Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Eseje o zarządzaniu Autor: Marcin Żmigrodzki Wersja: 2.0 Data aktualizacji: 2014-­‐02-­‐27 www.octigo.pl 1 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki O tym dokumencie Od 2010 roku w ramach firmy Octigo sp. z o.o. tworzymy bloga na temat zarządzania projektami. Z czasem uzbierało nam się trochę wpisów, które okazało się, że krążą wokół wspólnego tematu -­‐ zarządzania. Były to wpisy o zarządzaniu strategicznym, postawach ludzi i w ogóle pracy w organizacjach. Traktowały o tym, jak zmieniać firmy, przedstawiały osobiste doświadczenia z pracy w różnych firmach, czy też przybliżały ciekawe koncepcje, które napotkałem. Ów zbiór nazwałem po prostu esejami o zarządzaniu z braku trafniejszego tytułu. Książka podzielona jest na trzy części: Eseje o ludziach, Eseje o projektach, Eseje o strategii i przywództwie. W każdej z nich znajdziesz kilkanaście artykułów, luźnych spostrzeżeń, komentarzy i interpretacji autora na dany temat. Serdecznie zapraszam do lektury, licząc, że Drogi Czytelniku zaciekawi Cię. A jeżeli tak, to wracaj proszę na naszą octigo.pl witrynę po więcej. Spis treści Eseje o zarządzaniu ................................................................................................................... 1 O tym dokumencie .................................................................................................................... 2 Spojrzenie na zarządzanie z lotu ptaka ..................................................................................... 4 Delegowanie zadań w 5 podejściach ........................................................................................ 6 Wiedza w cyklu życia projektu, czyli o czym metodyka zarządzania projektami nie wspomina ................................................................................................................................................ 11 Lean w domu i zagrodzie ........................................................................................................ 14 Poinformuj nas, gdy potrzebujesz naprawy… ......................................................................... 15 Eseje o ludziach ....................................................................................................................... 17 Korporacyjne zwierzę, czyli małpa w każdym z nas ................................................................ 17 www.octigo.pl 2 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Homo ludens – człowiek bawiący się ...................................................................................... 23 Zespół jak stado pingwinów .................................................................................................... 28 Eseje o projektach ................................................................................................................... 30 Wiedźma oficjalnym zawodem, a kierownik projektu? .......................................................... 30 Nie tylko zwrotem z projektu sponsor żyje ............................................................................. 31 Syndrom herosa w projektach ................................................................................................ 33 Wartość kierownika projektu .................................................................................................. 36 Mity na temat metody eksperckiej ......................................................................................... 38 Rozważania przy tankowaniu auta ......................................................................................... 40 Sun Tzu i sztuka obrony projektów ......................................................................................... 42 Technika, której nie znajdziesz w żadnej metodyce ............................................................... 44 Syndrom świętego Mikołaja ................................................................................................... 48 Sprawdź zawartość przed rozładunkiem ................................................................................ 50 Goldplating po bawarsku ........................................................................................................ 53 Projekty w matriksie ............................................................................................................... 55 Jak zdemontować zarządzanie projektami w pół roku ........................................................... 58 Eseje o strategii i przywództwie .............................................................................................. 68 Realizacja strategii firmowej ................................................................................................... 68 8 powodów dlaczego transformacja firmy może się nie udać ................................................ 75 Podatek od bezwładności ....................................................................................................... 80 Syndrom kury domowej .......................................................................................................... 83 Stagnacja w korporacji – objawy, występowanie ................................................................... 87 Wartość kultury organizacji – Southwest Airlines niedościgły wzór ....................................... 91 Historyczny przypadek pewnego stylu zarządzania ................................................................ 95 Zarządzanie strategiczne a homeopatia ................................................................................. 96 www.octigo.pl 3 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Spojrzenie na zarządzanie z lotu ptaka Zarządzanie w ogóle (nie chodzi tu tylko o zarządzanie projektami) przyjmuje różne formy w zależności od organizacji, konkretnej sytuacji, zespołu, umiejętności szefa i wielu, wielu innych czynników. Inaczej wygląda w hipernowoczesnej firmie IT, inaczej w partii politycznej, a inaczej w wojsku. Gdyby chcieć spojrzeć na tą problematykę całościowo, choć właśnie z lotu ptaka, można by, moim skromnym zdaniem, narysować powyższy trójkąt. Na jego wierzchołkach znajdują się takie wymiary, jak: 1. Jakość 2. Innowacyjność 3. Produktywność Jakość tutaj rozumiana jest nie tylko jako potrzeba i możność zapewnienia braku błędów lub satysfakcji klienta, ale też potrzeba kontroli produktów i procesów wytwarzania, ograniczenia ryzyka. Innowacyjność to chęć i zdolność wytwarzania unikalnych usług, towarów, czy ogólnie rozumianej wartości. To umiejętność przez organizację zdobycia nowej wiedzy, popełnienia mnóstwa błędów i dostarczenia nowatorskich rozwiązań. Produktywność zaś to zdolność do zwiększania skali działania w obszarze powtarzalnych, masowych działań – procesów. Tutaj zależy nam na, jak największych mocach produkcyjnych, najniższych cenach, najoptymalniejszym wykorzystaniu zasobów, najstabilniejszych przepływach w organizacji. Jakość stoi niekiedy w opozycji do Innowacyjności, gdyż: www.octigo.pl 4 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki 1. Nowatorskie czynności, rozwiązania początkowo charakteryzują się niższą jakością ze względu na brak dostatecznej wiedzy oraz właśnie swoją innowacyjność. W tym obszarze początkowo dopuszcza się obniżoną jakość, która w razie pozytywnej oceny nowego produktu, usługi, zmiany w procesie itp., jest stopniowo cyzelowana i podnoszona. 2. Dotrzymanie wysokiej jakość wiąże się z kosztami, które warto ponosić, gdy usługa lub produkt okażą się rentowne. Przy nowych produktach istnieje duże ryzyko, że mimo ich innowacyjności rynek je odrzuci. Wówczas inwestycja w wysoką jakość prototypu będzie stracona. Innowacyjność stoi w opozycji do Produktywności w tym sensie, iż: 1. Wykonanie pierwszego produktu czyli prototypu często kosztuje tysiące razy więcej niż wykonanie drugiego i następnych. Dobrym przykładem są tutaj sektor medyczny, usługi niematerialne (szkolenia, wydawnictwa elektroniczne), wysokie technologii. Inaczej mówiąc, marginalne koszty produkcji kolejnych wyrobów dążą do zera. 2. Produktywność zakłada dużą powtarzalność, czyli jak najmniejsze odchylenia od standardu. Dokładnie odwrotnie niż innowacyjność, gdzie wręcz celem jest zrobienie czegoś odmiennego niż dotychczas. Jakość stoi czasem w opozycji do produktywności w taki sposób, że: 1. Podejście produktywności dąży do maksymalnej redukcji kosztów, gdyż to podnosi efektywność. Jakość natomiast uznaje, że nie jest kosztem tylko inwestycją w redukcję ryzyka lub satysfakcję klienta. 2. Idealną sytuacją dla jakości jest wytworzenie jednego wyrobu wycyzelowanego i sprawdzonego do granic możliwości. W przypadku produktywności jest odwrotnie, idealną sytuacją jest wyprodukowanie nieskończonej liczby podobnych produktów. Wprawny menadżer przyjmując określony styl i techniki zarządzania, porusza się po tytułowym trójkącie. W zależności od kultury organizacji, celów, kompetencji swoich i zespołu, ograniczeń, www.octigo.pl 5 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki przepisów itd. powinien stosować styl bardziej zbliżony do jednego lub drugiego (lub trzeciego) rogu. Sądzę jednak, że cała zabawa w zarządzanie nie jest taka prosta jednak. Sposób zarządzania w organizacji w miarę zbliżania się do któregoś z rogów trójkąta zmienia się nieliniowo. To nie jest tak, że im bliżej wierzchołka o nazwie Jakość, to pojawia się stopniowo coraz więcej mechanizmów kontrolnych i rosną koszty utrzymania jakości i redukcji ryzyka. W pewnym momencie zaczynają się zmieniać postawy ludzi, pojawiają się techniki i kompetencje nieobecne jeszcze niedawno. Zmienia się sposób komunikacji i wartości wyznawane przez członków organizacji. Być może na samym wierzchołku ludzie pokrzykują na siebie, chodzą tylko wzdłuż prostych linii, używają wielu przekleństw, podnoszą dwa palce do głowy, gdy się mijają i noszą oficerki oraz zielone mundury. Pojawia się na koniec rozważań pytanie, jakie umiejscowienie na tym trójkącie jest właściwe dla organizacji i gdzie my się dzisiaj znajdujemy. Sądzę, że nie ma idealne punktu dla każdego i w każdej sytuacji, trzeba to dostosować do wymagań otoczenia. Natomiast warto sobie odpowiedzieć, czy dzisiejsze umiejscowienie pokrywa się z idealnym. A jeżeli nie, to jak daleko się znajdujemy. Delegowanie zadań w 5 podejściach Jednym z wymiarów przywództwa jest to, w jaki sposób lider współpracuje z podległymi mu ludźmi. Sądzę, że w tej materii można wyróżnić pięć najbardziej typowych podejść. Ale od początku. Decyzja to możliwość wybrania wariantu działania. Na rozstaju dróg na Snieżce ten turysta, który wskazuje, w którą stronę podąży grupa jest decydentem. Natomiast ten, który studiuje mapę, wylicza czasy marszu, atrakcje po drodze i mówi “A może byśmy jednak zeszli do Strzechy Akademickiej?” jest jedynie opiniującym. Podejmowanie decyzji to zdolność do powiedzenia “nie” lub do wydania pieniędzy. Stąd tak istotne w delegowaniu jest przekazywanie budżetów podwładnym jednostkom. www.octigo.pl 6 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Zatem delegowanie to rezygnacja przez przełożonego z możności podjęcia decyzji i przekazanie jej podwładnemu. Rezygnacja nie musi być pełna i nie musi dotyczyć wszelkich aspektów. Ograniczeniu może podlegać sposób wykonania zadania “musimy współpracować z tym klientem, zastosować tą technologię, zrobić w tym miejscu“, koszt, czas, zakres itd. W zarządzaniu projektami metodyka PRINCE2 mówi o tolerancjach. Tolerancja to akceptowalny przedział, w jakim coś może być dostarczone. W ramach tego przedziały dany menadżer może się poruszać i podejmować decyzje, np. budżet projekt nie może przekroczyć 100 000 zł. z ewentualną rezerwą 10 000 zł., termin nie może się przesunąć o więcej niż miesiąc, w etapie pierwszym możemy zrezygnować z modułów oznaczonych jako opcjonalne itd. Dopóki menadżerowi udaje się nie przekroczyć limitu, dopóty nikt mu nie powinien się wtrącać w zadania. W momencie zaś, w którym limit jest zagrożony, menadżer musi wyeskalować zagadnienie w górę. Nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja Ten typ delegowania nazywany niekiedy brakiem delegowania, albo mikrozarządzaniem polega na tym, że przełożony jedynie pozornie zgadza się, aby podwładny podjął jakieś decyzje. Pozorność polega przekazaniu możliwości wyboru wariantu działania, ale konieczności jego zatwierdzenia w momencie, w którym firma miałaby podążyć za tym wariantem. Zwykle w chwili, gdy pojawia się konieczność wydania pieniędzy lub zaangażowania pracowników firmy. Najgorzej, gdy pozorny decydent uświadamia sobie pozorność swojej decyzyjności po niewczasie. Na przykład obiecał coś klientowi, a tu przychodzi przełożony i każe odwołać, bo “wszystko w tym projekcie jest bez sensu“. Mikrozarządzanie rodzi szereg negatywnych zjawisk: • Obniżenie motywacji – pozorny decydent może stracić zaangażowanie i przestać nie tylko podejmować decyzje, ale i skutecznie komunikować się oraz współpracować. Wielu ludzi do pracy porywa możliwość aktywnego uczestniczenia w przedsięwzięciu, poczucie bycia współautorem sukcesu. Mikrozarządzanie jest tego odwrotnością. www.octigo.pl 7 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki • Dekoncentrację przełożonego na drobiazgach – ludzki umysł potrafi operować kilkoma pojęciami równolegle (badania pokazują, że 5 do 10). Pamięć ma również ograniczoną pojemność. Natomiast współczesne organizacje wykazują silną tendencję do wzrostu złożoności działania do momentu, w którym zostanie osiągnięta dostateczna przewaga konkurencyjna, albo do momentu, w którym zostanie napotkany limit zdolności umysłowych pracowników. Tworzymy wszak coraz bardziej zaawansowane rozwiązania techniczne, coraz bardziej złożone procesy, coraz śmielsze projekty. W takiej sytuacji kontrolujący wszystko przełożony staje się “wąskim gardłem”. Pojedynczy umysł nie ogarnia wszystkiego, a podwładni są wyłączeni z decydowania. Wówczas głowa przełożonego musi wybierać, czym się zajmie. Latwo ugrzęznąć w takim momencie w tysiącach drobiazgów, jak w trawie i nie dostrzec, że zbliża się kombajn, który wszystko skosi. • Chaos decyzyjny – pozorność delegowania wywołuje poczucie zagubienia również, bowiem deklaratywnie przełożony oddał władzę, ale i tak wiadomo, że jak się nie pójdzie z danym tematem do niego po zatwierdzenie, to się zirytuje. Więc, kto jest w takiej sytuacji decydentem? Bywa pomocne natomiast, gdy przełożony nie ma zaufania do podwładnego i chce to jemu okazać. Subtelny sposób na udowodnienie niekompetencji. Zwykle jednak, wydaje mi się, wynika z nieumiejętności oddania władzy albo lęku o przyszłość działu lub całej firmy, nawet mimo szczerych chęci. Pozwól sobie pomóc Ten rodzaj oddawania decyzji przydaje się, gdy przełożony ma ochotę pozbyć jakiegoś obszaru, ale obawia się niskich kompetencji podwładnego. W takim podejściu wprost komunikuje się, że może on podjąć decyzję, ale w sprawie sposobu wykonania powinien ją za każdym razem konsultować. W przeciwieństwie do poprzedniego podejścia tu informuje się o ograniczonej delegacji uprawnień. www.octigo.pl 8 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Niekiedy ta formuła współpracy podwładnego z przełożonym jest wymuszana przez podwładnego, który obawia się samodzielności i wymusza konsultacje. W przeciwieństwie do pełnej delegacji tutaj przełożony obserwuje poczynania swojego pracownika, aby móc samodzielnie wkroczyć, gdy pojawią się problemy. Ze względu na umiejętności podwładny nie zawsze wykryje zbliżającą się katastrofę. To trochę jak z uczenie dziecka jazdy na rowerze albo pływania. Ma samo próbować, jak czasem upadnie albo zanurzy się pod wodę, to nic się nie stanie. Ale jeśli nie wypływa na powierzchnię od kilku minut albo kieruje się w stronę wjazdu na autostradę, to należy interweniować. Słyszałem kiedyś opowieść, jak doświadczony kapitan uczył młodszego oficera manewrować statkiem. Przez cały czas stał za nim i podpowiadał, na co powinien zwrócić uwagę, ale nie dotykał sam koła sterowego. A dlaczego stał za podwładnym? Aby ten nie widział, jak z nerwów przygryza wargi do krwi. Oczekuję rezultatów, nie ważne w jaki sposób Ten rodzaj delegowania oznacza, że podwładny ma kompetencje (najlepiej wyższe od przełożonego) co do operacyjnego wykonania zadania. Może zatem samodzielnie opracować sposób osiągnięcia sukcesu. Od przełożonego wymaga się jedynie precyzyjnego zdefiniowania rezultatu końcowego, np.: “masz sprzedać 1000 sztuk w dzień”, “zakończ ten projekt do wtorku”, “niech klient odbierze ci ten moduł”. Niekiedy to podejście bywa nazywane zarządzaniem przez cele. Dużym plusem takiego sposobu delegowania jest pozostawienie swobody pracownikom. Ludzie naprawdę mogą zaskoczyć kreatywnością, gdy pozwolić im działać. Warunkiem koniecznym jest tutaj posiadanie kwalifikacji pozwalających na samodzielne działanie podwładnego. W przeciwnym wypadku możemy mieć do czynienia z tzw. “wystawieniem“. Czasem jednak ten sposób współpracy staje się wymówką przełożonego, do nie brania odpowiedzialności za nierealne cele. Teoretycznie cel powinien być wykonalny, ale gdy nie www.octigo.pl 9 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki jest, albo gdy nikt nie przeanalizować jest realności, to najłatwiej jest stwierdzić – “po prostu to zrób nie ważne jak“. Naprzód! Za sprawę! Najwyższy poziom efektywnego działania, to coś, co określiłbym przywództwem w prawdziwym rozumieniu tego słowa. To porwanie ludzi za sobą, nie przez przekazywanie konkretnych zadań, ale przez wskazanie wizji przyszłości. Ten stan zapewnia najbardziej samodzielne działanie ludzi i przez to najbardziej elastyczne w stosunku do pojawiających się wyzwań. Na tym poziomie delegowania lider nie wskazuje sposobu realizacji celu, czasem nawet nie definiuje celu, a jedynie wskazuje wizję, jako sumę wszystkich zdarzeń, które zajdą w najbliższej przyszłości bez konieczności ich definiowania. To tak, jak na pytanie członka zespołu: “Co mam spakować do plecaka?“, pokazanie góry na horyzoncie i stwierdzenie: “Tam jutro dotrzemy!”. Rzadko miałem szansę doświadczyć, albo chociaż z boku obserwować takie działanie. Ale jest to stan, który potrafi uskrzydlić. Połączenie swobody działania, z motywacją, wiedzą, w którą stronę zmierza całość organizacji, poczuciem wspólnoty z innymi pracownikami oraz doświadczanie faktycznych rezultatów osobistej pracy, to stan o najwyższym chyba potencjale do osiągania wielkich wyników. Rolą tego, który deleguje jest wówczas zapewnienia bezpieczeństwa, że kierunek, w którym podążam to kierunek marszu całej organizacji. Człowiek w tym podejściu sam sobie wytycza wyzwania, które definiują jego rozwój i rozwój organizacji. Nic o tym nie wiem, to moi ludzie robią Tak zwany leseferyzm w nauce o zarządzaniu przyjął raczej negatywne znaczenie. Oznacza on, że “nie zawracajcie mi głowy, bowiem nic nie jest tak istotne jak zbliżający się lunch“. Ten układ może działać, gdy podwładni faktycznie są kompetentni i zmotywowani, o co w tym podejściu nie trudno oraz gdy przełożony danego menadżera nie kontroluje sytuacji poniżej. www.octigo.pl 10 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Problemem jest dopiero sytuacja, gdy pojawi się jakaś katastrofa. W normalnej sytuacji dany menadżer powinien wziąć na siebie odpowiedzialność, ale ponieważ wszystko zdelegował, to nie ma pojęcia o tym, co dzieje się na dole. Ma szczęście, jeżeli uda się obarczyć winą podwładnego, wtedy ten stan może trwać dalej. Jak się nie uda, to często ów wyższy przełożony może przejąć kontrolę nad zespołem. Wiedza w cyklu życia projektu, czyli o czym metodyka zarządzania projektami nie wspomina Z natury projektów wynika szczególna zależność, która nie jest wprost opisana przez standard PMBOK® Guide jednak przewija się przez niego w tle. Można ją dostrzec między innymi w samej definicji projektu. Ciekawe jest też to, że istnienie tej zależności ma wpływ na całą konstrukcję metod i procesów zarządzania projektami począwszy od baseline’owania, przez progresywne planowanie, etapowanie, zarządzanie ryzykiem po raporty poprojektowe. W definicji proponowanej przez PMBOK uznaje się, że projekt dostarcza unikalne produkty. Unikalne, czyli takie, odnośnie których nasz poziom wiedzy jest niewielki. Zatem projekt, drugi atrybut, realizujemy progresywnie. Metodą kolejnych przybliżeń, bo z unikalnym działaniami jest jak z pszczołami – nigdy nic nie wiadomo. To dodatkowo podkreśla praktyczne spostrzeżenie, że wiedza w projekcie na jego starcie jest z reguły niska. Zgadujemy, czy określoną koncepcja uda się wykonać, czy nowy produkt www.octigo.pl 11 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki dobrze się sprzeda, czy dostaniemy pozwolenie w terminie, czy zespół zrealizuje zadania w zadeklarowanych budżetach i czasach, czy klient zapłaci itd. Wiedza na koniec projekt, kiedy wszystko co złe i dobre już się wydarzyło, jest pełna. Znamy faktyczne czasy zadań, wiemy, ile projekt kosztował, wiemy, czy klient jest zadowolony, znamy nasze silne strony i słabości. No chyba, że nie zastanawiamy się nad tym, co się stało i z radością zamykamy kłopotliwy rozdział naszej kariery. Zatem przez czas życia projekt wiedza o nim rośnie do umownego poziomu 100% od niemal zera. Jednocześnie na początku projektu zmuszeni jesteśmy podejmować najistotniejsze decyzje. To oznacza, że mamy poważny paradoks, gdy obarczeni jesteśmy największym ryzykiem, najwięcej musimy decydować. Podpisujemy umowy, gdy dysponujemy wstępnymi szacunkami, wybieramy technologię, gdy jeszcze jej nie przetestowaliśmy, tworzymy założenia produktu, gdy nie znamy naszych klientów. To zgadywanie prowadzi do problemów. Wiedza w potrzebna w projekcie obejmuje rozmaite obszary, np.: • wiedza o kompetencjach i postawach zespołu projektowego, • wiedza o nastawieniu i celach udziałowców projektu, • wiedza o technologii, szansach i trudnościach z nią związanych, • wiedza o sytuacji biznesowej klienta albo dostawcy, • wiedza o innych projektach realizowanych równolegle w organizacji, • wiedza o procesach biznesowych i produkcyjnych związanej oraz z nim biurokracji, • wiedza o środowisku naturalnym albo prawnym, w którym robiony jest projekt. www.octigo.pl 12 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Poniższy rysunek prezentuje sytuację, gdy projekt może skorzystać z wiedzy organizacji (niebieska linia) wyciągniętej między innymi z poprzednich projektów. PMBOK® Guide nazywa to ogólnie Organizational Process Assets, czyli kapitałem intelektualnym firmy. Różnica między tradycyjną sytuacją, a możliwością skorzystania z dodatkowego know how to po prostu start zespołu projektowego z lepszej pozycji, tj. przy wyższym poziomie wiedzy o przyszłym projekcie. Na przykład mając bazę dostawców, wiemy kogo omijać przy przetargu, mając bazę historycznych czasów zadań, wiemy jak ocenić efektywność ludzi i wiarygodność ich prognoz. Jednym z celów zarządzania jest przyśpieszenie wiedzy o projekcie, aby jak najbardziej zmniejszyć obszar niepewności, albo rozsądnie odłożyć ryzykowne decyzje w czasie. Czyli spowodować, aby krzywa uczenia się była jak najbardziej wypukła w górę, co przedstawia zielona linia. W trakcie projektu możemy wszak uczyć się szybciej lub wolniej. Możemy tygodniami czekać na rezultat dużego pakietu prac, a na koniec zdziwić się, że otrzymaliśmy bubel, bo wykonawca był niekompetentny. Albo podzielić prace na mniejsze pakiety, wprowadzić regularną kontrolę u dostawcy i zareagować już po pierwszym tygodniu, gdy zauważymy, że coś jest nie tak. Z drugiej strony, gdy projekt prowadzony może być w chaosie, gdy zespół nie uzgodnił wymagań, koncepcji, zakresu i w www.octigo.pl 13 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki kółko przeżywa te same konflikty, wiedza o projekcie będzie przyrastać wyjątkowo wolno. Wciąż i wciąż możemy się dziwić, że kluczowy ekspert ciągle nie dostarczył zadania na czas (a wszak od samego początku nie ma w ogóle czasu na nasz projekt), albo że wszystkie szacunki budżetu znacznie są przekraczane (choć gdyby spojrzeć na spokojnie to okaże się, że są przekraczane o dokładnie 20%, co wynika z niedoszacowanego zakresu albo zmian cen na rynku). W końcu, gdy projekt cudem finiszuje następuje wielkie UFFF! albo ACHA! Wtedy zespół uświadamia sobie jak bardzo to wszystko było bezsensu i wystarczyło od początku usunąć kilka podstawowych problemów. Na przykład wystarczyło solidnie zaplanować zakres i podpisać rozsądną umowę z klientem. No i na koniec warto wspomnieć, że pomocna może tu być koncepcja wachlarza, czyli wyboru spośród setek teoretycznych wariantów decyzji, ale o tym innym razem. ;) Lean w domu i zagrodzie Tekst trochę “z innej beczki”, ale pięknie ilustruje wartość zasad lean, a dokładnie 5S również w tak nietypowym miejscu, jak dom. Może stanowić także interesująca dokumentację postępującej obsesji :) Lean jest standardem powszechnie stosowanym w wielu firmach produkcyjnych, a i w usługach często zaznacza swoją obecność. Jednak macki tej metody zaczęły wykraczać poza życie zawodowe, gdy zostałem osaczony szeregiem zasad. Powyższe zdjęcie ilustruje procedurę zapobiegającą nanoszeniu kurzu ze strefy remontu. Cienka, demarkacyjna linia rozdzielająca chaos od ułożonego życia rodzinnego przebiega między obiema kartkami. www.octigo.pl 14 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Owa oddolna inicjatywa została ostatnio wsparta systemem naklejek