zarządzenie nr
advertisement
Załącznik nr 4 do zarządzenia Nr 359/2011/P PREZYDENTA MIASTA POZNANIA z dnia 14.06.2011r. METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 Spis treści: 1. Wprowadzenie ................................................................................................................... 3 1.1. Cel dokumentu ............................................................................................................... 3 1.2. Definicja projektu ........................................................................................................... 3 1.3. Metodyka w zarysie........................................................................................................ 3 2. Procesy cyklu życia ptrojektu ............................................................................................. 5 2.1. Wprowadzenie do procesów ......................................................................................... 5 2.2. Inicjowanie projektu ....................................................................................................... 6 2.2.1. Opis procesu ............................................................................................................... 6 2.2.2. Tworzenie „Pomysłu Projektu” .................................................................................. 7 2.2.3. Akceptacja „Pomysłu Projektu” ............................................................................... 11 2.3. Planowanie projektu .................................................................................................... 13 2.3.1. Opis procesu ............................................................................................................. 13 2.3.2. Tworzenie „Dokumentu Inicjującego Projekt” ......................................................... 14 2.3.3. Akceptacja „Dokumentu Inicjującego Projekt” ........................................................ 19 2.4. Realizacja i Monitorowanie projektu ........................................................................... 23 2.4.1. Opis procesu ............................................................................................................. 23 2.4.2. Zlecanie zadań projektowych ................................................................................... 26 2.4.3. Zarządzanie komunikacją i raportowanie ................................................................ 27 2.4.4. Realizacja i monitorowanie zadań projektowych .................................................... 29 2.4.5. Zarządzanie jakością produktów .............................................................................. 32 2.4.6. Zarządzanie ryzykiem ............................................................................................... 33 2.4.7. Zarządzanie problemem ........................................................................................... 34 2.4.8. Zarządzanie zmianą .................................................................................................. 35 2.5. Zamykanie projektu ...................................................................................................... 36 3. Lista załączników do dokumentu ..................................................................................... 39 2 1. Wprowadzenie 1.1. Cel dokumentu Dokument stanowi opis podstawowych zasad i technik zalecanych do stosowania w zarządzaniu projektami. Jego celem jest wsparcie osób związanych z szeroko rozumianą realizacją projektów w Urzędzie Miasta Poznania i MJO, w zakresie stosowania poszczególnych elementów ustanowionej metodyki zarządzania projektami. 1.2. Definicja projektu Zgodnie z „Metodyką Zarządzania Projektami”, ustanowioną dla Urzędu Miasta Poznania i MJO, projekt definiowany jest jako: „ograniczony czasowo, tj. posiadający jasno określony początek i koniec, zbiór działań realizowanych w celu wytworzenia unikatowego produktu, usługi, rezultatu. Projekt posiada jasno określone i mierzalne cele”. Z projektem związane są następujące cechy: określone i mierzalne produkty i rezultaty projektu; odpowiedni zestaw czynności potrzebnych do wytworzenia produktów; skończony i zdefiniowany czas realizacji zdefiniowanych czynności; określony zasób środków niezbędnych do wykonania czynności i dostarczenia produktów i rezultatów. 1.3. Metodyka w zarysie Zaprezentowana w niniejszym dokumencie metodyka zarządzania projektami jest odpowiednia dla dowolnego rodzaju przedsięwzięć projektowych – w szczególności infrastrukturalnych, organizacyjnych (w tym działań optymalizacyjnych), informatycznych, społecznych, telekomunikacyjnych, marketingowych, dlatego też, w ramach potrzeb, może być stosowana dla prowadzenia różnorodnych przedsięwzięć, jakie są realizowane dla Miasta Poznania przez UMP i jego jednostki. W przyjętej „Metodyce” projekty realizowane są w ramach procesu zwanego cyklem życia projektu, który podzielony został na cztery następujące po sobie fazy: inicjowania, planowania, realizacji i monitorowania (podzielona na mniejsze etapy zarządcze) oraz zamykania. 3 Schemat kolejnych faz w cyklu życia projektu: FAZY PROJEKTU INICJOWANIE PLANOWANIE REALIZACJA I MONITOROWANIE ZAMYKANIE Proces cyklu życia projektu Sama „Metodyka” zawiera odnośniki do: podprocesów realizowanych w ramach każdej z faz procesu, przedstawiających kolejność wykonywania zadań i zależności pomiędzy tymi zadaniami, formularzy dokumentów zarządczych, które są produktami zadań realizowanych w ramach kolejnych faz cyklu życia projektu, metod i technik wykonywania kolejnych zadań oraz sposobu wypełniania wskazanych formularzy dokumentów w ramach każdej z faz. W ramach każdej z faz cyklu życia projektu wykonywane są podstawowe czynności: INICJOWANIE Opracowanie i zaakceptowanie „Pomysłu Projektu” – powiązanie projektu ze Strategią, wstępne określenie zakresu i czasu trwania projektu, budżetu (w tym zasad finansowania projektu) PLANOWANIE Uszczegółowienie celów i kryteriów sukcesu projektu Opracowanie DIP, w tym: harmonogramu projektu, uszczegółowienie budżetu projektu z podziałem na działania wg koncepcji budżetu zadaniowego, ustalenie ról i zakresów obowiązków, określenie granic tolerancji REALIZACJA I MONITOROWANIE Realizacja – wykonywanie zadań wynikających z DIP oraz bieżące zarządzanie projektem Monitorowanie – kontrola jakości produktów projektu, zarządzanie zmianą, zarządzanie i monitorowanie ryzyka, monitorowanie wykonania zadań, również pod względem finansowym ZAMYKANIE Opracowanie i akceptacja sprawozdania z realizacji projektu, w tym z uwzględnieniem poniesionych wydatków 4 2. Proces cyklu życia projektu 2.1. Wprowadzenie Wyróżniamy pięć poziomów zarządzania projektami przez Miasto Poznań: Prezydenta Miasta Poznania, Strategii Rozwoju Miasta Poznania, promotora programu strategicznego/Zastępca Prezydenta, Sekretarz Miasta, programu strategicznego/wydziału merytorycznego, projektu. Poziom Prezydenta Miasta Poznania to poziom zatwierdzenia wyboru zrównoważonego portfela projektów. Poziom Strategii Rozwoju Miasta Poznania – Komitet Sterujący monitoruje cały portfel projektów i rekomenduje Prezydentowi Miasta Poznania projekty do uruchomienia, a także działania i rozwiązania dotyczące portfela/projektów. Poziom promotora programu strategicznego/Zastępcy Prezydenta, Sekretarza Miasta – monitorują i prowadzą bieżącą ewaluację portfeli projektów realizowanych w podległych Programach Strategicznych i oceniają podejmowane działania. Poziom programu strategicznego/dyrektora wydziału – przewodniczący programu strategicznego zarządza portfelem projektów programu strategicznego, dyrektor wydziału zarządza projektami przypisanymi do wydziału (nieprzypisanymi do żadnego programu strategicznego). Jest to poziom zarządczy realizacji pojedynczego projektu. Poziom projektu – kierownik projektu zarządza na poziomie operacyjnym przydzielonym mu projektem. 