ROZDZIAL I. MOTYWACJA DZIALANIA
advertisement
Motywacja SPIS TREŚCIWSTĘP. 3ROZDZIAŁ I. MOTYWACJA DZIAŁANIA. 41. ISTOTA MOTYWACJI. 42. ZNACZENIE MOTYWACJI. 63. RODZAJE MOTYWACJI. 73.1. Koncepcje motywacji. 72. MODELE MOTYWACJI. 14ROZDZIAŁ II. POBUDZANIE MOTYWCAJI. 161. INSTRUMENTY POBUDZANIA MOTYWACJI. 162. PŁACA JAKO ŚRODEK MOTYWACJI. 202.1. Społeczne uwarunkowania efektywności płac. 222.2. Wewnętrzne uwarunkowania efektywności płac. 263. POZAPŁACOWE ŚRODKI POBUDZANIA MOTYWACJI. 273.1. Doskonalenie polityki awansowania. 283.2. Poszerzanie procesu partycypacji. 293.3. Doskonalenie kontroli pracy. 303.4. Doskonalenie wewnętrznej komunikacji. 313.5. Wczesne rozwiązywanie konfliktów. 333.6. Doskonalenie sytuacji pracy. 353.7. Właściwe sterowanie zmianami . 36UWAGI KOŃCOWE. 39LITERATURA. 41Wstęp.Spośród wielu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem ważną rolę spełnia motywowanie, które ma na celu odpowiednie rozbudzenie motywacji i takie nią kierowanie, aby pracownicy właściwie angażowali się w swoją pracę i obowiązki. Funkcją motywacji jest więc uruchamianie i organizowanie ludzkiego zachowania. Skierowanego na osiągnięcie określonego celu. W organizacji ten cel jest wyznaczany przez kierownictwo, przeto do menedżerów należy także rozbudzanie i utrwalanie motywacji.Motywację można kształtować poprzez operowanie różnymi wartościami, jakie każdy pracownik chce osiągnąć w pracy oraz poprzez pracę. Świat tych wartości jest bardzo bogaty i złożony. Motywacja to sztuka bardzo trudna, gdyż konkretny kształt motywacji, jej struktura, kierunek i natężeni zawsze zależy od wielu różnorodnych czynników, które jako zintegrowany układ oddziałują na człowieka, kształtują jego podstawy, nastawienia i zachowania w organizacji.W teorii organizacji i zarządzania przyjmuje się, ze w organizacji najważniejszy jest człowiek, zaś umiejętność kierownika polega na praktycznej znajomości teorii motywacji.Motywowanie we współczesnym rozumieniu tego pojęcia jest nową funkcją zarządzania, nawet nie do końca jeszcze u nas sprecyzowaną.Celem tej pracy jest zaprezentowanie takich zagadnień jak: jaką rolę odgrywa motywacja pracowników w przedsiębiorstwie, motywacyjnych uwarunkowań ich aktywności oraz sposobów i instrumentów pobudzania motywacji w nowocześnie zarządzanej firmie.Praca składa się z dwóch rozdziałów. Pierwszy rozdział opisuje, istotę, znaczenie i rodzaje motywacji, przedstawiono tu znane modele i koncepcje motywacji. W drugim rozdziale omówiono sposoby i instrumenty pobudzania motywacji w nowocześnie zarządzanej firmie.ROZDZIAŁ I. MOTYWACJA DZIAŁANIA.1. Istota motywacji.Osiąganie znaczących rezultatów w pracy i działalności zależy w głównej mierze od motywacji działania. W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się nawet tezę, że przydatność zawodowa pracownika, mierzona, tym co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego kwalifikacji i motywacji. Obie te wartości muszą się wzajemnie wspomagać, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania.Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana, wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi i aktywne oraz świadome kształtowanie środowiska ich życia i pracy. Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Stanowi ona proces regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego wyniku. Motywacja zatem – jako mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu – stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej. Siła ta to popędy, instynkty i życzenia, a także stany napięć, które nazywa się mechanizmami organizmu ludzkiego. Od jej wielkości i struktury zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostki, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona głownie na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia wytyczonego celu, a więc decyduje o codziennej gotowość do pracy.Zbyt silna motywacja jednak pogarsza działanie, a nawet je paraliżuje, gdyż silne stany uczuciowe zakłócają i deformują ludzkie czynności i powodują ich dezorganizację.Przy silnej motywacji sprawność działania – naturalnie