oferowanym przez sieć sklepów meblowych ze Szwecji. Można w nich bowiem nabyć oznaczenia takie, jak poniżej, które wzmocnią poczucie porządku, ale i jak się okazuje gustu modowego. Bowiem wyczucie stylu w niektórych nieedukowalnych zostać przypadkach wzmocnione może właściwym oznakowaniem. Określiłbym to jako swego rodzaju Poka Yoke w obszarze stylu. Jak już uporządkuję lodówkę oraz wprowadzę kanban w kontenerze skarpet, to również udokumentuję i dam znać. Poinformuj nas, gdy potrzebujesz naprawy… Wiosna 2013, Polska środkowa, hotel w centrum dużego miasta. Z tradycjami… sięgającymi PRL. Niektóre podejścia do zarządzania jakością promują zasadę “dobrze za pierwszym razem”, inne każą unikać jakichkolwiek strat w procesach. Natomiast kierownictwo tegoż przybytku postanowiło na doskonałość procesu obsługi awarii. Bo jak ma się coś zawalić, to niech przynajmniej zawali się profesjonalnie. Jeżeli nie działa mi światło, z kranu leci żółta woda, mam podarte prześcieradło, albo okno się nie domyka, to nawet bez zachęty dyrekcji hotelu, poinformuję recepcję o moich spostrzeżeniach. To jest wszak poziom jakości oczekiwanej, której nie definiuję jako klient, zamawiając usługę. Natomiast głośno zaprotestuję, jeżeli nie zostanie dotrzymana. I tu pojawia się żółta karteczka (żółty www.octigo.pl 15 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki jest przecież najlepiej dostrzegalnym kolorem przez ludzkie oko), która poprowadzi mnie za rękę. Trzeba też dodać, że tytułowa zawieszka ma oczywiście drugą stronę, jakże pouczającą. Druga strona oferuje piękny przegląd rodzajów usterek spotykanych na co dzień, nawet są one posortowane, aby szybciej wypełnić. Prawdopodobnie najczęściej cieknie woda/water, potem są problemy z telefonem/phone, zepsutym światłem/light i niestety WC (tu brak tłumaczenia). Zdemolowane meble, czy brudna albo zatkana wanna są na jednej z końcowych pozycji. Pysznie :) Z drugiej strony jak częsty musi być proces naprawiania usterek w pokoju podczas wizyty gościa, że udokumentowano go, przygotowano żółte zawieszki, przygotowano listę kontrolną oraz rozdystrybuowano. Ps. Muszę koniecznie dodać, że hotel buduje klimat PRL na wiele sposobów, wielokrotnie powodując efekt WOW! Na pełnym etacie posiada pana w garniturze i sandałach (nienachalna elegancja i lekkość stylu w jednym), który ze swoim ruchomym stołeczkiem naciska guzik żądanego piętra. Strudzeni całonocnym maratonem niezaprzeczalnie docenią. A i w dzień miło być obsłużonym. Jedyny problem, że winda jest 3-­‐osobowa, więc pan stanowi 33% pasażerów. Pps. Proces troszkę niestety nie przystaje do rzeczywistości hotelowej. Barku/Minibar nie było :( www.octigo.pl 16 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Eseje o ludziach Korporacyjne zwierzę, czyli małpa w każdym z nas „Jedną z najbardziej znanych prób zdobycia dominującej pozycji, jakie zostały odnotowane w historii struktur społecznych, podjął szympans Mike z Tanzanii, któremu początkowo trudno było wróżyć szybką karierę. Mike jednak odkrył, że za pomocą pustych baniek po nafcie, których sporo zalegało na stacji badawczej Jane Goodall, można produkować straszny hałas. Co więcej, przekonał się, że może napędzić stracha szympansom o wyższym statusie, biegnąć w ich stronę z bańkami, które obijały się o krzaki i potworznie brzęczały. Według szympansich kryteriów, była to zrytualizowana agresja. Potrafił również przegonić przeciwników, po prostu mierząc ich ostrym wzrokiem i tłukąc dwiema bańkami o siebie. Niecałe cztery miesiące zajęło Mike’owi pokonanie ogłupiałych przeciwników i awans na pozycję samca alfa w stadzie.” (s.153) Otrzymałem kilka tygodni temu świetną pozycję Richarda Conniffa, prymatologa według opisu na okładce spędzającego tyleż samo czasu z naczelnymi, co wśród ludzi korporacjach. Chociaż jak dowodzi owa książka to to samo. Jak wiele naszych zachowań sprowadza się do tworzenia i pięcia się w hierarchii w kierunku pozycji osobnika alfa, dowodzą dziesiątki przykładów. Przy czym nie jesteśmy wcale mniej kreatywni w tych staraniach od małp. 30 milionów lat nasza gatunek uczył się, jak zdobywać władzę, zawierać pokoje, budować koalicje, zwalczać przeciwników, wszystko po to, aby mieć dostęp większej kupki termitów, czy częstszej kopulacji z fajnymi samicami. Miliony lat bez myślenia symbolicznego, pisma, prawa, masowej komunikacji, a nawet portali społecznościowych i komórek, a mimo to potrafiliśmy budować złożone struktury społeczne, dogadywać się, kto wskaże gdzie www.octigo.pl 17 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki będziemy polowali, kto pójdzie na łowy a kto zostanie w jaskini. Nadal genotyp szympansa pokrywa się w 99% z naszym, z czego tylko część z tych różniących genów ma faktyczne znaczenie. Nadal sporo w nas włochatych ssaków poruszających się na pięściach. “Do rewolucji przemysłowej, czyli do lat dwudziestych XIX wieku, w przybliżeniu 80% osób pracowało, jakbyśmy to dziś nazwali “na własny rachunek”. Ludzie zyli tak, jak żyli od zawsze; pracowali w gronie kilku znajomych i krewnych, w niewielkich społecznościach, zgodnie z rytmem pór roku, stale wypatrując okazji.” “Na górnych piętrach hierarchii firmy wszyscy siedzą przy okrągłym stole co pozornie ma podkreślać równość i sprzyjać swobodzie dyskusji, powiedział [jeden z prezesów wielkiej firmy, przy autora]. Ale to bzdura – dodał – W rzeczywistości istnieje wyraźna hierarchia i wszyscy doskonale wiedzą, kto jakie miejsce zajmuje. Okrągły stół natomiast ułatwia obserwowanie walki.” Poniżej kilka przykładów ze wspomnianej książki. *** Teoria zbliżenia/wycofania zakłada, że organizm w niesprzyjających warunkach wycofuje się z działania, ograniczając ekspozycję na ryzyko. Skoro wokół trwa wojna, najlepiej nie robić nic, aby nie oberwać. Czasem jednak wskutek sprzyjających okoliczności pojawia się dostęp do nowych zasobów, znajomości, czy właśnie włady, który powoduje diametralną zmianę strategii. Organizm zaczyna eksplorować okazję, przechodząc do strategii zbliżenia. Mechanizmy obronne zaczynają być marginalizowane, rośnie pewność siebie i skłonność do podejmowania ryzyka. Jednym z motorów działania jest to jak dużo w nas strategii wycofania, a jak dużo zbliżenia. I jak sprawnie potrafimy wyszukać nowe okazje, jak ukryty wodopój, kupka bananów, czy nowy rynek. A czasem to niewinny przypadek sprawia, że zostajemy obdarzeni władzą i zmieniamy się w samca alfa. Zjawisko wycofania się (negatywnej inklinacji) powoduje, że przejawiamy silną chęć do unikania zagrożeń i do redukowania strat, jeżeli już powstały. Jeden z ostatnich Nobli z ekonomii dowodził, że ludzie podejmują zupełnie inne decyzje, gdy ta sama sytuacja zostanie www.octigo.pl 18 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki przedstawiona w kategoriach ryzyka i w kategoriach okazji. Możliwość straty budzi taki lęk, że jesteśmy skłonni podjąć dużo większe ryzyko, aby jej uniknąć, niż, aby wykorzystać podobnej wartości okazji. Jeżeli chodzi o korzyści, to lepszy wróbel w garści. To może też tłumaczyć, dlaczego “Nick Leeson, gwiazdor handlu instrumentami pochodnymi z oddziału w Singapurze, stracił 1,2 miliarda dolarów, gdy usiłować odzyskać nietrafnie zainwestowane 317 milionów. To spowodowało upadłość Baringsa, banku z ponad dwustupięćdziesięcioletnią tradycją.” Oraz czemu 12 lat później Jerome Kerviel, makler Societe Generale, próbując odrobić straty na rynku kontraktów terminowych zdefraudował 1,4 miliarda euro. “Organizacje często chciałyby przypominać wielkie, szczęśliwe rodziny, ale zwykle udaje im to się tylko pod jednym względem – poświęcają wiele czasu na kłótnie. To negatywna inklinacja na najbardziej podstawowym, codziennym poziomie zabarwia nasze stosunki ze wszystkimi innymi ludźmi z organizacji, poza nami samymi. (…) Stres zwiększa skłonność do kłótni. Popadamy w konflikty, nawet gdy tego nie chcemy, bo zawsze mamy za wiele spraw do załatwienia i za mało czasu.” Dużo lepiej pamiętamy sytuacje negatywne, niż pozytywne, to nasza negatywna inklinacja włącza się tak łatwo, aby nas ustrzec od zagrożeń. W badaniach przeprowadzonych w korporacji EDS “okazało się, że w pietnastu najsprawniejszych zespołach średnia proporcja zachowań pozytywnych do negatywnych wyniosła 5,6. Dla dziewiętnastu najgorzej ocenianych parametr ten miał średnią wartość 0,36, czyli w przybliżeniu trzy zachowania negatywne na jedno pozytywne. (…) konflikty są pożyteczne we wczesnej fazie podejmowania decyzji, a szkodliwe na etapie realizacji; dobre, gdy zadanie jest nowe i wymaga intelektualnego wysiłku, złe, gdy czynność ma charakter rutynowy.” Może ze względu na tą proporcję szympansy większość czasu poświęcają na iskanie się, godzenie, budowanie koalicji, a tylko ułamek na kłótnie i walki. Godzenie się, może okazać się jedną z najistotniejszych funkcji sprawnego działania w stadzie naczelnych i w biurowcu. www.octigo.pl 19 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Idąc dalej ciągłe przyjmowanie inklinacji negatywnej może doprowadzić do wytworzeniu postawy z góry przegranego. Co z kolei może okazać się samospełniającą się przepowiednią i sprzeżenie zwrotne wzmacniające gotowe. Mamy zespół niepewnych, w opinii innych menadżerów nieporadnych, pracowników, którzy jedynie obawiają się, z której jeszcze strony mogą oberwać. *** “Każdy szympans natychmiast rozpoznałby rutynową agresję alfy używaną do zastraszania osobników podporządkowanych, manipulacje bety mające na celu osłabienie rywala, okazywanie słabości w celu zachęcenia do ataku, gniewne spojrzenia, tyrady, demonstracje agresji zamiast prawdziwej przemocy, a nawet nieudaną próbę załagodzenia konfliktu, po której nastąpiło nieuchronne odejście podporządkowanego osobnika i założenie przezeń własnego stada.” To wszystko jest pięknie zilustrowane przykładem konfliktu na szczytach Intela, kiedy to jeden z dyrektorów publicznie został rozliczony za opóźniający się projekt. Stało się to wskutek misternie przygotowanej intrygi przez jednego z wiceprezesów przed głównym prezesem Andy Groove’m. Kilka miesięcy po tej scysji ów dyrektor złożył wypowiedzenie i założył własną firmę. Od 30 milionów lat takie historie powtarzają się w dżunglach Afryki, miastach średniowiecza, czy biurowcach wielkich metropolii. Schemat jest powtarzalny: 1. Narada na szczycie (ważne jest dobranie odpowiedniej publiczności). 2. Ogólny (niemierzalny) pretekst do rozliczenia oparty na przeczuciach i emocjach. 3. Prezes zachowujący milczenie początkowo i wiceprezes przystępujący do ataku. 4. Skazany zrazu nie okazuje skruchy (schylona głowa, nerwowy uśmiech, drżenie), oczekując wymiany argumentów. Nerwowość rośnie, ktoś nie odnalazł swojego miejsce w hierarchii. www.octigo.pl 20 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki 5. Zatem prezes włącza się i coraz głośniej argumentuje (dobre wrażenie robi uderzanie pięściami w piersi, obnażanie kłów i przewracanie różnych przedmiotów, szczególnie gdy waży się 400 kg i ma się ramiona dłuższe niż nogi). 6. W końcu przesłuchiwany odnajduje swoje miejsce w stadzie i potwierdza swój brak kompetencji. 7. Na odchodne zaś czułe poklepanie po plecach (ewentualnie iskanie futra) przez zarząd z wymownym “Nie martw się stary, dostaniesz wsparcie i popracujemy nad tym.” łagodzi konflikt i odbudowuje stary porządek w organizacji. Jak śpiewała Queen Latifah w musicalu Chicago “When you’re stroking Mama. Mama’s stroking you”. “Nawet w podeszłym wieku Yeroen był dostatecznie sprytny, by manipulować młodszymi samcami i mieć wpływ na to, kto zostanie królem. Zawarł przymierze z młodym samcem Nikkiem i pomógł mu zostać alfą, ten zaś w zamian tolerował jego seksualne zabawy z samicami ze stada (co normalnie jest wyłącznym przywilejem alfy). Wydawałoby się, że Yeroen powinien być mu wdzięczny, ale on od czasu do czasu wspierał jego rywala Luita. najwyraźniej, żeby Nikkie nie poczuł się zbyt pewny siebie. (…) Nie trzeba chyba przypominać, że strategia Yeroena jest powszechna w świecie biznesu, nie wyłączając jej seksualnego aspektu. Na przykład Boeing ściągnął z emerytury Harry’ego C Stoneciphera, kiedy trzeba było naprawić reputację koncernu po licznych skandalach finansowych i seksualnych za kadencji poprzedniego prezesa. (…) Niestety Stonecipher, tak samo jako Yeroen, również nie kontrolował własnych popędów i w 2005 roku musiał odejść, gdy ujawniono jego seksualne wyskoki.” Innym razem Yeroen udawał, że kuleje, aby wywołać poczucie winy w Nikkiem, który go wcześniej zaatakował. Luit uderzony od tyłu przez Nikkiego zrazu skrzywił się z bólu, by po chwili przycisnąć dłoń do ust i zanim się odwrócił wygładził policzki “zupełnie jak członek zarządu przed wejściem na zebranie, na którym będzie się musiał tłumaczyć przed radą nadzorczą”. *** www.octigo.pl 21 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki W “Korporacyjnym zwierzęciu” można znaleźć dużo więcej takich przykładów naszej wszechobecnej zwierzęcości, z której nie zdajemy sobie sprawy w ferworze pięcia się po stołkach kariery w korporacji i współpracy ze współplemieńcami. Dopiero spojrzenie z dystansu (zdaniem autora książki medytacja tu pomaga) pozwala na zrozumienie, jak niewiele we mnie jest sapiens, gdy tak wymahuję pustą kanką po nafcie, aby odstraszyć rywali do tej pięknej sterty mandarynek, którą wyłożył opiekun w rogu klatki. Niekiedy po takiej refleksji można sobie udzielić retorycznej odpowiedzi, o ile takie istnieją: “Ja tu chyba już nie pasuję”. I ostatni cytat: “Małpy poświęcają wielką uwagę kwestiom statusu i właśnie stąd wzięła się nasza obsesja na punkcie hierarchii. W Botswanie (…) pawiany bez końca rozważały, kto zajął najlepsze miejsce na drzewie, a kto jako drugi dobrał się do orzechów palmowych. Doskonale wiedziały, jakie jest miejsce każdego osobnika w stadzie. Znały się jako jednostki, jako członkowie rodziny i jako uczestnicy sieci relacji społecznych, połączeni więzami przyjaźni lub politycznych sojuszy. Gdy ktoś zaatakował młodego samca, inne małpy nie tylko przyglądały się walce, ale również zerkały, czy brat biegnie mu z pomocą. (…) Pawiany, które obserwowałem, nieustannie rywalizowały z osobnikami ze swojego szczebla. Ale nie tylko. Gdy samiec alfa odpędził betę od najlepszej palmy, ten szybko postarał się podreperować swoje poczucie dumy szybkim, gniewnym warknięciem na samca bezpośrednio poniżej w hierarchii (a ten przekazał to dalej). Na ziemii leżało dość orzechów, żeby wszyscy mogli z zadowoleniem żuć do końca roku podatkowego, ale pawianom najwyraźniej najbardziej zależało akurat na tym orzechu, który ktoś już podniósł. Obok iskania i innych bardziej przyjaznych form oddziaływania, całe dni pochłaniała im obsesyjna gra w “Ja tu rządzę – Nie, wcale nie rządzisz!”. A czemu nie? Pawiany alfa, jak alfy z ludzkich grup, zagarniają najlepsze jedzenie, najlepsze miejsca i najwięcej okazji seksualnych.” Lektura warta polecenia z kategorii “Warto, na pewno warto”. Wszystkie cytaty pochodza z książki: Richard Conniff „Korporacyjne zwierzę”, Wydawnictwo CIS, Warszawa 2006 www.octigo.pl 22 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Na zdjęciach są makaki, a nie szympansy, bo na Gibraltarze innych człekokształtnych nie znalazłem niestety. Ps.: Mój ulubiony cytat na koniec: “Jaki mógłby być najlepszy wzorzec stosunków w pracy dla nowego wiceprezesa do spraw zasobów ludzkich? Oto jedna z propozycji: żyjąca na dnie morza ryba z rodziny śluzicowatych, która wdziera się do wnętrza ofiary przez dowolny dostępny otwór, a następnie wyjada ją od środka, aż nie pozostanie nic oprócz skóry. (Lepiej nie rozpowiadać, pomysł może chwycić.)” Homo ludens – człowiek bawiący się “W Czerwcu 1938 roku świat był mniej niż 18 miesięcy od czegoś, co miało się stać najkrwawszym konfliktem w historii ludzkości, Drugiej Wojny Światowej. (…) W tym czasie w Lejdzie w południowych Niderlandach pewien historyk kończył prace nad książką zawierającą poniższe słowa: <Przez wiele lat rosło we mnie przekonanie, że cywilizacje powstają i rozwijają się w ramach oraz w formie gry. (…) Cywilizacja w pewnym sensie zawsze będzie odgrywana zgodnie z pewnymi zasadami, a prawdziwa cywilizacja będzie zawsze wymagała uczciwych reguł gry.> (…) Autorem tego cytatu jest Johan Huizinga, jeden z największych i najbardziej wpływowych historyków kultury.” A książka, z której wzięto ów cytat to Homo ludens – Człowiek bawiący się Zainspirowany wykładem z TED Toma Chatfielda na temat 7 metod, którymi gry sieciowej wynagradzają nasz mózg, postanowiłem poszperać głębiej i ściągnąłem jego książkę z Amazona. Okazało się, że jest zupełnie o czym innym. sic! Książka w interesujący sposób przedstawia rosnącą rolę gier w życiu społecznym, ekonomicznym i osobistym. Jednak www.octigo.pl 23 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki wątek, który chciałem prześledzić był inny i musiałem się o tym przekonać po 230 stronach lektury. Postanowiłem się doszukać odniesień we wspomnianej książce i TEDowej prezentacji do zarządzania, a szczególnie aspektu motywowania ludzi. Tom w wykładzie na TEDzie opisuje, jak przebiegle konstruowane są gry sieciowe, aby podtrzymać zainteresowanie gracza maksymalnie długo. Aby tego dokonać, silnie oddziaływają na nasz wbudowany w mózg system “chcenia” – dopaminę. I to był wątek, który w największym stopniu mnie zainteresował. “Zabawa jest starsza niż kultura, kultura, jakkolwiek nieadekwatnie zdefiniowana, domyślnie przyjmuje społeczność ludzką, natomiast zwierzęta nie czekały na człowieka, by nauczył je bawić się.” -­‐ Homo Ludens, Johan Huizinga Ale od początku. Najpopularniejsze gry sieciowe mają dziesiątki milionów graczy, jak np. Farmville, który ma 70 000 000 użytkowników. W przytoczonym wykładzie ilustrowane jest, jak takie gry przyciągają i podtrzymują nasza uwagę przez miesiące. Jak to jest, że ludzie wydają rocznie 8 mld dolarów na wirtualne przedmioty i spędzają setki godzin swojego produktywnego czasu na zabijanie nimi nieistniejących smoków, rycerzy i inne potwory. Tom przytacza 7 głównych zasad, które sterują procesem uzależniania nas od gry sieciowej, są to: 1. Pasek postępu mierzący wzrost doświadczenia -­‐ natychmiastowa informacja zwrotna o naszej efektywności w kontekście całej drogi do końca. 2. Wiele długo i krótkookresowych celów – stawianie łatwych i trudnych wyzwań. 3. Nagradzanie wysiłku -­‐ natychmiastowa nagroda nawet przy braku sukcesów. 4. Szybka, jasna informacja zwrotna – jednoznaczne kryteria sukcesu, oczywiste dla wszystkich dookoła. 5. Element niepewności – brak rutyny, ale tylko w pewnym ograniczonym zakresie. www.octigo.pl 24 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki 6. Wykorzystanie okienek wzmożonej uwagi – sterowanie koncentracją i gdy akurat ją pozyskamy, wyzyskanie jej maksymalnie. 7. Zastosowanie innych ludzi jako publiczności naszych działań – efekt rywalizacji i publiczności w praktyce. Umiejętnie stosując te zasady twórcy gier wciągają nas w wirtualny świat, nagradzają i stawiają coraz większe wyzwania i tak w kółko. To dlatego ludzie wykładają na nierzeczywiste gadżety, jak topory, smoki, statki kosmiczne dziesiątki tysięcy dolarów rocznie. To dlatego uczestnicy gier tworzą skomplikowane hierarchiczne systemy klanów, gwarantujące sprawiedliwą współpracę i podział wirtualnych zysków. Zasady gier komputerowych są fair, to znaczy znane ogółowi, powtarzalne i obiektywne. To buduje zaufanie graczy i zwiększa ich zaangażowanie we współpracę. W innym miejscu autor przytacza odniesienie do pracy Mihaly Csikszentmihalyi, który opisał zjawisko przepływu, powszechnie znane w psychologii. W skrócie przepływ polega na poczuciu harmonii i pochłaniającej satysfakcji z zaangażowanie w wykonywane zadanie. Występuje w rozmaitych typach działalności, jak aktywność sportowa, praca twórcza, rzemieślnicza, kontemplacja itd. Przypomina w swojej harmonii medytację i pewnie wielu z nas się przydarzył ten dreszczyk emocji związany z obserwacją samego siebie bycia pochłanianym przez emocjonujące zajęcie. To dopamina (zobacz wykład Nancy Etcoff) odpowiedzialna za naszą motywację do działania, powoduje, że odczuwa potrzebę osiągnięcia czegoś, zdobycia, czyli zapewnia motywację. Według Toma właśnie rozwiązywanie zagadek powoduje jej uwalnianie w mózgu, co w efekcie daje nam poczucie sprawiania sobie przyjemności. Umysł ludzki jest poszukiwaczem problemów i karmi się ich rozwiązaniami. Tak sobie pomyślałem, co byłoby gdyby użyć tego mechanizmu do budowania motywacji zespołu projektowego. Gdyby dostarczać zadań o rosnącym stopniu złożoności, natychmiast nagradzać choćby pochwałą i pokazywać ludziom jak daleko dzisiaj zaszli. Zaraz, przecież takie projekty się zdarzają, one potrafią uzależnić zespół i pochłonąć go na lata lub miesiące. www.octigo.pl 25 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Tak to niekiedy wygląda w firmach garażowych, gdzie pracownicy nawzajem nakręcają się, doceniając wzajemne osiągnięcia. To poziom określony przez Davida Logana jako “Życie jest piękne”, my jesteśmy super i możemy światu dać super projekt. Niestety rzeczywistość z reguły jest nieco inna. Więc co można zrobić w świecie realnym? W jednej ze szkół amerykańskich dzieciaki nie dostają ocen. Noszą za to elektroniczne plakietki na których wyświetla się pasek postępu, który cały czas idzie do przodu. Poszedłeś na 5 wykładów z matematyki – 10 punktów, odpowiedziałeś na pytanie na zajęciach – 5 punktów, napisałeś wypracowanie – 100 punktów, byłeś punktualnie na wszystkich zajęciach przez miesiąc – 20 punktów itd. Podobno działa… Zatem jak przenieść ów mechanizm na grunt zarządzania projektami w korporacji. Puszczając wodze fantazji, przyjąłbym założenia poniższe: 1. Kierownik projektu ma istotny wpływ zespół projektowy – ma kompetencje do motywowania i czas, aby widzieć ich efektywność. 2. Organizacja otwarta jest na zmiany – przyjmuje ochoczo innowacyjne podejście i jest chętna przetestować je na kilku kolejnych projektach, bowiem postawy ludzi buduje się długo, dużo dłużej niż trwa pojedynczy projekt. 3. Projekt nie zmierza ku klęsce – ciężko wdraża się zmiany strategiczne na przykładzie zagrożonego projektu lub będącego pod nierealną presją. 