5 2.2. Inicjowanie projektu 2.2.1. Opis procesu Pierwszym krokiem na drodze do zainicjowania projektu jest opisanie jego wstępnych założeń. Służy do tego „Pomysł Projektu”, który jest stosunkowo niewielkim dokumentem, toteż wypełnienie go nie powinno być pracochłonne, jednak pod warunkiem, że została już wcześniej (na ogół w sposób nieformalny) wypracowana wstępna koncepcja realizacji projektu. Formularz „Pomysłu Projektu” stanowi załącznik nr 1 do „Metodyki Zarządzania Projektami”. „Pomysł Projektu” powinien być zawsze odpowiedzią na zidentyfikowaną, niezaspokojoną potrzebę dostarczenia unikatowego produktu i osiągnięcia rezultatu. Zgłaszającym „Pomysł Projektu” może być każda osoba niezależnie od umiejscowienia w strukturze organizacyjnej Urzędu Miasta lub MJO. Niezależnie od osoby pomysłodawcy, dokument „Pomysłu Projektu” ostatecznie wypracowywany jest w wydziale merytorycznym Urzędu Miasta lub w MJO zwanym Wnioskodawcą. Celem opracowania „Pomysłu Projektu” jest zatwierdzenie jego podstawowych parametrów, na odpowiednich poziomach zarządzania: projektu; programu strategicznego/dyrektora wydziału lub MJO; promotora programu strategicznego/Decernenta; Strategii Rozwoju Miasta Poznania. Zatwierdzenie „Pomysłu Projektu” ma utwierdzić Wnioskodawcę oraz właściwe szczeble Kierownictwa, że potrzeba realizacji projektu jest właściwe zdefiniowana, zbieżna ze Strategią Rozwoju Miasta Poznania oraz, co istotne, realna i możliwa do przeprowadzenia w proponowanym okresie. Takie podejście ma zapewnić, że koszty poniesione na realizację prac przygotowawczych w projekcie, rozumianych jako: czas pracy poświęcony na szczegółowe przygotowywanie planów, tworzenie lub zlecanie ekspertyz i analiz, zostaną uzgodnione z właściwym kierownictwem Miasta Poznania. 6 2.2.2. Tworzenie „Pomysłu Projektu” Dokument „Pomysł Projektu” składa się z części, których wypełnienie ma sprawić, że zidentyfikowana potrzeba projektowa będzie poddana właściwej i pełnej ocenie: nazwa projektu – powinna być zwięzła i krótka, a jednocześnie wskazująca na cel realizacji projektu; wnioskodawca –wydział merytoryczny lub MJO; cele projektu – zaczynając od określenia celu projektu, należy udzielić odpowiedzi na pytanie: po co chcemy zrealizować projekt? Następnie wskazać, jaką zidentyfikowaną potrzebę ma on zaspokoić. Cel projektu należy przyporządkować do właściwego programu strategicznego oraz odpowiedniego celu tego programu. Następnie wnioskodawca powinien przyporządkować cel projektu i programu strategicznego odpowiedniemu celowi pośredniemu strategii oraz celowi strategicznemu. W przypadku gdy niemożliwe jest ustalenie, do którego programu strategicznego przydzielić cel realizacji projektu, należy pominąć ten poziom celów projektu; główne produkty i rezultaty projektu – na podstawie zdefiniowanego celu realizacji projektu należy wskazać, jakie będą główne produkty i rezultaty projektu; zakres projektu – służy określeniu zadań niezbędnych do osiągnięcia zakładanego celu projektu oraz dostarczenia wskazanych głównych produktów lub osiągnięcia rezultatów projektu. Jeżeli zadania projektu będą realizowane zarówno przez Urząd Miasta, jak i przez MJO, należy jasno zaznaczyć ten rozdział. Może się zdarzyć tak, że potrzeba projektowa została już zdefiniowana w przeszłości, określona jako zasadna, ale z różnych względów nie mogła być zrealizowana lub nie została poddana szczegółowej ocenie, ale w związku z jej identyfikacją opracowano szczegółową dokumentację, którą obecnie będzie można wykorzystać. Jeżeli dla realizacji zakresu projektu wykorzystywane będą już opracowane opinie, koncepcje, analizy, należy na nie wskazać i opisać, definiując zakres zadań do realizacji; 7 rezultaty realizacji projektu – uszczegóławiając zdefiniowany wcześniej cel projektu, należy odpowiedzieć na pytanie: co osiągniemy? Następnie wskazać spodziewane korzyści dla poszczególnych grup interesariuszy miasta Poznania (np. skrócenie terminów oczekiwania na wydanie decyzji administracyjnej, zmniejszenie pracochłonności, zmniejszenie kosztów, zwiększenie liczby turystów, zwiększenie bezpieczeństwa). Jednocześnie należy wskazać grupy docelowe jako odbiorców wskazanych korzyści: kto będzie korzystał z produktów dostarczonych w ramach projektu i z osiągniętych rezultatów? przewidywane trudności w realizacji projektu – jeśli w osiągnięciu zdefiniowanego celu lub zakładanych korzyści projektu przeszkodę mogą stanowić jakiekolwiek czynniki, należy je wskazać. Ograniczenia projektu to określenie obszarów, na które nie ma się wpływu, a które mogą mieć wpływ na projekt. Ograniczenia powinny się odnosić przede wszystkim do: o zakresu projektu – np. ze względu na późniejszą użyteczność dostarczanych produktów nie można w trakcie realizacji projektu zmienić zaplanowanego zakresu projektu, ponieważ może to doprowadzić do niedostarczenia produktów w terminie lub nieosiągnięcia zakładanych korzyści, o budżetu projektu – np. zaplanowana kwota projektu, ze względu na ograniczenia budżetowe, nie będzie mogła być zwiększona W związku z tym niezbędne będzie takie sterowanie projektem, by zmieścić się zaplanowanych wydatkach, o czasu trwania projektu – np. ze względu na ograniczenia zewnętrzne, w postaci wymagań innych interesariuszy projektu lub zawartych przez Miasto umów, zależności od innych projektów, nie będzie możliwe przesunięcie w czasie terminów dostarczania poszczególnych produktów lub projekt nie będzie mógł zakończyć się później niż to zostało zaplanowane. Trudności zdefiniowane w tej fazie projektu należy wziąć pod uwagę i uwzględnić w Fazie Planowania podczas tworzenia DIP, zależności i powiązania – są rozumiane jako komplementarność projektu w stosunku do funkcjonujących w Poznaniu polityk, programów lub też 8 w stosunku do innych realizowanych lub planowanych do uruchomienia projektów. Jeśli takie zależności i powiązania występują, należy je wykazać. Należy zwrócić również uwagę na fakt, iż zależności i powiązania mogą być nieznane wnioskodawcy, w szczególności w odniesieniu do innych projektów, dlatego też ten element powinien zostać zweryfikowany i w razie potrzeby uzupełniony przez Wydział Rozwoju Miasta (WRoM) lub Biuro Koordynacji Projektów (BKP) – patrz zatwierdzanie „Pomysłu Projektu”. formuła realizacji projektu – należy zastanowić się, czy Miasto posiada niezbędne doświadczenie, wiedzę, umiejętności oraz zasoby, by zrealizować zdefiniowany zakres projektu samodzielnie. W przypadku wskazania potrzeby zaangażowania do projektu sił zewnętrznych (podwykonawcy, dostawcy, eksperci), należy przedstawić orientacyjny podział prac dla wszystkich ze stron. Ponadto, w przypadku projektów proponowanych do dofinansowania ze środków UE, należy uwzględnić przepisy prawa unijnego i wytyczne regulujące wdrażanie programów i realizację dofinansowywanych projektów, źródła finansowania projektu – należy wstępnie określić, z jakiego zadania (lub zadań) budżetowego powinien być finansowany projekt. W przypadku gdy część lub całość projektu wnioskodawca proponuje sfinansować ze środków zewnętrznych, należy określić, z jakiego funduszu zamierza się je pozyskać (np. Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Priorytet, Działanie), szacunkowe koszty realizacji projektu – należy możliwie najprecyzyjniej oszacować koszty projektu w podziale na lata realizacji (na podstawie informacji posiadanych w tej fazie projektu) – jest to jedna z najbardziej kluczowych informacji każdego „Pomysłu Projektu”. Dla szacowania kosztów realizacji projektu należy wziąć pod uwagę inne, podobne, zrealizowane w możliwie nie długim odstępie czasu, prace projektowe. Ponadto, jeśli do precyzyjnego zaplanowania projektu w Fazie Planowania (opisanie DIP) niezbędne będzie zlecenie wykonania ekspertyz, studiów wykonalności, analiz itd. – należy takie działania wykazać oraz przedstawić szacowane koszty ich wykonania, wstępna analiza kosztów i korzyści – z punktu widzenia działalności miasta Poznania ważne są nie tylko koszty związane z realizacją potrzeby projektowej, ale 9 również tzw. koszty poprojektowe, związane np. z utrzymaniem, serwisem, opłatami. Ponadto produkt dostarczony w wyniku realizacji potrzeby projektowej i uzyskane rezultaty mogą przynieść korzyści zarówno z finansowego punktu widzenia (np. w postaci dodatkowych wpływów do budżetu lub uzyskanych oszczędności dla budżetu Miasta), jak i społecznego (np. większego komfortu życia w mieście, zwiększonego dostępu do usług publicznych). Niniejsza analiza może być decydująca dla akceptacji „Pomysłu Projektu”, stąd też należy wziąć pod uwagę wszystkie znane w tej fazie cyklu życia projektu informacje na temat kosztów realizacji projektu oraz kosztów poprojektowych w stosunku do przychodów planowanych do uzyskiwania z tytułu dostarczonego produktu lub osiągniętego rezultatu w postaci korzyści społecznych. Przykład: Realizacja projektu związanego z wybudowaniem nowego boiska osiedlowego w Poznaniu wiąże się z kosztem budowy boiska oraz późniejszymi kosztami jego utrzymania, ale korzyścią jest zagwarantowanie mieszkańcom tego osiedla czynnego i aktywnego wypoczynku, wstępny i ogólny harmonogram – prezentując „Pomysł Projektu”, należy przedstawić ogólne zarysy harmonogramu, przede wszystkim proponowany start i zakończenie projektu. Należy również wskazać proponowane główne etapy, w jakich realizowany będzie projekt, i umieścić je na osi czasu. W przypadku gdy początek i zakończenie projektu obejmuje okres dłuższy niż rok budżetowy, należy zwrócić uwagę, by podział etapów projektu był zgodny z wcześniej zaproponowanym podziałem kosztów na kolejne okresy roczne, wstępne ryzyka projektu – realizacja każdego projektu obarczona jest pewnym ryzykiem. W Fazie Inicjowania, gdy rodzi się „Pomysł Projektu”, należy takie ryzyka również wziąć pod uwagę. Dla ułatwienia, w tej fazie należy zastanowić się nad zebraniem ryzyk w grupy zwane kategoriami, np. ryzyka pogodowe lub prawne dla projektów infrastrukturalnych, ryzyka dostępności zasobów ludzkich dla projektów organizacyjnych. Zidentyfikowane grupy ryzyk należy następnie poddać ocenie, wskazując na przewidywany poziom ryzyka w odniesieniu do skali: niskie, średnie, wysokie, 10 propozycja kierownika projektu oraz składu zespołu projektowego – kierownik projektu jest osobą, która zapewnia operacyjne zarządzanie projektem, w szczególności zlecanie i monitorowanie realizacji zadań/pakietów zadań projektu, monitorowanie i zarządzanie ryzykiem, problemami oraz zmianą. Kierownik projektu powinien posiadać odpowiednie kompetencje w powyższym zakresie, a co najważniejsze – czas na realizację swoich obowiązków związanych z zarządzaniem projektem. Wyznaczony kierownik projektu będzie odpowiedzialny za dobór zespołu projektowego oraz zaplanowanie projektu, jeśli „Pomysł Projektu” zyska akceptację. Kierownicy projektów, w zależności od umiejscowienia projektu, mogą być powoływani w ramach UMP oraz MJO. Jednocześnie, jeśli jest to możliwe, należy zaproponować skład zespołu projektowego, przynajmniej w zakresie ról projektowych. Skład zespołu projektowego zaproponowany w „Pomyśle Projektu” powinien odpowiadać zadaniom związanym z planowaniem projektu (opracowanie DIP w Fazie Planowania). 2.2.3. Akceptacja „Pomysłu Projektu” Schemat podprocesu akceptacji „Pomysłu Projektu”: Komitet Sterujący Komitet Sterujący Za pośrednictwem WRoM Promotor Programu Strategicznego/ Decernent Do wiadomości Akceptacja Pomysłu Projektu (opinia WBiA – obligatoryjna) Akceptacja Pomysłu Projektu Promotor Programu Strategicznego/ Decernent Przewodniczący Programu Strategicznego/ Dyrektor Wydziału Zgłoszenie Pomysłu Projektu 1 Weryfikacja Pomysłu Projektu/ Zgłoszenie Pomysłu Projektu 4 Zlecenie opracowania DIP Przewodniczący Programu Strategicznego/ Dyrektor Wydziału za pośrednictwem BKP Formularz „Pomysłu Projektu” wypełnia wnioskodawca. Jeśli cel projektu jest zbieżny z którymś z programów strategicznych, „Pomysł Projektu” podlega akceptacji właściwego przewodniczącego programu strategicznego poprzez Sekretariat Programów Strategicznych. Brak akceptacji właściwego przewodniczącego oznacza zakończenie ścieżki „Pomysłu Projektu”. Mimo to dokument pozostaje w bazie pomysłów Biura Koordynacji Projektów 11 w celu archiwizacji i możliwości wykorzystania później. Podobnie dzieje się, gdy „Pomysł Projektu” zostanie odrzucony na którymkolwiek z etapów procesu akceptacji. W przypadku gdy cel projektu nie jest zbieżny z żadnym z zatwierdzonych programów strategicznych, „Pomysł Projektu” akceptuje właściwy Zastępca Prezydenta lub Sekretarz Miasta, a następnie „Pomysł Projektu” zostaje skierowany, w celu wydania opinii, do Komitetu Sterującego za pośrednictwem Sekretariatu Komitetu Sterującego. „Pomysł Projektu”, zaakceptowany przez przewodniczącego programu strategicznego, jest przekazywany przez Sekretariat Programów Strategicznych do Sekretariatu Komitetu Sterującego, który przekazuje „Pomysł Projektu” na obrady Komitetu Sterującego. „Pomysł Projektu” przed dostarczeniem do Komitetu Sterującego podlega opiniowaniu przez: Biuro Koordynacji Projektów – następuje tu ocena dokumentu pod względem formalnym (wypełnienie wszystkich pól formularza „Pomysł Projektu”) oraz ocena logiki powiązań wskazanych w „Pomyśle Projektu”: celu, zakresu, korzyści projektu oraz wstępnego i ogólnego harmonogramu. Ponadto ocenie podlega powiązanie „Pomysłu Projektu” z innymi, już realizowanymi lub zgłoszonymi do oceny, „Pomysłami Projektów”; Wydział Rozwoju Miasta – następuje tu przede wszystkim ocena zbieżności opisanych celów „Pomysłu Projektu” ze Strategią Rozwoju Miasta Poznania, a także zbieżność „Pomysłu Projektu” z innymi już realizowanych lub planowanymi do realizacji projektami. Niniejsza ocena ma ponadto wykluczyć realizację dwóch podobnych, co do celu oraz zakresu, projektów; Wydziału Budżetu i Analiz – ocena „Pomysłu Projektu” skupia się przede wszystkim na możliwości finansowania projektu w zakładanym zakresie oraz przedstawionej wstępnej analizie kosztów i korzyści finansowych. Komitet Sterujący może „Pomysł Projektu” zaakceptować, zgłosić do niego uwagi lub projekt odrzucić. W przypadku odrzucenia „Pomysłu Projektu” przez Komitet Sterujący, promotor programu strategicznego/Zastępca Prezydenta lub Sekretarz Miasta może zwrócić się z prośbą do Prezydenta Miasta Poznania o wydanie ostatecznej decyzji. Informacja o akceptacji „Pomysłu Projektu” przekazywana jest przez Sekretariat Komitetu Sterującego do Sekretariatu Programów Strategicznych oraz do wnioskodawcy. 