Joanna Deszcz
advertisement
Joanna Deszcz ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W ORGANIZACJACH POZARZĄDOWYCH 1. Podstawowe pojęcia i ich definicje Projekt (przedsięwzięcie) to złożony, niepowtarzalny proces składający się ze zbioru skoordynowanych i nadzorowanych działań z określonymi terminami rozpoczęcia i zakończenia, podejmowany dla osiągnięcia celów spełniających określone wymagania i realizowany z uwzględnieniem ograniczeń czasu, kosztów i zasobów. Cykl życia projektu obejmuje fazy: inicjowania, planowania i przygotowania, realizacji (kolejnych etapów) oraz zamykania projektu. Zarządzanie to zbiór wzajemnie powiązanych i skoordynowanych procesów, obejmujących wyznaczanie celów, planowanie, organizowanie (struktur i zasobów), kierowanie i motywowanie oraz kontrolę. Zarządzanie projektem to zbiór powiązanych ze sobą i skoordynowanych działań, które obejmują: określanie celów - projektu, etapów, procesów składowych, zadań; planowanie – zakresu, czasu (harmonogram), kosztów (budżetu i przepływów pieniężnych), struktury organizacyjnej, zatrudnienia, komunikacji, postępowania z ryzykiem, zapewnienia jakości, zakupów i udzielania zamówień, procesów monitorowania, kontroli i ewaluacji oraz zamykania projektu; organizowanie (struktur i zasobów) – ukonstytuowanie kierownictwa projektu (zespołu zarządzającego), powołanie managera projektu, tworzenie zespołu projektowego – podział zadań, odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych, wdrożenie planu komunikacji, szkolenia i instruktarze członków zespołu, wybór podwykonawców, udzielanie zamówień, zawieranie umów; kierowanie / motywowanie – organizacja pracy zespołu, szczegółowy podział zadań, motywowanie, dbałość o sprawną komunikację, rozwiązywanie problemów; kontrolę / monitorowanie, ewaluację – identyfikowanie potencjalnych zagrożeń dla osiągnięcia celów w toku realizacji, wykorzystania zasobów (przekroczeń limitów), budżetu, terminów, systematyczna ocena postępu, ewaluacja wyników działań / etapów, ocena zgodności z ustalonymi wymaganiami, inicjowanie działań naprawczych i korygujących, inicjowanie potrzebnych zmian. 2. Metodyki zarządzania projektami Projekty inicjowane i realizowane przez organizacje pozarządowe zazwyczaj są finansowane ze środków publicznych, w tym ze środków Unii Europejskiej, a w szczególności z Europejskiego Funduszu Społecznego. W 1992 roku Komisja Europejska przyjęła do stosowania wytyczne zarządzania projektami oparte na modelu Project Cycle Management (Zarządzanie Cyklem Projektu). Nie jest to metodyka „obowiązkowa” lecz rekomendowana, szczególnie do definiowania i planowania projektów współfinansowanych ze środków UE. W celu poznania zasad inicjowania projektów zgodnie z PCM, w stopniu wystarczającym do ich efektywnego stosowania w organizacji pozarządowej, warto przestudiować „Podręcznik zarządzania projektami miękkimi (w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego) „wydany przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego w 2006 roku. Choć w istocie jest to raczej metodyka zarządzania programami niż projektem, to proponowane w niej narzędzia takie jak: „drzewo problemów”, „drzewo celów”, „matryca logiczna” są bardzo przydatne w fazie inicjowania projektów w organizacji pozarządowej. Najbardziej rozpowszechnioną metodyką zarządzania projektami jest PMBOK (Project Management Body Of Knowledge). Jej podstawą jest tzw. kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami „PMBOK Guide” publikowany przez Project Management Institute (PMI). Jest to równocześnie narodowy standard zarządzania projektami w USA. Podręcznik opisuje 9 obszarów „wiedzy” w zarządzaniu projektami, 2 rodzaje procesów (zarządzania i wykonawcze), 5 grup procesów zarządzania (rozpoczęcia, planowania, realizacji, monitorowania i kontroli, zakończenia). Zgodnie z założeniami, zakres wykorzystania metodyki PMBOK w konkretnym projekcie zależy od decyzji (podejścia) zespołu zarządzającego i/lub managera projektu. PMBOK nie określa szczegółowo narzędzi zarządzania ograniczając się jedynie do wskazania / przywołania metod i technik opisywanych w innych publikacjach. W celu poznania istoty tej metodyki należy zapoznać się z treścią „Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami PMBOK Guide” – wydanie 3, Warszawa 2006 (niebawem ukaże się w Polsce 4 wydanie podręcznika). Coraz większą popularność na świecie zyskuje metodyka PRINCE 2 (PRoject IN Controlled Environments). Metodyka, której początki wiążą się z specyficznymi przedsięwzięciami informatycznymi, w 1996 roku została opublikowana jako zbiór ogólnych zasad zarządzania projektami (niezależnie od dziedziny biznesowej) i stała się standardem w Wielkiej Brytanii. W zarządzaniu projektami wg PRINCE 2 szczególny nacisk kładzie się spełnienie wymagań dotyczących wyników, komunikację i dokumentowanie. „Oficjalnym” podręcznikiem tej metodyki jest angielskojęzyczna publikacja „Managing Successful Projects with PRINCE2” wydanie 3, The Stationery Office (TSO), 2006. Informacje na temat tej metodyki są powszechnie dostępne w formie materiałów informacyjnych i szkoleniowych na stronach www. Specyficznej wiedzy z zakresu zarządzania projektami dostarcza publikacja IPMA (International Project Management Association) pn “ICB (IPMA Competence Baseline) „ wersja 3 z 2006 roku. Prezentowany w niej standard wymagań dotyczy wiedzy, doświadczenia i umiejętności kierowników projektów (ich kompetencji), niezbędnych do zarządzania projektami i kończenia ich sukcesem. 