w sprzeczności dążeń czy
interesów ale w określonej osobie. Przestaje być
możliwe rozwiązanie takiego konfliktu na drodze
negocjacji, uzgadniania dążeń.
KONFLIKT
konflikt to wszelkie zderzenie sprzecznych
dążeń zbiorowych lub indywidualnych
prowadzące bądź do ich uzgodnienia, bądź do
unicestwienia jednego z tych dążeń
jedna ze stron ofiara -to osoba słabsza, będąca
w relacji zależności, podległości w stosunku do
prześladowcy. Osoba poddana mobbingowi nie
ma możliwości obronienia się przed nim.
Zjawisko przestaje istnieć w momencie ustania
relacji zależności a więc w chwili odejścia osoby
nękanej z miejsca pracy
zaangażowane strony -partnerzy, mają znaczący
stopień kontroli nad rozwojem wydarzeń. Przy
takim układzie sił strony są pewne, że
niezależnie, która z nich wygra, druga ze stron
nie straci wszystkiego. Dzieje się tak nawet jeśli
konflikt dotyczy układu przełożony-podwładny.
podległość trwa długo, narasta z czasem, zaś
prześladowania nasilając się wywierają
destrukcyjny wpływ na psychikę i osobowość
podwładnego
trwa zazwyczaj krótko zaś obie strony są
zainteresowane jego rozwiązaniem.
mobbing ma jeden cel. Jest nim poniżenie,
odarcie z godności i wyeliminowanie ofiary z
mądrze zarządzany, może być zjawiskiem
konstruktywnym, motywującym do dalszych
zajmowanej przez nią pozycji
działań, wpływającym korzystnie na rozwój
jednostki organizacyjnej a także często
motywującym strony konfliktu,.
.
92. Działania mobbingowe przełożonych











ewidentne jest zamykanie lub wydłużanie podwładnym drogi do awansu, do sukcesu zawodowego, do kariery,
niszczony jest autorytet pracownika,
wskazywanie na jego rzekome niekompetencje zawodowe.
Pracownik bywa bardzo często wzywany do szefa lub odwrotnie, pozbawia się go tego kontaktu
Szef przydziela pracownikowi niemożliwą do wykonania ilość zadań, ewentualnie przydziela prace wyjątkowo trudne,
bądź nisko płatne,
Szef nieustannie dyskredytuje jakość wykonanych zadań podwładnego
lekceważenie, używanie pogardliwych słów, gestów i deprecjonujących zwrotów,
popychanie do błędów,
zmuszanie do wykonywania prac szkodliwych dla zdrowia,
grożenie lub używanie przemocy fizycznej,
działania o podłożu seksualnym.
93. Czynniki sprzyjające mobbingowi,
 Bezrobocie
 stałe zagrożenie utratą pracy i skłonnościami, świadomego takiego faktu przełożonego, do zmuszania podwładnych
do wykonywania wszelkich poleceń. ( Przyczyną uczucia niepewności pracownika może stać się zatrudnienie go na
czas ściśle określony, na umowy zlecenia lub umowy o dzieło, nie dając mu poczucia pewności, stabilności i
bezpieczeństwa)
 Sprzyjają jego występowaniu organizacje o skostniałym, zhierarchizowanym sposobie zarządzania.
 organizacyjny nieporządek i nieporadne, niekonsekwentne czy niekompetentne zarządzanie stanowią dobry grunt
dla wystąpienia zjawiska mobbingu.
 obarczenie pracownika dużą odpowiedzialnością, przy równoczesnym ograniczeniu mu możliwości podejmowania
decyzji oraz niedocenianie działań podwładnych.
 Zła atmosfera w miejscu pracy, brak koleżeńskich zachowań, możliwości uzyskania wsparcia od współpracowników
dają pracownikowi poczucie zagrożenia, niepewności i zwiększają ryzyko zaistnienia mobbingu w grupie
94. Organizacyjne sposoby przeciwdziałania mobbingowi
Do zadań kierownictwa chcącego zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy należy stworzenie w
miejscu pracy:
 klarownego i wyraźnego zakresu kompetencji,
 jasnych dla wszystkich sposobów i dróg podejmowania decyzji, oraz przepływu informacji w zakładzie pracy,
 jasnego układu zależności ale bez systemu represyjnego,
 konstruktywnych sposobów zarządzania konfliktami(mediacje),
 ustalenie jako obowiązujących reguł gry fair play między pracownikami.
 W sytuacji kryzysowej wybranie najlepszego dla organizacji sposobu zarządzania, rządzącego się również jasnymi i
sprawiedliwymi zasadami.