4. Projekt jest atrakcyjny dla zespołu – dużo intelektualnie angażujących zadań. Zatem mająwszy (fajne słowo) spełnione powyższe założenia można by się pokusić o zdefiniowanie podejścia, pod tytułem, jak wprowadzić zespół projektowy w stan flow. Pierwszy krok to nakarmić dopaminą mózg, czyli podsuwać zadania o rosnącym stopniu trudności. Nie za łatwe, bo człowiek jak dziecko szybko się znudzi, ale i nie za trudne, bo się podda. Niech sobie umysł szuka problemów, niech się sam karmi sukcesem rozwiązania www.octigo.pl 26 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki zagadki i obmyślaniem coraz trudniejszych wyzwań. Widzieliście film “Podziemny krąg” albo książkę Chucka Palachniuka? Pamiętacie dziwaczne wyzwania stawiane członkom podziemnej organizacji stawiane przez Tylera Durdena, pomalować budynek, zniszczyć pomnik, ukraść auto, by w końcu wysadzić wieżowiec operatora kart kredytowych. To wciąga. Krok drugi to nagradzać, nagradzać, nagradzać. A niech karą będzie brak nagrody na tle innych członków zespołu. I to nagradzać od razu, np.: dobrym słowem, pączkiem, pochwałą, poklepaniem po plecach, darmowym piwem w barze, lunchem, podzieleniem się poufną informacją. Schemat osiągnięcie – nagroda musi działać natychmiast. To nakręca i uzależnia. Mózg jak szczur zaczyna coraz mocniej drażnić ośrodek przyjemności. Krok trzeci pokazać pasek postępu. Na ścianie, w intranecie, w e-­‐mailach. Dzisiaj wysłaliśmy umowę do negocjacji – 4 punkty do przodu, napisaliśmy specyfikację – 10 punktów, przetestowaliśmy moduł – 30 punktów, zatwierdziliśmy wzór umowy – 7 punktów itd. Pasek postępu szczególnie dobrze działa przy nudnych i długich zadaniach, np. wyciągnięcie kilkuset wskaźników z hurtowni danych przez wiele tygodni łatwiej znieść, gdy codziennie obserwujemy malejący dystans do końca. Pamiętacie eksperyment ze szczurem, którego wrzucono do wody i pokazano na chwilę pomost, by go szybko zabrać. Pływał w niej jeszcze kilkanaście godzin zanim się utopił. Krok czwarty to kultowość grupy. Pozwólmy jej nieco zamknąć się na otoczenie i pozwolić wytworzyć wewnętrzne rytuały. Poczuć się trochę lepiej, niż otoczenie. “Życie jest wielkie”, ale “My jesteśmy the best” No i pozwolić im pracować, czyli pokazać jasny i precyzyjny plan projektu, wskazać wyraźną wartość biznesową dla klienta, aby zespół nie utracił poczucia sensu pracy i nagłaśniać ich sukces. Bo to jest przede wszystkim ich sukces, czyli zespołu. Co o tym sądzicie? Źródła: www.octigo.pl 27 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki § Odczyt Toma Chatfielda na TED § Odczyt Nancy Etcoff na TED § Odczyt Davida Logana na TED § Chatfield Tom, Fun Inc. Why Gaming Will Dominate the Twenty-­‐First Century (wszystkie cytaty pochodzą z tej książki, przedstawione zostały w wolnym tłumaczeniu autora) § Wikipedia, hasła Homo Ludens i Johan Huizinga Zespół jak stado pingwinów Pingwiny w obliczu zagrożenia zbijają się w ciasną gromadę. Te na skraju non stop próbują się wepchnąć do środka grupy i wypychając innych na brzeg. Dzięki tej strategii w razie zawiei śnieżnej każdy osobnik ma szansę przez chwilę się zagrzać. A w razie ataku niedźwiedzia polarnego szanse na pożarcie rozkładają się w miarę równo na całej populacji. To zachowanie stada pingwinów zainspirowało mnie do pewnej analogii do funkcjonowania zespołów w sytuacjach stresowych. Obserwuję niekiedy firmy, które wywierają na pracowników poczucie ciągłego kryzysu. I to często są przedsiębiorstwa w bardziej niż dobrej kondycji finansowej. Sytuacja finansowa nie ma znaczenia, bowiem wrażenie kryzysu oddziałuje na poziomie ludzkim, a nie faktycznych wyników spółki. Obawa, że nastąpi atak stresuje i powoduje, że instynktownie przechodzimy do defensywy, nerwowo rozglądają się wokół. www.octigo.pl 28 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Nie wiadomo, z której strony kry orka zaatakuje, ale widać jej płetwę grzbietową, jak krąży wokół, obserwując przyszłe ofiary. Warunkiem podstawowym sytuacji stresowej jest nieprzewidywalność przy jednoczesnym ogólnym poczuciu niebezpieczeństwa – wiadomo, że w końcu uderzy, po to jest tłustym drapieżnikiem, ale kiedy i co wywoła atak jest poza kontrolą. Biało-­‐czarny wróg już niejednokrotnie zabijał naszych towarzyszy i ja mogę być następny. Nie pociesza wcale to, że uśmiecha się do mnie na spotkaniu, grymas tylko odsłania tylne zęby. Ludzie zbijają się wówczas w gromadkę, starając się znaleźć jak najbliżej środka. W środku jest ciepło i istnieje cień nadziei, że orka się nasyci zanim dotrze do mnie. Niestety więcej pingwinów chciałoby się znaleźć w przytulnym środku stada, więc stale jestem wypychany ku jego brzegom i stale muszę przebierać nóżkami, aby temu przeciwdziałać. Choć taka zgraja nie przesuwa się naprzód, to stado cały czas się porusza i nikt nigdy nie stoi w jednym miejscu. Nie ma dokąd pójść, bo drapieżnik ogląda krę z każdej strony. Zatem jedyne, co pozostaje to czynić sugestywne wrażenie dynamiki i chronić plecy. Czasem ktoś się poślizgnie i zsunie się do wody. Już po nim! Wszyscy oczywiście będą go pocieszać, ale na krze, to oczywiste, robi się troszkę luźniej i łatwiej zachować dystans do jej krawędzi. Gdy pojawi się nowy pingwin, wiele dni będzie musiał spędzić zanim dopuści się go do środka stada. “Jest nowy, niech na razie daje sobie radę sam. Jak już pozna organizację, to pomożemy mu się zaaklimatyzować. Chyba, że wcześniej…” Z perspektywy orki taka sytuacja jest wygodna. Całe stado pod kontrolą. Nie rozłazi się chaotycznie na boki. Czysta efektywność powierzchni biurowej, znaczy lodowej. No i widać cały czas ruch w interesie, ciągle nowe twarze na krawędzi, machają łapkami do niego, reagują na uśmiech. Znaczy się organizacja działa jak należy. Niestety kra przesuwa się po oceanie niezależnie od okrążeń orki, czy dreptania pingwinów. Czasem jakiś świeżo powitany członek stada wpadnie na zaskakujący pomysł, aby zanurzyć w wodzie wiosło i pomachać w nim w sensownym kierunku. On nie wie, jak wiele wioseł ma ślady śnieżnobiałych zębów. www.octigo.pl 29 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Eseje o projektach Wiedźma oficjalnym zawodem, a kierownik projektu? Ostatnia nowina nadana przez TVN24 natchnęła mnie do szerszych rozmyślań. Takie zawody jak atrolodzy, wróżki, chiromanci, jasnowidze zostały wpisane na oficjalną listę profesji Ministerstwa Pracy. Wiadomość wypłynęła, ponieważ około 1000 naukowców podpisało protest przeciwko traktowaniu tego typu zajęć jako oficjalne zawody. Ministerstwo odparło, że skoro jest zawód naukowca, to może być i wróżki. A zawód kierownika projektu? Otóż kierownik projektu nie jest oficjalnym zawodem wpisanym na listę Ministerstwa Pracy. Wystarczy wejść na link [3] i poszukać. Kilka lat temu znajomy wspominał mi, że SPMP starało się o oficjalne wpisanie naszej profesji na tą listę, ale bez skutku. Jest to tym bardziej ciekawe, że przedstawiciel Ministerstwa Pracy stwierdza, że wystarczy zgłosić zawód na listę i zostanie na niej zamieszczony, a lista jest aktualizowana co 2 lata [1, 2]. Cała sytuacja wydaje się o tyle zabawna, iż kierownik projektu jest drugim najbardziej poszukiwanym fachem w Polsce (po wykwalifikowanych robotnikach) i to od kilku lat, wystarczy rzucić okiem chociażby na mój post sprzed kilku miesięcy [4]. Ministerstwo Pracy nie zauważyło chyba takiej drobnej zmiany w strukturze zatrudnienia. A może jest tak dlatego, że kierownicy projektów nie przychodzą po prostu do Urzędów Pracy po prośbie, więc z perspektywy administracji publicznej nie istnieją? Aby podkreślić absurdalność całej sytuacji, muszę wspomnieć, że US News umieścił zarządzanie projektem na liście 5 najbardziej poszukiwanych kompetencji obok: przywództwa, analizy biznesowej, six sigmy i zarządzania łańcuchem dostaw [5]. www.octigo.pl 30 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Źródła: 1. http://www.tvn24.pl/26086,1588246,0,1,resort-­‐nie-­‐spychajmy-­‐wrozek-­‐do-­‐ podziemia,wiadomosc.html 2. http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90443,6325803,Ministerstwo_ustalilo__wrozka _to_tez_zawod.html 3. http://www.praca.gov.pl/pages/klasyfikacja_zawodow2.php 4. http://octigo.pl/2010/06/05/drugi-­‐najbardziej-­‐poszukiwany-­‐zawod-­‐w-­‐polsce/ 5. http://www.usnewsuniversitydirectory.com/top-­‐five-­‐skills.aspx?mcid=50316 Nie tylko zwrotem z projektu sponsor żyje Koncentracja na ROI przy doborze projektów może spowodować, że organizacja przegapi projekty w obszarach zasobów ludzkich, satysfakcji klienta czy reputacji. Jeżeli firma nie posiada strategii, trudno jest w prosty i oczywisty sposób wyceniać projekty. Zysk z projektu jest miarą jednoznaczną i robiącą dobre wrażenie na zarządzie, ale wiemy, że Excel wszystko przyjmie. A mało kto sprawdza, na ile prognozy z karty projektu pokrywają się z rzeczywistością po jego skończeniu. Poproszony o skomentowanie zagadnienia doboru projektów w czasach kryzysu [PM Network 2011/02] przyszło mi do głowy, że właśnie posiadanie strategii pozwala spojrzeć dalej niż tylko kwestie dochodowości, zwrotu na kapitale, liczby sprzedanych produktów itp. Kolejny problem przy precyzyjnych miarach finansowych jest taki, że często się nie sprawdzają. Jak to już zacytowałem, Excel przyjmie wszystko najbardziej nawet odjechane scenariusze. Zrobiłem raz eksperyment. Przed uruchomieniem kolejnego projektu www.octigo.pl 31 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki dotyczącego współpracy z partnerem zapytałem głównych udziałowców: handlowca, menadżera produktu, kierownika projektu i sponsora o ich szacunek wielkości sprzedaży. Oznajmiłem im, że postawię drinka temu, którego prognoza będzie najbliższa prawdy. Cóż okazało się, handlowiec podał najwyższą wartość powiedzmy 100 sztuk miesięcznie, menadżer produktu i sponsor ok. 50 zaś kierownik projektu 0. Oczywiście do modelu finansowego, który posłużył do podjęcia decyzji o uruchomieniu projektu wzięta została największa wartość i projekt wydał się atrakcyjny. Model finansowy został uwiarygodniony tym, że przygotował go controlling, natomiast rzecz jasna na podstawie danych wejściowych od handlowca. Po kilku miesiącach sprawdziliśmy wyniki – nie sprzedawało się nic, zero. Trzeba było kolejnych kilku miesięcy, aby dojść do poziomu 25 sztuk. Jaki z tego morał?… Że organizacje się nie uczą. Kolejne projekty mimo negatywnych nauczek mogą trafiać do planu strategicznego i będą błyszczeć… dopóki nie zostaną wykonane. Mówi się, że lepiej robić byle jak wartościowe projekty, niż najlepiej, jak się da, byle jakie. Paradoksalnie, takie jest moje osobiste spostrzeżenie, organizacje cyzelują prognozy czasów trwania zadań, doszczegóławiają WBSy i budżety osobodni. Natomiast pomijają kwestie redukowania błędów szacunku przychodów, sprzedaży, pozyskanych klientów. W ten sposób coraz precyzyjniej potrafimy robić, ciągle przeciętne projekty. A przecież 90% błędów w projekcie jest w nim osadzonych na etapie planowania albo i wcześniej. Wystarczy nie uruchomić obarczonego zbyt dużym błędem prognoz przychodów projektu. Tylko często pewnie się okazuje, że gdy odrzucimy dany projekt, to nie mamy nic w zapasie. Tak bardzo uwierzyliśmy w jedną ideę, że włożyliśmy nasz cały wysiłek do jednego koszyka i teraz brakuje alternatywnych inwestycji. Trzeba więc brnąć dalej z tym projektem. Taki to marudzący artykuł mi wyszedł, ale widocznie mój biorytm mimo pozytywnych prognoz zapikował w dół. Na koniec warto nadmienić, że podobno organizacje dojrzalsze w obszarze zarządzania projektami stosują szerszą gamę kryteriów oceny przedsięwzięć niźli tylko pieniądze. Taki przynajmniej wniosek płynie z badań przeprowadzonych przez PMI [Researching the Value of Project Management]. www.octigo.pl 32 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Syndrom herosa w projektach „Oficjalnie Herakles był synem Alkmeny i Amfitriona, króla Tirynsu. W rzeczywistości jednak ojcem jego był Zeus, który spłodził Heraklesa przybierając postać męża Alkmeny. Tej samej nocy, wcześniej niż się tego spodziewano, powrócił z wyprawy wojennej Amfitrion. W rezultacie Alkmena poczęła bliźnięta.” [źródło: Wikipedia] Herakles jak wiadomo wsławił się nadludzkimi osiągnięciami. Od dzieciństwa obdarzony nadnaturalną siłą i sprawnością był przeznaczony, aby osiągnąć sławę i tą przepowiednię sukcesywnie spełniał, choć nie zawsze tak, jak zamierzał. Czasem można spotkać kierownika projektu, który nadludzkim wysiłkiem, wbrew Scyllom i Charybdom dociera szczęśliwie do celu. Cały zespół spocony z wysiłku, klient ma pogryzione paznokcie, a sponsor wyłysiał (czasem mimo tego, że już wcześniej był; tak jest to możliwe, znam takie projekty). Jednak kierownik projektu po czaszkach wrogów wspina się ku chwale na Olimp, gdzie może spotkać innych bohaterów i razem z nimi przy piwie snuć opowieści o walecznych projektach. „Augiasz miał dzięki przychylności bogów najbogatsze na świecie trzody i stada koni. Z jego stajni, obór i owczarni nie wynoszono jednak od wielu lat gnoju i były one źródłem przykrego zapachu. Również pastwiska zalegała gruba warstwa gnoju. Oczyszczenie ich w ciągu jednego dnia było piątą z 12 prac, które Herakles musiał wykonać dla króla Eurysteusza. Pracę oczyszczenia stajni i obór Augiasza Eurysteus zlecił Heraklesowi w celu upokorzenia go. Jednak Heraklesowi udało się tego dokonać w ciągu jednego dnia przed zmierzchem. W tym celu, wyburzył mur w dwóch miejscach i skierował wody rzeki Alfejos lub Penejos, według niektórych wersji mitu obu, aby ich wody popłynęły przez stajnie i pastwiska w dolinach. Przed zmierzchem, płynące wody oczyściły stajnie.” [źródło: Wikipedia] W jednym z projektów jego kierownik usłyszawszy o nowym wyzwaniu, rzucił wszystko i zaczął dowiadywać się więcej. Dotyczył on nowej technologii, która podobnie, jak 300 mega bajtów niegrzecznych zdjęć przyciągała inżynierów. W tymże atrakcyjnym aspekcie projektu kryło się również jego główne zagrożenie. Nikt nie znał się na aspektach merytorycznych, www.octigo.pl 33 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki jednak jakież to ma znaczenie dla napalonych technologów. Zamiast rozpisać na spokojnie cały zakres, domknąć wymagania, zlecić na zewnątrz studia wykonalności, ewentualnie podzlecać co trudniejsze pakiety robocze, skupiono się na eksperymentowaniu z nową zabawką. Co trudniejsze oznaczało najbardziej seksowne. Nie trzeba dodawać, że klientowi nie chodziło o dostarczenie nowego placu zabaw, a o zaspokojenie jego potrzeb. A już na pewno nie chodziło o to, by duzi chłopcy biegali z zapałkami i sprawdzali, co jeszcze jest „niepalne”. Projekt od początku schodził z kursu, jedyne co nie gasło to był entuzjazm zespołu, odpalającego kolejne nowinki techniczne. Wszyscy byli coraz bardziej dumni, że pracują w tak nowatorskim projekcie. Ale w pewnym momencie (tak gdzieś po 2/3 czasu) przyszedł zły prezes i oznajmił, że jest po spotkaniu z klientem i nie jest zadowolony z postępu prac. Kierownik projektu mami go kolejnymi gadżetami, a klient nie może ciągle uruchomić podstawowej działalności na projekcie. Dowiedział się też niechcący, że to sam kierownik projektu podpowiada klientowi, co by jeszcze tu można zmienić i podrasować. Zanim zły prezes zacznie jatkę chciałby się upewnić, że poprawnie zrozumiał odbiorcę, iż w zespołem projektowym dowodzi sabotażysta. Reakcja kierownika może być jedna – to potwarz! On, jak i cały zespół od początku chcą jak najlepiej dla klienta. A skoro firma żyje z klientów, to i dla firmy. To musi być dobrze zrobione, poza tym klient wybrał tak ryzykowną technologię i my musimy się jej nauczyć. Rozsądny prezes przeprowadzi w tej sytuacji długą i trudną rozmowę z kierownikiem projektu, narzuci kontrolę zakresu, kosztu i czasu, bo wszyscy wiedzą, że projekt musi przynieść zysk. Nierozsądny pochwali kierownika projektu i pozwoli całej ekipie dalej bawić się w ich piaskownicy, aż do kolejnej rozmowy z „niecierpliwym” klientem. Jednak w tym momencie jest już zwykle za późno. Tak, czy siak zespół przejadł cały zapas i jest w tzw. Agresywnym harmonogramie. I tu pojawia się heros. To on wcześniej zachęcił zespół i klienta, aby podnosić jakość i zakres projektu, a teraz ten projekt uratuje nadludzkim wysiłkiem, chroniąc czas. Pamiętamy, że zostało nam 1/3 czasu na wykonanie większości zakresu, więc opóźnienie jest oczywiste. Zespół jeszcze nie wierzy i na fali entuzjazmu zaczyna coraz intensywniej pracować. PM jest herosem, więc pociąga za sobą coraz bardziej www.octigo.pl 34 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki zmęczonych ludzi i wskazuje im coraz wyższe szczyty do wejścia, ale ile tygodni można jechać nocami na pizzy i coli. Od tego rosną brzuchy i odchodzą kobiety. Zespół zaczyna się buntować zatem, jednak PM, który własnym honorem bronii projektu dalej walczy. W końcu poziom emocji w teamie wzrasta do nieznośnego problemu i pojawia się rotacja w zespole. Trzeba zmienić konie w trakcie przeprawy przez rwący nurt, co pogłębia tylko kryzys. Kierownik projektu dalej walczy. Po kolejnych nieprzespanych miesiącach dobiega do celu. Wokół co prawda jest pusto. Mało, kto poda mu rękę (chyba, że w porę udało się przekierować gniew ludzi na złego prezesa lub klienta). Klient jest wściekły z powodu opóźnień, prezes liczy przekroczenia budżetu, ale PM jest dumny. Wszak tak trudny projekt doprowadził do końca. Nikt inny by tego nie zrobił. Herakles faktycznie dokonał chwalebnym dwunastu prac, jednak mało, kto wie, dlaczego był zmuszony to zrobić. „Pewnego dnia Hera zażądała, aby udał się na służbę do Eurysteusza. Gdy Herakles odmówił zesłała na niego szaleństwo. W obłędzie Herakles zamordował kilkoro ze swoich dzieci. Wg jednej tradycji narzędziem mordu był łuk, wg innej miał dzieci powrzucać do ognia. Mordując swoje dzieci, zamordował także dwoje dzieci Ifiklesa. Ocknąwszy się z szału, zauważył, co zrobił i chciał popełnić samobójstwo, jednakże Tezeusz odwiódł go od tego zamiaru, a Herakles porzucił Megarę. Swego rodzaju pokutą miała być służba u Eurysteusza. Na jego polecenie miał wykonać 12 prac. Eurysteusz starał się wymyślić dla herosa tak trudne zadania, aby ten podczas ich wykonywania zginął.” [źródło: Wikipedia] W zarządzaniu projektami i mitologii korzystny jest umiar. Ktoś powiedział, że jeżeli będziesz płacił za gaszenie pożarów, wkrótce zobaczysz strażaków biegających z zapałkami. Heroizmem nie jest uniknąć spodziewanych zagrożeń wbrew rozsądkowi i radom otoczenia. Narażać firmę na ryzyka i spalać zespół w ogniu swojej chwały. Na to może sobie pozwolić Achilles, a nie rozsądny kierownik projektu. Rozsądniejszym jest nie dopuszczać do zagrożeń i powodować, aby prowadzenie projektów było pozornie dla wszystkich proste. To tak, jak wejście na Kilimandżaro, jeżeli ktoś dzień wcześniej zawiózł nasze bagaże na szczyt i zapewnił nam bezpieczeństwo, to jest może to być łatwy spacerek. W idealnej firmie prowadzenie projektów jest nudne, bo każdy wie, co ma robić i czego się spodziewać. www.octigo.pl 35 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Wartość kierownika projektu Niektóre profesje mają dobrze. Rezultat pracy jest jasny i bardzo łatwo określić, kto jest dobry w tym, co robi, a kto nie. Na przykład sprzedawca, wartość handlowca łatwo policzyć po liczbie sprzedanych produktów, uzyskanym zysku, zdobytych klientach. Podobnie prawnik, wygrał sprawę lub nie, zainkasował od klienta prowizję danej wysokości, pozyskał nowe zlecenie, albo nie. Nie chodzi mi o to, że łatwo osiągnąć wynik w sprzedaży, czy prawie, bo te profesje stawiają wielkie wyzwania. Jednak wyróżnia je to, że wynik jest łatwo mierzalny. Natomiast kierownika projektu nie jest łatwo ocenić. Bowiem nawet najlepszy może trafić na trudny projekt i wykazać się opóźnieniem lub przekroczeniem budżetu. I w drugą stronę, kiepski kierownik może dostać prosty i oczywisty projekt do prowadzenia, i bez specjalnej zasługi wykazać się świetnym wynikiem. Próbując poradzić sobie z oceną naszej pracy wykombinowałem kilka poziomów oceny: 1. Realizacja procedur projektowych – w tym wypadku możemy sprawdzić zgodność postępowania z procedurami. Na przykład, czy po każdym spotkaniu jest notatka, czy harmonogram jest regularnie aktualizowany, czy wysłane i uzgodnione są wszystkie raporty okresowe itd. 2. Satysfakcja zespołu projektowego – aspekt często pomijany w ocenie, jednak szalenie istotny. Ma ukryty, niekiedy długofalowy, zwykle trudnomierzalny wpływ na firmę, bowiem z czasem organizacja może odwracać się od nielubianego kierownika projektów albo skłaniać ku sympatycznemu. Jak to zbadać, jedyne co przychodzi mi do głowy, to ankiety. 3. Parametry projektu – analiza, czy został dotrzymany termin projektu, czy nie przekroczono budżetu, czy zrealizowano pierwotny zakres. W tym wypadku pomiaru dokonuje się przez wyznaczenie odchyleń kosztu, zakresu, czasu, jakości. www.octigo.pl 36 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki 4. Wartość z projektu – ten poziom jest najkorzystniejszy z perspektywy firmy, bowiem dotyczy zysku z projektu niezależnie od tego, jak dobrze był prowadzony. Jednak często w organizacji kierownik projektu bardzo pośrednio wpływa na wartość projektu. Często jest tak, że otrzymuje z góry projekt, który ma skończyć i już, mimo oczywistego braku uzasadnienia biznesowego. Poniżej nawiązując do poziomu 1 przytaczam przykładową ankietę oceny satysfakcji opracowaną przez zespół działu projektów z pewnej firmy. Skala ocen, jaką przyjęliśmy to po prostu buźki: , , . Pierwsze wyniki pokazuje Pytania z ankiety oceniającej kierownika projektu: § Potrafił współpracować ze wszystkimi członkami zespołu. Optymalnie wykorzystywał potencjał całego zespołu projektowego. § Był dostępny, znajdował czas na wyjaśnienie wątpliwości, odpowiedzi na pytania, był dostępny przez telefon i mail. § Pomagał rozwiązywać problemy, z którymi się do niego zwracałem. § Jest typem lidera – miał autorytet wśród członków zespołu. Powodował, że zespół chętnie podążał za jego wizją realizacji projektu. § Jego postępowanie nie powodowało konfliktów. Jednocześnie pomagał w rozwiązywaniu konfliktów, jeśli występowały. § Był komunikatywny: przygotowywał jasny przejrzysty harmonogram, informował, na jakim etapie jesteśmy w projekcie oraz jak dużo pracy zostało do jego realizacji, jakie są zagrożenia, a jakie szanse. § Uzgadniał z całym zespołem zadania i terminy ich realizacji. § Zawsze był przygotowany do prowadzonych spotkań i przygotowywał podsumowania po nich. www.octigo.pl 37 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki § Jestem zadowolony, że współpracowałem z tym kierownikiem projektu i w przyszłości chciałbym właśnie z nim móc współpracować. Mity na temat metody eksperckiej Szacowanie za pomocą tzw. expert judgement jest najczęstszą techniką prognozowanie, kiedy zadanie się skończy, ile będzie kosztować, na jakie ryzyka jest wystawione, jaka jakość jest możliwa do osiągnięcia. Jest to najczęściej wymieniana technika w PMBOK Guide. I, zaryzykowałbym stwierdzenie, jedna z najbardziej zawodnych. Szacowanie eksperckie często daje wyniki, których wiarygodności nie sposób ocenić. Wiedza o analizowanym właśnie problemie jest rozproszona w zespole nierównomiernie. Przykładowo, gdy pytamy członka zespołu, ile godzin poświęci na przygotowanie koncepcji, nie wiemy, czy robił podobne rzeczy wcześniej, ma otwarty umysł, jest zmotywowany do pracy, przyjrzał się uważnie wymaganiom klienta, zasięgnął opinii odnośnie potencjalnych ryzyk, ma w końcu pomysł, jak uporać się z pewnymi kwestiami technicznymi, … czy też nie. W odpowiedzi usłyszymy – 5 dni… chyba. Powodem tak powszechnego stosowania tej metody jest jej niski koszt. Wystarczy podejść do kolegi i zapytać „Ty wiesz o co w tym chodzi? Damy radę na jutro?” Tytułowa technika zaczyna dawać bardziej wiarygodne rezultaty, gdy rośnie liczba ekspertów. Na naszych kursach robiliśmy eksperyment i zadawaliśmy pytanie z wiedzy ogólnej, na którym nikt na sali raczej nie powinien bliżej się znać. Na przykład: ile kilometrów ma Amazonka? (faktyczne pytanie było nieco inne, ale nie chcę psuć zabawy uczestnikom naszych kolejnych szkoleń) Okazuje się, że na ponad 100 osób, które odpowiadały na takie pytania w naszym eksperymencie, właściwie nikt nie udzielił poprawnej odpowiedzi. Jednak www.octigo.pl 38 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki w tym wypadku ustalenie wiarygodności ekspertów zajmuje kilka sekund, wystarczy Google. W przypadku projektów już nie jest tak łatwo. Kiedyś w zespole miałem programistę. Najszybszego z całego zespołu, o najwyższych kompetencjach oraz motywacji i jednocześnie wiecznie spóźnionego. A właściwie to właśnie dlatego spóźniającego się, że miał wysokie zaangażowanie (chciał szybko kończyć zadania) i dużą pewność swojej wiedzy (wszystko jest przecież takie proste). Miałem też innego, kompetentnego programistę, który zaczynał każdą odpowiedź od „nie”. „Dasz radę na jutro to skończyć?” „Nie, no chyba, że uda mi się uwinąć z poprzednim zadaniem, które już właściwie zrobiłem.” Niezrażony tak rozwiniętą asertywnością potraktowałem ją jak szansę na poradzenie sobie z niedoszacowanymi terminami tego pierwszego. Kiedy jeden mówił, że coś potrwa 2 dni, drugi dawał 7 dni. Jak pierwszy wskazywał, że nie ma żadnych zagrożeń, drugi widział je wszędzie. Zacząłem pytać ich obu (początkowo nie informując nawzajem o tym) o prognozy wykonania kolejnych zadań. Szybko mi wyszło, że faktyczny termin końca wypadał mniej więcej po środku obu szacunków. Wystarczyło uśrednić pesymistę z optymistą, aby stworzyć realistę. :) To trwało nawet, gdy obaj panowie się zorientowali w moim niecnym postępowaniu. Podejście Scrum proponuje ciekawą technikę szacowania – Planning Poker. Po krótce wygląda to tak, że gdy zespół musi oszacować wielkość konkretnego wymagania klienta, staje w kółku i naraz każdy pokazuje, ile punktów dałby danej funkcjonalności. Ważne, aby cały zespół (zwykle do 8 osób) brał udział w szacowaniu. Skrajne oceny są dyskutowane. Szacowanie powtarza się, aż wszyscy uzyskają konsensus w swoim ocenach. Szczególnym podejściem do expert judgement jest metoda delficka, gdzie o udzielenie odpowiedzi prosi się grupę ekspertów. Każdy z nich niezależnie dokonuje oceny. Co więcej eksperci nie kontaktują się ze sobą. Następnie wszystkie odpowiedzi są składane w jeden dokument i anonimowo rozsyłane z powrotem wszystkim ekspertom z prośbą o ustosunkowanie się i być może wyśrodkowanie swojej opinii. Proces ponawia się do uzyskania jednolitej opinii wszystkich ekspertów. Takie podejście spółki niekiedy stosują przy rozwiązywaniu problemów podatkowych lub prawnych. Znowu ważne, aby mieć grupę ekspertów, których poprosi się o opinię. www.octigo.pl 39 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki We wspomnianym eksperymencie uczestników niekiedy zaskakuje, jak rozbieżne mogą być oceny długości tej samej rzeki. W książce How to measure anything podane jest wyliczenie, które pokazuje, że mając odpowiednio dużą populację ekspertów. Mamy aż 93% szans, że wśród 5 losowo wybranych odpowiedzi znajdzie się ta prawdziwa. Przykładowo wybrawszy losowo 5 osób, mamy 93% szans, że faktyczna długość Amazonki będzie między najmniejszą a największą oceną z tych pięciu. Nam przez kilkanaście kursów nie zdarzyło się, aby prawidłowa odpowiedź nie znalazła się pomiędzy najmniejszą i największą z wybranych losowo pięciu. Podsumowując, ocena ekspercka, zwana niekiedy „szacowaniem z czapki albo z fusów”, jest mało wiarygodna. Jej rzetelność można jednakże podnieść, angażując większą liczbę ekspertów oraz pozwalając im porozmawiać ze sobą o danym problemie. Odnosząc się do komentarza Piotra (dyskusja na FB), przy angażowaniu większej liczby ekspertów pojawia się ryzyko, że konsultacje będą przedłużać się w nieskończoność. W związku z tym Poker Planning musi być tzw. Timeboxed, czyli na sztywno ograniczony czasem. Zaś metodę delficką w praktyce stosuje się wyłącznie w sytuacjach niejednoznacznych o wielu równoważnych alternatywach działania. Nasze przepisy podatkowe są tego dobrym przykładem :). Rozważania przy tankowaniu auta Ile trwa nalewanie paliwa do auta osobowego? Parę minut. Trzeba czymś zająć myśli. Od jakiegoś czasu bawię się w szacowanie. Ile litrów wskaże dystrybutor, w momencie nalania do pełna? Problem infantylny, ale tylko pozornie, bowiem, gdy ma się kilkadziesiąt minut w miesiącu urasta do rangi teorii naukowej. Ale jak to się ma do projektów? www.octigo.pl 40 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Szacowanie zadania jest wyzwaniem trudno modelowalnym. Wiąże się z niepewnością, której poziom z reguły jest również nieznany. Ktoś nas pyta “Ile ci zajmie opracowanie koncepcji?” A my z reguły strzelamy “Z tydzień.” Jedna z