3. Cele i aspekty zarządzania projektami W zarządzaniu projektami zmierzamy do tego, by: zrealizować cele projektu – osiągnąć wymagane wskaźniki / rezultaty, produkty, dotrzymać terminów ustalonych w umowie, 4 nie przekroczyć budżetu (i nie złamać zasad ustalonych przez sponsora), nie naruszyć obowiązującego prawa i warunków umowy o finansowanie, spełnić wymagania sponsora dotyczące sprawozdawczości, rozliczeń, zgromadzić dowody zgodności z umową, zadowolić interesariuszy /beneficjentów, mieć satysfakcję i by realizacja projektu była korzystna dla organizacji i poszczególnych uczestników. Wyróżniamy następujące aspekty zarządzaniu projektami: Zarządzanie zakresem projektu – definiowanie i planowanie zakresu, doprecyzowanie zakresu, tworzenie struktury podziału prac (WBS), weryfikacja zakresu, monitorowanie i kontrola; Zarządzanie czasem w projekcie – określenie działań, ich kolejności i powiązań, szacowanie zasobów, identyfikowanie ograniczeń dostępności zasobów, szacowanie czasów trwania, tworzenie harmonogramu, monitorowanie i kontrola; Zarządzanie kosztami projektu – szacowanie kosztów, kalkulacje, budżetowanie kosztów, planowanie przepływów pieniężnych, monitorowanie i kontrola kosztów i przepływów pieniężnych; Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie – planowanie zasobów i struktury, kwalifikowanie, zatrudnianie i tworzenie zespołu, organizacja pracy i kierowanie, monitorowanie i kontrola; Zarządzanie zamówieniami w projekcie – planowanie zakupów, zamówień i umów, kwalifikowanie oferentów, ocena i wybór ofert, nadzorowanie realizacji zamówień, umów oraz dostaw, odbiory i rozliczenia z dostawcami i podwykonawcami, postępowanie reklamacyjne; Zarządzanie komunikacją w projekcie – planowanie komunikacji (sprzężeń informacyjnych adresat - nadawca, zakresu i form, częstotliwości, języka), sprawozdawczość, nadzór nad sprawnością systemu komunikacji, rozwiązywanie problemów; Zarządzanie ryzykiem w projekcie – planowanie zarządzania ryzykiem, identyfikacja zagrożeń, analiza i ocena ryzyk, planowanie reakcji na ryzyka, monitorowanie i kontrola ryzyka; Zarządzanie jakością w projekcie – planowanie zapewnienia jakości, wdrożenie ustaleń planu, monitorowanie i kontrola skuteczności wdrożenia (np. wewnętrzne audyty jakości w projekcie); Zarządzanie integracją projektu – ustalenie celów, planowanie zarządzania projektem; zarządzanie - nadzorowanie działań i interakcji; analizowanie wyników monitorowania i kontroli, planowanie i nadzorowanie wprowadzania zmian (zintegrowanie i kontrola); ewaluacja etapów i końcowa, zamknięcie projektu. 4. Inicjowanie projektów Faza inicjowania projektów obejmuje działania związane z pozyskaniem danych wejściowych, ich analizą, formułowaniem i weryfikacją celów projektu, zdefiniowaniem 5 zakresu, oszacowaniem potrzebnych nakładów pracy, zasobów, czasu, kosztów. Ustaleniom podejmowanym w tej fazie powinna towarzyszyć analiza potencjalnych zagrożeń i ocena związanego z nimi ryzyka. Przystępując do definiowania projektu trzeba mieć świadomość, że ewentualne niedociągnięcia, błędy i nieprawidłowości jakie wystąpią w fazie inicjowania, zawsze spowodują problemy w kolejnych etapach planowania i realizacji. Projekt, który został zainicjowany bez należytej staranności może okazać się wręcz niemożliwy do zrealizowania, a konsekwencje takiej sytuacji mogą być bardzo dotkliwe dla podejmującej go organizacji. Inicjowanie projektów jest szczególnie trudne w organizacjach pozarządowych, które borykają się z problemami utrzymania potrzebnego stanu i struktury personelu oraz mają bardzo ograniczone możliwości sfinansowania prac tej fazy projektu, (nakłady poniesione przed zawarciem umowy ze sponsorem zwykle nie są refinansowane). Nie usprawiedliwia to jednak, dość powszechnego niestety, podejścia do fazy inicjowania projektu w organizacjach pozarządowych, którą sprowadza się do opracowania wniosku o dofinansowanie. Określenie „pisanie projektów” demaskuje patologię polegającą na zaniechaniu opracowania kompletnej koncepcji projektu, która stanowiłaby podstawę do opracowania wniosku dopiero po jej zweryfikowaniu i zatwierdzeniu przez kierownictwo organizacji. Tym samym pomija się wiele istotnych dla sukcesu projektu działań fazy inicjowania. W szczególności dotyczy to zebrania i zweryfikowania kompletności, aktualności i wiarygodności danych wejściowych, wystarczająco wnikliwej analizy problemów i celów, ustalania zakresu i szacowania potrzebnych nakładów w oparciu rzeczywiste i udokumentowane dane, rozpoznania potencjalnych zagrożeń i oceny ryzyka. Podejmowanie inicjatywy realizacji projektu powinno rozpoczynać się od zebrania i analizy możliwie pełnych, aktualnych i wiarygodnych danych wejściowych. Dane wejściowe do projektów inicjowanych przez organizację stanowią: informacje i dane powalające na pełną identyfikację i analizę problemu, którego rozwiązanie będzie celem projektu - wyniki badań (publikowane i niepublikowane), obserwacje własne (potwierdzone), informacje pozyskane od beneficjentów, charakterystyki klientów / interesariuszy projektu (wszystkich), wytyczne i warunki określone przez sponsora (dokumentacja konkursowa), zasoby wiedzy organizacji (wnioski z poprzednich projektów), zdefiniowane oczekiwania klientów / interesariuszy (rzeczywiste), informacje i dane pozwalające na analizę i ocenę realnych możliwości zaspokojenia tych oczekiwań, wyniki analizy uwarunkowań wewnętrznych, umożliwiające ocenę zdolności organizacji do realizacji projektu. Kolejne działania, których rzetelne przeprowadzenie jest warunkiem zainicjowania dobrego projektu, obejmują: definiowanie i analizę problemów („drzewo problemów”), definiowanie i analizę celów („drzewo celów”) oraz odpowiadających im rezultatów, ocenę spójności ustaleń i logiki interwencji („matryca logiczna”), identyfikację czynników sukcesu i zagrożeń dla osiągnięcia celów i odpowiadających im rezultatów, 6 opracowanie koncepcji projektu, na którą składają się: określenie zakresu – etapów, zadań, określenie potrzebnych zasobów (struktury i ilości) oraz zidentyfikowanie ograniczeń dostępności zasobów, oszacowanie czasów trwania działań i opracowanie harmonogramu projektu, oszacowanie kosztów, ustalenie źródeł finansowania i opracowanie budżetu, analizę potencjalnych zagrożeń i ocena ryzyka, analizę SWOT, weryfikację koncepcji projektu i wprowadzenie potrzebnych korekt. Przygotowana koncepcja projektu, po jej zweryfikowaniu, ewentualnym uzupełnieniu i wprowadzeniu poprawek, powinna zostać poddana ocenie i zatwierdzeniu przez kierownictwo organizacji. Jest to równoznaczne z decyzją o opracowaniu i złożeniu wniosku o dofinansowanie i, tym samym, o gotowości do zawarcia umowy ze sponsorem (sponsorami). 