95) Sposoby (strategie) rozwiązywania konfliktów: rywalizacja, dostosowanie się, unikanie, współpraca,
kompromis
Tabela 15.1
Strategie rozwiązywania konfliktów według R.Kilmanna i K.Thomasa
Nastawienie
Nasta- na inwienie na
małe
umiarkowane
nych
Siebie
Duże
rywalizacja
(zachowanie
agresywne)
umiarkowane
5. kompromis
(zachowanie
duże
4. współpraca
(zachowanie
asertywne)
ugodowe)
Małe
3. unikanie
(brak kontaktu)
2. dostosowanie się
(zachowanie
submisywne)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [7 str.122]
Rywalizacja
Rywalizacja jest egocentrycznym dążeniem do zaspokojenia własnych potrzeb kosztem innych; Jest to postępowanie
agresywne, "siłowe", w którym jednostka uznaje wszystkie bez wyjątku sposoby działania za dobre, jeśli prowadzą
one do wygranej. Ujawnia się tu skłonność do argumentacji podkreślającej znaczenie własnej pozycji oraz chęć do
zastosowania w razie konieczności różnego rodzaju sankcji Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktu jest
odpowiednie w następujących sytuacjach:
Gdy konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, na przykład gdy zagraża niebezpieczeństwo.
Gdy
trzeba
wprowadzić
w
życie
niepopularne
decyzje,
- W sprawach ważnych dla instytucji, gdy jest się głęboko przekonanym o swojej racji.
Aby chronić siebie przed niekompetentnymi ludźmi, którzy chcą bezprawnie osiągać korzyści.
Ostatecznym rezultatem wygranej rywalizacji jest wyeliminowanie przeciwnika. Rozwiązanie to jest wynikiem walki "na
życie i śmierć", w której stanowiska są tak bardzo spolaryzowane, że nie ma możliwości dalszej współpracy
Dostosowanie się.
Dostosowanie się to zupełne przeciwieństwo rywalizacji. Jednostka przejawia tendencję do współdziałania, pozbawiona
jest całkowicie apodyktycznej pewności siebie. Dostosowując się, jest ona w stanie pominąć swe własne interesy, aby
zaspokoić potrzeby innych. Jest w tym element poświęcenia, tendencja do pomniejszenia własnej zasługi, do
wielkoduszności, okazania szlachetności, co w skrajnym przypadku może przybrać formę podporządkowania się
innym i całkowitego przyjęcia ich punktu widzenia. Jest to zachowanie submisywne
Zastosowanie tego sposobu
rozwiązywania konfliktów - zdaniem twórców omawianej koncepcji - jest odpowiednie w sytuacjach:
) Unikanie
Unikanie to brak pewności siebie, lecz także odmowa współdziałania z partnerem. Jednostka w sposób pośredni dąży
do zaspokojenia własnych potrzeb lub potrzeb innych i zwleka z rozwiązaniem konfliktu poprzez nienazywanie
sytuacji konfliktową. Unikanie może też przybrać formę "uskakiwania w bok" w sposób dyplomatyczny, odsuwania
spraw "do lepszych czasów" lub po prostu wycofania się z sytuacji trudnej (na przykład tzw. ucieczka w chorobę).
Współpraca
Współpraca jest przeciwieństwem unikania. Jest to próba podjęcia działań z innymi w celu zaspokojenia potrzeb obu
stron w równym stopniu. Jednostka przejawia chęć zrozumienia problemu w taki sposób, aby ujawniły się w pełni
potrzeby i interesy obu stron i aby rozwiązania były satysfakcjonujące dla wszystkich. Jest to zachowanie asertywne.
Współpraca może też oznaczać poszukiwanie źródeł niezgody w celu dogłębnego zrozumienia stanowiska partnera i
ustalenia warunków, które w pewnych okolicznościach mogłyby doprowadzić do rywalizacji lub konfrontacji. Może też
być przejawem poszukiwania twórczego rozwiązania problemów interpersonalnych.[
Jedną z form współpracy jest tzw. pokojowe współistnienie. Polega ono na tłumieniu nieporozumień i podkreślaniu
wspólnoty. Strony będące w konflikcie uważają, że lepsze dla organizacji jest unikanie otwartych konfliktów.
Współpraca między komórkami jest pozornie dobra, ale rzadko
przynosi maksymalne korzyści,
bowiem strony współdziałają tylko z obowiązku a nie z zaangażowania we wspólne cele
Kompromis.