metodyk, łańcuch krytyczny, wręcz zakłada, że poziom niepewności szacunku jest znany zawsze i precyzyjnie określony. To moim zdaniem rzadko ma miejsce. Czasem w bardzo powtarzalnych zadaniach można wykreślić rozkład czasów, ale projekt to wszak innowacyjne przedsięwzięcie o wysokiej niepewności i takich powtarzalnych sytuacji nie ma wiele. No więc jest pewna metoda, która okazuje się być niekiedy skuteczna w sytuacji szacowania niewiadomych. To kalibracja opisana w książce How to Measure Anything R. Hubbarda. Zgodnie z tym podejściem ekspert ponawia szacunki w sposób systematyczny. Szacuje, następnie analizuje, na ile trafił w punkt, a następnie zastanawia się, jakie założenia doprowadziły do określonego szacunku i co może poprawić jego trafność. No więc ja od kilkunastu tankowań spędzam czas przy dystrybutorze, zgadując na ilu litrach zatrzyma się liczydło. I muszę powiedzieć, że jestem w tym coraz lepszy. Poniższy wykres symbolicznie pokazuje błąd prognozy. www.octigo.pl 41 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Obserwacja pojedynczego pomiaru pokazuje, że ciągle się mylę. Ale spojrzenie na całą serię pokazuje, że błąd powoli się zmniejsza. Wartością jest nie to, że się w ogóle nie mylę, ale to, że coraz pewniej podaje zbliżony wynik. Drugą prawidłowością jest to, że stosunkowo szybko zredukowałem największe błędy szacowania, a później poprawa szacunków jest już mniej wyraźna. Trzecim spostrzeżeniem jest to, że zacząłem strukturalizować moje szacunki. To jest zastanawiać się, dlaczego coraz lepiej szacuję. Na jakiej podstawie stwierdzam, że zmieszczą się 45 litry a nie 50. Okazało się wówczas, że nieświadomie biorę pod uwagę wskazanie miernika paliwa, ilość kilometrów pozostałych, lepiej uświadomiłem sobie, ile naprawdę pomieści bak itd. Innymi słowy poziom wiedzy o problemie tankowania wzrósł, co poprawiło wiarygodność prognoz. W projektach mamy podobną sytuację. A jedną z cech, która odróżnia efektywne zespoły od nieefektywnych jest to, że obserwują swoje błędy i poprawiają prognozy. W jednym zespole było kiedyś dwóch specjalistów: optymista, który zawsze się spóźniał (choć był najszybszym fachowcem i tak) oraz pesymista, który zwykle robił na czas (choć pracował wolno). Latwiej jest, gdy wiemy, w którą stronę nasz ekspert jest przekalibrowany, tj. czy zwykle niedoszacowuje, czy przeszacowuje. Mając dwóch przeciwstawnych ekspertów mogłem zadać to samo pytanie “Ile zajmie to zadanie?” i wyciągnąć średnią. Sun Tzu i sztuka obrony projektów Sun Tzu – legendarny generał starożytnej armii chińskiej, autor najstarszego na świecie podręcznika sztuki wojennej, myśliciel. Tak opisuje go Wikipedia. Mimo, że jego dzieło traktuje o działaniach wojennych, to wiele jego przemyśleń wydaje się być pomocnych w biznesie, a szczególnie pracy z projektami. “Ten, który zna swojego wroga i siebie samego nie będzie łatwym przeciwnikiem. Ten, który zna siebie, ale nie zna swojego wroga, będzie miał niewielką szansę zwycięstwa. Zaś ten, który nie zna siebie, ani swojego przeciwnika, jest skazany klęskę w każdej bitwie.” www.octigo.pl 42 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Oczywiście słowo “wróg” należy podmienić na bardziej odpowiednie, jednak te wytyczne w krytycznych sytuacjach, gdy projekt z zawzięciem maszeruje ku klęsce, mogą pomóc odnaleźć sens i kierunek w wirze bitewnym. Szczególnie obszar zarządzania ryzykiem i udziałowcami w projektach zagrożonych pozwala na znalezienie wielu ciekawych analogii. Wziąwszy na stół pierwszy cytat, trudno się nie zgodzić, że zarządzanie udziałowcami w upolitycznionym projekcie, o wielu niejasnych kryteriach decyzji i informacjach przypomina prowadzenie działań wojennych na kilku frontach. Cele co prawda pozostaje mniej krawy, bo jest nim sukces projektu, czyli dostarczenie maksymalnego możliwego zakresu w zadanych ograniczeniach czasowych, pieniężnych, jakościowych i innych, oraz co ważne w takim stylu, aby dało się z tymi samymi ludźmi poprowadzić kolejny projekt. “Walczyć w tysiącu bitwach i wygrać je po tysiąckroć nie jest dowodem wspaniałej strategii. Zdolność pokonania wroga bez walki jest dowodem najwspanialszej strategii.” Czasem mam wrażenie, że im więcej konfliktowych sytuacji napotkamy, i im więcej z nich udaje się rozwiązać “bez krwawo”, tym bardziej rośnie nasza zdolność do radzenia sobie z kolejnymi potyczkami. Ale myślę też, że wrasta nasza zdolność do skutecznego załatwiania spraw w danej organizacji. -­‐ O, to jest ten kierownik projektów, który powoduje, że sprawy toczą się lepiej. – można czasem usłyszeć o takiej osobie. – Parę razy mieliśmy duży spór i zawsze udało się dojść korzystnej dla wszystkich zgody. Wydaje mi się, że z czasem po prostu rośnie zaufanie do człowieka i jego stylu radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Przy czym zwykłe unikanie problem trudno moim zdaniem nazwać zwycięstwem, bowiem konflikt pozostaje tylko w utajonej formie. Partyzantka dalej próbuje zajmować nasze tereny, mimo kampanii sukcesu w prasie i telewizji. www.octigo.pl 43 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki “Celem powoływania armii jest szybkie i decydujące zwycięstwo. Jeżeli wygranej nie można osiągnąć szybko, armia popadnie w letarg i utraci ducha walki.” Projekt, który się rozciąga w czasie staje się coraz bardziej narażony na ryzyka, które pojawiają się w naturalny sposób. Im dłużej będzie mieli otwarty budżet, zaangażowanych ludzi i uwagę zarządu, tym większa szansa, że stanie się “coś”. Owo “coś” jest jak złośliwy chochlik, który czeka właściwego momentu. Moim zdaniem niestety ów chochlik nie podlega prawom zarządzania ryzykiem, nie można się przed nim zabezpieczyć. Jedyną skuteczną metodą jest jak najszybciej zakończyć projekt. “Coś” może objawić się jako na przykład recesja na rynku, brak płatności od dostawcy (nawet w zupełnie innym projekcie), odejście kluczowego członka zespołu z pracy, zmiana zarządu, czy kryzys medialny. Owo “coś” w końcu przyjdzie, pytanie tylko, czy zanim zdołamy zatwierdzić raport poprojektowy. Inna interpretacja powyższego cytatu nawiązuje do uwagi, której potrzebujemy jak Słońca, w każdym projekcie. Projekt musi być widoczny, a im trudniejszy, tym bardziej powinien być wyeksponowany na światło. Bo tylko wtedy mamy szansę, że ktoś zauważy nasze problemy i poda pomocną dłoń. Im dłużej “armia jest w ruchu”, tym staje się bardziej znużona. Zaczyna rozglądać się za nowym przedsięwzięciem lub żąda podwyższenia żołdu. Ujmując to inaczej, quick wins zwielokrotniają nasze szanse na zwycięstwo. Na koniec muszę dla rzetelności powyższego opracowania przyznać, że na rynku istnieje wiele książek o zarządzaniu inspirowanych myślą Sun Tzu. Wystarczy w Amazon lub Google wpisać “sun tzu managament”. Wymienione tutaj cytaty są tłumaczeniami z witryny Chinese Wiki. Choć osobiście poczułem się zainspirowany tytułową analogią, napotykając kolejny trudny projekt. Technika, której nie znajdziesz w żadnej metodyce www.octigo.pl 44 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Ani PMBOK® Guide ani PRINCE2 nie wymieniają tej techniki w aspekcie zarządzania kosztem projektu. Powszechnie stosowana w świecie finansów, doczekała się nawet Nobla, zupełnie nie jest znana w zarządzaniu projektami. Czemu? Ale od początku Przed uruchomieniem projekty decydenci analizują jego uzasadnienie biznesowe. Jeżeli projekt jest komercyjny, to analizowany jest zwrot z inwestycji lub wysokość przychodów lub atrakcyjność względem alternatywnej inwestycji itd. Pojawiają się wskaźniki takie, jak ROI, NPV, IRR. Niekiedy organizacji rozbudowują swoje modele o dodatkowe o przychody pośrednio powiązane z danym projektem, jak lojalizacja klienta, crossowanie na innych produktach, redukcja ryzyka itd. Jednak wszystkie te metody mają jedną wspólną cechę, która obniża ich efektywność – są zdeterminowane. Wycena zdeterminowana Co to oznacza? Wyobraźmy sobie przyszłość jako zbiór scenariuszy, które mogą się wydarzyć. Te scenariusze zmieniają się w pewnych kluczowych momentach podejście nazywanych decyzjami. “zdeterminowane Wówczas graficznie może wyglądać tak, jak obok. Co jakiś czas mamy sytuację decyzyjną, która rozgałęzia nam warianty działania. Na przykład, w pierwszym kroku tworzymy koncepcję techniczną produktu. Wówczas pierwszą decyzją będzie, czy skasować projekt, czy iść dalej. Następnie wykonywany jest prototyp. Kolejną decyzją będzie, czy wychodzić z nim na rynek, czy dalej www.octigo.pl 45 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki go rozwijać. W końcu mamy gotowy produkt i w trzecim kroku decydujemy, czy robimy premierę od razu na całym rynku, czy też w ograniczonym zakresie, tzw. pilot. Przy “zdeterminowanym” podejściu do oceny wartości projektu mimo pojawiających się w trakcie projektu sytuacji decyzyjnych, wartości projektu wyliczamy tak, jakby ich nie było. Jakbyśmy z góry wiedzieli, jakie decyzje podejmiemy, np. koncepcja zostanie zatwierdzona, prototyp od razu wejdzie na rynek, nie będziemy robić pilota. I dla konkretnego scenariusza liczony jest NPV, ROI, czy IRR. Na rysunku obok na pomarańczowo zaznaczono założone decyzje. Przy takim podejściu tracimy wiedzę o tym, jak zmieniłaby się wartość projektu, gdybyśmy zachowali elastyczność decyzji. Czyli inaczej mówiąc, mimo, że możemy decydować o kierunku projektu, przy jego wycenie zakładamy, że i tak obierzemy z góry założony scenariusz, który da nam określony zwrot. Tracimy wówczas wiedzę o tym, że wartość projektu może być dużo wyższa tylko dzięki temu, że mamy opcję skasowania go w razie, gdy np. prototyp okaże się słaby, albo wyniki sprzedaży w pilocie niezadowalające. Na powyższym rysunku przedstawiono taką sytuację. Planowano w projekcie podejmować decyzje symbolizowane pomarańczowymi rombami, a faktycznie w trzecim etapie zmieniono koncepcje, i podjęto decyzje oznaczone czerwonymi rombami. NPV możliwości dokonania takiej zmiany nie uwzględni w swoich wyliczeniach. Ale jest metoda, która sobie z tym poradzi. Opcje realne (ROV – real option valuation) Metodą, która uwzględnia wartość przyszłych decyzji w niepewnym projekcie jest Real Option Valuation. To technika, która oparta jest na wycenie opcji finansowych. www.octigo.pl 46 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki W tej metodzie w pierwszej kolejności tworzy tzw. ramy, które pozwalają ustalić, co jest opcją. Przykładowo opcją może być skasowanie projektu, jeżeli po analizie wyników pilota i potencjalnej zmianie prognoz sprzedaży. Następnie ustala się kilka parametrów, jak: • wielkość inwestycji, • liczba kolejnych okresów czasu (np. lat), w których będziemy analizowali, czy wykorzystać opcję (np. skasować projekt), czy też kontynuować zgodnie z pierwotnym planem, • odchylenie standardowe reprezentujące naszą niepewność oceny, na ile zaplanowane przychody zostaną zrealizowane, • wartość w razie wykorzystania opcji (w naszym przykładzie podjęcia decyzji o skasowaniu), oczywiście może być zmienna w czasie, • oprocentowanie alternatywnej, nieryzykownej inwestycji. W efekcie otrzymujemy wartość opcji (tu skasowania projektu) uwzględniającą elastyczność związaną z tym, że być może go w przyszłości skasujemy (czyli wykorzystamy opcję) i odzyskamy część środków. Dzięki temu kadra menadżerska może nie tylko przeanalizować koszt pieniądza w czasie, co oferuje NPV, ale również wartość bycia elastycznym w razie, gdyby zmieniły się warunki. Analiza opcji pozwala korzystniej ocenić projekt, który wstępnie ma niski zwrot ze względu na ryzyko, ale dzięki wprowadzeniu dodatkowych momentów decyzyjnych (w projektach mówimy o etapach) oceniony będzie wyżej, bo pozwala sponsorowi podejść elastycznie do tej inwestycji. Podsumowanie Metoda analizy opcji nie jest samodzielną metodą analizy wartości projektu. Natomiast przydaje się jako uzupełnienie NPV i innych tradycyjnych wskaźników finansowych. Jeżeli mamy projekt o mocno niepewnej wartości, w którym można wstawić punkty decyzyjne (etapy), a jednocześnie wykazuje on stosunkowo niewielkie NPV, to metoda realnych opcji jest w stanie wykazać jego dodatkową wartość. Dodatkowo pokazuje naczelnemu www.octigo.pl 47 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki kierownictwu, ile warta jest możliwość podjęcia strategicznych decyzji w trakcie projektu, to w uproszczeniu ROV – NPV. Plusy ROV: • Uwzględnienie niepewności dotyczącej wartości projektu • Wykazanie wartości elastyczności decyzyjnej w trakcie trwania projektu (etapowania) Minusy ROV: • Trudniejsza do zrozumienia niż NPV, ROI i inne tradycyjne wskaźniki • Mało popularna Źródło: Project Valuation Using Real Options, P. Kodukula, C. Papudesu Syndrom świętego Mikołaja Święta już za nami (piszę ten tekst 26 grudnia), grubszy o parę ciast i pierogów oraz jedno spostrzeżenie, którym chciałbym się podzielić. Niesamowicie dynamiczny i decyzyjny menadżer to silny sprzymierzenie kierownika projektu. Jednak zdarza się, że dynamizm przeradza się w raptowność działania. Co tutaj przytoczono pod nazwą syndromu Świętego Mikołaja. Jaka jest strategia owego dobrotliwego staruszka z perspektywy klienta. Czasem zebrać, a czasem zignorować zapotrzebowanie konsumenta. Następnie w na sztywno wyznaczonym terminie zrealizować dostawę i zniknąć, nie biorąc odpowiedzialności za rezultaty. Nawet, jeżeli prezentem jest jakieś paskudne lub uprzykrzające życie zwierzę (w moim przypadku www.octigo.pl 48 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki mops spełnia oba te warunki), to Mikołaj może odejść w glorii i dumie z dobrze spełnionego obowiązku. Wszak spotkamy się dopiero za rok. Spotkałem kilka razy szalenie decyzyjnego sponsora, który bez namysłu potrafił “pomóc”. -­‐ Czego znowu nie możesz załatwić? – sponsor Mikołaj zapytał niegrzecznego kierownika projektu. -­‐ Próbuje uzyskać wsparcie działu finansowego, ale ciągle mówią, że są zajęci. – nieostrożnie odparł zapytany. I już w tym momencie czerwony telefon (a jaki kolor ma mieć Mikołaj?) łączy z szefem działu finansowego, wielkim, nieokrzesanym elfem, który właśnie kończył rok budżetowy. I jak co roku narzekał, że szczyt dostaw jest w grudniu. Właściwie to jedyny miesiąc, kiedy są realizowane jakiekolwiek dostawy, toteż planowanie zamknięcia roku w tym samym momencie jest szaleństwem. Ale cóż – tradycja! -­‐ Życzę sobie, abyś właśnie dzisiaj pomógł kierownikowi tego projektu. On jest dla nas najważniejszy. -­‐ Rozumiem szefie, ale mamy zamknięcie roku oraz projekty Y i Z, które podobno są najważniejsze. -­‐ Oczywiście, że są. Nie robimy nie ważnych rzeczy, nie bądź głuptasem. Jesteśmy przecież dobrze zorganizowanym przedsiębiorstwem. Nie komplikuj, tylko tu przyjdź. Chwilę później dyrektor finansowy zostaje zbesztany w obecności kierownika projektu, po czym wychodzi wściekły. Na to Mikołaj uśmiecha się do sprawcy zamieszania. -­‐ Załatwione! – poklepanie po plecach. – Co się mówi? -­‐ Dziękuję… – kierownik projektu może tylko westchnąć. Nie zdążył wspomnieć szefowi, że jego projekt może spokojnie poczekać dwa tygodnie, że naprawdę zgadza się z dyrektorem, że zamknięcie roku jest ważniejsze i że teraz dopiero będzie miał problemy w pozyskaniu wsparcia działu finansowego. Ale cóż, szef pomógł, jak umiał. Sponsor to na ogół wysoko umocowany menadżer, do którego nie dotrą konsekwencje jego czynów. Ponadto obarczony jest szerokim zakresem obowiązków, co utrudnia szczegółowy wgląd w każdą sytuację. To może spowodować zawężenie perspektywy, w konsekwencji dużą łatwość podejmowania decyzji. www.octigo.pl 49 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Taki zapał sponsora może też wynikać z paniki. Miałem przyjemność obserwować kiedyś projekt wdrożenia trudnego systemu finansowego, którego głównym problemem był brak analizy wymagań i dobrego zdefiniowania zakresu. Natomiast sponsor postanowił się wcielić w rolę św. Mikołaja i pewnego dnia zakupił pierwszy z brzegu system. Zrobił to, bo zbieranie wymagań tak bardzo się przedłużało, że trzeba było temu niezdarnemu kierownikowi projektu pomóc. No i ów kierownik, jak i cały zespół, jak i paru dyrektorów będących pod wpływem owego systemu okazało skrajną niewdzięczność za taki prezent. Projekt zaś spóźnił się jeszcze bardziej i stał się źródłem dziesiątków interesujących konfliktów, ale to temat na zupełnie inną opowieść. Podsumowując, wcale nie chcę narzekać na zbyt rączego sponsora. Sponsor to naprawdę najlepszy przyjaciel projektu. I wiele razy widziałem, jak ratował trudne sytuacje. Wręcz zapytany ostatnio przez znajomego, co zrobić, gdy sponsor w ogóle nie interesuje się projektem, byłem bezradny. Skoro nawet sponsorowi nie zależy na przedsięwzięciu, to po co je realizować? Nie chcę również narzekać na Świętego Mikołaja, wszak właśnie spotkamy się już za rok. Sprawdź zawartość przed rozładunkiem Ostatnia wizyta we wrocławskim zoo natchnęła mnie do skrobnięcia kilku zdań na temat pewnej analogii do świata projektów. Na środku placu, tuż przy dużym, świeżo wzniesionym wybiegu stała w Słońcu drewniana skrzynia. Wysokości dorosłego człowieka, dwukrotnie większej długości. Z wymownym napisem podanym w tytule tego artykułu “Sprawdź zawartość przed rozładunkiem“. Ale od początku. Czy zdarzało się wam obserwować, jak nowy pomysł zakwitał w głowach kreatywnych pracowników? Był opakowywany w coraz piękniejsze szaty, kokardki i prezentacje powerpointowe. Zachwycał www.octigo.pl 50 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki coraz wyższe szczeble kierownictwa, aż w końcu uzyskiwał zgodę na wydanie sporych pieniędzy. I kiedy już duża część firmy nim żyła i dyskutowała o nim, otrzymywał go nieświadomy niczego kierownik projektu. Pół biedy, jeżeli był z natury malkontentem. Wtedy mógł zadać wredne pytanie: “ale po co my to robimy?“, albo inne: “a wiecie, ile to będzie kosztować?“. Jeżeli okazywał się mniej asertywny lub wręcz był entuzjastą tej idei, to łapał nowiutkie pudełko i rzucał się by je dostarczyć i rozpakować. Albo inna sytuacja, u próg niewielkiej firmy, akurat w kryzysie finansowym, pojawia się znana korporacja ACME, która prosi o realizację banalnego projektu za rozsądne pieniądze. Entuzjazm natychmiast każe chwytać za długopis i podpisywać krótką umowę, bo przecież projekt trzeba dostarczyć na czas. A jak zaczniemy planować, to jeszcze konkurencja przechwyci nam tłustego klienta. Nie wiem, czy zwróciliście uwagę, ale skrzynia na zdjęciu ma niewielką dziurkę oznaczoną olbrzymią czerwoną strzałką. Ta krwista strzałka ma dodatkowo upewnić koordynatora dostawy, że potem nie wymówi się “a ja nie wiedziałem, jak mam sprawdzić tą zawartość przed jej otwarciem“. Standardy prowadzenia projektów dużo uwagi poświęcają planowaniu zakresu poprzedzonemu zbieraniem wymagań. Ale praktyka często jest inna. Aby zaoszczędzić czas, pod presją sponsora lub klienta przystępujemy do roboty. Pojawia się efekt krzywej bólu. Nie ponosimy wysiłku na planowanie, to poniesiemy dziesięciokrotnie większy wysiłek na ratowanie projektu pod jego koniec. W efekcie i tak czas zostanie zmarnowany na pakowanie zbyt dużego projektu do zbyt małej skrzyni. W PMBOK® Guide na 42 procesy, aż 20 (48%) dotyczy planowania projektu, a tylko 1 wymyślania pomysłu na projekt. Dlatego, że rasowy kierownik projektu najpierw szczegółowo sprawdzi, co zawartość nowej idei zanim zobowiąże się ją dostarczyć i rozładować. Kodeks etyczny kierownika projektu (Project Management Code of Professional Conduct) nakazuje, aby kierownik projektu podejmował się przedsięwzięcia tylko, gdy sam ma przekonanie o możliwości jego dostarczenia. W przeciwnym wypadku jest to działanie nieetyczne, bo wprowadza klienta i sponsora w błąd – “Kierownik projektu kiwnął głową, że bierze ten projekt, to znaczy, że się uda. Co z tego, że www.octigo.pl 51 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki wyszedł trzaskając drzwiami i fukając. Ci od projektów zawsze narzekają, a potem jakoś to jest.” Duże szanse już wielokrotnie przesłoniły realia wykonania projektu. De Lesseps stracił cały majątek, wylądował w więzieniu za malwersacje i niedługo później zmarł, a jego syn popełnił samobójstwo. Wszystko dlatego, że po kanale Sueskim na horyzoncie pojawiła się jeszcze większa i apetyczniej wyglądająca skrzynia (kanał Panamski). I nie sprawdzono dokładnie zawartości przed rozładunkiem. A w Panamie niestety klimat daleko bardziej malaryczny (20 000 robotników zmarło w trakcie projektu) i duża różnica poziomu wody na obu końca (trzeba było dobudować kilkanaście śluz, które były zbędne w Afryce). W pewnym projekcie kierownik projektu okazał się malkontentem. Po otrzymaniu pięknie opakowanego pomysłu stwierdził rozbrajająco – “Marcin, to się w ogóle nie sprzeda.” Po czym ta opinia została skonfrontowana ze sponsorem, działem sprzedaży i szefem produktu. Odpowiedzi padały różne, odpowiednio: “Sprzeda się dokładnie tyle, ile zostało podane w modelu finansowym. Wszystko jest policzone.“, “Sprzeda się nawet więcej niż w modelu finansowym.“, “Może model finansowy jest trochę zawyżony, ale coś z tego będzie.” Projekt został zrealizowany, po czym przez kilka następnych miesięcy sprzedaż wyniosła niemal zero. A po kolejnych miesiącach produkt został wycofany. W innym projekcie klient z wysokim pozornie budżetem i zupełnie bez pomysłu na projekt doprowadził firmę na skraj wyczerpania psychicznego i finansowego. Celem projektu było wdrożenie systemu IT, a okazało się, że trzeba klientowi wymyślić procesy księgowania i sprzedaży, a także opracować cechy produktów i warunki finansowe. Reakcją zaś klienta na opóźnienia w projekcie była chęć codziennego (tak, codziennego!) otrzymywania nowej wersji oprogramowania. Przy braku zaplanowania projektu i podpisaniu ogólnego kontraktu trudno o kontrargument dla takiej wymówki klient: “Panowie, to wy jesteście fachowcami od komputerów i myślałem, że wy mi powiecie, jak będzie wyglądał proces ofertowania. Z resztą podpisaliście umowę na dostarczenie drogiego systemu. Kiedy w końcu dostanę to, co obiecaliście? Acha i czcionka na wydrukach z systemu niech jednak z powrotem będzie niebieska i troszkę większa, bo bez okularów nic nie mogę odczytać.“ www.octigo.pl 52 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Jakie remedium? Parafrazując cytat Billa Clintona, mógłbym powiedzieć “Planowanie, głupcze!” Zaplanuj swoje zwycięstwa, albowiem klęski przyjdą same. Na koniec pewnie chcielibyście wiedzieć, co było w środku. Otóż napis na boku skrzyni głosił “Dostawa nosorożca do Zoo Wrocław“. Czasem naprawdę warto sprawdzić zawartość przed rozładunkiem, szczególnie jeżeli ma ona rozmiar 2 na 4 metry i stoi przed wybiegiem dla nosorożców. Goldplating po bawarsku Goldplating, zjawisko powszechne, gdy decydent (sponsor, klient, kierownik projektu) traci kontrolę nad rzeczywistością i stara się za pomocą projektu nakarmić własne ego. Niniejszy przypadek opisuje wręcz wzorcowe wystąpienie tego syndromu. Książkową definicję tego terminu można znaleźć… w książkach na temat zarządzania projektami, tutaj zaś skupimy się na głównie wymowie poetyckiej. Bowiem Ludwig II Bawarski, zwany również Szalonym, miał naturę poetycką i ciągnącą ku rzeczom pięknym i niestety drogim. Ludwig II Wittelsbach wstąpił na tron Bawarii w wieku 18 lat. Miał rzadkie szczęście odziedziczenia sporego majątku po swoim dziadku oraz posiadania stałych apanaży królewskich. Bawaria była wówczas w czasie przemian. Raptem 2 lata po objęciu urzędu króla przegrał wojnę z Prusami i utracił kontrole nad armią. Bawaria stała się państwem zależnym. Król miał zatem dużo czasu, aby nie zajmować się rządzeniem, co mu najwyraźniej nie wychodziło a skupić się na estetyce. Od młodych lat odwiedzał ruiny zamku znajdujące się opodal rodzinnego domu (będącego również zamkiem rzecz jasna) na wzgórzu Łabędzia Skała. Na tyle go zainspirowały, że postanowił i postanowienie wcielił w życie w 1869 roku zbudować średniowieczny zamek. www.octigo.pl 53 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Może nie tak ponury ani obronny, no i z bieżąca wodą. Zamek miał składać się z wielu wież, 200 sal, kaplicy i pewnej liczby budynków. Szybko oszacowana inwestycja miała kosztować bagatelne 3,2 mln. marek i skończyć się w 1872 roku, tj. w 3 lata. Wkrótce młody Ludwig zachęcony pozytywnym przyjęciem swojej wizji postanowił rozwinąć skrzydła i stworzyć 4 (słownie cztery) zamki, w stylu barokowym, rokokowym i średniowiecznym, czwartego nie rozpoczęto. Oto co się dzieje, gdy dzieci są chwalone zanadto. Tak rozpoczęto prace nad Herrenchiemsee, Linderfoh oraz Neuschwanstein. Zamki miały pozostawać do prywatnej dyspozycji króla, który w jednym zamierzał słuchać muzyki, w drugim spędzać wakacje, a urzędować w trzecim. Zakres był wciąż zmieniany i poszerzany. Początkowa wizja jednego skrzydła Herrenchiemsee urosła do trzech skrzydeł, parku i generalnie zagospodarowania całej wyspy Herreninsel. W przypadku Neuschwanstein kierownicy prac zmieniali się conajmniej trzykrotnie. W efekcie budżet Herrenchiemsee z 5,7 mln marek urósł do 16,6 mln, zaś Neuschwanstein z 3,2 mln do 6,1 mln marek. Po 20 latach prowadzenia projektu Neuschwanstein zamek ciągle był nieukończony. Z resztą do dzisiaj można zwiedzać jedynie 15 sal z planowanych 200. Podobnie w Herrenchiemsee wykończonych jest 20 z 70. Czas trwania obu projektów wydłużył się do 20 lat. Aby kontynuować inwestycje, król zaciągał kredyty, udzielał poparcia politycznego Bismarckowi i prosił. Pod koniec życia był zadłużony na 7 mln marek, a końca prac nie było widać. Rząd Bawarii w roku 1886 uznał króla za niepoczytalnego i usunął go ze stanowiska. Dwa dni później wysłano ekipę, aby wyprowadziła go z zamku Neuschwanstein, jednak władca ich uwięził. Kolejnego dnia uwolnił ich, jednak rząd wysłał kolejną ekspedycję z psychiatrą na czele. Tym razem Ludwig II dał się wyprowadzić. 