5. Planowanie realizacji Planowanie to tworzenie podstaw informacyjnych, które są wykorzystywane w dwóch zasadniczych celach: 1 - do zorganizowania przebiegu realizacji wyznaczonych celów (tworzenia struktur, pozyskiwania potrzebnych zasobów i podejmowania związanych z tym decyzji operacyjnych); 2 – do nadzorowania przebiegu realizacji i zużycia zasobów. W cyklu życia projektu wyróżnia się fazę planowania i przygotowania, jako poprzedzającą fazę realizacji. Odzwierciedla to logikę działania zorganizowanego ale nie oznacza, że planowanie kończy się wraz z rozpoczęciem fazy realizacji. Plany bazowe, w oparciu o które rozpoczynamy realizację projektu, są uszczegółowiane odpowiednio do potrzeb zarządzania. W fazie realizacji, w oparciu o wyniki monitorowania, kontroli, ocen postępu itp. podejmowane są decyzje o zmianach, które powodują potrzebę modyfikowania planów. Należy przy tym pamiętać, że wprowadzanie zmian zawsze stwarza zagrożenia dla spójności ustaleń planów projektu i dlatego wymaga szczególnego nadzoru. Planowanie projektu, do którego założenia tworzy się już w fazie inicjowania (w ramach koncepcji projektu), powinno obejmować ustalenia dotyczące wszystkich aspektów zarządzania wymienionych w pkt.3. Z oczywistych powodów pierwszorzędne znaczenie mają ustalenia planów w aspektach odpowiadających głównym ograniczeniom, jakim podlega projekt – zasobów, czasu i kosztów. Racjonalne podejście do zarządzania projektem nakazuje, by po opracowaniu pozostałych planów (komunikacji, jakości, zarządzania projektem, ryzykiem, zatrudnienia, zamówień) przeprowadzić rewizję wszystkich ustaleń pod kątem ich spójności. Bardzo często w wyniku takiej rewizji okazuje się, że konieczne jest wprowadzenie zmian (nierzadko potrzebne są zmiany zakresu, których konsekwencją są zmiany harmonogramu i budżetu itd.). Dopiero po wprowadzeniu zmian i ponownej ocenie 7 kompletności i spójności planów można przyjąć, że stanowią one plan bazowy, w oparciu o który rozpoczyna się realizację projektu 5.1 Planowanie zakresu rzeczowego i zasobów Pierwszym etapem ustalania zakresu rzeczowego projektu jest określenie działań związanych bezpośrednio z osiągnięciem rezultatów (są to tzw. procesy kluczowe). /Techniką wspomagającą prace nad ustaleniem zakresu rzeczowego projektu jest WBS (Work Breakdown Structure)./ Następnie, w odniesieniu do poszczególnych procesów kluczowych, należy przeanalizować potrzeby dotyczące zasobów i określić, jakie działania trzeba podjąć w celu ich pozyskania i przygotowania. (Działania te tworzą tzw. procesy pomocnicze.) Kolejny etap planowania zakresu to określenie działań związanych z monitorowaniem, kontrolą i ewaluacją oraz, powiązanych z nimi, procesów zarządzania. Ważne jest, by ustalając zakres nie pominąć fazy zamykania projektu – wymagającej przeprowadzenia konkretnych działań i poniesienia nakładów (patrz pkt. 11). Wszystkie działania należy przedstawić na takim poziomie szczegółowości, by możliwe było ustalenie ich kosztów i czasów trwania z potrzebną dokładnością. Tak określony zakres projektu należy poddać analizie wykonalności - uwzględnić istniejące ograniczenia dostępności zasobów, informacji, możliwości sfinansowania itp. Zweryfikowany zakres projektu należy „uporządkować” odpowiednio do potrzeb zarządzania np. grupując działania na zadania i etapy, wyodrębniając zakres dla partnerów i/lub podwykonawców, lub w inny, pożądany sposób. Na podstawie ustaleń dotyczących zakresu projektu określa się zasoby potrzebne do zrealizowania tego zakresu. Obejmuje to: Zasoby ludzkie (kierownicze i wykonawcze), wraz z ustaleniem potrzebnych kompetencji, struktury i form zatrudnienia. Ustalenia te powinny być realne i dlatego należy uwzględnić rzeczywiste możliwości pozyskania potrzebnego personelu. Zasoby rzeczowe – rodzaje, ilości, sposób pozyskania (w szczególności - konieczność stosowania Prawa zamówień publicznych) Zasoby niematerialne i prawne (potrzebne usługi zewnętrzne, oprogramowanie, nabycie praw do stosowania lub korzystania z cudzej własności) – rodzaje, ilości, sposób pozyskania, szczególne uwarunkowania dostępności tych zasobów. 5.2 Tworzenie harmonogramu Podstawą utworzenia harmonogramu projektu są ustalenia dotyczące zakresu działań, potrzebnych zasobów oraz informacje o ograniczeniach dostępności tych zasobów. Pierwszym krokiem zmierzającym do zbudowania harmonogramu jest ustalenie wzajemnych zależności i powiązań pomiędzy działaniami. Pomiędzy dwoma działaniami A i B możliwe są następujące rodzaje powiązań: FS – zakończenie A rozpoczęcie B - (najczęściej występujące powiązanie): działanie B nie może się rozpocząć dopóty, dopóki działanie A nie zostanie zakończone. SS – rozpoczęcie A rozpoczęcie B: działanie B może się rozpocząć dopiero wtedy, gdy rozpocznie się działanie A. 8 FF – zakończenie A zakończenie B: działanie B nie może się zakończyć dopóty, dopóki działanie A nie zostanie zakończone SF – rozpoczęcie A zakończenie BG: działanie B może się zakończyć dopiero wtedy, kiedy działanie A nie zostanie rozpoczęte. (symbole F i S oznaczają odpowiednio: finish i start). Określając powiązania między poszczególnymi działaniami w projekcie w pierwszej kolejności identyfikujemy ich logiczne zależności (np. szkolenie beneficjentów może się