12 Jednocześnie akceptacja „Pomysłu Projektu” oznacza jego zainicjowanie, a wyznaczony w dokumencie „Pomysłu Projektu” kierownik rozpoczyna pracę nad szczegółowym planowaniem projektu. Uwaga: Wnioskodawca może, w przypadku projektów planowanych do współfinansowania ze środków zewnętrznych, do „Pomysłu Projektu” dołączyć propozycję harmonogramu prac nad dokumentacją projektową z uwzględnieniem terminów związanych z aplikacją projektu do instytucji grantodawczej. Wyżej wskazany harmonogram powinien uwzględnić ścieżkę akceptacji dokumentacji projektowej przewidzianej w niniejszym dokumencie. Jest to koniec fazy inicjowania projektu. 2.3. Planowanie projektu 2.3.1. Opis procesu Po przekazaniu zaakceptowanego „Pomysłu Projektu” do wnioskodawcy należy dokładnie zaplanować jego realizację. O ile „Pomysł Projektu” przedstawiał ogólne założenia dotyczące zidentyfikowanej potrzeby projektowej, o tyle „Dokument Inicjujący Projekt” (DIP) określa w sposób szczegółowy, jakie zadania będą realizowane, w jakim czasie i za pomocą jakich zasobów. W Fazie Realizacji i Monitorowania projektu dokument ten stanowić będzie podstawowe narzędzie dla kierownika projektu do systematycznego i szczegółowego planowania realizacji poszczególnych etapów projektu oraz nadzoru i kontroli wykonania zadań przez członków zespołu projektowego. DIP staje się po zatwierdzeniu planem bazowym i musi być aktualizowany przez cały czas trwania projektu, co oznacza, że będzie podlegać systematycznym zmianom wraz ze zmianami w projekcie. Każda zmiana musi zostać odnotowana w tabeli zmian DIP. Planowanie projektu przypisane jest kierownikowi projektu oraz zespołowi projektowemu. Zespół projektowy powinien zostać powołany zaraz po akceptacji „Pomysłu Projektu”, zarządzeniem Prezydenta Miasta Poznania lub dyrektora wydziału lub MJO, które jest przygotowywane przez kierownika projektu, a podpisywane przez Prezydenta Miasta Poznania lub dyrektora wydziału lub MJO. Jeśli tworząc „Pomysł Projektu” nie podano składu zespołu projektowego, jego ustalenie powinno być pierwszym zadaniem kierownika projektu. Spotkanie zespołu projektowego powinno odbyć się na początku Fazy Planowania 13 projektu, w celu zapoznania się, zrozumienia swoich ról i rozdysponowania zadań. Kierownik projektu czuwa nad pracą zespołu przez cały czas trwania Fazy Planowania. W razie wątpliwości, osobą wspierającą i podejmującą wiążące decyzje dotyczące treści DIP jest przewodniczący programu strategicznego lub dyrektor wydziału czy MJO, w którym realizowany będzie projekt, który zapewnia odpowiednie wsparcie dla kierownika projektu. Jednocześnie może on skorzystać z wiedzy i doświadczenia pracowników Biura Koordynacji Projektów – w celu uzyskania pomocy w szczegółowym planowaniu projektu. Wsparcie BKP nie oznacza wykonywania zadań za kierownika projektu lub jego zespół, ale służenie pomocą i doświadczeniem w postaci udzielania rad i wskazówek dla ustalenia szczegółów DIP. Zatwierdzenie DIP oznacza, że wszyscy uczestnicy projektu akceptują swoje obowiązki i zadania z nich wynikające oraz zobowiązują się do pełnienia przydzielonych im ról. Formularz DIP stanowi załącznik nr 2 do „Metodyki”. 2.3.2. Tworzenie „Dokumentu Inicjującego Projekt” Podstawą DIP jest treść zaakceptowanego „Pomysłu Projektu”, dlatego też te części, które w DIP odnoszą się do założeń projektu noszą taki sam tytuł jak w formularzu „Pomysłu Projektu” – w tym zakresie, planując projekt w sposób szczegółowy, należy je zweryfikować i potwierdzić lub doprecyzować. Uwaga: W przypadku projektów planowanych do dofinansowania ze środków zewnętrznych, treść DIP może wykraczać poza punkty wskazane w formularzu, ze względu na przepisy prawa unijnego i wytyczne regulujące wdrażanie programów i realizację dofinansowywanych projektów, dlatego opisując kolejne punkty DIP należy zwrócić uwagę, by ich treść była tożsama z informacjami zawartymi w dokumentacji wymaganej do złożenia wniosku o dofinansowanie projektu. W związku z powyższym dopuszcza się w tym przypadku rozbudowanie treści DIP. Części wspólne DIP i „Pomysłu Projektu” stanowią: cele projektu; zakres projektu; korzyści z realizacji projektu – tutaj dodatkowo należy podać mierzalne kryteria sukcesu, które będą podstawą do weryfikacji jakości realizacji projektu; 14 zależności i powiązania. Pozostałe punkty DIP stanowią o szczegółach jego realizacji: ogólny harmonogram projektu – stanowi podstawę do nadzoru i kontroli projektu w Fazie Realizacji i Monitorowania projektu zarówno dla kierownika projektu, jak i przewodniczącego programu strategicznego/dyrektora wydziału lub MJO. Jest on również podstawą do przygotowania szczegółowego harmonogramu projektu. Ogólny harmonogram projektu zawiera podział zdefiniowanego zakresu projektu na etapy, w których punkty kontrolne wyznaczane są poprzez tzw. kamienie milowe. Za osiągnięcie każdego kamienia milowego wskazywana jest imiennie odpowiednia osoba lub rola zdefiniowana w projekcie. Ponadto należy wskazać koszt realizacji zadań niezbędnych do osiągnięcia kamienia milowego i związanych z dostarczeniem w ramach kamienia milowego produktów. Każdy koszt należy przypisać do odpowiedniego działania w ramach podzadania, zadania i funkcji budżetu; plan jakości produktów – poza wskazaniem etapów realizacji projektu wraz z kamieniami milowymi, należy również wskazać wszystkie główne produkty, które będą dostarczane w ramach projektu. Produkty powinny zostać przypisane do zdefiniowanych kamieni milowych projektu. W ramach jednego kamienia milowego może być dostarczany jeden produkt, ale również na jeden kamień milowy składać się może kilka produktów. Liczba produktów w ramach kamieni milowych wyznacza poziom nadzoru i kontroli nad dostarczaniem zdefiniowanych produktów. Dla każdego produktu należy określić przybliżoną datę jego dostarczenia (będzie uszczegóławiana w miarę postępu prac projektowych), a także określić wymagania wskazujące na jakość produktu (opisać lub powołać się na odpowiedni dokument zawierający wymagania) oraz wskazać imiennie osobę odpowiedzialną lub poprzez zdefiniowaną rolę projektową. Kryteria jakościowe stanowić będą kryteria późniejszego odbioru każdego produktu i będą potwierdzane przez wskazaną osobę odpowiedzialną; plan zarządzania zespołem – jest to miejsce, w którym ustanawia się zasady funkcjonowania zespołu projektowego, które będą obowiązywać w Fazie Realizacji 15 i Monitorowania projektu. Należy przedstawić strukturę organizacyjną projektu wskazującą na zależności i podległości (należy pamiętać, że nie są one jednoznaczne z podległościami służbowymi) oraz określić zakres odpowiedzialności dla zdefiniowanych ról w projekcie i przypisać członków zespołu projektowego do poszczególnych ról projektowych; planowane zaangażowanie zespołu projektowego – w odniesieniu do pracowników Urzędu Miasta Poznania oraz MJO należy przedstawić planowane zaangażowanie poszczególnych członków zespołu projektowego w wyznaczonych okresach realizacji projektu. Ma to szczególne znaczenie w projektach interdyscyplinarnych, gdzie zespół