12 czerwca opuścił swoje dzieło i udał sie do zamku Berg. 13 czerwca służący znaleźli jego samego i psychiatrę unoszących się na wodach jeziorach Starneberger. Przyczyna śmierci jest do dzisiaj owiana tajemnicą, samobójstwo, wypadek, czy zabójstwo króla i niewygodnego świadka? Do dzisiaj nie wiadomo. Ale to nie był koniec historii projektu Neuschwanstein. Rząd Bawarii w pierwszym odruchu zamierzał zgodnie z wolą króla rozebrać zamek, jednak już po kilku tygodniach udostępnił go publiczności. Od tego czasu zamek jest jedną z najbardziej znanych atrakcji świata. Disney zainspirowany jego kształtem zaprojektował swój zamek, który możemy oglądać na www.octigo.pl 54 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki czołówkach wszystkich filmów animowanych. Co roku odwiedza go 1,3 mln turystów, a np. w 2004 roku zarobił z samych biletów 6,4 mln euro, nie mówiąc o wpływie na rozwój całego regionu. Morał z tej historii jest taki, że czasem trzeba zmienić sponsora, aby dostrzec nowe korzyści w projekcie oraz odciąć się od tzw. “sunken costs”, czyli pieniędzy utopionych w projekcie. Morał drugi, że tylko goldplating z absurdalnym rozmachem ma szansę zapewnić popularność. A i tak to może nie uchronić od finansowej katastrofy. Źródło większości faktów – Wikipedia. Projekty w matriksie Prowadzenie projektów w firmie o strukturze macierzy bywa „interesujące”. Zaryzykuję stwierdzenie, że w projektach często nie ma zespołów, ani kierowników projektów, wobec których można by użyć terminu „kierownik”. I nie jest to wina, ani jednych, ani drugich. To wina organizacji. Jeden z menadżerów HR, z którym miałem przyjemność rozmawiać o pewnej dużej organizacji macierzowej, stwierdził, że realizacja tam projektów to przerzucanie glutów. Z jednej strony wpadają gluty zielone i organizacja płaci, by po jakimś czasie stały się niebieskie. Pracownicy nie rozumieją zupełnie, czym są owe gluty, dlaczego mają zmienić kolor, i dlaczego ktokolwiek mógłby chcieć za to płacić. Pracownicy po prostu za pomocą szufli przenoszą gluty między kontenerami. Uważam, że gluty to piękna metafora projektów w organizacji macierzowej. Poniżej proponuję nowe spojrzenie na projekty w takich organizacjach, które może objaśnić część frustracji, z którymi borykają się ludzie. Objaśnić, choć niekoniecznie niestety wyeliminować. www.octigo.pl 55 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Macierzowa oznacza, że firma w dużej mierze realizuje inne rzeczy niż projekty. Ludzie na codzień zaangażowani są w pracę bieżącą, a projekt to niechciana wrzuta, nieplanowane zlecenie, które trzeba szybko wykonać i zapomnieć. Nawet w firmie, w której projekty dominują, ale ludzie są zatrudnieni w różnych działach, przeciętny pracownik często nie zauważa, że jest w projektach. Ma przed sobą listę zleceń, którą trzeba szybko przerzucić do szufladki z napisem „OUT„. I nie ma znaczenia, że każde z nich należy do innego przedsięwzięcia. Przy takim nastawieniu pracowników trudno mówić o istnieniu zespołów projektowych. Każdy robi swoje zlecenia, a ktoś inny ma się martwić, aby złożyły się w całość. Tym kimś jest kierownik projektu. To on został obarczony zadaniem osiągnięcia celu, „zespół” odpowiada za wykonanie swoich kawałków całości. Jednak macierzowość na poziomie kierownika projektu objawia swą mroczną stronę. W tej strukturze otrzymuje on odpowiedzialność, ale nie władzę. Decyzje z reguły podejmuje menadżer, który przydziela premie i podpisuje wnioski urlopowe swoim ludziom. To za jego sprawą członkowie „zespołu” chcą lub nie chcą pracować w projekcie. Dlatego sformułowanie „kierownik projektu” podobnie, jak „zespół” w matriksie powinno zostać wzięte w cudzysłów. Ktoś mi kiedyś powiedział, że w takiej organizacji kierownik projektu może kraść, kłamać, żebrać lub przekupywać ludzi, aby współpracowali. Jedyne, czego nie może, to nakazać im wykonania zadań. Z perspektywy frustracji kierownika projektu przewagę ma organizacja funkcjonalna, w której z definicji uznaje się, że nie ma kogoś takiego i projektem zarządzają kolegialnie dyrektorzy. Projekty w organizacjach macierzowych można podzielić (jedynie na potrzeby tego tekstu) na dwa kroki. Drugi krok to ten, w którym wszystko jest poukładane, opisane, ma swoje miejsce na osi czasu, przypisany budżet osobodni lub pieniędzy. W tym kroku okresowo przegląda się postęp, porównuje do planu bazowego i raportuje odchylenia. Wykres Gantta i raporty okresowe wprowadzają wrażenie ładu i umiarkowania. Każdy dział wie, kiedy ma być zaangażowany i wie, czego się od niego oczekuje. Na koniec po zweryfikowaniu wykonania wszystkich zadań w WBS wszyscy sobie zgodnie gratulują. Warunkiem koniecznym rozpoczęcia drugiego kroku jest właśnie posiadanie dokumentu o nazwie WBS (work www.octigo.pl 56 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki breakdown structure), czyli szczegółowego opisu prac do wykonania. Mając ów dokument, można zaplanować harmonogram i budżet, rozdzielić odpowiedzialności i mierzyć odchylenia. Krok drugi przedstawia prawa część powyższego obrazka. Wiemy w nim na tyle duże, że możemy stworzyć strukturę projektu. O tej części na kilkuset stronach rozpisuje się PMBOK Guide oraz PRINCE2. Jednak przed krokiem numer dwa, pojawia się niekiedy krok pierwszy. Nazwijmy go krótko etapem wypracowania wizji, koncepcji i rozwiązań technicznych projektu, a także potwierdzeniem jego uzasadnienia biznesowego oraz poparcia politycznego, można tez jeszcze krócej – CHAOS. W tym kroku zachodzą procesy twórcze. Musimy razem wymyślić, co jest w ogóle do zrobienia i dlaczego warto się tym zająć. Aby tego dokonać, nie wystarczy sztafeta przekazywanych między działami zleceń. Trzeba zacząć współpracować w dosłownym rozumieniu tego słowa. Dla mnie „współpraca” oznacza moment, w którym nie wiadomo, kto konkretnie wykonał daną pracę. Zrobił to wespół zespół. I tu pojawia się wspomniana wyżej cecha macierzy, osadzenie ludzi w działach funkcjonalnych. Powoduje ona, że motywacja do wyjścia ze schematu i skupienie się na wypracowaniu wspólnego rozwiązania, z które później trzeba będzie brać odpowiedzialność, jest trudne. Bezpieczniej jest przekładać zlecenia z szufladki IN do tej drugiej. Część projektów ma szczęście, polegające na tym, że ktoś już wcześniej wykonał podobne przedsięwzięcie. Wówczas intuicyjnie można przyjąć, że WBS i pozostałe elementy planu będą wyglądały analogicznie. Część projektów jest jedynie rozbudową lub usprawnieniem istniejącego procesu, bądź rozwiązania. To oznacza, że dokładamy nowe elementy do istniejącego fundamentu. Też jest wówczas łatwiej. Bowiem znamy fundament, rozwiązania techniczne, założenia koncepcyjne i rynek. Jesteśmy dalej na krzywej wiedzy w projekcie, nie musimy zaczynać od pełnej ignorancji. Jednak część projektów nie cieszy się tym przywilejem. Gdy musimy wypuścić produkt na nieznany rynek, przetestować nową technologię, wytworzyć zupełnie nowe rozwiązanie, wówczas nasz poziom wiedzy jest niemal zerowy. I jednym z celu kroku pierwszego jest wyjście z chaosu, ustrukturalizowanie projektu, dzięki zdobyciu wiedzy o środowisku, ludziach, klientach, technologii etc. O tym ani PMBOK Guide, ani PRINCE2 taktownie nie www.octigo.pl 57 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki mówią. A właściwie mówią, nazywając ten etap „przedprojektowym”, albo „inicjacją”. Jakże dyplomatyczne podejście. :) Smutna prawda jest taka, że niekiedy etap chaosu rozciąga się na cały czas trwania projektu i kolejne próby stworzenia WBS, harmonogramu lub budżetu spełzają na niczym. Galopujące zmiany, brak wsparcia sponsora, brak zrozumienia potrzeb klienta lub problemy z technologią zamieniają kolejne prognozy w nierealne mrzonki. Podsumowując, problemem realizacji projektów w strukturze macierzowej jest często zbyt szybkie przejście od kroku pierwszego do drugiego. Nie mamy jeszcze zweryfikowanej koncepcji, a już dekomponujemy zadania i zaczynamy się rozliczać z terminów. Innym problemem jest brak kontroli nad krokiem pierwszym, co często owocuje właśnie presją na przejście do kroku drugiego. Kolejną przeszkodą jest brak motywacji ludzi w organizacji macierzowej, do angażowania się w kreatywne, a więc ryzykowne inicjatywy. W końcu standardy zarządzania niewiele mówią o tym, jak uporządkować krok pierwszy. Jak zdemontować zarządzanie projektami w pół roku Tyle książek zostało napisanych o wdrażaniu metodyk zarządzania projektami, o dobrych praktykach, postanowiłem zatem pójść pod prąd strumienia i napisać o czymś przeciwnym Załóżmy na potrzeby myślowego eksperymentu, że mamy do czynienia z firmą, w której wdrożony jest proces projektowy, uczestnicy projektów znają i przestrzegają swoich obowiązków, prowadzona jest skrupulatna dokumentacja, projekty są precyzyjnie monitorowane, a decyzje podejmowane szybko. Jakkolwiek nie znam takiej firmy, to dla uproszczenia można przyjąć, że taka istnieje. Demontaż kultury zarządzania projektami powinniśmy przeprowadzić na kilku poziomach (podobnie, jak jej wdrażanie): 1. Wiedzy – ludzie potrafią realizować efektywnie projekty, znają zasady metodyki. www.octigo.pl 58 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki 2. Narzędzi i technik – w bieżącej pracy wykorzystywane są narzędzia zarządzania projektami, jak oprogramowanie specjalistyczne oraz techniki, np. planowania wbs, analizy ryzyk, harmonogramowania, zarządzania przez odchylenia itd. 3. Procesów i decyzji – odpowiednie role są wdrożone, pracownicy je pełniący wiedzą, co powinni robić, procesy są realizowane w powtarzalny, standardowy dla całej organizacji sposób. 4. Postaw – ludzie nawet przy braku bezpośredniego nadzoru pracują zgodnie ze standardem zarządzania projektami, ponieważ wierzą, że daje to większą efektywność. Wiedza Najprostszym podejściem na spowodowanie, aby ludzie nie znali się na tym, co robią, jest losowe mianowanie kierowników projektów. Deprofesjonalizacja (trudne słowo) zawodu może polegać na wyborze osób, które nie tyle znają się na prowadzeniu projektów, co akurat mają trochę czasu, aby to robić. Może wynikać z problemów kadrowych, gdy projektów jest dużo więcej niż fachowców do ich prowadzenia. Może też wynikać z bagatelizowania funkcji kierownika projektu – “przecież to może robić każdy”, “my też możemy mieć swojego PMa”. Może też wynikać z dużej rotacji pracownika, według moich “eksperckich” szacunków wdrożenie nowego kierownika projektu do poziomu 100% sprawności to ok. 6 miesięcy, zatem wystarczy, aby poziom rotacji utrzymywał się kilkunastu procent rocznie, by skutecznie obniżyć sprawność zarządzania projektami. Przy braku odpowiedniej koordynacji projektów sprawa staje się łatwiejsza, bowiem członkowie zespołów projektowych chętnie skupią się na swojej operacyjnej pracy, odkładając na bok wrzutki projektowe. Uwaga: dotyczy to przede wszystkim organizacji funkcjonalnych i macierzowych. Narzędzia i techniki www.octigo.pl 59 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Tutaj dobrze jest odrzucić potrzebę stosowania jakichkolwiek narzędzi. Po co biurokracja, notatki ze spotkań, aktualizacja harmonogramu, budżetów, zgłoszenia zmian i ryzyk itd. Pójście na żywioł można wdrożyć od razu, zaprzestając korzystania z narzędzi i przechodząc do umawiania się i planowania na “gębę”. Należy uważać na entuzjastów! Bowiem oni mogą chcieć cichaczem prowadzić harmonogramy w MS Project, czy zapisywać ustalenia ze spotkań. Łatwiej jest, gdy firma wdrożyła centralną platformę, wystarczy wówczas centralnie ograniczyć do niej dostęp. Procesy i decyzje W tym obszarze kadra kierownicza ma największe pole do działania. Częstą techniką jest chyba bagatelizowanie: “Dajcie spokój z tym komitetami, ja tu teraz decyduję!”, albo “Wszystko jest tak, jak dawniej, nic się nie zmienia, tylko niech teraz wszystko przechodzi przeze mnie.” Proces, aby był skuteczny musi być powszechnie przestrzegany, również przez naczelne kierownictwo, a kto rozliczy prezesa za to, że nie stosuje się do uzgodnień? Sprytną techniką wycofania procesów projektowych jest także zapraszanie kolejnych fal konsultantów, którzy w dobrej wierze będą analizowali, słuchali i doradzali. Idealnie, gdy koniec wizyty poprzedniego konsultanta zbiega się z przyjazdem następnego, nie dając szansy na wdrożenie usprawnień i zaobserwowanie ich wyniku. To powoduje spadek zaufania do własnych kompetencji i frustrację, a w efekcie pracownicy zaczną ignorować standardy, bo w końcu każdy kolejny konsultant może podważyć wcześniejsze ustalenia, i zaczną załatwiać sprawy po swojemu. Dla zarządu wygląda to w porządku, bo przecież płacimy wysokie faktury, więc wiedza, którą otrzymujemy jest na pewno wartościowa. Im więcej faktur, tym więcej wiedzy. Kolejnym sposobem jest przejście firmy na osi struktur organizacyjnych o stopień lub dwa w lewo. Już wyjaśniam, PMI definiuje 5 typowych struktur organizacyjnych od funkcjonalnej (najmniej wspierającej projekty) do projektowej przez macierzową słabą, zrównoważoną i silną. Krok wstecz może być spowodowany okopaniem się departamentów na swoich pozycjach, ograniczenie przepływu informacji oraz sformalizowanie zasad współpracy przez www.octigo.pl 60 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki wymaganie zatwierdzeń coraz ważniejszych dyrektorów. Czyli innymi słowy oznacza to podniesienie zwodzonych mostów, zaryglowanie bram i postawienie murach kadzi ze smołą na wypadek próby współpracy ze strony konkurencyjnej twierdzy. Może być to wynikiem narastających konfliktów, pojawienia się niejasnych zasad pracy, spadku zaufania, problemów komunikacyjnych itd. Każdy liniowy menadżer będzie wówczas bronić swojej pozycji, ograniczając możliwość działania zespołom interdyscyplinarnym takim, jak projektowe. Czyli w efekcie firma ze struktury zrównoważonej macierzy może przejść do słabej, w której dominują funkcje operacyjne nad projektami. Postaw O ile pożądaną kulturę organizacyjną buduje się długo, źródła podają przynajmniej około 5 lat. To postawiłbym hipotezę, że demontuje się ją dużo szybciej. Wystarczy zaniechać staranności, przestrzegania zasad, aby nieporządek wdarł się do organizacji. Ludziom łatwiej jest zaniechać staranności w działaniu niż się jej podjąć. Moje doświadczenia pokazują, że zdemontować w widoczny sposób kulturę organizacyjną można w rok. Ale jak to zrobić? Przykład idzie z góry. Potrzebny jest prezes z niejasnym systemem wartości i kryteriami oceniania pracowników. Konfuzja i agresja słowna mogą tu bardzo pomóc. Bo wystarczy, aby dyrektor został ostro skrytykowany za sytuację, która w jego oczach jest poprawna i oczywista, by przelał swoją złość na podwładnego, który do tego doprowadził. Niezależnie od tego, że ów dyrektor owego podwładnego kiedyś o to poprosił. Kaskada agresji, niechęci i niezrozumienia szybko spływa po szczeblach hierarchii, zapewniając naprawdę lodowaty prysznic tym na dole. W efekcie pojawia się wrażenie u pracowników, że cele można skutecznie osiągnąć § albo relacjami – “ty mi po znajomości ustawisz komputer, to ja ci zatwierdzę procedurę, w przeciwnym wypadku bardzo ciężko będzie mi znaleźć czas na twoje zadania w najbliższych kilku miesiącach”, www.octigo.pl 61 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki § albo biurokracją – przez zwoływanie komitetów, narad, telekonferencji, spisywanie notatek z niekończących się spotkań niczym “Moda na sukces”, tworzenie wirtualnych action planów, działań naprawczych, okólników itp. § ili manipulacją – czyli generalnie przez zbieranie haków, rozmywanie odpowiedzialności, unikanie tematów i przerzucanie zadań na kolejnego “frajera”, maskowanie problemów itd. Podsumowanie Badania niegdyś prowadzone przez PMI na temat wartości zarządzania projektami pokazały między innymi, iż w wielu przypadkach wysoka jakość zarządzania opiera się na zaangażowaniu konkretnych ludzi, którym zależy. Gdy znikają wiele organizacji zmienia się, niekiedy tracąc osiągniętą dojrzałość projektową. Wdrożone standardy zarządzania projektami nie są dane na zawsze, trzeba starać się je rozwijać przez cały czas, a zaniechanie tego wysiłku powoduje szybkie wyparowanie dobrych praktyk i postaw. Entropia rośnie, a aby ją powstrzymać trzeba wkładać do systemu coraz większą energię. Strategiczna zmiana w firmie Czyli jak uniknąć zderzenia z asteroidą Apophis w 2036 roku. Do Ziemii zbliża się kilkuset kilometrowy obiekt. Od paru miesięcy podejrzewamy, że nasza błękitna planeta znajduje się na jego kursie kolizyjnym. Skutki takiego zderzenia łatwo sobie wyobrazić, lecz jeżeli jednak ktoś chciałby zobaczyć to dramatyczne to załączam linka: http://www.youtube.com/watch?v=xY6OPaHD-­‐Iw. Co możemy zrobić, aby przeżyć? www.octigo.pl 62 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Przed takim dylematem stoi wiele firm. Zdarza się, że firma od dłuższego czasu obserwuje, jak rynek na jej usługi się kurczy, przychody spadają, klienci coraz bardziej narzekają na jakość, rosną koszty utrzymanai. Często firmy są w stanie precyzyjnie wyliczyć, w którym momencie utracą zyskowność, a w którym płynność finansową. Jednak równie często nie są w stanie podjąć skutecznych działań. Metoda pierwsza to odchylanie grawitacyjne. Polega na tym, że w kroku pierwszym do asteroidy zbliża się rakieta, w kroku drugim ustawia się obok niej i zaczyna oddziaływać grawitacyjnie. Asteroida pod wpływem masy rakiety powoli odchylać się będzie w bok, by w kroku trzecim z sukcesem ominąć Ziemię. Metoda druga to spowolnienie asteroidy. W tym wypadku chodzi o to, aby asteroida nie zdążyła trafić w naszą planetę. W tym celu w kierunku ciała niebieskiego wysyła się rakietę, który po dotarciu do niej zaczyna ją pchać. Wskutek długotrwałego oddziaływania asteroida zaczyna nieznacznie zwalniać, co z kolei pozwoli Ziemii przemknąć przed nią i uniknąć kolizji. Metoda trzecia to ekran słoneczny. Tutaj wysyłamy na asteroidę sondę, która umocowuje na niej ekran, w innych scenariuszach jest to żagiel. Ów ekran zaczyna być poddawany działaniu wiatru słonecznego, co powoduje z kolei powolne spychanie ciała niebieskiego z kolizyjnego kursu. www.octigo.pl 63 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Co łączy wszystkie te metody? 1. Wieloletni plan – na wiele lat naprzód musimy przewidzieć, że jakieś ciało niebieskie znajdzie się na tyle blisko Ziemii, by nam zagrozić. 2. Długotrwałe oddziaływanie – asteroida ma olbrzymią masę, więc jednym uderzeniem raczej nie można jej zepchnąć. Ale powolne i nieustające popychanie jej, może dać właściwy efekt. Wszak kropla drąży skałę nie siłą, a częstością padania. 3. Zsynchronizowane wysiłki – nawet subtelne oddziaływanie musi być skoordynowane, aby nadawać asteroidzie z góry zaplanowany kierunek, a nie popychać ją w różne strony. Zaryzykuję stwierdzenie, że to jest trochę jak w biznesie, gdy zamierzamy zrealizować strategię. Gdzieś znalazłem wyniki badań (niestety już nie przytoczę źródła), gdzie mówi się, iż: § 90% strategii w amerykańskich i europejskich firmach nie jest realizowane w czasie i z zamierzonymi rezultatami, § 64% liderów nie ma pewności, że ich organizacja jest w stanie zrealizować strategię, § mimo, że 69% respondentów uważa, że ich firma ma inspirującą, jasną i co najważniejsze, realistyczną strategię. Zatem niekoniecznie największym problemem jest wymyślić dobrą strategię, często prawdziwym wyzwaniem jest ją stworzyć. Bowiem strategia jest: § wieloletnim planem (wizja + ścieżka realizacji) – nie tylko musimy wiedzieć, co chcemy osiągnąć, ale i jak się tam dostać, www.octigo.pl 64 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki § nastawionym na długotrwałe oddziaływanie – nic się nie dzieje nagle, organizacje powoli się wykoleja i ale i powoli nastawia na dobry tor, § synchronizującym wysiłki całej firmy – tylko zmasowany wysiłek może dać przewagę konkurencyjną, wszak konkurencja właśnie angażuje wysiłek wszystkich pracowników, więc jeżeli my tego nie robimy, to zostajemy w tyle. W pierwszym kroku strategia musi zostać zoperacjonalizowana. Czyli mglista wizja powinna zostać skonwertowana na: § modele opisujące zależności między kluczowymi elementami strategii – modele mogą przyjmować postać analiz w Excelu pokazujących zależności między elementami funkcjonowania firmy, jak koszty, przychody, klienci, marże itd. albo ogólnych map strategicznych (w jednym z poprzednich wpisów możecie zobaczyć taką mapę strategiczną linii lotniczych Southwest Airlines), § mierzalne cele do osiągnięcia przez poszczególne zespoły i ludzi – to po prostu hierarchiczna lista zamierzeń firmy, które można przypisać do poszczególnych zespołów, czy nawet ludzi. Następnie pojawia podstawowa cegiełka realizacji strategii, czyli projekt. Projekt jak wiadomo to przedsięwzięcie ograniczone w czasie, unikalne i planowane progresywnie. Natomiast ważne jest, że, aby osiągnąć długotrwałą synchronizację setek działań musimy zrobić coś jeszcze – zgrać projekty w jednym programie i portfelu. Dzięki zarządzaniu protfelem projektów i programem z cegiełek można budować spójną budowlę przy w miarę optymalnym wykorzystaniu zasobów i ludzi. Strategię właśnie buduje się z takich cegiełek, które łączy się w większe całości, jak programy. Program to najprościej mówiąc zbiór projektów powiązanych ze sobą zwykle wspólnymi celami strategicznymi. Zarządzamy programem, bo wierzymy, że traktowanie projektów wspólnie da nam dodatkową przewagę w postaci efektu synergii. Tu liczą się przede wszystkim korzyści osiągane za pomocą projektów. www.octigo.pl 65 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Zarządzanie programem nie jest zarządzaniem projektem tylko większym. Skupia się ono przede wszystkim na trzech elementach, których nie ma w projektach, a przynajmniej nie w takim nasileniu: 1. Zarządzaniu korzyściami – program ma dostarczać długofalowe rezultaty biznesowe. O ile projekt ma dostarczyć zakres, to na poziomie programu troszczymy się przede wszystkim, po co ten zakres jest. Co ze zrealizowania danego projektu wynika dla organizacji. Tutaj przypisuje się odpowiedzialność za korzyści, określa środki potrzebne, aby je zdobyć i utrzymać, mierzy ryzyka dla nich. Inaczej mówiąc, odpowiedzialność menadżera programu zaczyna się tam, gdzie kończy się odpowiedzialność kierownika projektu. 2. Zarządzaniu udziałowcami – zarządzanie udziałowcami jest w programie o tyle istotny, że jego zasięg oddziaływania jest duuużo większy niż projektu. Obejmuje on nie tylko całe przedsiębiorstwo, ale i związki zawodowe, organizacje pozarządowe, inne firmy, klientów itd. Wyobraźmy sobie, jaki wpływ na otoczenie ma na przykład program Euro 2012, albo budowa obwodnicy dużego miasta. 