rozpocząć dopiero po zakończeniu rekrutacji, kolejne etapy szkolenia danej grupy uczestników muszą następować po sobie zgodnie z przyjętym programem). Zawsze, gdy w danym działaniu wykorzystywane są wyniki innego działania ustalenia dotyczące kolejności ich wykonania (a tym samym na rodzaju powiązań) muszą to uwzględniać – są to tzw. powiązania „technologiczne”. Oprócz takich powiązań należy określić również powiązania o charakterze organizacyjnym, wynikające z ograniczeń dostępności zasobów. Jeśli np. projekt obejmuje cykl szkoleń dla kilku grup uczestników, powiązania „technologiczne” wystąpią tylko pomiędzy kolejnymi (według programu) szkoleniami dla danej grupy. Należy przez to rozumieć, że szkolenia poszczególnych grup nie są powiązane i mogą być realizowane równolegle (w tym samym czasie). Jeśli jednak dysponujemy tylko jedną salą szkoleniową albo w przypadku, gdy szkolenia prowadzi ten sam zespół trenerów, musimy określić dodatkowe powiązania pomiędzy planowanymi działaniami tak, by usankcjonować to ograniczenie. Oprócz powiązań „obiektywnych” i organizacyjnych działania w projekcie mogą być uzależnione od działań, decyzji lub zdarzeń zewnętrznych. Takie powiązana powinny również zostać zaznaczone w harmonogramie projektu. Kolejnym etapem tworzenia harmonogramu jest oszacowanie czasów trwania poszczególnych działań. By ustalić ile najprawdopodobniej będzie trwało dane działanie musimy znać zakres i ilość prac do wykonania, strukturę i ilość zasobów jakimi będziemy dysponowali oraz przyjąć produktywność ich wykorzystania. Przy szacowaniu czasów trwania działań powinno się korzystać z wcześniejszych doświadczeń i/lub wiedzy ekspertów. Warto również wesprzeć się techniką tzw. szacowania trzypunktowego, która polega na wyznaczeniu średniej wartości z trzech oszacowań – najbardziej prawdopodobnego, optymistycznego i pesymistycznego. Na podstawie ustaleń dotyczących zakresu działań, ich wzajemnych powiązań oraz czasów trwania określa się terminy rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych działań, zadań oraz etapów projektu. W pierwszej wersji tworzonego harmonogramu projektu przyjmuje się zazwyczaj, że wszystkie działania będą realizowane w najwcześniejszych możliwych terminach. Taki harmonogram poddaje się analizie uwzględniając wymagania sponsora dotyczące terminów, wyniki analizy ryzyka (patrz pkt. 6) oraz ustalenia dotyczące zapewnienia jakości (pkt. 7). Wyniki przeprowadzonej analizy harmonogramu są podstawą modyfikacji jego wyjściowej wersji, w ramach której wprowadza się zmiany terminów rozpoczęcia i zakończenia działań tak, by np: zapotrzebowanie na zasoby było równomierne w czasie, wydatki związane z realizacją działań nie wymagały kredytowania (a przynajmniej, by zminimalizować związane z tym koszty), rezerwy czasu zostały rozmieszczone w najbardziej odpowiednich okresach realizacji. 9 Do harmonogramu wprowadza się tzw. „kamienie milowe” (milestone) odzwierciedlające istotne zdarzenia w projekcie takie jak np: ewaluacja wyników działań / etapów, planowane oceny postępu realizacji, uzyskanie decyzji (zewnętrznych lub wewnętrznych) przejścia do kolejnego etapu itp. Tak opracowany (i zatwierdzony) harmonogram bazowy jest podstawą odniesienia do organizowania i nadzorowania przebiegu realizacji projektu. W każdym przypadku wprowadzania zmian w projekcie i/lub zmiany zewnętrznych uwarunkowań realizacji projektu harmonogram wymaga rewizji i aktualizacji. Powszechnie stosowaną formą prezentacji harmonogramu jest tzw. wykres Gantta. Narzędziem, które wspomaga tworzenie i optymalizację harmonogramu są diagramy sieciowe (opisywane w literaturze w różnych wersjach). Pracę z harmonogramem (tworzenie, optymalizację i aktualizowanie) zdecydowanie ułatwia korzystanie ze specjalistycznego oprogramowania wspomagającego zarządzanie projektem (w Polsce najbardziej popularnym jest MS Project) lub przynajmniej z arkuszy kalkulacyjnych. 5.3 Planowanie kosztów i opracowanie budżetu projektu. Planowanie kosztów związanych z realizacją projektu obejmuje ustalenie przewidywanych kosztów wszystkich potrzebnych zasobów oraz terminów, w jakich koszty te będą poniesione. Dane wejściowe do planowania kosztów i ustalenia budżetu projektu obejmują: listę działań w projekcie, wykaz zasobów potrzebnych do wykonania tych działań (rodzaje i ilości), terminy realizacji poszczególnych działań (wg harmonogramu), informacje o cenach zasobów i ewentualnych, dodatkowych kosztach ich pozyskania. Prawidłowe oszacowanie kosztów projektu jest uwarunkowane kompletnością danych określających rodzaje i ilości potrzebnych zasobów oraz ustaleniem ich wartości na podstawie rzetelnie przeprowadzonych kalkulacji. Ponieważ ustalenia dotyczące wartości zasobów odnoszą się do przyszłości, mają one charakter prognoz. By prognozy te były możliwie najbardziej prawdopodobne należy je oprzeć na danych pochodzących z wiarygodnych źródeł, wnikliwie przeanalizować (wykorzystując dotychczasowe doświadczenia i/lub korzystając z konsultacji ekspertów), ocenić ryzyko zmiany cen w okresie do planowanego terminu ich wystąpienia w projekcie i odpowiednio skorygować przyjęte wstępnie wartości. Wszystkie źródła informacji o kosztach, kalkulacje i dane na których zostały oparte powinny zostać udokumentowane i zachowane tak, by możliwe było odtworzenie przyjętych założeń. W procesie planowania kosztów projektu w organizacji konieczne jest przeprowadzenie ich analizy w aspekcie „kwalifikowalności” i pozostałych warunków finansowania określonych przez sponsora. W wyniku takiej analizy może się okazać, że racjonalne będzie wprowadzenie zmian w zakresie projektu, przydziale zasobów w poszczególnych działaniach i/lub harmonogramie. Kolejnym etapem planowania kosztów projektu jest (powinna być!) analiza przepływów pieniężnych związanych z realizacją. Przewidywane