projektowy składa się z osób pochodzących z różnych wydziałów Urzędu oraz MJO, natomiast ich zaangażowanie w danym czasie w realizację zadań projektowych jest kluczowe dla utrzymania zgodności harmonogramu projektu. Dlatego też zarówno opis przydzielonych ról projektowych, jak i planowane zaangażowanie, należy potwierdzić z bezpośrednim przełożonym danego pracownika – służy do tego „Karta Udziału w Projekcie”, która stanowi załącznik nr 4 do „Metodyki …”. Ze względu na brak możliwości lub trudności w precyzyjnym zaplanowaniu pełnego zaangażowania członków zespołu projektowego w okresie dłuższym niż miesiąc, zapotrzebowanie na zasoby składane będą przy wykorzystaniu „Karty …” również w Fazie Realizacji i Monitorowania projektu; tolerancje – należy określić, jakie uprawnienia do decydowania o zmianach w stosunku do zakresu, harmonogramu oraz budżetu projektu posiadać będą poszczególne osoby zaangażowane w realizację projektu. W szczególności tolerancje należy zdefiniować dla kierownika projektu oraz przewodniczącego programu strategicznego; plan komunikacji – służy zapewnieniu sprawności realizacji projektu poprzez stały, precyzyjny i niezakłócony przepływ różnego rodzaju informacji projektowych. Jego brak w znaczącym stopniu może przyczynić się do niepowodzenia projektu. W związku z tym należy wskazać, jakie informacje będą przekazywane w trakcie realizacji projektu pomiędzy członkami zespołu projektowego, w tym z uwzględnieniem jednostek Urzędu oraz podwykonawców i dostawców 16 zewnętrznych. Należy określić kanały komunikacyjne dla przekazywanych informacji (e-mail, pismo, telefon, spotkanie) oraz częstotliwość przekazywania tych informacji. W planie komunikacji należy również uwzględnić wszelkiego rodzaju raporty na wszystkich poziomach zarządzania. Przykład: Postęp w wykonaniu zadań projektowych (rodzaj informacji) jest przekazywany przez członków zespołu projektowego (nadawca) kierownikowi projektu (odbiorca) podczas spotkań (kanał komunikacji) zespołu projektowego raz w tygodniu (częstotliwość). budżet projektu – podsumowując dane zawarte w ogólnym harmonogramie projektu (element DIP), należy wskazać źródła finansowania projektu w podziale na kolejne okresy roczne, w których będzie realizowany projekt. Ponadto należy podać zaktualizowaną względem „Pomysłu Projektu” całkowitą kwotę środków (suma ze wszystkich lat realizacji projektu) niezbędnych do realizacji projektu. analiza kosztów i korzyści projektu – na podstawie wszystkich powyższych danych należy ponownie przeprowadzić analizę opłacalności i zasadności projektu, zestawiając: o koszty finansowe realizacji projektu – łączna kwota środków Budżetu Miasta przeznaczona na dostarczenie produktów bądź osiągnięcie rezultatów oraz osiągnięcie zaplanowanych kamieni milowych wskazanych w ogólnym harmonogramie projektu; o koszty poprojektowe – związane z realizacją procesów będących następstwem dostarczonego produktu i osiągniętego rezultatu – np. utrzymanie obiektów, serwis oprogramowania, opłaty środowiskowe; o planowane korzyści finansowe – związane z dostarczonym produktem i osiągniętym rezultatem – np. zwiększone wpływy lub dochody do Budżetu Miasta z tytułu opłat (bilety, podatki) lub zmniejszenie wydatków z Budżetu Miasta w wyniku optymalizacji procesów; 17 o planowane korzyści społeczne – związane z użytkowaniem dostarczonego produktu lub korzystaniem z usługi (zdrowie, transport, szkolnictwo) – w tym przypadku należy odnieść się do wskazanych korzyści z realizacji projektu; Przykład: Realizacja projektu związanego z wybudowaniem nowego boiska osiedlowego w Poznaniu wiąże się z kosztem budowy boiska oraz późniejszymi kosztami jego utrzymania, ale korzyścią jest stworzenie możliwości mieszkańcom tego osiedla do czynnego i aktywnego wypoczynku. ryzyka projektu – należy zidentyfikować i ocenić ryzyka jeszcze przed uruchomieniem projektu, a działania zapobiegawcze wpisać do harmonogramu projektu, przydzielając jednocześnie osoby odpowiedzialne za ich realizację – szczegóły dotyczące oceny ryzyka i działań zapobiegawczych opisane są w punkcie 2.4.6. szczegółowy harmonogram projektu – choć nie jest elementem DIP, stanowi niezbędny dokument tworzony przez kierownika projektu i zespół projektowy w Fazie Planowania projektu. W szczegółowym harmonogramie projektu główne etapy realizacji zadań, przedstawione w ogólnym harmonogramie projektu, są rozpisywane na kolejnych poziomach szczegółowości. Oznacza to, że zadania najbardziej ogólne opisane są na pierwszym poziomie szczegółowości. Zadania te są uszczegóławiane na kolejnych poziomach. Do szczegółowego harmonogramu projektu wprowadza się tyle poziomów szczegółowości, by nie było problemów z określeniem czasu trwania tych zadań oraz z przypisywaniem do nich osób odpowiedzialnych za ich realizację z imienia i nazwiska lub w postaci ról zidentyfikowanych w ramach struktury organizacyjnej projektu. Przykład: o 1 poziom szczegółowości: 1. Testowanie oprogramowania o 2 poziom szczegółowości: 1.1 Budowanie testów akceptacyjnych oprogramowania 18 1.2 Zapewnienie platformy testowej 1.3 Przeprowadzenie testów akceptacyjnych oprogramowania – po raz pierwszy 1.4 Analiza wyników testów akceptacyjnych – po raz pierwszy 1.5 Przeprowadzenie testów akceptacyjnych oprogramowania – kolejny raz 1.6 Analiza wyników testów akceptacyjnych – kolejny raz 1.7 Akceptacja wyników testów akceptacyjnych o 3 poziom szczegółowości: 1.1.1 Opracowanie dokumentu testów akceptacyjnych 1.1.2 Ustalenie harmonogramu testów i składu zespołu testerów 1.1.3 Zatwierdzenie dokumentacji testów akceptacyjnych Zazwyczaj, gdy tworzy się strukturę podziału pracy w harmonogramie projektu, 3 poziomy szczegółowości w zupełności wystarczają do precyzyjnego zaplanowania realizacji projektu. Jednocześnie należy zaznaczyć, że 1 poziom szczegółowości odpowiada zazwyczaj etapom realizacji projektu opisanym w ogólnym harmonogramie projektu. Kolejnym krokiem jest określenie zależności pomiędzy zidentyfikowanymi zdaniami, ze wskazaniem kolejności ich realizacji, tak aby możliwe było dostarczenie zaplanowanego produktu, a w ostateczności osiągnięcie kamienia milowego w ramach danego etapu projektu. Następnie określa się czas realizacji poszczególnych zadań. W wyniku uwzględnienia czasu realizacji i następstwa wszystkich planowanych zadań może się okazać, że pierwotnie planowany termin zakończenia projektu będzie przesunięty w czasie, co oznaczać będzie zmianę w stosunku do zaakceptowanego „Pomysłu Projektu”. Może to wymagać ponownego przemyślenia koncepcji realizacji projektu lub kolejności wykonywania zadań. W ostateczności konieczne będzie zaakceptowanie nowego planowanego terminu zakończenia projektu. 