czynności złożonych – spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się tak z następujących powodów: ¨ Zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny;¨ Pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpośrednich i czynników, które na nie wpływają, że traci świadomość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie jest bardziej długofalowe, a w ostatecznym rachunku musi się to odbić ujemnie na wydajności;¨ Przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy obronne. Motywacja jest więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności. Stanowi ona przecież rację działania, a ta zawsze jest zależna od człowieka i pobudek skłaniających go do określonych zachowań. Człowiek jako system biopsychiczny i społeczny jest układem bardzo złożonym, mającym swój własny świat wartości i nie reagującym w sposób bezpośredni na bodźce zewnętrzne.Właściwe zrozumienie motywacji i pokierowanie nią w praktyce wymaga zatem uwzględnienia w procesie poznawczym czynnej roli człowieka oraz otaczającego go świata rzeczy i symboli.Aktywnością człowieka kierują różne cele, do których on dąży, cele, które są wynikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia, posiadanych aspiracji i sposobu myślenia. Te wszystkie czynniki kształtują jego zachowanie i działania.Poznanie motywów wyzwalających aktywność człowieka w pracy zawodowej to poznanie celów, do których on dąży. Oznacza to , że wszelkie sposoby pobudzania motywów działania ludzi mają wtedy szanse skuteczności, gdy pomagają im osiągać cele, które kierują ich działania.Motywację można pobudzać na wiele sposobów: zagrażając temu, co człowiek już osiągnął (przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych), lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnianie celów pracownika (tj. przez stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych). W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną, w drugim – pozytywną.Motywacja negatywna opiera się na obawie, która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia. Motywacja pozytywna natomiast polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy.W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są „mniej kosztowne”. W przypadku działania bodźców negatywnych pracownik nastawiony jest na to aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku bodźców pozytywnych - na to aby jak najwięcej zyskać i maksymalizować przyjemności.Działanie bodźców negatywnych jest mniej korzystne, gdyż wyzwala w pracowniku poczucie obawy, które powoduje, że stara się on nie o to, aby jak najlepiej wykonać zadanie, lecz o to, by zaspokoić oczekiwania przełożonych. Kierowanie się motywacją negatywną wywołuje pewne spustoszenia w osobowości pracownika. Można do nich zaliczyć zwłaszcza:¨ Obniżenie poczucia własnej wartości. ¨ Przyjmowanie postawy defensywnej, małoduszność w sprawach wymagających odwagi i wytrwałości oraz obronne ustawienie motywacji.¨ Spadek ambicji, bunt wewnętrzny bądź nadmierny lojalizm.Motywacja pozytywna zatem powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Motywy pozytywne przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako ambicja osiągnięcia wysokich wyników, stawiania sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów.Toteż w praktyce powinno się dążyć do tego, aby przeważała zdecydowanie motywacja pozytywna, wspierana motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników, aby za sukces była nagroda zaś za niepowodzenie – kara.2. Znaczenie motywacji. Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację, możliwości do wykonywania danej pracy oraz środowisko pracy. Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonywania danej pracy, menedżer może go poddać szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem. Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a menedżer może mieć trudności z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzeniem do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega więc na tym, że określa ona wyniki w pracy, ale jednocześnie jest czymś nieuchwytnym. 