wartości kosztów i terminy realizacji działań, z którymi koszty te są związane, pozwalają ustalić plan wydatków w projekcie. Z drugiej strony, na podstawie warunków finansowania projektu określonych przez sponsora, jesteśmy w stanie oszacować terminy i wartości kolejnych transz środków 10 finansowych, jakie będą wpływały na konto projektu. Różnica pomiędzy skumulowaną wartością wydatków i wpływów w kolejnych okresach realizacji projektu, to wartość środków jakimi musi w tym czasie dysponować organizacja, by zapewnić płynne finansowanie realizacji projektu. Zwykle jest to związane z potrzebą zaciągnięcia kredytu, którego koszty rzadko bywają zaliczane przez sponsorów do tzw. kosztów kwalifikowanych. Istotę analizy przepływów pieniężnych ilustruje następujący schemat: wydatki /wpływy (skumulowane wartości) wydatki Ekstremalne wartości środków potrzebnych do utrzymania płynności finansowania projektu wpływy czas Rys. 1. Schemat przepływów pieniężnych w projekcie – opracowanie własne. Z analizy prognozowanych przepływów pieniężnych może wynikać potrzeba zmian wcześniejszych ustaleń planistycznych (w szczególności harmonogramu) tak, by zminimalizować potrzebę kredytowania projektu i związane z tym koszty. Po przeprowadzeniu opisanych analiz i wprowadzeniu odpowiednich zmian do zakresu i harmonogramu, opracowywany jest budżet projektu. Opracowanie to winno dostarczać informacji o wartości kosztów poszczególnych działań w projekcie z podziałem na rodzaje kosztów, wskazaniem ich składników (w tym kosztów jednostkowych i ilości jednostek) oraz o źródłach finansowania. Budżety projektów realizowanych przez organizacje pozarządowe muszą spełniać wymagania sponsora dotyczące formy i struktury opracowania, które jest częścią wniosku a następnie umowy o dofinansowanie. W szczególności dotyczy to podziału na rodzaje, kategorie, itd. Narzucona struktura i zasady prezentowania budżetu są ważne dla sponsora ze względu na potrzeby nadzorowania prawidłowości wykorzystania przyznanych środków i zarządzania programem, w ramach którego projekt jest realizowany. Zwykle jednak, taki zakres, forma a przede wszystkim szczegółowość opracowania budżetu nie jest dostosowana do potrzeb zarządzania projektem - monitorowania kosztów, ich analizowania i kontroli w różnych aspektach. Dlatego opracowując budżet projektu należy przyjąć taki układ danych i taki ich zakres, by istniała możliwość edycji budżetu (i raportowania o jego wykorzystaniu) w formie wymaganej przez sponsora i, równocześnie, sprawnego zarządzania kosztami w projekcie. Opracowując budżet warto korzystać z arkusza kalkulacyjnego (np. Excela) ponieważ ułatwia to przetwarzanie danych w różnych, potrzebnych układach. W trosce o sprawność zarządzania kosztami w projekcie należy zadbać też, by odpowiednio do struktury budżetu, został ustalony plan kont księgowych, na których będą ewidencjonowane zdarzenia i operacje finansowe związane z realizacją projektu. 11 6. Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie ryzykiem w projekcie obejmuje: identyfikację zagrożeń, ocenę ryzyka w oparciu o analizę zagrożeń, ich przyczyn i skutków, ustalenie postępowania z ryzykiem (plan zarządzania ryzykiem), zaplanowanie i wdrożenie potrzebnych działań zapobiegawczych oraz ocenę ich skuteczności, Przedstawiony cykl działań powinien być przeprowadzony w fazie inicjowania i planowania projektu a następnie powtarzany w fazie realizacji, w każdym przypadku wprowadzania zmian w projekcie, zmiany uwarunkowań zewnętrznych, zmiany wymagań sponsora, przepisów prawnych itp. Dlatego zarządzanie ryzykiem obejmuje też: monitorowanie uwarunkowań projektu (zewnętrznych i wewnątrz-organizacyjnych) w aspekcie wystąpienia nowych (nierozpoznanych wcześniej) zagrożeń i/lub zmian poziomu ryzyka wcześniej rozpoznanego. Niezależnie od wystąpienia okoliczności, które mogą stwarzać nowe zagrożenia lub zwiększać ryzyko związane z wcześniej rozpoznanymi, opisaną procedurę należy przeprowadzać w sposób planowany, systematycznie (zwykle w powiązaniu z kontrolą i oceną postępu). Identyfikacja zagrożeń to w istocie poszukiwanie odpowiedzi na pytania: co może być „nie tak”? jakie mogą być tego przyczyny? co może spowodować, że nie zostaną zrealizowane cele i spełnione wymagania dotyczące wyników i przebiegu realizacji? jakie konkretne sytuacje, decyzje, zdarzenia itp. mogą być powodem zakłóceń w przebiegu projektu? jakie potencjalne nieprawidłowości lub straty mogą spowodować? Trafność tych przewidywań zależy przede wszystkim od wiedzy i doświadczenia ludzi, których pytamy ale również od zastosowanej przy tym metody. Do celów identyfikacji można wykorzystać np: badanie z zastosowaniem listy pytań eksperckich („check-listy”), burzę mózgów, metodę scenariuszy lub inne, szeroko opisywane w literaturze. Dążąc do możliwie pełnego rozpoznania zagrożeń i związanego z nimi ryzyka należy usystematyzować prowadzone analizy np. kierując uwagę na kolejne obszary zarządzania projektem. Stosując proponowane podejście identyfikujemy: RZ - ryzyka zakresu - ryzyka wykonania działań w niepełnym zakresie lub konieczności / faktu przeprowadzenia działań niezaplanowanych; RK - ryzyko kosztów - potencjalne niezgodności pomiędzy strukturą i/lub wartością kosztów a ustaleniami budżetu projektu, sytuacje braku środków na pokrycie zobowiązań; RT - ryzyko czasu - ryzyka opóźnienia terminów realizacji zadań i całego przedsięwzięcia; RJ - ryzyko jakości - ryzyka niespełnienia wymagań dotyczących wyników – zgodności z ustalonymi wymaganiami; 12 RP - ryzyko związane z personelem - niewystarczającego stanu zatrudnienia zmniejszenia stanu lub zwiększenia ilości prac do wykonania oraz niewystarczających kompetencji pracowników zatrudnionych w projekcie; RD - ryzyko związane z dokumentowaniem - ryzyka niewystarczających (niepełnych) dowodów wykonania