2.3.3. Akceptacja „Dokumentu Inicjującego Projekt” 19 Schemat podprocesu akceptacji Dokumentu Inicjującego Projekt: Akceptacja Portfolio Projektów w ramach Budżetu Rada Miasta Rada Miasta Prezydent Miasta Poznania Akceptacja Budżetu wraz z Portolio projektów Prezydent Miasta Poznania Skarbnik Skarbnik Weryfikacja i akceptacja DIP (opinia WBiA – obligatoryjna) Komitet Sterujący Za pośrednictwem WRoM Komitet Sterujący Promotor Programu Strategicznego/ Decernent Przedstawienie Rekomendacji w zakresie Portfolio Projektów Weryfikacja i akceptacja DIP Promotor Programu Strategicznego/ Decernent Przewodniczący Programu Strategicznego/ Dyrektor Wydziału Weryfikacja i akceptacja DIP 10 Zgłoszenie Planu Projektu do KS Przewodniczący Programu Strategicznego/ Dyrektor Wydziału Za pośrednictwem BKP Kierownik Projektu Opracowanie DIP Kierownik Projektu Akceptacja DIP przebiega podobnie jak w przypadku „Pomysłu Projektu”. Kompletny w swojej treści dokument jest przekazywany przez kierownika projektu do przewodniczącego programu strategicznego lub dyrektora wydziału czy MJO. Dokument jest weryfikowany i akceptowany lub zgłaszane są do niego uwagi. Ostatecznie zaakceptowany na tym poziomie dokument przekazywany jest przez przewodniczącego programu strategicznego lub dyrektora wydziału czy MJO do promotora programu strategicznego bądź właściwego dla dyrektora wydziału lub MJO Zastępcy Prezydenta lub Sekretarza, który również weryfikuje DIP i akceptuje go lub zgłasza do niego uwagi. Po ostatecznej akceptacji DIP, przewodniczący programu strategicznego lub dyrektor wydziału lub MJO, poprzez Sekretariat Programów Strategicznych, przekazuje dokument do ośrodków opiniujących: 20 Biura Koordynacji Projektów – ocena formalnej poprawności i kompletności przygotowanego DIP oraz realności zawartych w nim informacji, w szczególności w odniesieniu do: o zakresu projektu – porównanie z „Pomysłem Projektu” – rozbieżności w postaci zwiększonego zakresu należy opisać w uwagach; o ogólnego harmonogramu projektu – należy ocenić spójność i kompletność planu względem przedstawionego zakresu; o planu jakości produktów – poprawność (jednoznaczność) opisania kryteriów jakościowych produktów lub precyzyjne odwołania do dokumentów, w których są lub będą opisywane; przydzielenie odpowiedzialności za odbiory; o plan komunikacji – uwzględnienie niezbędnych raportów na wszystkich poziomach zarządzania; o ryzyka projektu – prawidłowość zdefiniowania i oceny ryzyk; opisanie działań zapobiegawczych i umieszczenie ich w harmonogramie projektu; przydzielenie osób/ról odpowiedzialnych za realizację działań zapobiegawczych; o w przypadku projektów planowanych do dofinansowania ze środków zewnętrznych – zgodność informacji zawartych w DIP z zakresem dokumentacji wymaganej do złożenia wniosku o dofinansowanie projektu; Wydziału Rozwoju Miasta – ocena zbieżności informacji zawartych w DIP ze Strategią Rozwoju Miasta Poznania: o zakres projektu – zbieżność z innymi już realizowanymi lub planowanymi do realizacji projektami; o korzyści z realizacji projektu – zgodność wskazanych miar czynników sukcesu projektu ze Strategią Rozwoju Miasta Poznania; o zależności i powiązania – zależności od innych już uruchomionych projektów oraz identyfikacja potencjalnych kolizji pomiędzy projektami; o ocena DIP względem spójności z portfelem projektów realizowanych w ramach Strategii Rozwoju Miasta Poznania (zrównoważony rozwój miasta Poznania); propozycja nadania priorytetu dla projektu względem innych 21 projektów proponowanych do realizacji lub już będących w Fazie Realizacji i Monitorowania; Wydziału Budżetu i Analiz – ocena poprawności powiązania poszczególnych etapów ogólnego harmonogramu projektu z budżetem zadaniowym oraz ocena zdolności finansowych Miasta Poznania względem zaplanowanych w DIP kosztów. Zaopiniowany DIP jest przekazywany przez ośrodki opiniujące do Sekretariatu Komitetu Sterującego, który przekazuje go równolegle do Przewodniczącego Komitetu Sterującego, oraz do promotora programu strategicznego lub Zastępcy Prezydenta lub Sekretarza. Komitet Sterujący wydaje swoją opinię w zakresie przedłożonego DIP i zwraca dokument za pośrednictwem Sekretariatu Komitetu Sterującego równolegle do promotora programu strategicznego lub Zastępcy Prezydenta lub Sekretarza oraz do przewodniczący programu strategicznego lub dyrektora wydziału lub MJO. DIP przekazywany jest jako pojedynczy projekt lub portfel projektów proponowanych do realizacji – w zależności od okresu w trakcie roku budżetowego: jeśli DIP jest składany w okresie zbieżnym z planowaniem budżetu i WPF, jest on przekazywany przez przewodniczącego programu strategicznego lub dyrektora wydziału lub MJO poprzez Sekretariat Komitetu Sterującego, w pakiecie portfela projektów proponowanych do realizacji, jako załącznik do formalnego wniosku o przydzielenie zasobów finansowych w budżecie miasta na kolejny rok i WPF na kolejne lata; jeśli DIP składany jest po zatwierdzeniu budżetu Miasta Poznania, jest on przekazywany przez przewodniczącego programu strategicznego lub dyrektora wydziału lub MJO poprzez Sekretariat Komitetu Sterującego, jako załącznik do formalnego wniosku o przydzielenie zasobów w ramach zmiany uchwały budżetowej i uchwały w sprawie WPF w trakcie roku, jako pojedynczy projekt do uruchomienia. Komitet Sterujący na posiedzeniu ocenia przedłożone przez Sekretariat pakiety projektów (lub projekt) i wydaje rekomendacje dla Prezydenta Miasta Poznania dotyczące ich uruchomienia bądź przesunięcia realizacji na okres późniejszy. 22 Prezydent, po zapoznaniu się z rekomendacjami ze strony Komitetu Sterującego, w konsultacji z Zastępcami Prezydenta lub Sekretarzem oraz Skarbnikiem podejmuje decyzję o akceptacji we wskazanej części lub całości rekomendacji przedstawionych przez Komitet Sterujący. Ostateczna informacja o przyznaniu zgody na realizację projektu przekazywana jest jako wyciąg z „Protokołu z posiedzenia Prezydenta Miasta Poznania z Zastępcami Prezydenta, Skarbnikiem Miasta i Sekretarzem” wszystkim zainteresowanym stronom. Uwaga: W przypadku projektów planowanych do dofinansowania ze środków unijnych akceptacja DIP-u jest jednoznaczna z akceptacją dokumentacji wymaganej do uzyskania dofinansowania, jednak dokumentacja aplikacyjna jest podpisywana po akceptacji DIP-u. Wniosek o dofinansowanie projektu ze środków unijnych oraz niezbędne załączniki przygotowuje wydział merytoryczny lub właściwa MJO przy współpracy z Biurem Koordynacji Projektów (ocena poprawności formalnej wniosku). Wniosek parafowany przez wnioskodawcę (wydział merytoryczny lub właściwą MJO) przekazywany jest do Biura Koordynacji Projektów. Pełnomocnik Prezydenta ds. Funduszy Europejskich, na podstawie posiadanego Pełnomocnictwa Prezydenta Miasta Poznania, podpisuje wniosek oraz niezbędne załączniki. W przypadku konieczności podpisania dokumentów aplikacyjnych przez Prezydenta Miasta, Pełnomocnik Prezydenta ds. Funduszy Europejskich parafuje wniosek o dofinansowanie. Akceptacja DIP kończy Fazę Planowania projektu i oznacza zgodę na realizację projektu. 2.4. Realizacja i Monitorowanie projektu 2.4.1. Opis procesu Po przekazaniu zaakceptowanego DIP do kierownika projektu rozpoczyna się realizacja projektu. Pierwszym zadaniem kierownika projektu jest zorganizowanie spotkania zespołu projektowego – tzw. spotkanie otwierające. Jego celem jest zapoznanie się wszystkich członków zespołu projektowego, a ponadto przestawienie zarysu zadań do realizacji omówienie ról projektowych (zadania i obowiązki). 