Jest to zachowanie pośrednie pomiędzy wszystkimi omawianymi sposobami rozwiązywania konfliktów. Często jest to
najlepsze rozwiązanie. W kompromisie jednak zawsze znajduje się zalążek przyszłego konfliktu, gdyż żadna ze stron
nie osiągnęła swego celu.
Rozwiązanie kompromisowe ma dla organizacji wiele wad. Nieraz lepiej jest przyjąć rozwiązanie jednostronne,
wykorzystując zarazem aktywność i motywacje jego zwolenników, aniżeli wybierać rozwiązanie połowiczne, nie
zadawalające żadnej ze stron, natomiast wywołujące zniechęcenie obu stron. Również pod względem ekonomicznym
kompromis nie zawsze jest pożądany, bowiem powoduje rozproszenie funduszów i tym samym uniemożliwia
osiągnięcie któregokolwiek z postulowanych celów
96. Socjotechnika rozwiązywania konfliktów,
Jest to zespół zabiegów, które mają na celu zapobieganie, osłabienie lub likwidowanie konfliktów.
Można wyróżnić kilka najczęściej stosowanych sposobów postępowania w sytuacji konfliktowej w zakładzie pracy:
 Zapobieganie powstawaniu konfliktów :
- sposób informowania pracowników, dbałość o ich poinformowanie jest czynnikiem zapobiegającym konfliktom.
- Faktyczny udział załogi w społecznym zarządzaniu też jest formą zapobiegania i rozwiązywania konfliktów]
-Zapobieganie konfliktom polega jednak przede wszystkim na usuwaniu lub łagodzeniu ich przyczyn.
 Tłumienie konfliktów.
-działania socjotechniczne, w postaci tzw. "wentyli bezpieczeństwa", mające na celu uniemożliwienie lub opóźnienie
wybuchu konfliktu. Przykładowo
- sublimacja konfliktu, czyli podsuwanie mniej szkodliwych sposobów rozładowania napięcia niż agresja,
- kierowanie agresji na obiekty mniej cenne albo łatwiejsze do obrony, np. polowanie na czarownice w celu odwrócenia
uwagi od rzeczywistych przyczyn nędzy warstw chłopskich,
- tworzenie atmosfery zagrożenia zewnętrznego itp.
 Racjonalizacja konfliktu
.Przystępując do rozwiązania konfliktu trzeba najpierw dążyć do jego zracjonalizowania. Racjonalizacja konfliktu jest to
szereg technik wypracowanych przez psychologię, które mają na celu, aby każda ze stron konfliktu zrozumiała punkt
widzenia drugiej strony i pozbyła się własnych uprzedzeń i innych subiektywnych przyczyn konfliktu. Celem jest
doprowadzenie obu stron do stanu emocjonalnego, w którym konflikt będzie przez nich postrzegany jako problem do
rozwiązania, a nie jako pole walki, w której liczy się wymiana ciosów
Dwa zjawiska charakteryzujące ludzi zaangażowanych w konflikt:
a) Afektywna polaryzacja.-zniekształcenie postrzegania rzeczywistości przez jednostkę. wyolbrzymianie tego, co jest
zgodne z własnymi dążeniami i do pomniejszania tego, co jest niezgodne. Własne krzywdy zostają zwielokrotnione, a
własne błędy zmniejszone. Idealizuje się oceny tych ludzi, których się popiera a degraduje tych, którzy są wrogami.
b) Dogmatyzacja umysłu. Jednym z przejawów tego zjawiska jest ocenianie informacji w zależności od źródła, z którego
pochodzą. Informacje pochodzące ze źródła obdarzonego autorytetem traktowane są jako prawdziwe, podczas gdy
inne-jako fałszywe. Zanika krytycyzm. Człowiek gotowy jest uwierzyć w każde głupstwo, jeśli pochodzi ono od
autorytetu lub też jest zgodne z jego przekonaniami.
 Postępowanie quasi procesowe
W stosunkach przełożony-podwładny kierownik, chcąc uniknąć arbitralnego rozwiązania konfliktu przez narzucanie
podwładnemu własnej woli, może podejmować szereg zabiegów zbliżonych do formalnego postępowania procesowego.
Celem tych zabiegów jest przesunięcie rozwiązania konfliktu w czasie, danie podwładnemu szansy obrony,
przedstawienia mu swoich argumentów i przekonania go. Do takich zabiegów ze strony kierownika można zaliczyć:
- konsultacje i mediacje (wprowadzenie trzeciej strony neutralnej, jako mediatora),
- koncyliacje - jest to przyjęcie pośrednictwa (czy raczej arbitrażu) wspólnie wybranej trzeciej strony, której arbitralne
decyzje obie zwaśnione strony zobowiązują się zaakceptować,
- odwołanie się do uznanego przez obie strony autorytetu lub do osądu opinii publicznej. [2 str. 389].