3. Tworzeniu struktur zarządczych -­‐rolą menadżera programu nie jest prowadzić przedsięwzięcia, a jedynie nadzorować innych ludzi, którzy to robią – kierowników projektów. Można to osiągnąć najpierw przez wprowadzenie zasad prowadzenia projektów, standardów, dokumentów, odpowiedniej komunikacji, szkoleń, a następnie przez monitorowanie przestrzegania wdrożonej metodyki. Portfel projektów to po prostu zbiór przedsięwzięć w firmie, które zebrane są razem dla celów kontrolnych, uwspólniania metod zarządzania, optymalizacji zasobów. Tu liczy się wspólna administracja inwestycjami firmy. W przeciwieństwie do programu tutaj istotna jest optymalizacja zasobów przez przedsięwzięć. Zarządzanie kierowanie portfelowe narzędziami administracyjnymi, jak ich posługuje pilnowanie do się procesu najpotrzebniejszych przede decyzyjnego wszystkim projektów, utrzymywanie standardów zarządzania, kontrola stanu projektów, raportowanie i analizy inwestycji. www.octigo.pl 66 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki James Collins w swojej książce Good to Great napisał, że firmy jedną z cech firm wielkich jest, że potrafią wykonać tysiące drobnych kroczków we właściwym kierunku, co w efekcie zapewnia im przełom na rynku, który trudno później powstrzymać. Przypomina to rozkręcanie koła młyńskiego, jednym gwałtownym ruchem nie da się mu nadać biegu. Ale popychając po trochu, z czasem koło zacznie się z wolna obracać, przyśpieszać, aż w końcu rozpędzi się tak, że niemożliwym je będzie zahamować. Tak właśnie wielkie firmy realizują swoją strategię. Podsumowując, perspektywa strategiczna to okres 3 do 5 lat, większa firma to kilkaset do kilkudziesięciu tysięcy ludzi realizujących tysiące rozmaitych zadań oraz często miliony klientów. W tak złożonym środowisku nie ma szans na szybkie rozwiązania wdrażane przez kilku herosów. Scenariusz, w którym dwóch bohaterów ratuje świat jest realny… …tylko w firmie Armageddon. Do napisania tego tekstu “zmusił” mnie wykład, który miałem ostatnio na uczelni pod hasłem zarządzanie zmianą strategiczną. Ps.: Co ciekawe cytowana we wspomnianym firmie metoda wysadzenia asteroidy paczką atomówek wcale nie jest najlepszy rozwiązaniem. Bowiem nawet gdyby udało się rozkawałkować ją, to przecież te odłamki dalej leciałyby w stronę Ziemii i wtedy dopiero zobaczylibyśmy deszcz meteorytów. Ale kto chciałby oglądać dramatyczny film o wielomiesięcznym odchylaniu trajektorii asteroidy milimetr po milimetrze przez niewielką rakietę? Nie ma nawet miejsca na flagę amerykańską, no chyba, że na biurku inżynierów w NASA. Źródła: § http://www.youtube.com/watch?v=xY6OPaHD-­‐Iw www.octigo.pl 67 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki § http://www.youtube.com/watch?v=GJFT0BgRtcI § http://www.youtube.com/watch?v=KqTSQrHgipA&feature=related § http://en.wikipedia.org/wiki/Good_to_Great Eseje o strategii i przywództwie Realizacja strategii firmowej 90% strategii w amerykańskich i europejskich firmach nie jest realizowane w czasie i z zamierzonymi rezultatami. Co drugi lider dostrzega lukę między zdolnością do stworzenia i komunikowania strategii a zdolnością do wdrożenia jej w życie. Co ważniejsze, 64% liderów nie ma pewności, że ich organizacja tę lukę jest w stanie zapełnić. Problemem nie jest jednak brak dobrej strategii, bowiem aż 69% respondentów dostrzegających lukę uważa, że ma inspirującą, jasną i co najważniejsze, realistyczną strategię. Pierwszym warunkiem jest posiadanie skonkretyzowanej strategii lub przynajmniej zestawu długoterminowych celów. Następnie przyjmuje się, że narzędziem wprowadzania zmian w organizacji jest na poziomie taktycznym portfel projektów, a na poziomie operacyjnym – projekt. Efekty realizacji projektów powinny być mierzone w kontekście wpływu na założone www.octigo.pl 68 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki cele strategiczne. W dalszej części omawiam ten model, ilustrując go przykładami kilku przedsiębiorstw. Southwest Airlines od 1973 r. nieprzerwanie przynosi zyski, podczas gdy konkurencyjne linie zmuszone były do pokrywania strat, znacznych redukcji personelu, a niektóre wręcz zbankrutowały. Jest to niedorównany rekord na tym trudnym rynku3. SWA charakteryzuje się m.in. niezwykłą kulturą organizacyjną i doskonałością procesów obsługi lotów oraz szczególną strategią. Na rysunku 2 przedstawiono ciekawą koncepcję praktycznego modelu funkcjonowania firmy na rynku, stojącego za spektakularnym sukcesem linii lotniczych SWA. Z mapy strategicznej (widocznej na początku wpisu) można odczytać, że celem SWA jest oferowanie bardzo tanich połączeń. Aby to zrealizować, firma musi uzyskać przewagę kosztową. Zapewnia jej to wysoki stopień utylizacji maszyn, realizowany z kolei dzięki krótkim postojom na ziemi i częstym, lecz krótkim lotom. Jeden samolot może wykonać nawet 7 lotów dziennie. Dzięki temu, że loty są krótkie, nie ma problemu transferu bagaży. Miejsca nie są numerowane, tylko pasażerowie zajmują je według kolejności boardowania, co z kolei promuje punktualnych klientów, znowu redukując czas postoju maszyny na lotnisku. Firma skupia sie na oferowaniu krótkich połączeń między średniej wielkości miastami i drugorzędnymi, czytaj: tańszymi, lotniskami. Wszelkie usługi podnoszące koszty przelotu są likwidowane. Kolejnym założeniem redukcji kosztów jest bezpośrednia sprzedaż biletów przez telefon, automaty biletowe i internet oraz brak aliansów z innymi liniami lotniczymi. Aby utrzymać sprawność obsługi lądowej, pracownicy muszą być zmotywowani do wzajemnej pomocy i mieć uniwersalne kompetencje. Zatem firma stawia na długotrwałe relacje z pracownikami. Ich wysoka motywacja dodatkowo podnosi satysfakcję pasażerów, którzy są obsługiwani przez zadowoloną, a czasem nawet dowcipną (polecam rzucić okiem na filmy z lotów SWA na YouTube) załogę. Jeżeli strategię da się streścić na jednej stronie, to zapamięta ją każdy pracownik. Jeżeli zapamięta ją każdy, to każdy w firmie będzie w stanie ją realizować. A to oznacza skuteczne wdrożenie. Skuteczna egzekucja www.octigo.pl 69 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Szczególnie istotnym problemem jest skuteczne wdrożenie strategii w organizacji. Jej wdrażanie oznacza wprowadzanie zmian w organizacji na różnych jej poziomach. W tym kontekście od kilku lat popularność zyskuje sobie podejście zwane zarządzaniem projektem oraz, w aspekcie wielu równoległych projektów, zarządzanie portfelem projektów. Zarządzanie projektem wydaje się już uznanym, systemowym i powtarzalnym podejściem dla realizacji złożonych zmian. Zatem założeniem skutecznej egzekucji strategii jest takie zaplanowanie inicjatyw strategicznych, aby można je było realizować za pomocą metod i technik projektowych. Innymi słowy, aby takie przedsięwzięcie miało dobrze przeanalizowane uzasadnienie biznesowe, wizję, plan jego realizacji i aby były one uzgodnione z głównymi udziałowcami. Zarządzanie portfelem projektów Jedna z czołowych organizacji w obszarze zarządzania projektami, Project Management Institute, proponuje dla zarządzania portfelem projektów ustandaryzowane podejście, zwane potocznie metodyką. Metodyka zarządzania portfelem wymienia następujące główne obszary6: 1. identyfikacja; 2. kategoryzacja i ocena; 3. priorytetyzacja; 4. bilansowanie; 5. autoryzacja. Identyfikacja polega na znalezieniu w organizacji wartościowych pomysłów. Firmy dla wsparcia identyfikacji dobrych idei stosują wiele narzędzie: od narad, przez burze mózgów, po rynki i konkursy innowacji. W trakcie oceny pomysły są analizowane przez specjalistów z różnych dziedzin pod kątem tego, czy da się je wykonać i czy opłaca się to robić. W zależności www.octigo.pl 70 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki od uzasadnienia biznesowego i potencjalnych zagrożeń ta ocena może być bardzo szczegółowa od strony technicznej (dotyczy np. innowacyjnych projektów informatycznych), finansowej (np. nowe produkty w bankach), marketingowej lub jeszcze innej. Aby zachować różne podejście do różnych rodzajów projektów i aby podzielić portfel projektów na podportfele w celu łatwiejszego zarządzania nimi, często stosuje się kategoryzację przedsięwzięć. Priorytetyzacja projektów w portfelu ma znaczenie, gdy występuje konflikt. Jeżeli w danej chwili dostępni są ludzie, którzy mogliby dany projekt wykonać, uzyskuje on najwyższy priorytet, czyli natychmiastową wykonalność. Prawdziwa priorytetyzacja pojawia się tam dopiero wtedy, gdy wykonanie danego projektu opóźniłoby wykonanie innego. Bilansowanie polega na takim przesuwaniu zadań w projektach, aby uwzględnić ograniczenia zasobów firmy: finansowych, ludzkich, czy też maszyn. Mając przypisane priorytety do projektów, podczas bilansowania zasobów można skupić się na zakończeniu w pierwszej kolejności tych, które są najważniej-­‐sze dla organizacji. Jedna z ważniejszych zasad polega na tym, aby robić równolegle jak najmniej projektów, w celu uniknięcia wielozadaniowości. Imperatywy wynikające ze struktur organizacji Prawidłowo dobrana struktura organizacyjna jest wskazywana jako jeden z trzech kluczowych czynników wspierających egzekucję strategii7. W kontekście realizowania nowych przedsięwzięć warto poruszyć kwestię relacji projektów do struktury organizacyjnej. Projekty w organizacji pełnią dwojaką rolę. Mogą być podstawowym źródłem dochodu, gdy firma osiąga zysk dzięki sprzedaży rezultatów projektów, albo rozwijać produkty i usprawniać procesy. W drugim przypadku przedsiębiorstwo osiąga zysk w wyniku sprzedaży swoich produktów, które dzięki realizacji projektów są konkurencyjne na rynku. W takiej sytuacji wpływ projektów na zysk jest pośredni. W zależności od relacji projektów do działań operacyjnych PMBOK wyróżnia pięć typów struktur organizacyjnych: funkcjonalną, macierzową słabą, macierzową zrównoważoną, macierzową silną, projektową4. Struktura organizacyjna może być elementem wspierającym albo ograniczającym egzekucję strategii. www.octigo.pl 71 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Może dawać siłę organizacji projektowej, która przebiega w poprzek silosów funkcjonalnych, albo organizacji funkcjonalnej nastawionej na realizację powtarzalnych procesów. Im ważniejsze są projekty dla generowania wartości w organizacji względem procesów biznesowych, tym bardziej jej struktura powinna przesuwać się od funkcjonalnej do projektowej. W organizacji funkcjonalnej projekty są prowadzone kolektywnie przez dyrektorów departamentów zaangażowanych. Wspólnie ustala się kierunki, a duża część konfliktów musi być eskalowana w górę do najbliższego wspólnego przełożonego wszystkich stron. To w efekcie powoduje małą efektywność zarządzania projektami, bo nawet na drobne decyzje trzeba czekać kilka dni. Jednocześnie brakuje osoby odpowiedzialnej za cały projekt. W strukturach macierzowych pojawiają się już koordynatorzy przedsięwzięć, zwani kierownikami projektów. Natomiast często nie pełnią tej roli w pełnym wymiarze, bo są przede wszystkim pracownikami operacyjnymi – księgowymi, trenerami, specjalistami ds. produktu, marketingu, informatykami etc. Siłą struktur macierzowych jest kompromis między władzą funkcjonalną a projektową. Innymi słowy, organizacja, zachowując podział na piony, departamenty, działy, wprowadza równoległy podział na projekty, nadrabiając w ten sposób deficyty podziału funkcjonalnego. Słabością jest dwuwładza (dyrektor kontra kierownik projektu) oraz rozbudowana i skomplikowana komunikacja w ramach zespołu projektowego. Dopiero w strukturze projektowej cała organizacja podporządkowana jest realizacji projektów, toteż kierownicy struktury projektowej są faktycznymi przełożonymi dużej części pracowników. Organizacja powinna zidentyfikować, który rodzaj struktury najlepiej będzie wspierał strategię. Jeżeli zakłada ona sprawną realizację dotychczasowych procesów, wówczas korzystniejszy będzie wybór struktur z lewej strony “osi”. Natomiast gdy głównym jej celem jest dynamiczny rozwój nowych usług i ciągłe wprowadzanie znacznych zmian, to należałoby się spodziewać wyboru struktury z prawej strony “osi”. Nie każdy rodzaj struktury jest właściwy dla organizacji. Na przykład firmy zarabiające na swoich operacjach, dla których projekty są tylko źródłem optymalizacji, raczej nie zastosują struktury projektowej. www.octigo.pl 72 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Rola sponsora, czyli podejmowanie decyzji Według raportu Chaos Standish Group, zaangażowany sponsor jest już na drugim miejscu, zaraz po zaangażowanym użytkowniku, jeżeli chodzi o czynniki wpływające na sukces projektu10. Według badań, jest on znacznie istotniejszy od kompetentnego kierownika projektu. Obowiązkiem sponsora jest podejmowanie kluczowych decyzji. Sponsor odpowiada przede wszystkim za uzasadnienie biznesowe projektu, czyli powód, dla którego został on uruchomiony. Z założenia może dysponować zasobami potrzebnymi do realizacji lub ma na nie wpływ, dysponuje budżetem lub jest przełożonym zespołu projektowego. Zatem do niego należy podjęcie decyzji o uruchomieniu prac nad projektem i o jego zakończeniu albo ewentualnie skasowaniu, gdy biznes przestał uzasadniać kontynuację projektu. Sponsorem w różnych organizacjach bywają prezesi i kluczowi dyrektorzy. Jednym z pierwszych kroków przy usprawnianiu realizacji projektów jest uświadomienie sponsorom, że to oni są właścicielami tych przedsięwzięć i biorą za nie odpowiedzialność. Kierownik projektu zaś jest jedynie kontraktowym menedżerem, który ma przeprowadzić temat przez organizację. Brak sponsora projektu oznacza pojawienie się “projektu sieroty” i jest jednym z częstszym powodów skasowania go. Gdy firma ma strukturę macierzową, co oznacza, że ludzie wykonujący zadania w projektach zatrudnieni są w departamentach funkcjonalnych i jedynie okazjonalnie angażowani są do projektów, koordynatorami projektów są także pracownicy funkcjonalni. Projekty nadzorowane są przez komitet sterujący. Komitet autoryzuje wnioski kierowników projektów i dającego im władzę w organizacji. Przedsięwzięcia realizowane są według kolejności, w której zatwierdzane są ich plany. Im szybciej projekt zostanie zaplanowany, tym większa szansa, że zostanie on przyjęty do realizacji. Plusem takiego podejścia jest duża elastyczność w planowaniu, które pozwala na szybkie reagowanie na zmiany na rynku. Nie ma problemu, by szybko skasować ideę, która przestała być atrakcyjna, albo zająć się zupełnie nową okazją, która właśnie pojawiła się na horyzoncie. www.octigo.pl 73 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Na poziomie portfela projektów funkcjonuje niekiedy biuro projektów, które dba o przestrzeganie procedur zarządzania projektami i monitoruje ich postęp. Znam dobrze firmę informatyczną, która zarabia na sprzedaży projektów. Prezes firmy jest jednocześnie bezpośrednim przełożonym kierowników projektów. Konflikty i decyzje strategiczne są podejmowane przez kierowników projektów w uzgodnieniu z dyrektorami lub samymi specjalistami. W związku z tym nie występuje stałe ciało nadzorujące – tzw. komitet sterujący. Funkcje biura projektów pełni prezes. Firma nie ma formalnie zapisanej strategii, po prostu stara się sprzedać swoje projekty jak największej liczbie klientów. Nowy projekt pojawia się w momencie, gdy klient zaakceptuje ofertę przygotowaną przez dział sprzedaży. Wówczas przejmuje go kierownik projektu i przygotowuje plan jego wykonania, który staje się załącznikiem do umowy. Podsumowując powyższe rozważania, skuteczne wykonanie zaplanowanej strategii staje się krytycznym czynnikiem sukcesu firm. Metodą zarządzania tym obszarem, która zdobywa coraz większe uznanie jest zarządzanie portfelem projektów. Zarządzanie to powinno uwzględniać kulturę organizacji, jej strukturę, obecne praktyki i przede wszystkim cele strategiczne. Źródła: 1 ”The Standish Group Chaos Report”, Standish Group 1995. 2 Morgan M., Levitt R. E., Malek W., “Executing your strategy”, Harvard Business School, Boston 2007. 3 Artykuł na temat linii lotniczych Southwest Airlines, en.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines. 4 ”Project Management Body of Knowledge PMBOK”, third edition, Project Management Institute, www.pmi.org . 5 Zagotta R., Robinson D., “Keys to successful strategy execution”, “The Journal of Business Strategy”, Jan/Feb 2002. www.octigo.pl 74 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki 6 ”Portfolio Management Standard”, Project Management Institute, www.pmi.org . 7 Lepsinger R., “Surveying the Gap: Nearly Half of All Leaders See A Disconnect Between Strategy and Execution”, Business Credit October 2006. 8 Bigler W. R., “The new science of strategy execution: how incumbents become fast, sleek wealth creators”, “Strategy & Leadership”, 29. 3 2001. 9 Robert Half International Inc., “Next generation accountant”, 2001. 10 Rigby D., Bilodeau B., “Bain’s global management tools and trends survey”, “Strategy and Leadership”, vol. 35 no 5 2007. 11 ”Business Finance Magazine”, II.06, 2006. 12 Dempsey K., “A little less conversation a little more action please”, Personnel Today, 7 November 2006. 8 powodów dlaczego transformacja firmy może się nie udać W USA przebadano 100 przedsiębiorstw pod kątem sukcesu ich transformacji. W badaniu uczestniczyły m.in. Ford, GM, British Airways. Na tej podstawie wynotowano 8 najważniejszych błędów takich przemian oraz stworzono główne kroki poprawnego procesu wdrażania strategicznej zmiany w firmie. Wpadł mi w ręce zupełnie przypadkiem artykuł John P. Kotter sprzed wielu lat (opublikowany po raz pierwszy w 1995 roku), w którym autor wymienia 8 czynników, które powodują, że nie udaje się przetransformować firmy. Strategiczna transformacja jest wyzwaniem trudnym i złożonym. Cel takich zmian może być różnorodny: wdrożenie TQM, cięcie kosztów, BPR, restrukturyzacja, zmiana kultury www.octigo.pl 75 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki organizacyjnej czy modelu biznesu. Ale jedna cecha była wspólna fundamentalnie zmienić sposób działania firmy, aby sprostać nowym wyzwaniom rynku. Cechą wspólną tych zmian jest również to, że wszystkie przechodzą przez szereg etapów: 1. Upewnienie się co do nieuniknioności i pilności zmian -­‐ analiza sytuacji w firmie, rozpatrywanie scenariuszy oraz okazji, budowanie świadomości konieczności zmiany. 2. Utworzenie silnej koalicji – tworzenie silnej grupy do poprowadzenia zmiany, spowodowanie, aby ta grupa działała jako zjednoczony zespół, a nie rozproszeni indywidualiści. 3. Stworzenie wizji – wskazanie kierunku oraz sposobu dojścia do celu, planowanie strategii. 4. Komunikowanie wizji – przekonywanie do wizji i informowanie o niej wszelkimi dostępnymi kanałami, uczenie nowego na przykładzie pracy członków wcześniej stworzonej koalicji zmian. 5. Zachęcanie i wzmacnianie pracowników, aby podążali za wizją – eliminowanie przeszkód przed zmianą, zmiana struktur, aby uwypuklić wizję, zachęcanie do podejmowania ryzyka i nietypowych działań zgodnych z wizją. 6. Planowanie i realizacja szybkich zwycięstw – planowanie konkretnych zmian i pomiar ich wyników, nagradzanie pracowników za już osiągnięte wyniki. 7. Konsolidacja usprawnień i uruchamianie kolejnych zmian – dzięki zbudowanemu zaufaniu do transformacji zmiana kolejnych struktur, aby były zgodne z wizją, promowanie pracowników, którzy wspierają realizację wizji, uruchamianie kolejnych projektów na drodze do zmiany. 8. Utrwalanie nowego podejścia – komunikacja związku nowych zachowań z sukcesami firmy, zapewnienie dróg rozwoju nowego przywództwa. www.octigo.pl 76 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Rozwijając ten proces zmiany strategicznej Kotter podał 8 typowych błędów, które popełnia się w poszczególnych krokach. I tak: Błąd 1. Nie wystarczające ugruntowanie konieczności zmiany. Problemem jest tutaj to, że decydenci nie wystarczająco mocno przekonują pracowników o konieczności zmiany. Przeciętny członek organizacji na codzień czuje się komfortowo w swoich warunkach, w tym co robi. Nie jest mu łatwo uświadomić sobie, że kryzys zbliża się i trzeba działać już teraz. Zdaniem autor ok. połowy firmy zaprzepaszcza szansę skutecznej zmiany na tym etapie. Problemem kadry zarządzającej bywa to, że jest sparaliżowana z jednej strony nadmierną liczbą menadżerów a z drugiej brakiem prawdziwych liderów zmian. Z uwagi na różne zjawiska, jak rozproszenie odpowiedzialności, strzelanie do posłańców złych wiadomości, konformizm itd., firmy często nie są w stanie wewnętrznie wytworzyć dostatecznej presji na zmiany. Zdaniem Kottera punktem krytycznym jest sytuacja, gdy 75% menadżerów uważa, że praca w obecnych warunkach i sytuacji jest nie do zaakceptowania na dłuższą metę. Błąd 2. Nie stworzenie wystarczająco silnej koalicji Zmiana zaczyna się od jednego, dwóch ludzi. Jednak, aby mogła skutecznie porwać organizację, musi być wsparta szerszą grupą pracowników. Zdaniem autora nie wystarczy prezes i jego zastępca, aby przeprowadzić transformację, konieczne jest zaangażowanie nawet 20-­‐50 kluczowych pracowników, którzy swoją wiedzą, władzą i relacjami wesprą transformację. Przy czym koalicjanci zmiany muszą faktycznie utożsamiać się z nią, podzielać wspólną potrzebę zmian. Konieczne jest ich faktyczne zaangażowanie i zbudowanie wspólnego języka i zrozumienia. Błąd 3. Brak wizji “-­‐ Czy nie mógłby pan mnie poinformować, którędy powinnam pójść? – mówiła dalej. www.octigo.pl 77 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki -­‐ To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś zajść – odparł Kot. -­‐ Właściwie wszystko mi jedno. -­‐ W takim razie również wszystko jedno, którędy pójdziesz. -­‐ Chciałabym tylko dostać się dokądś – dodała Alicja w formie wyjaśnienia. -­‐ Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli tylko będziesz szła dość długo.” L. Carroll “Alicja w krainie czarów” Bez wspólnej, przemyślanej wizji, koalicja zmiany będzie realizować listę niepowiązanych projektów, które mogą zaprowadzić organizację w złym kierunku lub po prostu nigdzie. Firma stoi wówczas przed ryzykiem dreptania w kółko i gaszenia jedynie pożarów. Firmy, które przegrały na tym etapie, miały często grube księgi procedur, zasad polityk, struktur władzy opisujące jak zmiana ma być zarządzana, ale ani jednego choćby krótkiego, jednakże przekonującego dokumentu na temat wizji. Stąd pracownicy zaczynają się wycofywać oraz gubić w kierunku rozwoju firmy. Nie da się podążać za zmianą, jeżeli nie wiesz, dokąd zmierza. Jeżeli nie potrafisz zakomunikować wizji rozwoju twojej firmy w ciągu 5 minut, to znaczy, że nie jesteś gotowy na jej wdrażanie. Błąd 4. Niedostateczne komunikowanie wizji Są trzy sposoby niewłaściwego komunikowania wizji. 1. Organizuje się jedno spotkanie lub wysyła pojedynczego maila z informacją o wizji i tyle. Tylko niewielka grupka ludzi w firmie rozumie nową wizję. 1. Jedynie prezes firmy organizuje regularne spotkania, na których komunikuje wizję, ale pracownicy nie kupują jej. 3. Dużo większy wysiłek jest kładziony w komunikowanie wizji, natomiast sami decydenci nie zachowują się zgodnie z nią. To www.octigo.pl 78 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki powoduje wzrost zniesmaczenia i cynizmu u pracowników. Przekaz przestaje być wiarygodny. Bez wsparcia setek pracowników nie da się wdrożyć wizji. A żeby takowe uzyskać, musza oni zostać przekonani do nowego podejścia. Poza tym komunikacja to nie tylko słowa, ale i czyny. Trzeba być spójnym i konsekwentnym, aby być przekonującym. Błąd 5. Nie usuwanie przeszkód w realizacji wizji W trakcie realizacji wizji pojawiają się problemy, które jednostce czasem trudno pokonać. Znajdują się one, albo w jej głowie, albo w otoczeniu. Tak czy siak konieczne jest częste wsparcie ze strony koalicji ciągnącej realizację wizji za sobą. W przeciwnym przypadku zmiany mogą nie zajść. Błąd 6. Brak systematyczne planowania i tworzenia szybkich zwycięstw. Organizacja może łatwo stracić dynamikę w dążeniu do realizacji wizji. Zmiana z reguły wymaga długiego czasu, a ludzie nie wyruszą w drogę, jeżeli nie zobaczą sukcesu w ciągu pierwszych 12 – 24 miesięcy. W pewnym momencie zbyt wielu ludzi może się poddać. Błąd 7. Zbyt szybkie ogłoszenie zwycięstwa Zbyt prędkie odtrąbienie sukcesu może spowodować, że zapał ludzi do zmiany zgaśnie i świeżo wprowadzone innowacje i usprawnienia w ciągu kolejnych lat znikną zupełnie. Zmiana się nie utrwali w postawach ludzi. Kulturę organizacyjną buduje się 5-­‐10 lat, jeżeli po 2 latach od rozpoczęcia transformacji ogłosimy jej wiktorię, może się okazać, że jest za słabo ugruntowana w postawach i w podobnym czasie wyparuje. Za szybkie ogłoszenie zwycięstwa jest też niestety szansą dla przeciwników zmiany. Natychmiast przyłączą się do triumfalnego pochodu i będą ogłaszać, że właśnie program zmian zakończył się i to z sukcesem. To jest szansa dla nich na powrót do starego. Błąd 8. Nie ugruntowanie zmiany w kulturze organizacyjnej www.octigo.pl 79 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Ostatecznie można uznać, że zmiana zaszła, gdy nowy styl, rodzaj, sposób pracy uznawany jest za właściwy i powszechny. Gdy pracownicy owo stare podejście uznają za niewłaściwe, nieefektywne i szkodliwe, a czasem śmieszne. Ludzi muszą dostrzec, że nowa lepsza organizacja wynika z nowego sposobu pracy ich samych. No i ostatnia kwestia – sukcesja. Należy zapewnić, aby kolejne awanse w strukturze firmy wspierały wdrożoną zmianę. Inaczej wystarczy jedna osoba na kluczowym stanowisku o odmiennej wizji, niż wdrożona i zmiana może się cofnąć w tym obszarze. Podsumowując, warto przyjrzeć się sposobowi wdrażania zmian w naszych firmach, na ile mogą podlegać ryzyku powyższych błędów. Naprawdę niewielu dużym organizacjom udaje się skutecznie zmienić. Dlatego życzę powodzenia wszystkim liderom zmian . Tekst napisany na podstawie artykułu John. P Kottera Leading Change: Why Transformations Efforts Fail, HBR 1995. Rok później na podstawie tego artykułu powstała książka “Leading change”. Podatek od bezwładności Większość menadżerów podejmuje decyzje, rozważając różne warianty działania. Ocenia ich opłacalność z perspektywy finansowej lub porównując do alternatywnych sposobów wydania gotówki Czy lepiej wydać na nowa kampanię milion, czy pół miliona, a resztę przeznaczyć na prototyp nowego produktu? Czy nowy projekt przyniesie 120 000 zł. NPV w rok, czy więcej? Jaki będzie koszt ryzyka? Jednak pomijają jeden coraz bardziej krytyczny czynnik. www.octigo.pl 80 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki We współczesnym świecie tempo zmian wrasta. Coraz krótsze cykle życia produktów, coraz szybsza wymiana myśli, coraz krótsze wpisy na blogach. Przy planowaniu strategicznym 20 lat temu zakładano perspektywę 20-­‐30 lat, później ta perspektywa ulegała tylko skróceniu. Dziś trudno mówić o planach dłuższych niż 1-­‐2 lata. A wiele firm działa w ciągłej „bieżączce”. C -­‐ poziom wiedzy ekspertaCzas jest jedynym nietransferowalnym i niekompresowalnym wymiarem projektów. Pieniądze można dziś zaoszczędzić, aby wydać więcej jutro. Zakres można obciąć w jednym miejscu, aby poszerzyć w innym. Jakością też można manipulować. Czas ma stałe tempo i kierunek. Rosnące tempo oznacza, że każdy dzień jest wart coraz więcej. Coraz więcej jesteśmy w stanie zapłacić za możliwość przyśpieszenia prac, albo zaoszczędzenia czasu. Mówi się, że po pojawieniu się budzików ludzie zaczęli mniej spać o około godzinę. Wprowadzenie pomiaru czasu dał możliwość odmierzenia jego wartości. Istnieje silna korelacja między tolerancją opóźnień w różnych kulturach, a poziomem dobrobytu. Wystarczy spojrzeć na Maroko i Niemcy. Opóźnienie to nie tylko odsunięcie korzyści w czasie, ale często utrata okazji w ogóle. Pierwsi na rynku zbierają największe marże, choć jednocześnie ryzykują najwięcej. Drudzy muszą walczyć ceną, albo dodatkowymi kosztami marketingu. Z drugiej strony przy analizie wartości decyzji dominuje wciąż myślenie: stwórzmy dokładny model prognozujący przychody i koszty, podstawy do wzorów. W razie niepewności przeanalizujmy jeszcze raz. Znajdźmy alternatywy. Ponownie wyliczmy wskaźniki finansowe. W korporacjach dochodzi jeszcze powolność procesów decyzyjnych wynikająca z wielkości organizacji oraz rozproszenia decyzyjności. W efekcie po wielu miesiącach mamy ROI, czy NPV porównujący w arkuszu kalkulacyjnym różne scenariusze działania. Jednak w tym czasie świat zdążył się zmienić. Wiedza o klientach, działaniach konkurencji i możliwościach technicznych urosła. Samo pokazanie wartości wskaźników finansowych nie odkryje, ile nas kosztował to, że nie podjęliśmy decyzji pół roku temu. Nie pokaże też, że www.octigo.pl 81 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki generalnie nasza firma ma spore opóźnienie w podejmowaniu jakichkolwiek decyzji. Korzyści, których nie znamy nie jest nam żal utracić. Koszty, które mogliśmy ponieść niepotrzebnie bolą bardziej. Zatem dzięki dodatkowym analizom, wielu dyskusjom i komitetom udało się podnieść wrażenie kontroli nad prognozami. To naturalne postępowanie, ale niezgodne z rachunkiem ekonomicznym. Rachunek ekonomiczny musi uwzględnić utracone przez ostatnie miesiące korzyści. Czasem warto przeanalizować coś na spokojnie i dłużej, nie ma co do tego wątpliwości. Ale ile dłużej się jeszcze opłaca? O ile większy potencjał ma organizacja, która szybko podejmuje decyzje od tej opieszałej? Proponuję wprowadzenie do analiz rentowności stałego kosztu naliczanego co miesiąc, który będzie odzwierciedlał opieszałość w podejmowaniu decyzji. Kwota ta doliczana byłaby za okres, w którym nie podjęto by istotnych decyzji w strategicznym projekcie, obszarze produktów, krytycznej technologii itd. Nie wypuściliśmy żadnego nowego produktu w zeszłym roku? BACH! 500 000 zł. podatku od opieszałości. Nie znamy najnowszej technologii z naszej branży? TRACH! 