3. Rodzaje motywacji.3.1. Koncepcje motywacji.W teorii motywacji spotyka się wiele koncepcji usiłujących wyjaśnić zachowanie się ludzi w grupach i organizacjach oraz sprecyzować mechanizmy tego zachowania na tyle dokładnie, aby ich znajomość można było skutecznie wykorzystać w praktyce kierowania. W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy punkty patrzenia na motywację, a mianowicie: ¨ teorie treści, w których podkreśla się znaczenie zrozumienie czynników wewnętrznych, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób;¨ teorie procesu, które określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane;¨ teorie wzmocnienia, które zajmują się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się jednostki.Teorie treści motywacji.Teorie treści starają się odpowiedzieć na pytanie: Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania?. W myśl tych teorii, ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji odczuwania ich deprywacji (niezaspokojenia). Deprywacja występuje w formie bezwzględnej i względnej:¨ deprywacja bezwględna to niedobór tych środków, które są do życia niezbędne ( np.: brak pożywienia, okrycia, snu, odpoczynku, schronienia, lekarstw);¨ deprywacja względna rodzi się wskutek porównania własnego stanu posiadania z pewnymi kryteriami, jak np. stan rynku, poziom konsumpcji innych członków rodziny, sytuacja innych w pracy itp.Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby. Podstawą teorii treści są więc różne koncepcje ludzkich potrzeb. Stąd też często mówi się o teorii motywacji opartej na potrzebach.Potrzeby odczuwane przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie oraz tworzenie odpowiednich warunków do ich zaspokojenia to najważniejszy motor działania, gdyż środkiem do zaspokajania potrzeb jest rozwój i doskonalenie samego człowieka. Stąd też potrzeby stają się głównym motywem pracy, a nawet wszelkiego celowego działania. W świetle psychologii potrzeby wywołują popędy, które przekształcają się w motywacje, dążenia i aspiracje.Potrzeby nie tylko wymagają zaspokojenia, ale także są generatorem popędów, dążeń, motywów, a więc wprawiają w ruch całą stronę motoryczną działalności człowieka. Na znaczenie potrzeb w motywacji zachowania zwracali uwagę również wielcy myśliciele. I tak należy zwrócić uwagę na najbardziej znaną i inspirującą koncepcje potrzeb jaką jest koncepcja Abrahama Maslowa. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka we względnie prostym schemacie, a mianowicie jako hierarchię i jako system, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje rozwój i zaspokojenie potrzeb wyższych. Schemat ten zawiera następujące kategorie potrzeb:¨ potrzeby fizjologiczne: głód, pragnienie, sen, potrzeby seksualne, potrzeby macierzyństwa, aktywności, zmysłowych przyjemności itp.;¨ potrzeby bezpieczeństwa: pewności stałości, zależności, opieki, wolności od strachu i lęku, potrzeba porządku, prawa, opieki, ograniczeń itp. – deprywacja tych potrzeb przejawia się w odczuwaniu lęku, poczucia zagrożenia, niepewności jutra;¨ potrzeby społeczne: miłości, czułości, współpracy, przyjaźni, przynależności do grupy, potrzeba kontaktów z ludźmi, potrzeba życzliwości itp. – niezaspokojenie tych potrzeb wpływa bardzo często ujemnie na jednostkę, hamuje jej rozwój społeczny, staje się przyczyną niezadowolenia;¨ potrzeba statusu (uznania, szacunku): osiągnięć, prestiżu, władzy, mistrzostwa, siły, kompetencji, niezależnego myślenia i działania, poważania u innych ludzi itp. – zaspokojenie tych potrzeb daje wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie godności osobistej.