23 Zatwierdzony DIP na zakończenie Fazy Planowania staje się planem bazowym, który jest punktem odniesienia przy monitorowaniu przebiegu projektu. Monitorowanie realizacji projektu odbywać się będzie za pomocą karty projektu stanowiącej załącznik nr 3 do „Metodyki”. Zarówno członkowie zespołu projektowego po stronie miasta Poznania, jak i podmioty zewnętrzne realizujące projekt, mają obowiązek okresowo (zgodnie z planem komunikacji) wprowadzać do karty projektu informacje o postępie prac, wykorzystaniu budżetu i zasobów w odniesieniu do zadań, które znajdują się w danym momencie lub powinny zgodnie z planem znajdować się w trakcie realizacji. Uzyskiwane dane są oceniane w odniesieniu do zaakceptowanego DIP, czyli planu bazowego. Informacje o postępach prac zbierane są na bieżąco zgodnie z założeniami planu komunikacji – zostało to opisane w punkcie 2.4.3 „Zarządzanie komunikacją i raportowanie”. Po uzyskaniu informacji o postępach prac kierownik projektu weryfikuje ich realizację: czy postęp prac jest zgodny z planowanym? czy przydzielone zasoby są wystarczające? czy nie występują problemy przy realizacji? Celem monitorowania jest: wczesne identyfikowanie ryzyk, reagowanie na zidentyfikowane ryzyka Regularne monitorowanie realizacji zadań w projekcie pozwala na wczesne wychwycenie pojawiających się problemów i szybkie ich rozwiązywanie, a także na zapobieganie niepokojącym tendencjom (np. opóźnienie, które co prawda mieści się jeszcze w granicach tolerancji, ale systematycznie narasta). Monitorowanie realizacji projektów opisano w punkcie 2.4.4 „Realizacja i monitorowanie zadań projektowych”. Jako że efektem realizacji projektów jest dostarczanie zaplanowanych produktów, z których każdy powinien podlegać formalnemu odbiorowi (dotyczy to nie tylko końcowych, głównych produktów projektu, ale także produktów pośrednich), elementem realizacji projektów jest wykonywanie odbiorów jakościowych. W ramach odbiorów produktów sprawdzane jest, czy 24 spełniają one określone wcześniej (w trakcie planowania) kryteria odbioru. Działania odbiorowe są opisane w punkcie 2.4.5 „Zarządzanie jakością produktów”. Innym niezwykle istotnym elementem realizacji projektów jest zarządzanie ryzykami, zarządzenie problemami oraz zarządzanie zmianami. Sposób reakcji na ryzyka jest planowany już w Fazie Planowania podczas tworzenia DIP. W trakcie realizacji projektu mogą pojawiać się jednak nowe ryzyka, a także może zmienić się ocena istniejących ryzyk. Dlatego też ryzyko w projekcie powinno być monitorowane w trakcie całej realizacji projektu. Podlega ono analizie i ocenie przez kierownika projektu bądź wyznaczonych przez niego członków zespołu projektowego. Te same osoby planują sposób reakcji na ryzyko, czyli działania zapobiegawcze, oraz dokonują okresowego przeglądu ryzyk. Monitorowanie i zarządzanie ryzykiem opisane zostało w punkcie 2.4.6 „Zarządzanie ryzykiem”. W trakcie realizacji projektu mogą pojawiać się problemy będące efektem niezarządzanych ryzyk lub braku identyfikacji ryzyk projektowych. Rozwiązywanie problemów to m.in. wprowadzanie działań korygujących – poprzez zdefiniowanie zadań powiązanych z problemem, w czego wyniku do harmonogramu zostaje dodane zadanie (dzięki temu łatwiej monitorować rozwiązanie danego problemu) lub też proponowane są zmiany w projekcie. Sposób postępowania z problemami został opisany w punkcie 2.4.7 „Zarządzanie problemem”. Aby można było mówić o zmianach, niezbędny jest punkt odniesienia. Dla projektu takim punktem odniesienia jest zaakceptowany DIP, czyli plan bazowy. Zwykle w czasie realizacji projektu konieczne jest modyfikowanie niektórych elementów DIP – w takiej sytuacji mówi się o zarządzaniu zmianą. Zarówno opis proponowanej zmiany (na czym polega), jak i określenie wpływu wprowadzenia zmiany na plan bazowy oraz w szczególnym przypadku na inne projekty, muszą zostać poddane szczegółowej ocenie zanim zostanie podjęta decyzja o jej realizacji. Wraz z przygotowaniem wniosku zmiany aktualizowany jest DIP, tak aby uwzględniał zaproponowaną zmianę. Akceptacji podlegają oba dokumenty. Szczegóły przeprowadzania zmian zawarte są w punkcie 2.4.8 „Zarządzanie zmianą”. Wniosek zmiany stanowi załącznik nr 5 do „Metodyki”. 25 W przypadku projektów, których realizacja jest zależna od pozyskania finansowania ze strony instytucji zewnętrznej, po pozytywnym rozpatrzeniu złożonych wniosków o dofinansowanie, Biuro Koordynacji Projektów przekazuje informację o przyznaniu dofinansowania na wszystkie poziomu zarządzania. W zależności od wymogów instytucji zewnętrznej przydzielającej dotację, kierownik projektu przy współudziale BKP kompletuje załączniki niezbędne do podpisania umowy o dofinansowanie. Umowę o dofinansowanie podpisuje Prezydent Miasta Poznania (bądź Pełnomocnik Prezydenta ds. Funduszy Europejskich), na podstawie posiadanego pełnomocnictwa. Biuro Koordynacji Projektów przekazuje kierownikowi projektu wszystkie informacje niezbędne do prawidłowej realizacji projektu – zgodnie z wymogami unijnymi oraz na bieżąco o wszystkich proponowanych lub akceptowanych zmianach. Kierownik projektu informuje BKP o wszystkich czynnikach lub działaniach mogących mieć wpływ na realizację umowy o dofinansowanie. 2.4.2. Zlecanie zadań projektowych Po formalnym uruchomieniu projektu kierownik projektu przydziela zadania członkom zespołu projektowego. Kierownik projektu dla każdego zadania: potwierdza możliwość wykonania zadania przez osoby, które są do niego przypisane; przypomina przypisanym osobom na czym polega zadanie, w jaki sposób ma być wykonane, jakie są wymagania jakościowe i termin realizacji; potwierdza zrozumienie zadania przez jego wykonawców. W przypadku gdy brakuje zasobów ludzkich do realizacji niektórych zadań, kierownik projektu ocenia, czy brak tych zasobów stanowi zagrożenie dla terminu realizacji projektu – jeżeli tak, rejestruje ryzyko w „Rejestrze ryzyk i problemów” oraz podejmuje działania zapobiegające powstaniu problemu: 26 prowadzi konsultacje z dysponentami potrzebnych zasobów, np. z kierownikami innych projektów lub kierownikami komórek organizacyjnych, w celu pozyskania brakujących zasobów, jeżeli pomimo podjętych działań kierownik projektu nie jest w stanie pozyskać brakujących zasobów, powinien zwrócić się o pomoc do przewodniczącego programu strategicznego, za pośrednictwem właściwego liniowo dyrektora wydziału lub MJO, wskazując konsekwencje braku zasobów dla przebiegu projektu. Przewodniczący programu strategicznego zobowiązany jest do wspierania kierownika projektu w pozyskiwaniu niezbędnych zasobów. Jeśli w wyniku tych konsultacji uda się przydzielić zasoby do realizacji zadań, projekt toczy się dalej bez zmian. Członkowie zespołu projektowego wykonują przydzielone im zadania i zgodnie z ustalonym w DIP planem komunikacji raportują postęp prac kierownikowi projektu przy wykorzystaniu „Karty Projektu” – szczegóły w punkcie 2.4.3 „Zarządzanie komunikacją i raportowanie”. 