 Metoda wspólnych przyczółków
Jest to technika polegająca na odwołaniu się do wspólnych wartości uznawanych przez obie strony. Wspólną wartością
łatwo może stać się znalezienie rozwiązania konfliktu w innej sprawie lub w sprawach mniej ważnych, co do których
strony mogą się porozumieć. Dlatego z przedmiotu konfliktu należy wyodrębnić takie zagadnienia, w których strony
mogą osiągnąć porozumienie, mające duże znaczenie psychologiczne jako przyczółek, który należy rozszerzać.
 Postawienie przed stronami konfliktu jakiegoś celu nadrzędnego
Chodzi tu o cel na tyle atrakcyjny dla członków grup znajdujących się w konflikcie, by dążenie do osiągnięcia go było
w stanie zmusić członków owych grup do określonych interakcji, sprzyjających nawiązywaniu nowych, pozytywnych
emocjonalnie stosunków.
 Znalezienie trzeciego rozwiązania
Nic tak nie rozbraja przeciwników, jak możliwość honorowego wyjścia z walki. Zaproponowanie rozwiązania,
odmiennego niż te, którego domagają się skłócone strony, stwarza okazję do honorowego zakończenia sporu dla obu
zwaśnionych stron.
97) Świadomościowe i sytuacyjne przyczyny oporu pracowników wobec wprowadzanych zmian w organizacji.
Przez opór będziemy rozumieć działania zmierzające do tego, by zmiana otoczenia nie wystąpiła albo nie utrzymała się,
jeśli już została wprowadzona.
Opór jest więc aktywnością umotywowaną i należy go odróżniać od bierności wynikającej z niedostrzegania lub
ignorowania bodźca Każda zmiana niesie za sobą zagrożenia i budzi lęk, który skłania ludzi do stawiania oporu przeciw
zmianom.
Przyczyny oporu wobec zmian w organizacji możemy podzielić w zależności od ich umiejscowienia na dwie grupy:
- przyczyny wynikające ze świadomości ludzi, których zmiany dotyczą, oraz
przyczyny wynikające z sytuacji, w jakich znajdują się ludzie podlegający zmianom.
W pierwszej kategorii przyczyn oporu wobec zmian można w szczególności wyróżnić takie czynniki jak:
Zagrożenie bytu materialnego. Wprowadzana zmiana może naruszyć ważne interesy ekonomiczne pracownika 2) Utrata poczucia bezpieczeństwa.
Naruszenie potrzeby przynależności.
wyniku wprowadzenia zmiany stosunki te często ulegają zaburzeniom, nawiązane przyjaźnie w wyniku przegrupowań w
organizacji lub zmiany ról w organizacji ulegają rozluźnieniu.
Naruszenie potrzeby uznania.
Wprowadzone zmiany mogą deprecjonować dotychczasowe zasługi pracowników lub ich wiedzę. Zdaniem R.Webbera:
"Każdy twórczy pomysł krytykuje to, co już istnieje. Opór wobec zmiany stawiają zwłaszcza ci, którzy budowali istniejący
porządek. W walce o te porządki angażowali swoją osobowość i uzależnili swoje kariery od swoich wcześniejszych
decyzji. Im jest często trudno uwierzyć, że warunki zmieniły się i potrzebna jest dalsza zmiana" [12 str. 477].
Upowszechnienie wykształcenia w społeczeństwach cywilizowanych nie ułatwia życia innowatorom. Wykształcenie
może sprzyjać elastyczności umysłu osób kierujących organizacjami, ale niestety często też powoduje przemądrzałość,
która blokuje wszystko co nowe. Np. studenci młodszych lat studiów są bardziej skłonni do innowacyjności niż studenci
lat starszych. Wiedza może prowadzić do konserwatyzmu w wyniku
czego eksperci są ludźmi mało twórczymi. Innowatorzy często są obiektem ataków właśnie ze strony ekspertów, ludzi
kompetentnych.
Naruszanie potrzeby władzy.
Kierownik chętnie przyzwyczaja się do tego, że każda inicjatywa należy do niego. Wówczas jak pisze R.Webber, "jeśli
jakiś inżynier zaproponuje zmianę asortymentu lub technologii może spotkać się z negatywną reakcją ze strony
kierownictwa tylko dlatego, że naruszył dotychczasowy układ autorytetu. Nie jest to zatem lęk przed innowacją lecz
preferencja dla istniejących wzorców społecznych, ochrona posiadanej pozycji społecznej" [12 str. 476]. Tak więc już
przez samo zgłoszenie inicjatywy przez podwładnego kierownik może poczuć się zagrożony, nawet gdyby
wprowadzenie innowacji nie naruszyło dotychczasowych uprawnień przełożonego.