¨ potrzeby samorealizacji: pragnienia człowieka stawania się tym, kim jest i do czego jest zdolny, a więc dążenie do możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień, możliwości i zainteresowań.Oprócz tych pięciu podstawowych potrzeb, Maslow wyróżnia też pewne potrzeby dodatkowe, których nie dostrzega się u wszystkich ludzi i o których jeszcze stosunkowo mało wiadomo. Są to potrzeby: wiedzy, rozumienia i ciekawości oraz potrzeby estetyczne. Te dwie grupy potrzeb wiąże on jednak ściśle z potrzebami samorealizacji, które też stanowią potrzeby rozwoju, które występują jako potrzeby niedoboru. Zgodnie z teorią Maslowa, oddziaływaniem potrzeb na zachowanie człowieka żądzą dwa prawa: prawo homeostazy i prawo wzmocnienia. Potrzeby niższe, wynikające z niedostatku jako układ homeostatyczny, co oznacza, że brak ich zaspokojenia narusza równowagę organizmu, zaś ich zaspokojenie równowagę tą przywraca, a jednocześnie powoduje ich wygaśniecie. W miaię zaspokajania tych potrzeb coraz silniej ujawniają się potrzeby wyższego rzędu, które z chwilą zaspokojenia nie wygasają, lecz ulegają wzmocnieniu, zaś samo odczuwanie ich realizacji jest przyjemne i mobilizujące.Do koncepcji potrzeb Maslowa nawiązuje wiele innych teorii motywacji. F. Herzberg na przykład zgłasza kocepcje „dwóch czynników”, opartą także na hierarchii potrzeb. Uważa on, iż na zachowanie człowieka wpływają dwie zagregowane grupy potrzeb, które nazywa „czynnikami satysfakcji” (motywującymi) i „czynnikami higieny”. Czynniki motywujące odpowiadają potrzebom samorealizacji i statusu (w schemacie Maslowa), a czynniki higieny – potrzebom fizjologicznym. Czynniki higieny decydują o psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą głównie zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej środowiska. Składają się na nie takie elementy, jak stosunki z przełożonymi, polityka personalna i administracja, warunki pracy, bezpieczeństwo, nadzór, życie osobiste. Czynniki motywujące to zespół elementów umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i dających mu zadowolenie.C.P. Alderfer dzieli wszystkie potrzeby ludzkie na trzy grupy, kierując się kryterium głównej ich funkcji. Wyodrębnia on potrzeby :¨ egzystencji, czyli potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa materialnego,¨ kontaktów, czyli potrzeby bezpieczeństwa psychospołecznego zaspokajane przez innych ludzi, potrzeby przynależności i uznania;¨ rozwoju osobistego, czyli potrzeby zachowania własnej autonomii, wartości i siły, doskonalenia się, dążenia do samorealizacji i poprawy własnego środowiska.Teorię swoją opiera Alderfer na przekonaniu o dominacji potrzeb niezaspokojonych i hierarchii ich układu, na twierdzeniu, że niezaspokojenie potrzeb wyższych wzmaga siłę odczuwania potrzeb niższych i na hipotezie zakładającej, ze w miarę zaspokajania potrzeb rozwoju następuje ich wzmożony wzrost.Teorie procesu motywacji. Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Ich podstawą jest teoria oczekiwań, badająca to, czego dana osoba oczekuje w wyniku swego zachowania. Według tej teorii, zachowanie ludzi zależy od wartości, które mogą dzięki pracy osiągnąć, które preferują. Wartości są więc rozumiane jako siły pobudzające i ukierunkowujące działania lub jako siły dostarczające energii do działań w określonym kierunku. Dążenie do osiągania tych wartości staje się celem działania.Oparta na hierarchii wartości teoria motywacji została opracowana przez amerykańskiego psychologa V. H. Vrooma, a następnie rozwinięta przez L.W. Portera i E. Lawlera. W świetle tej teorii, motywacja do pracy jest funkcją pożądanych rezultatów działania i oczekiwania, ze rezultaty te zostaną osiągnięte.Z teorii oczekiwań wynikają pewne interesujące wnioski o charakterze praktycznym, a mianowicie:¨ zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między dawnymi zachowaniami a ich rzeczywistymi konsekwencjami, a więc przez oczekiwania, ze konkretne zachowanie przyniesie spodziewaną korzyść.¨ Pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów. Jeśli więc będzie przekonany, ze wydajna praca jest najlepszym sposobem ich urzeczywistnienia, to będzie wysoko produktywny i będzie się starał podnosić wydajność pracy.¨ Oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia. Pracownik, dla którego pieniądze nie mają większego znaczenia, nie będzie podejmował zbyt dużego wysiłku w zamian za wynagrodzenie pieniężne.