1 mln zł. za opieszałość technologów. Odłożyliśmy decyzję o przyznaniu dodatkowych 2 000 zł. w 2 milionowym projekcie? TADAM! 1000 000 zł. podatku z utratę korzyści. W końcu w ten sposób ujawnimy dług strategiczny firmy. Jak wiele nam brakuje do konkurencji? Ile nas kosztuje to, że tak wolno podejmujemy decyzje i mamy 666 komitetów sterujących? Jak wyliczyć wielkość długu? Proponuję przyjąć stawkę zależną od innowacyjności branży i skali naszego działania. Jeżeli przeciętna firma na naszym rynku generuje 10 mln sprzedaży z produktów i średni cykl życia produktu to 12 miesięcy, to przykładowo ustalmy podatek od bezwładu na poziomie sprzedaży z produktów wypuszczonych w ciągu ostatnich 12 miesięcy, dajmy na to 20% obrotów. Zatem za każdy miesiąc braku aktywnych działań rozwojowych firma powinna doliczyć sobie 167 tys. zł. podatku. Dużej dozy „eksperckości” takich szacunków nie sposób uniknąć, ale lepiej zdawać sobie sprawę z długu strategicznego, niż udawać, że wciąż jesteśmy liderami. Z drugiej strony celne inwestycje powinny stanowić podstawę odpisu od tytułowego podatku. Więc, jeżeli miesiąc wcześniej zainwestowaliśmy w nową technologię 0,5 mln zł., to jesteśmy na plusie o 333 tys. zł. www.octigo.pl 82 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Oczywiście naliczanie podatku od opieszałości jest operacją czysto rachunkową, ale obrazowo pokazuje, jak bardzo oddalamy się od konkurencji i oczekiwań klientów. Dlaczego warto jasno demonstrować dług strategiczny? Otóż zagrożenia na ogół widać gołym okiem. Wielokrotnie łatwiej jest nam ich unikać, niż odkrywać niewykorzystane szanse. Okazji nie widać, a tak samo jak zagrożenia obniżają naszą pozycję rynkową, jeżeli z nich nie korzystamy. Na okazje trzeba być przygotowanym, a do tego może zmotywować wizja kwot, które nam umykają z powodu opieszałości. Być może, gdyby Polaroid rozumiał jak dużo traci szans nie wchodząc na rynek fotografii cyfrowej, nadal byłby liderem? Gdyby Kodak, Xerox, Nokia, Nintendo i wiele innych… Temat podatku od bezwładności dopadł mnie w specyficznym momencie roku, kiedy bezwład jest cnotą. W związku z tym cały zespół Octigo pragnie życzyć Wesołych Swiąt i Udanej Imprezy Noworocznej! Syndrom kury domowej Jadąc świeżo wybudowaną (oczywiście na Euro) drogą wpadłem na obrazową definicję pewnego zjawiska, które od dłuższego czasu zauważałem w niektórych napotykanych przedsiębiorstwach. Zainspirowały mnie kury domowe (Gallus Gallus Domesticus). Te urocze i bliskie nam zwierzęta, może nie w ten sposób, w jaki one same chciałyby być nam bliskie, mają jedną ułomność. I nie chodzi tu o potencjał rozwojowy, jaki mają przed sobą w obszarze latania. Strategia przetrwania kury domowej zakłada wyszukiwanie ziarna na zadanym polu i systematyczne wydziobywanie aż do momentu wyczerpania zasobów. Wówczas oczekuje się www.octigo.pl 83 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki pojawienia gospodarza, który znowu sypnie ziarnem. I od nowa można rozpoczynać zdobywanie pożywienia (jaki łowca, takie zdobywanie ). Nie przyjmuje się w niej pojawienia się czynników niekorzystnych lub wahań koniunktury. Ziarno kurze się należy prawem tradycji. Zawsze tam było, więc po wsze czasy powinno co rano się w magiczny sposób odtwarzać. Natomiast kura obarczona jest nieumiejętnością ominięcia przeszkody. Eksperymenty pokazały, że wystarczy postawić kurę wobec ściany w kształcie litery U, aby miała problem z wydostaniem się z takiej pułapki. Będzie dreptać tu i tam, poszukiwać kolejnych ziarenek, gdakać z zadowoleniem, gdy znajdzie choćby jedno. Jednak nie dostrzeże, że wciąż jest zamknięta z trzech stron murem i nie potrafi się wydostać. Dlaczego o tym piszę? Bowiem całkiem sporo firm ma strategię działania opartą na podobnych założeniach. Chodzi mi nie o strategię spisaną w grubej książce, ogłoszoną na prezentacji, czy wysłaną do spółki matki. Chodzi mi o rzeczywisty sposób działania firmy. Wiele firm jest w stanie wyliczyć wielkość pola, na którym działa oraz to ile zawiera ziarna. I to niekiedy bardzo precyzyjnie. Często też da się oszacować, ile jest innych kur wokół i jakie mają tempo dziobania. Skoro tak to można obliczyć, jak bardzo nasza kura, znaczy firma, może urosnąć. W przypadku sektora publicznego wręcz wiadomo, kiedy przyjdzie gospodarz i znowu sypnie ziarnem. Niekiedy z takich analiz wynika, że owego ziarna jest coraz mniej, bo albo gospodarz robi się skąpy, albo coraz więcej kur wokół. Myślę, że dobrą ilustracją jest rynek szkoleń dofinansowanych z UE, albo sektor drogowy. Można zatem wyliczyć, kiedy ziarna zabraknie i kura zacznie chudnąć nawet w dosyć odległej perspektywie czasowej. Jednak mimo tej wiedzy firmy często skupiają się na optymalizowaniu procesu poszukiwania ziarna, redukują straty związane z innymi kurami, walczą o względy gospodarza, wykazując, że coraz mniej paszy może ich zadowolić (a gospodarz lubi ekonomiczne kury). Tylko, że chuda kura robi się coraz słabsza i coraz gorsze jaja znosi. www.octigo.pl 84 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki I wówczas z pomocą powinien przyjść manewr ominięcia. Skoro widzimy, że alejka, którą zmierzamy robi się coraz węższa, to można przewidzieć, że w pewnym momencie dojdziemy do ściany. Inwestowanie w marsz przed siebie tylko krótkoterminowo daje korzyści w postaci drobnych porcji ziarna. Z czasem może się okazać, że za ten sam wysiłek dostajemy dużo mniej pożywienia. Kura po dotarciu do ściany by stała i rozglądała się, przekrzywiając rudy łepek. Co może zrobić firma, które nie chce być kurą? Przedsiębiorstwo powinno przewartościować swoje strategiczne decyzje i od decyzji umacniających marsz w kierunku ściany, powinno odjąć straty związane z przyszłymi spadkami zysków. Skoro aktualne poletko coraz mniej nas wykarmi, to musimy zdyskontować przyszły spadek marży. Dopiero wzięcie pod uwagę perspektywy strategicznej pozwala na dostrzeżenie, że czasem opłaca się nie zarobić dziś po to, aby znaleźć inne pole z dużą ilością ziarna jutro. Takie dyskonto malejącej wartości bieżącego rynku pozwala zrównoważyć niepewność i inwestycje związane z rozpoznaniem nowego. Porażki bolą i duża determinacja wymagana jest od decydentów w celu poszukiwania nowego rynku. Wręcz ślepo można założyć, że większość ich wyborów będzie nietrafiona. Jednak nie ma innego wyjścia, jeżeli nasze poletko ma ograniczoną pojemność. Obserwując dynamikę gospodarki, można dojść do jeszcze bardziej radykalnych wniosków, że tak naprawdę w momencie znalezienia nowego rynku powinno rozpocząć się proces szukania kolejnego, bo przecież ten kiedyś się skończy. Każdy ma swój koniec wpisany w początek, bowiem zastąpią go nowe potrzeby. Kiedyś Sony było liderem podręcznych urządzeń do odtwarzania muzyki teraz to się zmieniło. Kiedyś zdjęcia były na papierze, teraz firmy Polaroid już nie ma. Przykłady można mnożyć. Gdyby pokusić się o wyjaśnienie przyczyn powstawania tego zjawiska, wymienić należałoby: • Łatwość dostępu do ziarna na naszym polu oraz fakt, że od tylu lat gospodarz codziennie rano wysypywał właściwą ilość pokarmu, czyli lenistwo. • Bardzo ludzką awersję do zagrożeń związanych z nieznanym. Badania pokazują, że człowiek dużo bardziej boi się utraty tego, co posiada niż ma ochotę zdobyć nowe www.octigo.pl 85 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki zasoby. Niektórzy uważają, że 5 razy bardziej wolimy odsunąć szansę niż ryzykować utratę posiadanych już dóbr. “Po co zmieniać naszą kałużę ,choć zamuloną, skoro nie wiadomo, czy po drugiej stronie lasu też jest woda. No, chyba, że tej wody jest tam pięć razy więcej.” Takie wybory podejmuje często wbrew rachunkowi przychodów i kosztów. • Mówi się też, że 5 razy bardziej boli nas negatywna informacja niż zachęca pozytywna. Zatem po co wystawiać się na nieznane. Przyjemniej jest skubać sobie ziarno na naszym niewielkim poletku mimo, że jest 5 razy mniej. • Reguła konsekwencji, w finansach ukrywająca się pod syndromem utopionych inwestycji (sunken costs). Skoro raz powiedzieliśmy A, to teraz nie wypada zmieniać zdania. • Problemem jest też to, że takie krzątanie się, gdakanie, robienie wrażenia, że jest się zajętym obchodzeniem ściany, analizą malejącej zawartości ziarna, robieniem prezentacji itd. robi dobre wrażenie na właścicielach firmy. Może pomyśleć sobie: “Kury gdaczą, znaczy będą się niosły.” Natomiast utyskiwanie na efektywność działań, wskazywanie ryzykownych kierunków bywa tępione. Podsumowując, kultura organizacji też może nie pomagać w podjęciu wyzwania zmiany kierunku. • Nieznane zasoby ziarna na innych polach. I to jest chyba najbardziej racjonalny argument za syndromem kury. Zwykle nie wiemy, ile ziarna sypią inni gospodarze, więc nie mamy pewności, czy dla nas znajdzie się tam miejsce. Niektóre strategie idą krok dalej w nieznane, stwierdzają, że nie należy bić się o ziarno, tylko wykreować nowego gospodarza. To się niekiedy sprawdza tylko, ilu tych gospodarzy pomieści nasza Ziemia. www.octigo.pl 86 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Stagnacja w korporacji – objawy, występowanie Jak mógłby wyglądać dzień kogoś, kto nie dostarcza wartości biznesowej firmie, ale za to jest i sprawia sympatyczne wrażenie. Jest to czysto hipotetyczna analiza, jak można skutecznie i w sposób niewykrywalny obijać się w dużej organizacji. I pewnie niektórzy z was są w stanie wskazać przypadki z życia potwierdzające realność opisanego scenariusza. Praca w dużej firmie oferuje bardzo wiele porywających korzyści, jak stabilność zawodowa, uczestnictwo w kosztownych przedsięwzięciach, marka, zaplecze socjalne, kolejne stanowiska do przeskakiwania, możliwość nadzoru wielu podwładnych itd. Jednak ma ona :O także minusy. Potrafi być zaskakująco nieefektywna. Hipotetyczny pamiętnik z pewnego dnia pracy. Dzień zaczął się spokojnie o ósmej odebrałem pocztę, przejrzałem dzienniki, wypiłem kawę z zespołem, porozmawiałem z kilkoma znajomymi na różnych piętrach biurowca. I ciach, nawet człowiek się nie obejrzał, minęły dwie godziny. Zgodnie z zasadą Dilberta chodziłem z kubkiem kawy po piętrze, więc wyglądałem na zajętego i nikt się nie czepiał. Ponieważ nagromadziło się kilka e-­‐maili na temat jednego projektu, postanowiłem popracować przez godzinę. Parę stron raportu statusu projektu wysłanego do kilkunastu ludzi załatwiło na kilka godzin, a może i dni kwestię natrętnych zgłoszeń. Berek! – jak mawiają koledzy z zaprzyjaźnionego pionu. Piłeczka została odbita i to naraz w wielu kierunkach, więc „zapracowany” menadżer ma trochę czasu na uczciwy odpoczynek. Czas na obiad. Świetny pretekst, aby się nie obnosić z własnym lenistwem na korytarzach biurowca. Przy okazji możliwość podtrzymania relacji. A relacje, przy braku merytoryki, cenna rzecz! No i zostały jeszcze dwie godziny za biurkiem. Czas poodbijać e-­‐maile, aby nie mieć zaległości. Podstawowe techniki to: www.octigo.pl 87 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki 1. „Nie rozumiem pytania, czy mógłbyś doprecyzować, czego ode mnie oczekujesz, a wówczas chętnie ci pomogę.” 2. „Musimy się spotkać, bo na e-­‐maila nie da się tego wyjaśnić. Zorganizujesz coś?” 3. „To nie do mnie. Zapytaj w …. .” 4. „Taką decyzję powinno podjąć szersze grono, proponuję zwołać komitet do spraw …. ” 5. „Kiedy to zgłaszałeś? Nie widziałem tego w statusie ….. ?” 6. „A na co ci ta wiedza?” 7. „Ciekawa koncepcja. Napisz mi, z kim to konsultowałeś?” 8. „W związku z otrzymanym zgłoszeniem, proszę odpowiednie działy o dokonanie analizy i nadanie temu biegowi” (koniecznie trzeba wysłać do możliwie dużej liczby odbiorców, aby nie było wiadomo, kto za odpowiada). Zdałem sobie nagle sprawę, że praca ściemniającego menadżera polega na sortowaniu zadań według kryterium ryzyka i odpowiedzialności: 1. Zgłoszone przez nieistotnego pracownika, można skasować lub przeczekać. 2. Zgłoszone przez istotnego pracownika, da się odbić. 3. Zgłoszone przez istotnego pracownika, nie da się odbić, więc trzeba rozproszyć odpowiedzialność, np. przez spotkanie, komitet, okólnik, dodatkowe zatwierdzenia itd. 4. Zgłoszone przez istotnego pracownika, nie da się odbić i musi być zrobione pilnie, trzeba zdelegować i poinformować wszystkich, że mój podwładny już za to odpowiada. I tutaj pojawia się potrzeba stworzenia odpowiednio spionizowanej www.octigo.pl 88 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki struktury. Im więcej szczebli kierowania oddziela nas od faktycznych wykonawców zadań, tym mniejsze ryzyko. Zawsze można powiedzieć „Nic o tym nie wiedziałem!” i ochrzanić zastępcę, ten zrobi awanturę kierownikowi, ten z kolei liderowi, który wyładuje się na specjaliście odpowiedzialnym za to zadanie. Wszyscy są czyści, ów specjalista też, bowiem nikt nie zwolni chłopca do bicia, skoro tak dobrze się sprawdza. I naczelna zasada: „NIE MAM ŻADNYCH POMYSŁÓW. Z POMYSŁAMI PRZYCHODZĄ INNI, A JA SIĘ IM TYLKO BIERNIE PRZYGLĄDAM”. Co najwyżej można mądrze pochrząkiwać, rysować coś na tablicach, żądać kolejnych prezentacji lub pisać „Ciekawy pomysł, koniecznie powiadomcie mnie, jak dojdziecie do jakiś rezultatów.” Takie korporacyjne judo. Bo pomysł to ryzyko i niepotrzebna odpowiedzialność. O! Uff, 6 kaw i dzień minął. Od tej pracy serducho może wysiąść. Po ośmiu godzinach ściemniania wszystko mnie swędziało i miałem dość. Poczucie życia przeciekające przez palce jest na tyle frustrujące, że nie warto. Smutne jest to, że całkiem wielu mądrych i utalentowanych ludzi tak spędza czas od wielu lat, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Jeszcze bardziej smutne jest, gdy większość kadry niezłej niegdyś firmie zaczyna w taki sposób spędzać dzień pracy. Efektów nie będzie w pierwszym tygodniu, nawet miesiącu ani kwartale. Ale z czasem więcej ironicznych komiksów pojawi się na ścianach w biurze, więcej nasiadówek będzie w kuchni i zabawnych e-­‐maili przesyłanych miedzy pracownikami. Po roku okaże się, że kilka projektów się spóźniło, ale przecież zwykle się spóźniają. Planu sprzedażowego nie udało się zrealizować w 100%, ale często się nie udaje. Po kolejnym roku trochę protestów odezwie się, gdy firma zlikwiduje kilka oddziałów i budżet na kawę w ramach redukcji kosztów. Większość pracowników nadal jednak będzie się cieszyć, że ma pracę, w dodatku spokojną pracę bez racjonalnej presji, której nie da się zmitygować. Koło młyńskie przewagi rynkowej zacznie powoli, w niezauważalny sposób, kręcić się w drugą stronę. www.octigo.pl 89 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Przechodząc do generalnych wniosków, efektywna praca oznacza branie na siebie ryzyka i odpowiedzialności, często za pracę innych. Nie da się tego uniknąć, bo rzeczywistość jest bardzo złożona i nieprzewidywalna. Podejście alternatywne oznacza jego unikanie za wszelką cenę, a przede wszystkim za cenę samych rezultatów pracy. Postawiłbym wręcz hipotezę, że taki stan ma tendencję do stabilizacji. Jest stanem o niższej energii, niż stan aktywnej, niekiedy obarczonej ryzykiem, pracy menadżera. Taki bierny stan stabilizuje się z kilku powodów: 1. Przełożony unika odpowiedzialności i ryzyka, odbijając większość wyzwań poza dział lub je opóźniając. 2. Dzięki temu podwładni są mniej obciążeni. Co prawda zaczynają się nudzić w pracy, ale obniżenie ryzyka, daje im większe poczucie bezpieczeństwa, zatem i spokój. 3. Bezpieczeństwo rozleniwia, pojawia się coraz więcej narzekania, ale naprawdę niewielu ludzi jest skłonna rzucić ciepłą, choć nudną posadkę, nawet, jeżeli w pracy wykonują bzdurne zadania. Czy się stoi, czy się leży… Poza tym praca w markowej korporacji dobrze wygląda w CV. 4. Rzadko się zdarza, żeby zwolnić menadżera za to „tylko”, że nie wykorzystuje swojego potencjału. Przecież, jeżeli skutecznie odbija odpowiedzialność, to z niczym nie zawala. Ten niewielki margines zadań, których nie udało się spławić, da się zrobic w terminie bez problemu. To korporacja nie zdąża zrobić projektów, zrealizować przychodów etc. Korporacja, czyli nikt konkretny. 5. W drugą stronę taki mechanizm również eliminuje postawy proaktywne. Każdy, kto się wychyli z wzięciem odpowiedzialności, weźmie ją w nieproporcjonalnym zakresie, bo natychmiast menadżerowie dookoła chętnie ją oddadzą. Jak wykryć takie obszary w organizacji? Symptomami są tutaj: § Projekty o zagadkowych nazwach ciągnące się latami www.octigo.pl 90 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki § Działy przesadnie spionizowane z dużą liczbą komórek. Skrajnie widziałem dział składający się z jednego kierownika i jednego podwładnego, który był jednocześnie liderem. § Menadżerowie opierający swoją pozycję w organizacji przede wszystkim na relacjach, a nie merytoryce. § Tworzenie zbyt dużej liczby komitetów, okólników, list dystrybucyjnych, stanowisk sprawujących macierzową kontrolę itd. § Żądanie pisemnych potwierdzeń nawet najmniej istotnych ustaleń. Aby odwrócić tendencję do popadania w stagnację, moim skromnym zdaniem, trzeba wrócić do podstaw. Konieczne jest posiadanie wizji strategicznej organizacji oraz planu strategicznego jej realizacji. Następnie przekazanie odpowiedzialności za rezultaty strategiczne poszczególnym menadżerom i konsekwentne ich kontrolowanie. Oraz co często pomijane, akceptowanie pewnego poziomu ryzyka, bowiem bez ryzyka na kontrolowanym poziomie nie ma innowacyjności, uczenia się i rozwoju organizacji. Ps. Powyższy dzień jest oczywiście fikcyjnym pamiętnikiem, ale pewnie przystaje do niektórych sytuacji z życia korporacyjnego. Wiem, że duża część pracowników wkłada sporo serca w swoje obowiązki i pracuje dla idei. Wiem, że istnieją wielkie firmy, które potrafią porwać swoich pracowników. Ale istnieje też drugi koniec osi i o nim tu napisałem. Wartość kultury organizacji – Southwest Airlines niedościgły wzór Gdy jako menadżer, właściciel nie kontrolujesz akurat swoich ludzi, czy podejrzewasz, że twój pracownik spędza czas w pracy na przeglądaniu portali z ofertami pracy, flirtowaniu? A może cyzeluje swoje umiejętności przygotowywania pięknych prezentacji w Powerpoint lub długaśnych prospektów na temat kolejnych wersji strategii? A może jednak non stop myśli o www.octigo.pl 91 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki tym, jak usprawnić firmę, podnieść satysfakcję klientów, czy szybciej zrealizować cele? Odpowiedź na to pytanie może ci dużo powiedzieć o kulturze organizacyjnej. Kultura organizacji to to, jak się zachowujemy w pracy, gdy nikt nie patrzy i nie grożą nam żadne sankcje. To zbiór wartości które wyznajemy wspólnie w pracy. Popełniliśmy już kilka wpisów na temat kultury organizacyjnej, jej tempa budowania i psucia. Ostatnio przeczytany artykuł na temat kultury organizacyjnej SWA zainspirował mnie do napisania paru słów na temat tej intrygującej firmy. Na Youtube jest kilka filmików (linki na końcu tekstu) pokazujących nietypowe, ale sympatyczny sposób podejścia do pracy personelu pokładowego. Ci ludzie nie robią tego, dlatego, że ktoś ich wyszkolił i zmusił, bo wówczas klienci wyczuliby fałsz. Robią to dlatego, że w tej firmie takie zachowanie jest naturalne. Lektura pewnej pracy doktorskiej (być może już ukazała się drukiem), którą dostałem do przejrzenia, a która skupia się na badaniu kultury organizacyjnej SWA, pokazuje, że celowo jest ona budowana na bazie szacunku do wzajemnej pracy, otwartej komunikacji i zaangażowania pracowników niezależnie od miejsca w hierarchii. Przykładowy cytat “W SW najprostszym sposobem, aby napytać sobie kłopotów jest obrazić jakiegoś pracownika, oczekujemy od ludzi, że będą traktowali się z szacunkiem.”, „Kiedy pojawia się opóźnienie, zastanawiamy się, co się stało i ustalamy, co zrobić, aby następnym razem go uniknąć.”. Żeby pokazać, że takie zachowanie w przemyśle lotniczym nie jest standardem wspomniany doktorant zrobił badania w innych liniach lotniczych. Oto, jakie cytaty otrzymał: “Niestety kiedy coś idzie źle, muszą znaleźć kogoś, kogo mogą obwinić. Można usłyszeć, jak kłócą się o opóźnienia i ich powody. W dużej części jest to spowodowane obawą, który departament zostanie obciążony.”, „Mamy pracowników, którzy sądzą, że są lepsi od innych. Ludzie od biletów uważają się za lepszych od rampy. Ci od rampy – od obsługi kabiny. Z kolei obsługa kabiny patrzy z góry na sprzątających budynki.”. A jak zacząć wprowadzać pożądaną kulturę organizacji? www.octigo.pl 92 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Jak zwykle da się ten proces sprowadzić do kilku kroków na potrzeby artykułu. Jednak pamiętajmy, że każdy z tych kroków to oddzielny projekt. 1. Otwarcie właściwych drzwi Najpierw trzeba otworzyć ludzi na zmiany. Dać im sygnał, że zmiany postaw są konieczne i ogólną wizję, jaki problem chcemy rozwiązać. Prowadząc kilka projektów zmiany postaw pracowników, odkryliśmy, że warsztat Massawa użyty w tym kontekście potrafi doskonale zidentyfikować, gdzie są problemy w organizacji, nadać im rangę wśród ludzi i otworzyć ludzi na słuchanie o tym, jak ważne jest ich naprawienie. Jednak następny krok, czyli dokonanie zmiany, musi zajść w samej organizacji. Właściwe postawy buduje się latami, smutnej jest jedynie to, że niszczy się wielokrotnie szybciej. Mówić metaforycznie Massawa pozwala na odkrycie, które drzwi należy otworzyć i naciska klamkę, aby zajrzeć przez nie, co jest po drugiej stronie. Natomiast organizacja musi za pomocą długofalowych działań na poziomie wartości, motywacji, kompetencji, narzędzi, procesów, strategii przejść przez te wrota. 2. Nakreślenie wizji Kulturę organizacyjną buduje się od 3-­‐5 lat. Krótszy okres jest możliwy, gdy po prostu wymieni się ludzi, ma to oczywiście inne negatywne skutki. Przejście może odbyć się dopiero w momencie, gdy zarząd wie, gdzie chce dojść. Musi sobie odpowiedzieć na pytanie, jak będzie wyglądać to miejsce na końcu. Na początku są słowa i one muszą wystarczyć. Na przykład deklaracja wartości: “Wszyscy jesteśmy równi, więc komunikujemy się i współpracujemy w sposób partnerski i bezpośredni, bez barier ani uprzedzeń.”, albo “Jakość jest najwyższym dobrem, bo oczekuje jej klient. Za błędy jakości odpowiada zła organizacja pracy, gdyż nasi pracownicy chcą być dumni z tego, co wytwarzają”. Taka deklaracja musi bazować na silnych stronach organizacji oraz potrzebach faktycznie odzwierciedlonych rodzajem działalności. Jeżeli jakość przykładowo decyduje o przewadze konkurencyjnej, to faktycznie druga ze wspomnianych maksym może być na miejscu. Jeżeli głównym problemem jest niechęć do współpracy, to być może pierwsza z nich byłaby wskazana. www.octigo.pl 93 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Ale pamiętajmy, trzeba się skoncentrować, czyli wybrać to, co jest istotne i wokół tego budować. A odrzucić elementy kultury atrakcyjne, ale niestrategiczne. 3. Przejście na drugą stronę Budowanie kultury dzieje się na wielu poziomach i trwa długo, jak już wspomniano. Nie ma szybkich i trwałych rezultatów. Natomiast pewne zwycięstwa można dostrzec prędko. Na przykład ludzie zaczynają rozmawiać o zmianach, zgłaszać pomysły, gdzie należy zmieniać, rośnie niezadowolenie z obecnej sytuacji, śmielej zgłaszane są zastrzeżenia. Z perspektywy zarządu może to niekiedy wyglądać jak pogarszanie się atmosfery, ale należy odróżnić taką ewentualność od sytuacji, gdy po prostu udało się otworzyć kanał informacji zwrotnej. Warto też mieć na uwadze tak zwany moment obrotowy zmian w organizacji. Zbyt rzadkie impulsy kierowane do pracowników mogą spowodować utratę zapału i poczucia potrzeby zmian. Wówczas, a szczególnie na początku, łatwo o zatrzymanie koła zamachowego. Impulsy te nie muszą być spektakularne, ale powinny pojawiać się regularnie. No i przykład własny. Prawdziwy dowódca w momencie natarcia krzyczy “Za mną!