6. Nieznajomość tendencji rozwoju.
R.Webber zwrócił uwagę na istotne źródło oporu wobec zmiany, jakim jest brak wyobraźni ludzi wynikający z myślenia
w kategoriach przeszłości. Tymczasem w przyszłości mogą zaistnieć zjawiska nieznane z przeszłości, wobec których
jednak ludzie stawiają opór, traktują je jako zło, któremu trzeba przeciwdziałać. [12 str. 474-475].
Możliwych przyczyn oporu natury psychicznej, tkwiących w postawach i interesach ludzi jest wiele i trudno byłoby
sporządzić wyczerpującą ich listę. Wprowadzający zmianę w konkretnej organizacji winien starannie je poznać, aby
jego wysiłki mogły być skuteczne.
Druga kategoria czynników warunkujących zachowania pracowników podczas wprowadzania zmian wynika z ich
sytuacji w organizacji. Do czynników sytuacyjnych w szczególności możemy zaliczyć:
Model organizacji.
Powszechnie znana jest rola dysfunkcji biurokratycznego modelu organizacji w tłumieniu innowacyjności [patrz rozdz.
IV]. Formalizacja działań organizacyjnych polega na utrwalaniu zachowań ludzi, a nie na ich zmienianiu. Celem
formalizacji jest zachowanie ciągłości, powtarzalności, a nie zmienności działań ludzi. Również podział zadań utrudnia
wprowadzanie zmian, które wymagają współpracy ludzi na różnych stanowiskach. Hierarchiczna struktura organizacji
utrudnia przepływ informacji, niezbędny do kreowania postaw proinnowacyjnych. Dlatego model organizacji organicznej
ze słabo zaznaczoną hierarchią władzy, szerokim podziałem zadań, swobodnym przepływem informacji sprzyja
wprowadzaniu zmian. G.Steiner wyliczył kilka cech twórczych organizacji takich jak:
otwarte kanały łączności, niewiele tajemnic,
zachęcanie do kontaktów na zewnątrz organizacji,
polityka personalna obejmująca zróżnicowanych ludzi, także nietypowych, ekscentryków itp.
zdecentralizowana struktura, nie utrzymująca "wojskowej dyscypliny" - tolerowanie ryzyka i zachęcanie do jego
podejmowania,
autonomia organizacyjna [cyt. za 12 str. 486-487].
Kultura organizacji [por wykł.IX ].
Specyficzne dla danej organizacji normy zachowań, wartości, tradycje mogą zachęcać lub zniechęcać ludzi do zmian w
zachowaniach. Jeśli wprowadzana zmiana jest sprzeczna z normami kultury organizacji, innowacja musi być
poprzedzona modyfikacją normy kulturowej. Według E.Scheina zmianę kultury organizacji można osiągnąć przy
wykorzystaniu następujących technik oddziaływania:
tworzenie atmosfery szczególnego (natarczywego) zainteresowania propagowaną wartością lub obszarem działania,
wybrany sposób reagowania na krytyczne wydarzenia, stanowiące okazję do manifestowania przyjętych przez
kierownika założeń kulturowych i hierarchii wartości,
świadome modelowanie pełnionej roli kierownika, którego obserwacja przez podwładnych ma dla nich istotne znaczenie
wychowawcze,
system kar i nagród informujący podwładnych o propagowanych wartościach i założeniach,
odpowiednie kryteria rekrutacji i selekcji, awansu i degradacji pracowników zgodne z propagowanym systemem
wartości [cyt. za 11 str. 29].
Prawo.
Normy prawne, podobnie jak formalizacja z reguły sprzyjają zachowaniu status quo. Szczególne znaczenie mają
przepisy określające system wynagradzania. Jeśli np. według przepisów wynagrodzenie pracownika zależne jest od
formalnie poświadczonych kwalifikacji, stażu pracy lub przestrzegania dyscypliny, to obniża to zainteresowanie
pracowników osiąganiem sukcesów w pracy przez wprowadzanie innowacji.
Polityka firmy.
Jeśli kierownictwo naczelne koncentruje się na zysku w bliskiej przyszłości, wówczas nie jest zainteresowane
innowacją, która może przynieść zyski ale w odległej perspektywie czasu. Tymczasem poparcie ze strony kierownictwa
naczelnego jest elementarnym warunkiem powodzenia we wprowadzeniu zmian.