¨ Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności i lepszej jakości pracy. Jeśli wysoka wydajność będzie postrzegana jako środek uzyskania wyższej zapłaty, ludzie będą wysoko wydajni, jeśli zaś do tego celu będzie prowadzić niska wydajność, będą mniej wydajni.Subiektywna wartość nagrody wynika więc z tego, w jakim stopniu może ona zaspokoić potrzeby jednostki. Toteż w świetle teorii oczekiwań punktem wyjścia dla konstrukcji systemu motywacyjnego powinno być przede wszystkim poznanie wartości pracowników i ustalenie hierarchii ich celów.Z pewnością pracownicy cenią sobie wysoko następujące wartości:v Stałe i wysokie zarobki oraz dodatkowe korzyści z pracy,v Stałość i pewność zatrudnienia,v Praca bezpieczna i nieszkodliwa dla zdrowia oraz dobrze zorganizowana,v Odpowiednie warunki i stosunki międzyludzkie w pracy,v Wykonywanie pracy umożliwiającej wzrost doświadczenia zawodowego i podnoszenia kwalifikacji,v Praca stwarzająca możliwości awansu,v Praca zgodna z zamiłowaniami, zdolnościami i wiadomościami.Koncepcja motywacji oparta na oczekiwaniach zakłada, ze ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego przez nich wyniku. Są oni więc skłonni postępować w taki sposób, który – w ich przekonaniu – przyniesie nagrodę, i unikać zachowań, które – według ich oceny – przyniosą niepożądane skutki. W praktyce jednak ludzie nie zawsze tak postępują, nie zawsze w swym działaniu kierują się zdrowym rozsądkiem. Czasami podlegają emocjom i zapominają o bardziej twórczych możliwościach.Teoria wzmocnienia motywacji. Teorie wzmocnienia, zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań, przyjmują założenie, że ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na ogół ludzie wolą efekty przyjemne.Według B.F. Skinnera, zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne; zachowanie można więc wyjaśnić i kierować nim przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Zmieniając zatem środowisko można dowolnie modyfikować reakcje ludzkie – wzmacniać je lub osłabiać. Skinner utrzymuje, że – po pierwsze: sama wrażliwość organizmu na wzmocnienie ma podłoże genetyczne i rozwinęła się w drodze ewolucji, ponieważ zdolność uczenia się o ważnych zdarzeniach zachodzących w środowisku pomaga utrzymać się przy życiu, a po drugie – pewne zachowania mogą mieć podłoże wyłącznie genetyczne, wobec czego doświadczenie nie będzie miało żadnego wpływu.Dzięki odpowiedniemu kształtowaniu środowiska można wobec tego modyfikować zachowania pracowników i dostosowywać je do potrzeb organizacji. Proces tej modyfikacji przedstawia się następująco:Bodziec – Reakcja – Konsekwencje – Przyszłe zachowaniaIstnieje kilka technik modyfikacji zachowań, czyli sterowania zachowaniami. Są to: pozytywne wzmacnianie, uczenie unikania, wygaszanie i karanie .Pozytywne wzmacnianie stanowi konsekwencję poprzedniego zachowania, które zachęca do jego powtarzania. Jest ono definiowane jako bodźce, które zwiększają prawdopodobieństwo poprzedzającej je reakcji. Wzmocnienie pierwotne, jak woda czy pokarm, zaspokajają potrzeby fizjologiczne. Wzmocnienia wtórne są nagrodą ze względu na pozytywne skojarzenia w przeszłości. Wzmocnienie pozytywne jest skuteczne pod wieloma względami. Po pierwsze: zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych reakcji, a nie tylko prowadzi do zmniejszenia szans wystąpienia reakcji niepożądanej. Częściej też wywołuje korzystne skutki uboczne w zakresie stosunków panujących w organizacji. Po drugie: często zanikają tu niekorzystne reakcje emocjonalne związane z karaniem i wygaszaniem, mogą zaś być kształtowane emocje faktycznie korzystne. Uczenie unikania następuje wtedy, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji. W miejscu pracy uczenie się unikania występuje wtedy, gdy współpracownicy lub przełożeni krytykują działanie danego pracownika. Pracownik krytykowany będzie się starał polepszyć jakość swojej pracy, aby w przyszłości nie narazić się na krytykę.Wygaszanie ma na celu raczej redukowanie niepożądanych zachowań. Występuje ono wtedy, gdy powtarzane są zachowania, po których następuje bodziec neutralny, a także wtedy, kiedy ktoś oczekuje nagrody za pewną reakcję i jej nie otrzymuje, co wywołuje jego irytację i zniechęcenie. W miejscu pracy wygaszanie stosuje się najczęściej wobec pracowników nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych.Karanie jest radykalnym środkiem zmiany zachowania. Wywiera ono natychmiastowe skutki, polegające na powstrzymaniu się przez karanego od niepożądanych działań. Kara jest najłatwiejszym środkiem oddziaływania i uważana jest za najskuteczniejszy środek wychowawczy, jest to też dominujący środek sterowania zachowaniami ludzi.W teorii zarządzania zostały opracowane pewne reguły stosowania technik modyfikowania zachowania pracowniczych. Reguły te precyzuje się następująco :1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo. Aby nagrody skutecznie wzmacniały zachowania pracowników, powinny wynikać z ich ponadprzeciętnych dokonań. Równe nagrody wzmacniają w efekcie słabe lub przeciętne wyniki, a ignorują wybitne.2. Zapamiętaj, ze brak reakcji również może modyfikować zachowania. Kierownicy wpływają na podwładnych tym, czego nie robią, podobnie jak tym, co robią.3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie. Ustalenie normy efektywności pozwala pracownikowi zrozumieć, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę. Umożliwia mu to stosowną zmianę jego wzorców pracy.4. Powiedz podwładnym, co robią źle. Jeśli kierownik powstrzymuje od nagradzania pracownika bez wskazania, dlaczego nie przyznaje mu nagrody, pracownik nie będzie wiedział, jakie jego zachowania uważane są za niepożądane.5. Nie udzielaj kary w obecności innych. Udzielanie nagany jest niekiedy pożytecznym sposobem eliminowania niepożądanych zachowań. Jednakże publiczna nagana upokarza pracownika i może wywołać niechęć wszystkich członków grupy roboczej do kierownika.6. Bądź sprawiedliwy. Wszelkie konsekwencje zachowania powinny być do tego zachowania odpowiednie. Należy podwładnym dawać wyłącznie takie nagrody, na jakie zasługują. 7. Poszerzaj zakres działania pracownika. Pracownik nie chce się cieszyć wyłącznie tym, co ma, ale chce także wykazać się swoimi umiejętnościami. Im większych zdolności i sprawności wymaga praca, tym bardziej podwładny będzie motywowany do lepszych osiągania wyników.2. Modele motywacji. W teorii motywacji i teorii zarządzania formułuje się różne „modele motywacji”, stanowiące systemy powiązanych ze sobą zmiennych, które objaśniają powody określonych zachowań ludzi. Współczesna psychologia wyróżnia cztery zasadnicze kategorie modeli motywacji, a mianowicie: model „homeostatyczny”, model „podnietowy”, model „poznawczy” i model „humanistyczny”: Model homeostatyczny opiera się – jak sama nazwa wskazuje – na pojęciu homeostazy. Wprowadzonym w 1915 roku przez amerykańskiego psychologa W.B. Cannona, oraz na koncepcji środowiska zewnętrznego, która ową homeostazę narusza. Twórcy tego modelu zakładają, że wszystkie procesy biologiczne – w tym także zachowanie - człowieka determinowane są przez zakłócenie homeostazy, tj. optymalnego stanu w organizmie. Ten sam model przedstawiony w terminach psychologicznych mówi, że zaburzenia równowagi wytwarzają potrzebę, która z kolei determinuje ośrodkowy popęd. Popęd ten determinuje zachowanie, które „redukuje” czy zaspokaja potrzebę, a tym samym przywraca homeostazę.Model podnietowy opiera się na założeniu, ze niektóre bodźce zewnętrzne mają wpływ dynamizujący tzn. determinują stan aktywacji lub mobilizacji energetycznej organizmu. Prowadzi to często do redukcji zewnętrznych bodźców dynamicznych. Bodźce te mają swoje źródło w obiektach stymulujących, zwanych „podnietami”, tzn. motywującymi, (dynamizującymi, aktywującymi, mobilizującymi energię) obiektami bodźcowymi. Istnieją dwa rodzaje podniet: pierwotne i wtórne. Podniety pierwotne to zmienne, które mają wrodzone właściwości dynamizujące. Podniety wtórne to zmienne mające byte właściwości dynamizujące. Podniety odgrywają szczególnie ważną teoriach uczenia się, czyli teoriach modyfikacji zachowań. rolę we współczesnych.Model poznawczy zakłada, ze istnienie niezgodności między danymi poznawczymi jest samo w sobie czynnikiem motywacyjnym. Termin „dane poznawcze” oznacza wszelką wiedzę, opinię, przekonanie dotyczące środowiska, siebie samego oraz własnego zachowania. Dysonans poznawczy