“, a nie “Naprzód!“. Osobisty przykład lidera organizacji dowodzący zaangażowania w nowy system wartości niesłychanie skutecznie przekonuje pracowników, że warto podążyć za zmianą. Pojawia się również problem wynikający z faktu, że niestety wiele zarządów ma perspektywę 2 najbliższych lat, więc ich zapał do budowania kultury organizacji jest ograniczony, bowiem efekty zobaczą już ich następcy. Ciekawe jest też to, że wiele linii lotniczych próbowało skopiować osiągnięcia SWA w aspekcie postaw pracowników – z miernym skutkiem. Długofalowo kultura organizacji jest czymś co daje trwałą przewagę, albo trwały deficyt. Trudność skopiowania zmian i ich trwałość w razie sukcesu powodują, że jest to niesłychanie potężne narzędzie walki z konkurencją. www.octigo.pl 94 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Historyczny przypadek pewnego stylu zarządzania “W czerwcu 1340 roku (Edward III) wyruszył na drugą stronę kanału, prowadząc ze sobą około 200 statków, z których większość stanowiły przebudowane jednostki kupieckie. Na papierze sprawia to wrażenie zwykłego szaleństwa. Okręty Edwarda przeznaczone było do przewozu towarów. Natomiast Francuzi mieli na swoich usługach nader zwrotne galery genueńskie wyposażone w ostrogi, katapulty i dowodzone przez starego wilka morskiego znanego pod przydomkiem Barbanera, czyli Czarnobrody. Francuskie okręty z pokładami pełnymi francuskich zbrojnych (…) zakotwiczyły w rozległym, naturalnym porcie w pobliżu Sluys (…). Powiązano je burta do burty, tworząc linię obronną.” Tak sobie słucham, jadąc do Warszawy pewnej książki i nagle taki kwiatek. :) “Plan Edwarda nie był zbyt skomplikowany: płynąć prosto na nich, po czym dokonać abordażu na czele okrytych zbrojami żołnierzy. Zaraz! Czy to dobry pomysł, żeby mężczyźni odziani w średniowieczne żelazne kolczugi wdrapywali się na nadburcia statków? Mniej optymistycznie nastawiony dowódca uznałby taki sposób działania za niepraktyczny. A jednak Edward, choć zapewne nie zdawał sobie z tego sprawy, dysponował potężnym sojusznikiem działającym na jego korzyść. Pewną francuską słabością, która przetrwała do dnia dzisiejszego. Owszem flota Filipa VI dowodzona była przez wytrawnego żeglarza rodem z Genui, lecz Barbanera podlegał rozkazom dwóch Francuzów, z których żaden nie był marynarzem, ani Hue Quieret, ani Nicolas Behuchet. Drugi z nich był uprzednio poborcą podatków. Kiedy Barbanera doradził im, by opuścić zatokę i wypłynąć na otwarte wody, gdzie jego zwinne galery będą mogły krążyć wokół ociężałych angielskich statków, aby je zatopić, obaj Francuzi po prostu odmówili.” I teraz właśnie morał, który pięknie buduje pomost między przeszłością a teraźniejszością. “Jakież to francuskie… Jeszcze dziś, jeśli jakiś wielki zakład produkcyjny popada w tarapaty, zarząd posyła tam w charakterze dyrektora spadochroniarza po jednej z francuskich grandes ecoles. Czyli faceta, który studiował teorię biznesu oraz matermatykę przez 10 lat. Za to www.octigo.pl 95 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki nigdy w życiu nie był w fabryce. Dla Francuzów nie liczy się doświadczenie, liczy się zarządzanie. To znaczy francuski styl kierowania, na który głównie składa się wyniosłe ignorowanie dobrych rad ze strony kogokolwiek, kto choćby posiadał masę doświadczenia, nie może się pochwalić w swoim CV naukami pobieranymi w grandes ecoles.” Naprawdę nie pomyślałem, że w historii wojen kryje się tyle zaskakujących, ale i pożytkom służących nauczek. Ale o to, co się stało później. “Tak więc Quieret oraz Behuchet stali sobie spokojnie na kotwicy, tymczasem Edward niespiesznie, lecz nieubłaganie, wpłynął do zatoki, by ku swojemu zaskoczeniu odkryć, że owa rzekomo obronna linia francuskich okręt.w pozostaje właściwie bezbronna po bokach. Co więcej, ponieważ okręty powiązane są ze sobą, inne jednostki nie mogą nadpłynąć na pomoc. Francuscy admirałowie szukali w instrukcji obsługi rady, jak należy w podobnej sytuacji postąpić, tymczasem angielskie wojska zdobywały kolejne okręty, jeden po drugim -­‐ najpierw zasypując je gradem strzał (brytyjscy łucznicy posługujący się długimi łukami odbyli właśnie chrzest bojowy, bo były to ich pierwsze gościnne występy na większą skalę). Potem Anglicy ruszali szturmem na pozostałych przy życiu.” Źródło: Stephen Clarke, 1000 lat wkurzania Francuzów. Polecam! Zarządzanie strategiczne a homeopatia Co zarządzanie strategiczne ma wspólnego z homeopatią? Dwa odległe światy, mityczna terapia za pomocą żołądka kaczki kontra wielkie korporacje. Parę lat temu byłem uczestnikiem spotkania strategicznego, na którym zarażano pracowników wizją przyszłości. Potem miałem przyjemność obserwować www.octigo.pl 96 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki wdrażanie owej wizji w praktyce. Ostatnio zaś znajomy zaznajomił mnie z ideą homeopatii i jej podstawami „naukowymi”. I nagle zrozumiałem, ale od początku. Homeopatia zgodnie z Wikipedią to forma kuracji, która zakłada, że im bardziej rozcieńczona substancja aktywna, tym intensywniej działa na organizm. Terapia zakłada istnienie niewidzialnej energii życiowej, które ma zdolność powodowania, że organizm się samodzielnie ulecza. Szczególnie interesująca jest tutaj pamięć wody. Woda pamięta lecznicze właściwości nawet, gdy nie ma w niej już substancji leczniczej. Zatem im więcej wody, tym lepiej. Przykładowo szeroko sprzedawany Oscillococcinum rozcieńczony jest 1:100 do potęgi 400. W całym obserwowalnym wszechświecie szacuje się, że jest 10 do potęgi 80 atomów, czyli potrzebowalibyśmy 10 do potęgi 300 wszechświatów, aby odnaleźć w takim roztworze pojedynczą cząsteczkę. W praktyce szereg badań pokazuje, że skuteczność homeopatii nie przekracza skuteczności placebo. A teraz obejrzyjcie poniższy filmik z przemówieniem prezesa Kodaka, Antonio Pereza, z 2006 roku. http://www.youtube.com/watch?v=JYW49bsiP4k Budujące, co nie :) Aktualnie Eastman Kodak jest w stanie bankructwa, a odchodzący prezes, Antonio Perez, zagarnął wraz z przybocznymi zagarnął 6 milionów dolarów na otarcie łez (artykuł w Democrat and Chronicle i USA Today). To znaczy nie zagarnął a wypłacił w formie usług doradczych, stając się po odejściu zewnętrznym konsultantem swojej firmy. To w sumie małe zadośćuczynienie w zamian za aktualnie bezwartościowe opcje na akcje i utraconą premię za wyniki. Abstrahuję od problematycznego zachowania zarządu firmy na jej pogrzebie. To na co warto zwrócić uwagę to wspaniała forma komunikacji, która nie porusza jednego – drogi dojścia do strategicznej wizji. Nie podaje konkretów, jak nadgonić zapóźnienia w stosunku do www.octigo.pl 97 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki konkurencji oprócz wspominania wspaniałej przeszłości. Nie podaje mapy drogowej, list projektów do wykonania, albo słabych punktów względem konkurencji. Oczywiście powyższa prezentacja ma swój kontekst, jednak firma Kodak przez wiele lat negowała pojawiające się na rynku nowinki. Na przykład takie drobiazgi jak fotografia cyfrowa. Założę się, że co roku wewnątrz organizacji wygłaszane były podobne płomienne przemówienia. Na koniec zachęcam do przeczytania przemówienia prezesa Nokii „We standing on burning platform„, Stephena Elopa. „Jest pewno opowieść o człowieku, który pracował na platformie wiertniczej na Morzu Północnym. Obudził się pewnej nocy po głośnym wybuchu, który nagle postawił całą platformę w ogniu. Nagle został otoczony przez płomienie. Przez dym i ciepło, ledwo ruszył z chaosu do krawędzi platformy. Kiedy spojrzał w dół na krawędzi, wszystko co widział, to ciemne, zimne wody Atlantyku . Gdy ogień zbliżył się do niego, mężczyzna miał zaledwie kilka sekund na reakcję. Mógł stanąć na platformie i nieuchronnie spłonąć. Lub mógł skoczyć w dół 30 metrów. Mężczyzna stał na „płonącej platformie” i musiał dokonać wyboru. Zdecydował się skoczyć. To było nieoczekiwane. W normalnych okolicznościach, człowiek nigdy by rozważał pogrążenia się w lodowatych wodach. Ale to nie były zwykłe czasy – jego platforma był w ogniu. Mężczyzna przeżył upadek do wody ale zrozumiał, jak to zdarzenie zmieniło jego perspektywę. My też stoimy na „płonącej platformie ” i musimy zdecydować, jak chcemy zmienić nasze zachowanie …” Nie wiem, jak skończy marka i aktywa intelektualne Nokii, ale jestem przekonany, że zmiany strategicznej nie rozpoczyna się od stwierdzenia „Pamiętacie jacy byliśmy wspaniali, jak nas www.octigo.pl 98 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki podziwiano? Tacy będziemy przez następną dekadę. Tylko, drobnostka, musimy się diametralnie zmienić.” Zacząłbym raczej od stwierdzenia „Panie, panowie, mamy przerąbane! Nic nas nie uratuje… Chyba, że …”. Podsumowując, zaryzykuję stwierdzenie -­‐ Im więcej wody w mowach strategicznych, tym więcej w nich homeopatii. Tym więcej leczenia tego samego, tym samym. Tym więcej słowa na ‚P’… P jak placebo. www.octigo.pl 99 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Podręcznik zarządzania projektami na iPhone i Android Chcesz wiedzieć więcej? Pobierz darmową wersję naszej aplikacji edukacyjnej na iPhone Octigo Lite. Ponad 50 artykułów, ponadto lekcje, pytania, testy, obrazki, cytaty wprost na twoim telefonie lub tablecie. Oferujemy też pełną wersję aplikacji Octigo z bazą ponad 300 artykułów, pytań, testów i obrazków oraz prawem do ciągłej aktualizacji. Co miesiąc nowa paczka wiedzy na twoim telefonie. Link do Play Google: https://play.google.com/store/search?q=octigo Link do iTunes: https://itunes.apple.com/us/artist/octigo/id580085876 www.octigo.pl 100 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki O firmie Octigo Firma Octigo sp. z o.o. zajmuje się tworzeniem i prowadzeniem gier szkoleniowych z zakresu zarządzania projektami oraz optymalizacji procesów. Nasze gry były wielokrotnie nagradzane przez Project Management Institute w USA oraz w Polsce. Octigo jest autoryzowanym PMI R.E.P. Wśród naszych produktów edukacyjnych znajdują się między innymi takie, jak: Koloseum – przygotowanie do PMP W 2013 roku Project Management Institute uznał Koloseum za najlepsze na świecie szkolenie z zarządzania projektami (PMI Award 2013). Pięciodniowy intensywny kurs przygotowujący do certyfikacji PMP wzbogacony symulacja projektu Koloseum oferujący szereg unikalnych korzyści: • Wysoka atrakcyjność szkolenia uzyskana dzięki użyciu wielu form dydaktycznych: wykład, warsztaty, ćwiczenia, pytania kontrolne, strategiczna gra symulacyjna, narzędzia online, egzamin próbny • Intensywna forma – szybko angażowany uczestnik w następujące po sobie bloki o różnorodnej formule kształcenia • Potwierdzona bardzo wysoka satysfakcja uczestników z uczestnictwa w szkoleniu • 60% czasu to interaktywne formy szkolenia -­‐ bardzo praktyczne podejście do nauki • Octigo autoryzowanym przez Project Management Institute dostawcą szkoleń PMI R.E.P., nazwa w katalogu szkoleń PMI – OCTIGO-­‐PMP • Możliwość zbierania 35 PDU • Certyfikowani trenerzy -­‐ PMP i PgMP, PRINCE2 • Czterokrotni laureaci nagród PMI Award • Ponad 300 slajdów materiałów szkoleniowych przekazywanych wraz ze szkoleniem www.octigo.pl 101 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki • Darmowy podręcznik zarządzania projektami ponad 120 stron (w PDF) • Kompletny test próbny PMP 200 pytań Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/koloseum/koloseum-­‐przygotowanie-­‐do-­‐ pmp/ Koloseum – podstawy zarządzania projektami “PM Fundamentals in a nutshell, presented in an organized, structured, concise, fun way!” “A ‘must’ training for all PMs that can be hard to follow is changes in a ‘really interesting’ training, where theory and practice are merged in a perfect way.” Alternatywne szkolenie wzbogacone symulacją Koloseum, którego celem jest nauczenie podstawowych technik i procesów zarządzania projektami. Szkolenie w interaktywny sposób wprowadza w zagadnienia projektowe i jednocześnie pozwala na przećwiczenie nabytej wiedzy w praktyce. Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/koloseum/koloseum-­‐podstawy-­‐zarzadzania-­‐ projektami/ Szkoła Project Managera – studia podyplomowe “Uśmiech przy słowie Szkoła w pełni oddaje specyfikę zajęć świetna atmosfera i co najważniejsze nauka przez doświadczenie, osobiste i prowadzących, a to bezcenne! Miernikiem tego jest niezwykle szybko upływający czas. Jak tak dalej pójdzie będę musiała powiedzieć: <wszystko co dobre szybko się kończy>” “Zajęcia prowadzone są świetnie, cała tematyka jest dla mnie kompletną nowością i sam fakt, że nie czuję się znudzona, jak po wykładzie świadczy o jakości prowadzenia. Natomiast nadal jestem pod wrażeniem Waszego zawodowego doświadczenia, którym dzielicie się ” www.octigo.pl 102 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Jedyne w Polsce specjalistyczne studia podyplomowe kładące nacisk nie tylko na wiedzę, ale i na umiejętności kierownika projektu. Studia zawierające gry strategicznie wielokrotnie nagradzane przez Project Management Institute. • Po ukończeniu nauki uczestnik uzyskuje państwowe świadectwo ukończenia studiów podyplomowych o specjalności zarządzanie projektami. • Jest to jeden z najbardziej przekrojowych i pełnych programów nauczania zagadnień zarządzania projektami. • Unikalnym wyróżnikiem jest to, że ponad 50% czasu uczestnicy spędzają na warsztatach i grach szkoleniowych, co czyni zajęcia dużo atrakcyjniejszymi i jednocześnie pokazuje praktyczną stronę zarządzania. Nasze gry symulacyjne ma za sobą już blisko 1000 uczestników. • Gry zawarte w programie były wielokrotnie nagradzane przez PMI jako najlepsze szkolenia zarządzania projektami na świecie. • Zajęcia prowadzą praktycy zarządzania projektami. • Metodyka nauczania oparta jest na najlepszych praktykach szkoleń biznesowych. • Program przeszedł wieloletnią weryfikację w różnych grupach odbiorców. • Program został maksymalnie skompresowany, aby jak najwięcej treści dostarczyć w minimalnym czasie. Link do strony WWW: http://octigo.pl/inne-­‐produkty/szkola-­‐project-­‐managera-­‐studia-­‐ podyplomowe-­‐2/ Massawa – komunikacja i współpraca w projekcie “Najlepszy warsztat w jakim uczestniczyłem, pozwala się rozwinąć, uczy jak radzić sobie w trudnych i niespodziewanych sytuacjach. Niesamowicie poprawia komunikację w zespole. Mógłbym tak dalej wymieniać, ale nie oddam tej atmosfery zaangażowania i radości z wykonanego zadania. Po prostu trzeba to przeżyć:) naprawdę warte polecenia nawet jak pracownik ma być na 2 dni oderwany od swoich obowiązków to poniesiony koszt zwróci się szybciej niż można się spodziewać.” “Cała gra była genialna.” www.octigo.pl 103 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki W 2007 roku Project Management Institute uznał Massawę za najlepsze na świecie szkolenie z zarządzania projektami (PMI Award 2007). Gra szkoleniowa Massawa symuluje realizację złożonego projektu budowlanego (uczestnicy układają kilka tysięcy klocków Lego). Ów projekt jest jednak tłem dla zasymulowania procesów komunikacji i współpracy w grupie projektowej. Uczestnicy szybko zapominają o tym, że znajdują się na sali szkoleniowej i wchodzą w role i postawy, które reprezentują na co dzień w projektach. Dzięki temu, że jest to jedynie zabawa, łatwiej jest im nabrać dystansu do popełnianych błędów i zreflektować się. To narzędzie dla każdej firmy, która swój rozwój opiera na działaniach projektowych. Potrzeba skutecznego zarządzania projektami jest podłożem do wykorzystania warsztatu do zmiany postaw i kompetencji uczestników gry. Głównym aspektem jest zapoznanie uczestników z zasadami i możliwościami metodycznej pracy z projektami w praktyczny sposób. Jest to przede wszystkim zmiana nastawienia pracowników wobec procedur i metodyki zarządzania projektami. Komunikacja w projekcie i aspekty pracy interpersonalnej stają się kluczowe w każdej grupie projektowej. Rozwój tych kompetencji to klucz do sukcesu projektów. Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/massawa/ Mayday Mayday – zarządzanie ryzykiem w projektach „Bardzo mi się podobała zarówno gra, jak i prowadzenie. Super koncepcja!” W 2009 roku Project Management Institute po raz drugi nagrodził nas za szkolenie zarządzania projektami. Tym razem było to Mayday Mayday. Szkolenie Mayday, Mayday porusza zagadnienia podstaw zarządzania ryzykiem w projektach. Adresowane jest do osób o przynajmniej podstawowej wiedzy z prowadzenia projektów. Połączenie teoretyczno-­‐praktyczne różnych form zajęć pozwala na efektywne przekazanie wiedzy i szybkie jej utrwalenie przez praktyczną ilustrację i wpływ na postawy uczestników. W trakcie ośmiogodzinnego warsztatu uczestnicy realizują zadanie związane z faktycznymi problemami w ryzykownych projektach. Całość jest symulacją i grą strategiczną www.octigo.pl 104 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki odzwierciedlającą pracę z wieloma bardzo ryzykownym projektami równocześnie. Interaktywna praca na warsztacie zapewne oprócz doskonałej zabawy oraz możliwość obserwacji w praktyce, jakimi prawami rządzi się ryzykowny portfel projektów, również możliwość rozwoju kompetencji merytorycznych. Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/mayday-­‐mayday/ Most – łańcuch krytyczny CCPM W 2010 roku PMI przyznał nagrodę grze Most dla najlepszego szkolenia z zarządzania projektami na świecie. Gra szkoleniowa Most w praktyczny i przystępny sposób prezentuje założenia metodyki łańcucha krytycznego (Critical Chain Project Management – CCPM). Uczy głównych elementów tej metody, jak i w pokazuje, jak one funkcjonują w praktyce. Wyjątkowo atrakcyjnym elementem jest fakt, że przez cały dzień uczestnicy budują papierowy most długości ponad 2 metrów na 1,5 metra wysokości. Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/most-­‐lancuch-­‐krytyczny/ Park Rozrywki – zarządzanie portfelem projektów „Dla mnie najbardziej interesujące było podejmowanie decyzji dotyczących wyboru najkorzystniejszych projektów i szybkie reagowanie na pojawiające się zdarzenia (szanse/zagrożenia). Według mnie super gra! Myślę, że ma ona ogromne szanse być kolejną najlepszą grą z zarządzania projektami na świecie.” Gra szkoleniowa Park Rozrywki wprowadza uczestników w zagadnienia zarządzania portfelem projektów. W przystępny sposób przedstawia perspektywę zarządu na projekty i w praktyce demonstruje, jak zarządzać takimi inwestycjami. W pewnym mieście funkcjonuje duży park rozrywki. Właśnie został przez właściciela mianowany nowy zarząd na jeden rok. Ma prosty cel: zarobić jak najwięcej pieniędzy, www.octigo.pl 105 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki rozbudowując park rozrywki za pomocą kolejnych projektów. Sytuacja na rynku jest trudna, bowiem właśnie zakończył się trwający dwa lata kryzys. Konsumenci w pierwszej kolejności oszczędzali na przyjemnościach, w tym odwiedzinach parków rozrywki. W okolicy działa jeszcze kilka konkurencyjnych parków. Na szczęście nasze przedsiębiorstwo dzięki elastyczności kosztowej wyszło z tego trudnego okresu obronną ręką i ma szansę, dzięki śmiałym inwestycjom, przejąć dużą część udziałów w rynku. Czy mu się uda, zależy od zarządu firmy. Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/park-­‐rozrywki-­‐zarzadzanie-­‐portfelem-­‐ projektow/ Podróż dookoła świata – zarządzanie zmianą w projekcie Interaktywny warsztat uświadamiający jak zmienne są projekty oraz jak efektywnie radzić sobie z wieloma nakładającymi się zmianami. Gracze łączą się w zespoły, których zadaniem jest zrealizowanie fascynującego projektu -­‐ podróży dookoła świata. Projekt został zlecony przez Towarzystwo Geograficzne i TV Podróżnik, które chcą nakręcić serię reportaży pt. Wielka planeta. Celem zespołów jest odwiedzić jak najwięcej, jak najatrakcyjniejszych miejsc na Ziemi z listy stu najpiękniejszych. Niestety warunki na naszej planecie są niesłychanie zmienne, aby z sukcesem zrealizować cele podróży uczestnicy muszą aktywnie zarządzać zmianami takimi, jak epidemie, strajki linii lotniczych, kryzys finansowy, zmiany zarządu i zespołów projektowych, nowe priorytety i wiele innych. Tematyką warsztatu jest zarządzanie integralnością projektu. Integralność rozumiemy jako spójność, logiczność, kompletność wszystkich elementów projektu (zakresu, kosztów, czasu, komunikacji, zakupów itd.) w kontekście celów, dla których projekt został uruchomiony. Zarządzanie integralnością zatem to powodowanie, aby mimo zmian pojawiających się w projekcie, został on integralny. Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/podroz-­‐dookola-­‐swiata-­‐zarzadzanie-­‐ zmiana-­‐w-­‐projekcie/ www.octigo.pl 106 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki Whisky – zarządzanie procesami ”Gra rewelacyjna, świetna zabawa, która obrazuje nie tylko przepływ produkcji i konsekwencje związane z decyzjami, ale również pozwala na odkrycie charakteru uczestników gry i potencjału w nich drzemiącego.” “Wiedza bardzo przydatna, mam nadzieję, że pomoże mi to we wdrażaniu projektu z optymalizacji procesów w Biurze Finansów.” Japońska korporacja przejęła upadającą gorzelnię whisky. Niewielka fabryczka zlokalizowana w urokliwych górach Szkocji ma świetną markę podpartą tradycjami, jednak ze względu na brak elastyczności i rosnące koszty znalazła się na skraju bankructwa. Uczestnicy szkolenia wchodzą w role nowo zrekrutowanego kierownictwa tego zakładu z misją przywrócenia jej świetności. W trakcie dwóch dni szkolenia uczestnicy doświadczają zarządzania produkcją butelek whisky, a przy okazji uczą się takich technik jak: SMED, Kanban, 5s, analiza procesów, pomiar cyklu, taktu, przejścia, definiowanie jakości, pomiar poziomu sigma, analiza zmienności procesów i wiele innych. Kanwą symulacji jest tworzenie butelek z kolorowym piaskiem przez sekwencję procesów produkcyjnych. Dzięki tak skonstruowanej mechanice gry uczestnicy mogą zaobserwować zmienności jakości, czasów procesów, strat w sposób ciągły – po prostu piasek rozsypuje się na stole. Szkolenie Whisky jest doskonałym uzupełnieniem i demonstracją zarządzania procesami za pomocą metodyki Six Sigma oraz Lean. Link do strony WWW: http://octigo.pl/szkolenia/whisky-­‐lean-­‐management/ Six sigma -­‐ studia podyplomowe “Te studia to dla mnie konkretne szkolenie z zakresu Six Sigma, optymalizacji procesów i zarządzania projektem. Prowadzący są praktykami metodyki Six Sigma z dużym doświadczeniem zdobytym przy projektach (Black Belt). Wiedza przekazywana jest w jasny sposób, w trakcie zajęć mamy dużo ćwiczeń i gier oraz omawiamy realne sytuacje z pracy wykładowców oraz uczestników studiów” Celem studiów jest przygotowanie do pełnienia roli analityka procesów biznesowych, osoby odpowiedzialnej za ich optymalizację, czy kontrolę jakości, tzw. Green Belta. Studia nie tylko www.octigo.pl 107 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki zapewniają transfer wiedzy, ale i umiejętności jej wykorzystania w praktyce dzięki włączeniu do programu wielu gier symulacyjnych i warsztatów. Program został tak skonstruowany, aby jednocześnie dać uczestnikowi wiele biznesowych i edukacyjnych korzyści takich jak: • Poznanie metodyki optymalizacji procesów i zarządzania jakością Six Sigma. • Zdobycie wiedzy na poziomie Lean Six Sigma Green Belt. Studia kończą się egzaminem na certyfikat Green Belt. • Praktyczne poznanie funkcjonowania zespołu projektowego w symulowanych sytuacjach, dzięki grom szkoleniowym. • Zdobycie kwalifikacji analityka procesów biznesowych. • Oraz oczywiście zdobycie dyplomu studiów podyplomowych. Link do strony WWW: http://octigo.pl/inne-­‐produkty/lean-­‐six-­‐sigma-­‐studia-­‐podyplomowe/ www.octigo.pl 108 / 109 Eseje o zarządzaniu – Marcin Żmigrodzki O autorze tej książki Doktor z zakresu zarządzania, PgMP i PMP, PRINCE2 Foundation, Lean Six Sigma Black Belt. Autor kilkudziesięciu artykułów na temat zarządzania, wykładowca na wielu konferencjach i seminariach z zakresu zarządzania projektami i Six Sigma, wieloletni kierownik projektów, później dyrektor departamentu zarządzania projektami i procesami w banku, menadżer programu six sigma, aktualnie wiceprezes firmy produkcyjnej, zdobywca nagrody PMI Award 2007, 2009, 2010 i 2013 za najlepsze na świecie szkolenia z zarządzania projektami oraz PMI Poland Chapter Product Award 2010, i w końcu kierownik studiów magisterskich i podyplomowych z zarządzania projektami oraz six sigma. Ponadto kierownik projektu – finalisty konkursu Polish Project Excellence Award 2010. Skontaktować się ze mną można pod adresem: [email protected]. Ta publikacja chroniona jest prawem autorskim na zasadach Creative Commons: Uznanie autorstwa-­‐Użycie niekomercyjne-­‐ Na tych samych warunkach 3.0 Polska opisanych : http://creativecommons.org/licenses/by-­‐nc-­‐sa/3.0/pl/legalcode. Skrót licencji: dozwolone jest kopiowanie i dystrybucja pod warunkiem podania źródła (www.octigo.pl) i autorstwa (Marcin Żmigrodzki). Dopuszczalne jest użycie wyłącznie dla celów niekomercyjnych. Dopuszczalne jest tworzenie utworów pochodnych, jednak koniecznie z podaniem źródła i zachowaniem tej samej licencji. Zdjęcie na pierwszej stronie zrobione przez Moritz Sirowatka (http://www.flickr.com/photos/55331818@N07/5145879145/). Opis program MS Project był zrobiony dla MS Project 2003. MS Project jest znakiem towarowym firmy Microsoft Corporation. ® PMBOK Guide jest zastrzeżonym znakiem handlowym Project Management Institute. www.octigo.pl 109 / 109