Sposób wprowadzenia zmiany.
W organizacji - jak stwierdza R.Webber - najczęstszym powodem oporu wobec zmiany jest nieumiejętność jej
wprowadzania, niewrażliwość technokratycznego kierownictwa na wzajemne powiązania między ludźmi, technologią i
organizacją, koncentrowanie się na aspektach technicznych czyli "racjonalnych" ze szkodą dla czynników społecznych i
emocjonalnych. Kierownicy niedoceniający znaczenia czynnika ludzkiego są przekonani, że wystarczy wstawić nową
maszynę, aby osiągnąć poprawę wydajności. Nawet doskonała pod względem technicznym innowacja nie przyniesie
poprawy, jeśli nie zostanie zaakceptowana przez ludzi, których ona dotyczy
98) Sposoby zmniejszania oporu pracowników wobec zmiany. Rola rzecznika zmiany.
Sposoby zmieszania oporu – opór będzie mniejszy jeśli
- twórcy innowacji będą sami odpowiedzialni za jej wprowadzenie (zmiana nie jest wprowadzona nakazowo ani
sterowana z zewnątrz),
- projekt wprowadzenia innowacji zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo cieszące się wśród
podwładnych autorytetem,
- zmiana będzie zgodna z wartościami, jakie od dawna uznają członkowie organizacji,
- uczestnicy organizacji nabiorą przekonania, że ich dotychczasowa autonomia nie zostanie naruszona,
- ludzie zostaną włączeni do procesu diagnozowania stanu sytuacji i sami przyczynią się do ustalenia tak zwanej luki
sprawnościowej (zobaczą, co jest robione obecnie, a co można zrobić),
- poszczególni członkowie grupy będą mieli pozytywne doświadczenia w przyswajaniu innowacji oraz gdy w grupie
zapanuje atmosfera zaufania,
- możliwe będzie wycofanie się z innowacji w momencie ujawnienia jej wad.
Za najbardziej skuteczną technikę wprowadzania zmian Z. Ratajczak uznała stwarzanie takich warunków aby
jednostka mogła samodzielnie podejmować decyzje o przyswajaniu innowacji
Uformowała się rola rzecznika (lub agenta) zmiany. Od rzecznika wymaga się szerokiej wiedzy::
od kwalifikacji techniczno-organizacyjnych, merytorycznych przez umiejętność pracy z ludźmi aż po określone
cechy osobowości takie jak otwartość na problemy, kreatywność, zaangażowanie, tolerancję na odmienne poglądy.
Rola rzecznika zmiany polega na dążeniu do wywołania zmiany oraz zapewnianiu warunków do jej sprawnego i
skutecznego wprowadzania . Rzecznikiem zmiany może być osoba z wewnątrz lub z zewnątrz organizacji.
99)Strategie wprowadzania zmian w organizacji w zależności od orientacji na ludzi lub na sytuację: żywioł,
idealizacja, manipulacja, rewolucja i ewolucja.
Strategia żywiołu. Zmiany dokonują się samorzutnie, kierownik nie ingeruje ani w postawy ludzi, ani nie stwarza
warunków wymuszających pożądane ich zachowania. Ta strategia oznacza brak kierowania zmianą w organizacji i
zaangażowania kierownictwa.
O
r
i
e
n
t
a
c
j
a
du¿a
n
a
l
u
d
z
i
ma³a
9
8
7
9.1
strategia
idealizacji
9.9
strategia
rewolucji
5.5
strategia
ewolucji
6
5
4
3
2
1
1.1
strategia żywiołu
1
2
3
1.9
strategia manipulacji
4
5
6
7
8
mała
9
duża
Orientacja na sytuację
Rys. 17.1. Siatka strategii wprowadzania zmian w organizacji.
[ Źródło: opracowanie własne]
2) Strategia rewolucji jest przeciwieństwem strategii żywiołu. Kierownik aktywnie wpływa na postawy ludzi w kierunku
akceptacji zmian, a równocześnie stawia ludzi w sytuacji, która wymusza zaakceptowanie zmiany. Oddziaływanie
wychowawcze jest tu silnie wzmocnione przez warunki działania. Nowe postawy, nawyki znajdują potwierdzenie i
zastosowanie w nowych warunkach działania. Proces wdrażania zmiany jest skrócony w czasie, a zmiana jest
wprowadzana nie etapami lecz aktem jednorazowym, zmieniającym zasadniczo dotychczasową sytuację.
3) Strategia idealizacji. Intensywnemu oddziaływaniu na postawy ludzi nie towarzyszą zmiany w warunkach ich
działania, które umożliwiłyby lub skłaniały ludzi do zachowania zgodnego z propagowanymi wzorcami.