zadań i/lub zgodności ich wyników lub przebiegu z ustalonymi wymaganiami oraz nieprawidłowości dotyczących identyfikacji, gromadzenia i przechowywania dowodów i dokumentów. Po ustaleniu listy potencjalnych nieprawidłowości (zagrożeń), jakie mogą wystąpić w projekcie należy poddać je analizie w celu ustalenia czym mogą być spowodowane. Analizę taką może ułatwić przyjęcie założenia, że potencjalne przyczyny są zwykle związane z: człowiekiem (jako decydentem lub wykonawcą działań), jego wiedzą, umiejętnościami, motywacją; informacjami, w oparciu o które działanie jest przygotowywane i wykonywane; zasobami (materiałami) wykorzystywanym w działaniu – ich jakością, ilością, dostępnością; stosowanymi metodami, sposobem postępowania, procedurami; warunkami w jakich działanie jest wykonywane; stanem i dostępnością wykorzystywanych urządzeń, instalacji, oprogramowania. Ocena ryzyka polega na oszacowaniu prawdopodobieństwa wystąpienia potencjalnej, niepożądanej sytuacji i dotkliwości jej skutków. Warto posłużyć się przy tym wskaźnikami np. do oceny prawdopodobieństwa wystąpienia – wskaźnik procentowy o wartości z przedziału od 0 (jest pewne, że zdarzenie nie wystąpi) do 100% (jest pewne, że zdarzenie wystąpi) do oceny dotkliwości skutków – wskaźnik punktowy o wartości z przedziału od 1 (skutki praktycznie nie mają znaczenia) do 10 (skutki o najwyższej dotkliwości – np. zerwanie umowy przez sponsora i konieczność zwrotu dotacji z odsetkami, odpowiedzialność karna) Dla łącznej oceny tych dwóch aspektów ryzyka można posłużyć się iloczynem podanych wskaźników. Pozwoli to określić hierarchię ważności problemów, a tym samym kolejność działań zmierzających do ich rozwiązania. Ustalenia wskazujące to, co należy zrobić dla wyeliminowania lub ograniczenia ryzyka zazwyczaj nie dotyczą wszystkich ryzyk, które zostały uznane za istotne. W wielu przypadkach racjonalnym jest niepodejmowanie żadnych działań, a jedynie przyjęcie tzw. planów awaryjnych i monitorowanie sytuacji tak, by w odpowiednim momencie plan taki uruchomić. 7. Zapewnienie jakości w projekcie Zapewnienie jakości (zgodności z wymaganiami) w projektach to wszystkie te działania, które mają na celu osiągnięcie pełnej zgodności wyników projektu z celami i spełnienie przy tym „postawionych wymagań”. Określenie „postawione wymagania” należy rozumieć jako wymagania, które zostały określone przez sponsora, wynikają 13 z obowiązujących przepisów prawa, warunków zawartych umów oraz specyfikacji, wytycznych itp. do których przestrzegania jesteśmy zobowiązani. Ogólne cele jakości projektu można sformułować następująco: Zapewnienie, że wyniki projektu (wskaźniki celów, rezultaty, produkty) będą zgodne z wymaganiami oraz, że przebieg realizacji projektu będzie zgodny z warunkami umowy ze sponsorem, wymaganiami prawnymi i wymaganiami interesariuszy. Równocześnie konieczne jest zebranie kompletnych, obiektywnych i jednoznacznych dowodów zgodności w obu tych aspektach. W projektach zazwyczaj wymagania, jakie powinny zostać spełnione dotyczą nie tylko wyników końcowych ale również wyników kolejnych etapów i procesu realizacji projektu. Ważne jest też, by, jako „postawione wymagania” traktować wewnętrzne, obowiązujące w organizacji ustalenia (np. regulamin pracy, wynagradzania, polityka rachunkowości, bezpieczeństwa informacji, procedury, instrukcje itp.). Schemat przedstawiony na rys.2 pokazuje projekt jako transformację „elementów wejścia” na wyniki. „Elementami wejścia” są informacje, praca ludzi (wykonawcza i kierownicza), ich wiedza, umiejętności, motywacje, wszystko to co pozyskujemy z zewnątrz poprzez zakupy i zlecenia, umowy (wyroby materialne, intelektualne, usługi, itp.) oraz środki finansowe. Poprzez procesy zarządzania wszystkie te zasilenia zostają wykorzystane do realizowania celów projektu i osiągnięcia pożądanych wyników. WE Projekt Zasilenia: Informacje, praca, wiedza, umiejętności, motywacje, zasoby materialne, usługi · i dzieła podwykonawców, środki finansowe. WY Zarządzanie: planowanie, organizacja struktury, podział zadań, pozyskiwanie zasobów, sterowanie procesem realizacji, monitorowanie, pomiary, oceny postępu, rewizje planów, nadzorowanie zmian, zarządzanie ryzykiem, ewaluacja. Wyniki: = produkty, rezultaty, oddziaływania, informacje (dokumenty) Rys.2 Schemat ideowy projektu – projekt jako transformacja elementów wejścia (zasileń) na wyniki dokonywana poprzez zarządzanie – opracowanie własne. Pierwszym i podstawowym warunkiem jakości, czyli osiągnięcia zgodności z wymaganiami, jest precyzyjne rozpoznanie wszystkich wymagań (dotyczących wyników i dotyczących przebiegu realizacji) w fazie inicjowania i planowania oraz monitorowanie ewentualnych zmian wymagań w trakcie realizacji projektu. W oparciu o wymagania dotyczące wyników 14 i przebiegu realizacji projektu należy określić wymagania dotyczące „elementów wejścia” czyli: informacji (ich kompletności, aktualności), struktury i wielkości zatrudnienia oraz kompetencji personelu wynikających z kwalifikacji, doświadczenia, wiedzy, umiejętności i predyspozycji, motywacji wewnętrznej, struktury, ilości i jakości potrzebnych zasobów materialnych i niematerialnych, wartości potrzebnych środków finansowych w tym, środków z zewnętrznych źródeł finansowania, ich dostępności w czasie (przepływy pieniężne). Kolejny warunek jakości to zapewnienie, że wymienione „elementy wejścia” faktycznie spełniają określone dla nich wymagania. By tak było, konieczne jest przyjęcie i przestrzeganie w praktyce zasad postępowania dotyczących: nadzorowania dokumentacji, kwalifikowania i zatrudniania personelu w oparciu o ocenę kompetencji według przyjętych kryteriów, udzielania zamówień i zawierania umów z dostawcami i wykonawcami usług, których zdolność do spełnienia stawianych wymagań została uprzednio zbadana i pozytywnie oceniona, precyzyjne