prowadzi do działania zmierzającego do jego redukcji. Omawiany model ma dwie wersje. Zgodnie z pierwszą z nich, procesy poznawcze determinują procesy dynamiczne, co powoduje, ze procesy poznawcze mają zarówno wpływ ukierunkowujący, jak i pośrednio dynamizujący. Druga wersja poznawczego modelu zakłada, że procesy poznawcze mają swoją „wewnętrzną motywację” w postaci „prymatu zachowania”, co oznacza aktywne radzenie sobie ze środowiskiem. Zgodnie z tą wersją, funkcja zachowania polega na „radzeniu sobie ze środowiskiem”. Wymaga to współdziałania „zdolności” i motywacji.Model humanistyczny zasadza się w tzw. humanistycznej koncepcji człowieka, przeciwstawnej wobec dominującej koncepcji biologicznej. Jego twórcy zakładają, że istnieje specyficzny rodzaj motywacji dla człowieka dorosłego, tzw. „motywacja wzrostu”. Tę klasę motywacji uważa się za niezdeterminowaną.W teorii zarządzania wyróżnia się trzy modele motywacji: tradycyjny, stosunków współdziałania i zasobów ludzkich: Model tradycyjny motywacji wiąże się z tzw. szkołą naukowej organizacji pracy. Przedstawiciele („tayloryści”) tej szkoły utrzymywali, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie by robotnicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Menedżerowie ustalali sposoby zachęt płacowych do motywowania pracowników zgodnie z zasadą: im więcej produkowali, tym więcej zarabiali.Robotników można motywować jedynie wynagrodzeniem pieniężnym, gdyż jedynym ich wysiłkiem jest praca, która powinna być pozbawiona treści intelektualnych i funkcji autonomicznych, oraz dokładnie kontrolować. Takie podejście do ludzi było często skuteczne, zwłaszcza w czasach Taylora. Dzisiaj „tayloryzm” mimo swego trwania i „uniwersalności” jest już koncepcją zdezaktualizowaną, przeżytą.Model stosunków współdziałania wiąże się z koncepcją stosunków międzyludzkich E. Mayo i inni badacze stwierdzili, że nuda oraz powtarzalność zadań ograniczaja motywację i że kierownicy mogą skutecznie motywować pracowników nie tylko poprzez zachęty płacowe, ale również uznając ich potrzeby społeczne.Po raz pierwszy dostrzeżono pracownika w bogactwie jego powiązań społecznych i przeżyć psychicznych. Zauważono, ze w zakładzie pracy, oprócz stosunków o charakterze służbowym, pracownik nawiązuje i utrzymuje także stosunki o charakterze pozasłużbowym, tzw. nieformalne. Przynależność do grup nieformalnych może wywierać duży wpływ na stany psychiczne i zachowania pracownika, w tym na jego motywację. Pracownik świadomy swego uczestnictwa w grupach formalnych i nieformalnych oraz swych więzi społecznych w ramach tych grup reaguje silniej na bodźce pozamaterialne niż doraźnie korzyści ekonomiczne.Stąd też mało skuteczne bywają zabiegi motywacyjne tych wszystkich, którzy ignorują fakt, że człowiek należący do układu socjalnego nie postępuje wyłącznie według reguł logiki i ekonomiki.Model zasobów ludzkich wiąże się z koncepcją współdziałania i zachęcania podwładnych do rozwijania własnych sił i inicjatyw oraz dążenia do zwiększenia zakresu ich działania i odpowiedzialności. Zwolennicy tego modelu krytykują zarówno model tradycyjny i model stosunków współdziałania. Wskazują oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników w skład których wchodzi także potrzeba osiągnięć i znaczenia. Ich zdaniem, pracownicy mogą uzyskać zadowolenie z pracy, ale muszą mieć odpowiedni zakres odpowiedzialności. Czynienie bowiem człowieka odpowiedzialnym za jego własne działania, w takim stopniu mobilizuje go i zachęca do kreatywnego działania, w jakim załamuje i zniechęca pociąganie go do odpowiedzialności za coś, na co nie jest w stanie wywierać znaczącego wpływu.Pracownik powinien być rozliczany z osiąganych wyników, lecz tylko tych, które stanowią konsekwencje jego działania oraz decyzji.Zaprezentowane modele motywacji pokazują, iż poglądy kierowników na sposoby jej pobudzania oraz przyjęte wzory zachowań mogą ułatwić bądź utrudnić akceptację i przyjęcie przez pracowników pewnych koniecznych zachowań, mogą się także przyczynić do sukcesów i zadowolenia pracowników._______________________________________________