Oddziaływanie wychowawcze jest wówczas mało skuteczne, zaś ewentualne zmiany postaw nietrwałe i powodujące
frustracje u ludzi.
4) Strategia manipulacji. Kierownik nie licząc się z postawami i potrzebami ludzi stwarza im takie warunki działania, w
których muszą oni zaakceptować narzuconą im zmianę. O ile przy strategii idealizacji świadomość ludzi przerasta
rzeczywistość, to przy manipulacji jest odwrotnie.
5) Strategia ewolucji. Wdrażanie zmiany docelowej jest rozłożone w czasie i etapowe. Kierownik stopniowo stara się
wpływać na postawy, w kierunku akceptacji zaplanowanej, ale odległej w czasie zmiany oraz stopniowo zmienia
warunki działania. Przy zastosowaniu tej strategii w organizacji toczy się wiele dyskusji o potrzebie dokonania zmiany,
stosuje się różne eksperymenty i rozwiązania połowiczne. Z punktu widzenia zmiany docelowej, mające na celu
przekonanie ludzi i przystosowanie ich do nowej sytuacji.
100) Cykl adaptacji ludzi do zmiany według E. Scheina.
K.Lewin opracował model procesu wprowadzania zmian, zwany też modelem cyklu adaptacyjnego, który następnie
został rozwinięty przez E.Scheina składa się z sekwencji:
1) Wywoływanie niezadowolenia.
Ludzie nie są skłonni akceptować zmiany, dopóki są zadowoleni z istniejącej sytuacji. Dlatego zasadą wprowadzania
zmian jest, że niezadowolenie musi wyprzedzać zmianę. Aby osiągnąć pożądany stan niezadowolenia kierownik może
wybrać jeden z trzech sposobów zachowania się:
a) nie robić niczego i czekać, aż ludzie uświadomią sobie potrzebę zmian,
b) wywołać lęk, wytworzyć poczucie zagrożenia, ostrzec ludzi przed konsekwencjami kontynuowania
dotychczasowego stanu rzeczy,
c) wywołać nadzieję i powiedzieć, o ile będzie lepiej, jeśli ludzie się zmienią lub zostanie wprowadzona zmiana w
organizacji.
2) Rozmrażanie.
Do zasadniczych elementów należą:
a) zlikwidowanie poparcia dla dawnych postaw,
b) nasycenie otoczenia nowymi wartościami do osiągnięcia,
c) minimalizacja wzmocnienia zmian w pożądanym kierunku.
.
3) Konwersja, czyli faza zmieniania.
Jest to faza, w której wprowadza się właściwą zmianę. W tej fazie duże znaczenie ma dostarczenie odpowiedniej
informacji o zmianie, o sposobach jej wprowadzania, o końcowych efektach zmiany, o pożądanym wzorcu zachowania
się w nowej roli, ponieważ ludzie utracili już wiarę w stary system wartości i szukają nowych uzasadnień swego
postępowania. Są więc otwarci na zmianę postawy i nowy system wartości. Konwersja przebiega zwykle najefektywniej
w warunkach partycypacji. Ludzie popierają to, co współtworzą. Ludzie, których zmiana dotyczy, muszą otrzymać prawo
aktywnego uczestnictwa i mieć poczucie współwłasności planów i przeprowadzanych zmian.
4) Ponowne zamrożenie.
W tej fazie winno nastąpić ustabilizowanie zmienionej sytuacji i scalenie wielu różnych zaistniałych zmian. Członek
organizacji musi uzyskać poparcie i nagrody za utrzymanie nowego zachowania się. Kierownik musi podtrzymywać
zaszczepione zmiany w zachowaniach podwładnych, bo jeśli tego nie zrobi, a zwłaszcza jeśli środowisko podwładnego
skrytykuje nowy sposób bycia, wówczas z trudem nabyte postawy
wygasną.
Do technik "zamrażających" zmianę należą:
a) częste nagrody udzielane przez kierownika lub przez nową sytuację np. żołnierz na wojnie doświadcza się, że
zachowanie samolubne lub indywidualistyczne kończy się śmiercią lub niewolą, zaś aby przeżyć musi być częścią
zespołu, którego członkowie nawzajem się o siebie troszczą,
b) poparcie ze strony współpracowników w organizacji,
c) odizolowanie od poprzedniego układu społecznego, jeśli ów układ nie akceptuje zmiany.
Ponowne zamrażanie trzeba stosować, aż do momentu internalizacji nowych wzorców zachowań się ludzi
104 . Co to jest operacjonalizacja pojęć teoretycznych?