formułowanie wymagań w udzielanych zleceniach i zawieranych umowach (przeniesienie wymagań jakie postawił nam klient), weryfikacja zakupionych wyrobów, wykonanych dzieł i usług – ocena zgodności z postawionymi wymaganiami, tworzenia struktury budżetu i ustalania wartości elementów składowych w oparciu o wiarygodne i rzetelne wyceny tych elementów z uwzględnieniem ryzyka zmian, planowania przepływów pieniężnych z uwzględnieniem realnych zagrożeń, zawieranie umów dot. finansowania odpowiednio do ustaleń budżetu i planu przepływów pieniężnych. Pozostałe warunki zapewnienia jakości w projekcie wiążą się ściśle z zarządzaniem realizacją projektu, czyli: planowaniem, które powinno obejmować wszystkie aspekty realizacji celów projektu tj.: zakres, czas (harmonogram), koszty (budżet i przepływy pieniężne), komunikację (z uczestnikami, z klientem i interesariuszami), ryzyka, zakupy i udzielanie zamówień, zamknięcie procesów i projektu. Szczególnie istotne jest zaplanowanie jak osiągnąć zgodność wyników działań i przebiegu realizacji z postawionymi wymaganiami, czyli opracowanie planu jakości. Plan ten powinien określać według jakich zasad powinny być realizowane kolejne procesy i kto jest za to odpowiedzialny. Dla skutecznego zapewnienia jakości w projekcie konieczne jest zaplanowanie odpowiednich, potrzebnych działań w zakresie kontroli, badań, pomiarów i ewaluacji oraz tzw. ocen postępu (pkt. 10) i/ lub przeglądów (rewizji); 15 organizowaniem, które powinno obejmować ustalenie struktury organizacyjnej, przydzielenie zadań i odpowiedniej do tego odpowiedzialności i uprawnień, pozyskiwanie i alokację zasobów; nadzorowaniem procesów polegającym na zapewnieniu, że procesy są realizowane według ustalonych zasad postępowania, z wykorzystaniem właściwych (przydzielonych i spełniających wymagania) zasobów, ewentualne odstępstwa od planu i nieprawidłowości są identyfikowane i przeprowadza się potrzebne działania korygujące; nadzorowaniem zmian, koordynowaniem działań i wykorzystania zasobów tak, by cele projektu zostały osiągnięte pomimo zakłóceń, które wystąpiły oraz by poniesione w związku z tym nakłady były możliwie najmniejsze; monitorowaniem, kontrolą i ewaluacją przeprowadzanymi w sposób zaplanowany, ukierunkowanymi na identyfikowanie ewentualnych odchyleń, nieprawidłowości i zagrożeń na możliwie najwcześniejszych etapach realizacji projektu w celu skorygowania działań. Podstawowym narzędziem zapewnienia jakości w projekcie jest Plan jakości. Jest to dokument, który specyfikuje co, kto, kiedy (w związku z jakimi zadaniami) i jak ma zrobić, by wymienione cele jakości zostały osiągnięte. Plan jakości może mieć różne formy, w zależności od rodzaju, złożoności projektu czy przyjętych w danej organizacji procedur. Jednakże, bez względu na formę zawsze powinien obejmować następujące elementy: cele planu, (czemu służy, do kogo jest adresowany, kto i w jakim zakresie ma obowiązek go stosować); podstawę opracowania – dokumenty, które zawierają informacje o wymaganiach, jakie powinny być spełnione; cele jakości – cele odnoszące się do stanu wyników projektu (celów, rezultatów, produktów) oraz do wyników działań w przebiegu realizacji projektu np. kontroli, dokumentowania itd. zasady realizacji poszczególnych zadań wraz z określeniem związanej z tym odpowiedzialności -jak należy wykonać działania (np. wg jakich procedur, regulaminów, instrukcji, wytycznych itp.), na co zwracać uwagę, co i jak udokumentować i kto jest za to odpowiedzialny Problematyka zapewnienia jakości (a właściwie zarządzania jakością) w projektach, jest przedmiotem międzynarodowej normy, której polska wersja to PN-ISO 10006 z 2005 roku pt.: „Systemy zarządzania jakością. Wytyczne zarządzania jakością w przedsięwzięciach”. 8. Tworzenie struktury organizacyjnej projektu Tworzenie struktury organizacyjnej projektu polega na określeniu jednostek (stanowisk, zespołów) wykonawczych i zarządzających, sprecyzowaniu ich ról, przydzieleniu zadań poszczególnym jednostkom i odpowiednich zakresów odpowiedzialności, podziale uprawnień 16 decyzyjnych oraz zdefiniowaniu wzajemnych powiązań, zależności, zasad współdziałania i komunikacji. Struktura organizacyjna projektu musi być dopasowana do: zakresu projektu - ilości zadań, ich skali, zróżnicowania pod względem merytorycznym, miejsca i terminów realizacji; ograniczeń wynikających z wytycznych sponsora (w szczególności dotyczących budżetu i czasu realizacji); uwarunkowań wewnętrznych organizacji biorących udział w realizacji projektu; uwarunkowań zewnętrznych (w szczególności prawnych). Przeanalizowanie tych czynników pozwala podjąć racjonalną decyzję o realizacji projektu w jednym z trzech wariantów organizacyjnych: 1. W oparciu wyłącznie o własne zasoby organizacji, (bez udziału podwykonawców) – gdy organizacja podejmująca inicjatywę realizacji projektu dysponuje zasobami i wiedzą (a w szczególności doświadczeniem), wystarczającymi dla zrealizowania celów projektu. 2. W oparciu o własne zasoby organizacji z udziałem podwykonawców - gdy organizacja podejmująca inicjatywę realizacji projektu ma wystarczające doświadczenie i może z sukcesem zrealizować cele projektu przy wsparciu zasobami podwykonawców, które są dostępne. 