. Pojęcie jest to kategoria poznawcza, za pomocą której pojmujemy rzeczywistość. Wyrażenie pojęcia Wyrażenie
pojęcia teoretycznego za pomocą pojęć obserwacyjnych nazywamy operacjonalizacją. Dokonując oreracjonalizacji
pojęć teoretycznych badacz naraża się na niebezpieczeństwo wyboru nie trafnych wskaźników pojęcia teoretycznego,
w rezultacie czego zebrany przez niego materiał empiryczny może stać się bezużyteczny z punku widzenia celu , w
jakim było opisanie zjawisk teoretycznych lub związków zachodzących miedzy nimi
105. Zalety i wady pytan otwartych i zamkniętych
1. Pytania otwarte.
Są to pytania, które nie przewidują z góry zadanych odpowiedzi, a przez to dają respondentowi swobodę odpowiedzi.
Do zalet pytań otwartych można zaliczyć to, że:
a) dopuszczają pełną wypowiedź respondenta, przez to ujawniają całe bogactwo treści badanego zagadnienia,
b) sprawdzają, czy respondent właściwie zrozumiał pytanie?
c) ujawniają tzw. układ odniesienia respondenta, czyli specyficzny dla niego sposób postrzegania i wartościowania
zagadnienia będącego przedmiotem pytania. Na przykład jeśli jeden respondent mówi, że nie ma czasu wolnego, bo
zaangażował się w pracy społecznej, drugi zaś mówi, że czas wolny poświęca głównie na działalność społeczną, to
widać, że każdy z nich inaczej rozumie pojęcie czasu wolnego.
Z kolei wadami pytań otwartych są:
a) trudności w zapisywaniu, kodowaniu i analizie statystycznej odpowiedzi, ponieważ są one nieporównywalne,
b) trudności w udzielaniu odpowiedzi, bowiem wymagają od respondenta większego wysiłku intelektualnego, przez co
zwiększa się ilość odmów odpowiedzi.
Pytania zamkniete
Są to pytania, które zawierają alternatywy odpowiedzi zwane kafeterią
Główną wadą pytań zamkniętych jest możliwość sugerowania odpowiedzi oraz ograniczenia swobody wypowiedzi
respondenta
106. do czego sluza pytania filtrujące
Pytania filtrujące mają na celu rozstrzygnięcie, czy następująca po nich seria pytań dotyczy respondenta, czy też nie
dotyczy i należy ją pominąć.
Np. fragment ankiety:
69. Czy był Pan w wojsku?
a. tak (jeśli tak, idź do pyt. 70),
b. nie (jeśli nie, idź do pyt. 72),
107.Do czego sluzy test socjometryczny
Szczególnym rodzajem badań kwestionariuszowych jest test socjometryczny. Socjometria jest to technika badania
stosunków międzyludzkich w zespołach. W szczególności tą techniką w prosty sposób można zbadać uczucia, jakie
ludzie w określonym zespole żywią wobec siebie nawzajem takie, jak poważanie, sympatia, antypatia, zaufanie itp. oraz
zachowania wobec siebie nawzajem takie, jak chęć współpracy, wspólnej zabawy, wspólnego przebywania, gotowość
podporządkowania się drugiej osobie, uznania jej za przywódcę, odrzucenia z grupy, niechęć współpracy itp.
Socjometria służy do badania struktury grupy nieformalnej w aspekcie spójności grupy lub niespójności (czyli
występowania podgrup) oraz do badania pozycji społecznej poszczególnych jednostek w grupie. Socjometrię można
stosować w grupach małych. Badania socjometryczne najczęściej przyjmują postać ankiety zwanej testem
socjometrycznym. Dane socjometryczne można również gromadzić przy pomocy obserwacji.
W zarządzaniu personelem socjometria ma liczne zastosowania, np. do diagnozowania stosunków międzyludzkich
w zespołach, do formowania zespołów, do ujawniania przywódców nieformalnych i ewentualnie awansowania ich na
stanowiska kierownicze, do poznawania preferencji pracowników w zakresie, kto z kim chce albo nie chce
współpracować, do zastosowania doskonalenia pracowników w aspekcie rozwinięcia pożądanych przez grupę
zachowań lub stłumienia niepożądanych itp.
Test socjometryczny najczęściej polega na tym, że prosi się respondenta o dokonanie wyboru między osobami
należącymi do jego grupy, kogo chciałby mieć do towarzystwa w jakiejś czynności np. przy pracy, przy obiedzie, przy
zabawie itp., a kogo nie chciałby mieć.