3. W ramach konsorcjum (partnerstwa) – gdy nie jest możliwe przyjęcie wariantu 1 lub 2 ponieważ organizacja inicjująca nie dysponuje wystarczającymi zasobami lub nie ma doświadczenia w realizacji takich projektów oraz w sytuacji, gdy sponsor wymaga by projekt był realizowany w ramach partnerstwa. Konieczne jest przy tym dopasowanie struktury organizacyjnej projektu do zasad funkcjonowania i struktur wszystkich organizacji realizujących projekt. Szczególnie ważne jest, by struktura projektu była kompatybilna ze strukturą organizacji pełniącej rolę lidera i funkcje administratora projektu. W projektach realizowanych przez organizacje pozarządowe zasadnicze rozstrzygnięcia dotyczące struktury organizacyjnej projektu zapadają w fazie inicjowania projektu, przed złożeniem wniosku o dofinansowanie. Sukces projektu jest w dużej mierze uwarunkowany prawidłowością przyjętych rozwiązań. Należy mieć jednak świadomość, że najlepiej „zaprojektowana” struktura organizacyjna nie będzie sprawnie funkcjonowała, jeśli nie zostanie stworzony system komunikacji zapewniający każdej jednostce dostęp do kompletnych i aktualnych informacji, potrzebnych do należytego wywiązywania się z przydzielonych zadań i odpowiedzialności. Ponadto, warunkiem dobrego współdziałania poszczególnych jednostek struktury jest znajomość i akceptowanie podziału zadań w projekcie oraz podziału uprawnień decyzyjnych pomiędzy tymi jednostkami. 9.Nadzorowanie realizacji Określenie „nadzorowanie realizacji” należy rozumieć jako pełnienie funkcji zarządczych w fazie realizacji projektu, w szczególności związanych z kontrolą oraz operacyjnym wykorzystaniem jej wyników. Bezpośredni nadzór nad realizacją projektu 17 sprawuje manager projektu (w projektach realizowanych przez organizacje pozarządowe tę funkcję nazywa się najczęściej funkcją „koordynatora projektu”). W zależności od przyjętych rozwiązań dotyczących struktury organizacyjnej pracę managera projektu mogą wspomagać managerowie funkcjonalni np: „manager finansowy, manager ds. szkoleń, wdrożeń itp. W dużych projektach, o złożonym zakresie i znacznej wartości nakładów, powoływane są nadrzędne, kolegialne organy zarządcze tzw. zespoły zarządzające. (W organizacji pozarządowej dotyczy to np. przypadków projektów realizowanych w ramach partnerstw, w których głównym organem zarządzającym są Rady Partnerstwa). Ich domeną są jednakże decyzje strategiczne a nie bieżące nadzorowanie realizacji projektu, które jest zadaniem managera. Najważniejsze elementy nadzoru nad realizacją projektu to: wdrożenie i utrzymywanie sprawnego systemu komunikacji w projekcie w celu zapewnienia dostępności informacji, (w szczególności informacji określających wymagania dotyczące poszczególnych zadań); wdrożenie i egzekwowanie ustalonych zasad postępowania przy realizacji działań o kluczowym znaczeniu dla osiągnięcia celów projektu i spełnienia wymagań sponsora (procedury, instrukcje, zasady dokumentowania itp.); zapewnienie dostępności właściwego wyposażenia, oprogramowania i innych zasobów, niezbędnych dla prawidłowej realizacji projektu; motywowanie członków zespołu projektu, rozwiązywanie problemów, sytuacji konfliktowych zagrażających osiągnięciu celów; monitorowanie i kontrola realizacji projektu w aspektach zgodności z planowanym zakresem, harmonogramem, budżetem, wykorzystania zasobów – analiza ewentualnych odchyleń i ich przyczyn, podejmowanie potrzebnych działań korygujących; monitorowanie zagrożeń, analiza i ocena ryzyka, wdrażanie działań zapobiegawczych; wprowadzanie zmian, potrzebnych dla osiągnięcia celów i spełnienia postawionych wymagań, z zachowaniem integralności projektu (i z uwzględnieniem ograniczeń wynikających z warunków umowy o finansowanie projektu); systematycznie przeprowadzane oceny postępu (faktycznego zaawansowania realizacji celów projektu) we wszystkich aspektach realizacji i zarządzania; ewaluacja – wyników poszczególnych działań, etapów projektu i końcowa, według kryteriów odpowiadających celom i wymaganiom, jakie powinny być osiągnięte. 10. Zamykanie projektu Działania związane z zamykaniem projektu należy przewidzieć w fazie inicjowania (koncepcji) i odpowiednio zaplanować. Wymagają one zaangażowania zasobów, (szczególnie pracy kierownictwa projektu) oraz czasu potrzebnego na ich przeprowadzenie. W ramach zamykania projektu należy zaplanować następujące działania (i związane z nimi nakłady): przegląd wyników projektu – wyników ewaluacji końcowej, a także ewaluacji cząstkowych poszczególnych zadań i etapów projektu, informacji zwrotnych od interesariuszy projektu, wyników audytów wewnętrznych i zewnętrznych (jeśli były przeprowadzane); 18 przegląd i weryfikacja dokumentacji projektu - zaleca się zweryfikowanie dokumentacji pod względem kompletności zapisów, jednoznacznej i prawidłowej identyfikacji; uporządkowania zgodnego z zasadami archiwizacji; przygotowanie rozliczeń końcowych i przeprowadzenie odpowiednich kontroli; przygotowanie raportów i sprawozdań; formalne przekazanie wyników - projekt można uznać za zakończony dopiero po formalnym potwierdzeniu przyjęcia wyników i ich zaakceptowaniu (dotyczy to również rozliczenia środków finansowych); zarchiwizowanie dokumentacji projektu, zabezpieczenie dzieł i innych dowodów rzeczowych związanych z projektem, które powinny być zachowane w celu tzw. identyfikowalności tzn. możliwości odtworzenia historii realizacji projektu na podstawie obiektywnych dowodów (np. podczas kontroli ex-post); zawiadomienie interesariuszy o zamknięciu projektu. Podsumowanie Celem fazy zamknięcia projektu, (która powinna obejmować wszystkie wymienione działania, wykonywane rzetelnie, bez nadmiernego pośpiechu), nie jest wyłącznie zakończenie projektu i jego rozliczenie w sposób satysfakcjonujący strony zawartej umowy. Istotne znaczenie, (szczególnie dla zespołu projektu, kierownictwa i dla organizacji realizującej projekt), mają informacje będące wynikiem przeprowadzonych w tej fazie przeglądów, weryfikacji i analiz. Tworzą one zasoby wiedzy organizacji (i poszczególnych członków zespołu), które będą mogły zostać wykorzystane w kolejnych, podejmowanych projektach. 1. 2. 3. Literatura Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (PM BOK Guide, Third Edition), Wyd. MT&DC Warszawa, 2006; Minus N: „Zarządzanie projektami”, Wyd. Helion, 2002 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego”, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2006 19