2.4.3. Zarządzanie komunikacją i raportowanie Od początku projektu kierownik projektu przygotowuje/szkoli wszystkich uczestników projektu do regularnego przekazywania informacji o postępach prac. W DIP zdefiniowany został plan komunikacji, w którym określono obowiązujące zasady komunikacji w projekcie, m.in.: odbiorcy/grupy odbiorców komunikacji projektowej, cykl spotkań projektowych, kanały komunikacji (e-mail, telefon, skrzynki funkcyjne, spotkania bezpośrednie). Członkowie zespołu projektowego (również podmioty zewnętrzne realizujące projekt) mają obowiązek okresowo (zgodnie z planem komunikacji) przekazywać kierownikowi projektu informacje o postępie prac. Postęp prac jest raportowany w odniesieniu do zadań, które znajdują się w trakcie realizacji lub powinny, zgodnie z planem, znajdować się w trakcie realizacji. Dla każdego zadania lub etapu osoba odpowiedzialna za jego wykonanie raportuje kierownikowi projektu (e-mail) stopień zaawansowania zadania lub etapu, przekazując 27 wysokość wydatkowanych kwot oraz ocenę prawdopodobieństwa ukończenia zadania lub etapu w terminie. Środki zaangażowane w realizację projektu, narastająco od początku realizacji projektu. Założenia do raportowania postępu prac: postęp prac jest okresowo raportowany kierownikowi projektu przez: o członków zespołu projektowego, o podmioty zewnętrzne realizujące projekt; postęp prac odnotowywany jest w „Karcie Projektu” (wszystkie zakładki) – kierownik projektu zbiera informacje dostarczone przez członków zespołu projektowego i konsoliduje je w celu uzyskania zbiorczej informacji na temat postępu prac w ramach aktualnie realizowanych etapów projektu; raportowanie postępu prac powinno być wykonywane zgodnie z planem komunikacji, w którym ustalana jest m.in. częstotliwość i zakres raportowania – definiowane indywidualnie dla projektu; jeśli postęp prac nie jest zgodny z planowanym, należy podać: o przyczynę opóźnienia, o ocenę możliwości nadrobienia opóźnienia, o propozycję rozwiązania problemu. Jeśli postęp prac jest zgodny z planem, a prawdopodobieństwo ukończenia zadań w terminie jest wysokie, nie są wymagane żadne dodatkowe informacje o wykonanych zadaniach. Jeśli postęp prac nie jest zgodny z planem, a dotrzymanie terminów jest zagrożone (prawdopodobieństwo dotrzymania terminu jest małe lub średnie), osoba raportująca zobowiązana jest wpisać komentarz o przyczynach takiego stanu rzeczy i ocenić możliwości powrotu do planu (np. proponowany sposób nadrobienia opóźnienia lub informacja, że nie jest możliwe nadrobienie opóźnienia). Zadaniem kierownika projektu jest pozyskanie wszystkich informacji o postępie prac. W sytuacji gdy nie otrzymuje on kompletu informacji o postępie prac, kierownik projektu monituje w tej sprawie podmioty zewnętrzne lub członków zespołu projektowego. W razie 28 dalszych opóźnień zgłasza problem na wyższy szczebel zarządzania (do odpowiedniego dyrektora wydziału lub promotora programu strategicznego). Kierownik projektu okresowo raportuje kluczowe parametry projektu przewodniczącemu programu strategicznego/dyrektorowi wydziału lub MJO oraz do Biura Koordynacji Projektów. Raportowanie odbywa się zgodnie z planem komunikacji, ale nie rzadziej niż raz na miesiąc. Kluczowe parametry projektu definiujemy jako: status ogólny – bieżący etap projektu; postęp prac, opierając się na kamieniach milowych (ogólny harmonogram projektu); wydatkowanie środków narastająco – wydatkowanie środków analizowane jest zgodnie z płatnościami zrealizowanymi; zaangażowanie środków; szczegółowy postęp prac (opcjonalnie, w razie potrzeby); kluczowe ryzyka i problemy (ryzyka i problemy, których nie jest wstanie rozwiązać na swoim poziomie i potrzebuje wsparcia/decyzji). Zadaniem przewodniczącego programu strategicznego/dyrektora wydziału lub MJO jest opracowanie zbiorczego kwartalnego raportu postępu prac w ramach portfela projektów programu strategicznego lub projektów wydziału lub MJO. Raport kwartalny jest przekazywany za pośrednictwem Sekretariatu Programów Strategicznych do Sekretariatu Komitetu Sterującego, który następnie opiniuje i przekazuje do Komitetu Sterującego. Ścieżka raportowania: członek zespołu projektowego -> kierownik projektu -> przewodniczący programu strategicznego (przekazanie przez Sekretariat Programów Strategicznych)/dyrektor wydziału lub MJO -> Komitet Sterujący (pakiet projektów programu, przekazanie przez Sekretariat Komitetu Sterującego). 2.4.4. Realizacja i monitorowanie zadań projektowych Przystępując do monitorowania realizacji zadań, kierownik projektu powinien dysponować ogólnym harmonogramem projektu oraz bieżącymi informacjami o postępach prac. 29 Członkowie zespołu projektowego wykonują przydzielone im zadania i zgodnie z ustalonym planem komunikacji raportują postęp prac kierownikowi projektu przy wykorzystaniu „Karty projektu” (szczegóły w punkcie 2.4.3 „Zarządzania komunikacją i raportowanie”). Każdy członek zespołu projektowego może i powinien zgłosić – jeżeli je zidentyfikuje – nowe ryzyko projektowe (szczegóły w punkcie 2.4.6 „Zarządzania ryzykiem”). Kierownik projektu organizuje spotkania zespołu projektowego zgodnie z planem komunikacji i sporządza z nich notatki, które dołącza do pozostałej dokumentacji projektowej. Wszystkie ustalenia muszą być sformalizowane i dostępne wszystkim członkom zespołu, a dokumentacja projektowa kompletowana i prowadzona na bieżąco, możliwie w jednym miejscu. Dokumentacja projektowa powinna mieć formę elektroniczną, co ułatwi jej udostępnianie. Kierownik projektu weryfikuje kompletność i poprawność informacji o postępach prac pozyskanych od członków zespołu: kompletność oznacza posiadanie informacji o postępach prac dla wszystkich zadań realizowanych w projekcie; poprawność oznacza przede wszystkim spójność z poprzednio raportowanymi postępami prac (zaawansowanie prac nie powinno się zmniejszać), ale również poprawność merytoryczną (np. jeśli zadanie B zależne jest od rezultatów zadania A, to zadanie B nie powinno wykazywać postępu prac przed ukończeniem zadania A). Kierownik projektu monitoruje realizację zadań w projekcie, ocenia stan projektu i wyciąga odpowiednie wnioski. Po wykonaniu oceny stanu realizacji zadań możliwe są następujące sytuacje: projekt przebiega zgodnie z planem (lub występują niewielkie odchylenia, mieszczące się w granicach tolerancji) – wówczas nie są wymagane żadne dodatkowe działania; kierownik projektu widzi potrzebę wprowadzenia działań korygujących lub zapobiegawczych w odniesieniu do zidentyfikowanych ryzyk lub problemów w projekcie – należy więc postępować zgodnie z zasadami przeprowadzania takich działań (opisane odpowiednio w punktach 2.4.6 oraz 2.4.7); 30 kierownik projektu widzi potrzebę wprowadzenia zmian w projekcie – w tym przypadku należy postępować zgodnie z zasadami zarządzania zmianą; kierownik projektu uznał, że zakończyła się realizacja wszystkich zadań projektowych i należy wykonać działania przewidziane dla zamykania projektu (patrz: proces zamykania projektu). Monitorowanie realizacji projektu odbywa się również na poziomie przewodniczącego programu strategicznego/dyrektora wydziału lub MJO, który ocenia dostarczone przez kierownika projektu informacje. Jeśli projekt przebiega zgodnie z ogólnym harmonogramem, dodatkowe informacje nie są wymagane. Jeśli jednak dane wskazują na niezadowalający stan realizacji projektu, przewodniczący programu strategicznego/dyrektor wydziału lub MJO może wezwać kierownika projektu do uszczegółowienia dostarczonych informacji. W wyniku monitorowania, przewodniczący programu strategicznego/dyrektor wydziału lub MJO decyduje o kontynuacji projektu bez zmian lub wprowadzeniu odpowiednich zmian do DIP. Jeśli dostarczone informacje wskazują na wyjątkowe opóźnienia w realizacji projektu, przewodniczący programu strategicznego/dyrektor wydziału lub MJO może zarekomendować do promotora programu strategicznego/Zastępcy Prezydenta lub Sekretarza czasowe zwieszenie projektu. Wniosek o czasowe zawieszenie projektu kierowany jest za pośrednictwem Sekretariatu Programów Strategicznych do Sekretariatu Komitetu Sterującego i dalej do Komitetu Sterującego. W projektach dofinansowanych ze środków zewnętrznych ze strony BKP mogą być przeprowadzane wizyty monitorujące realizację projektów. Również kierownik projektu może wystąpić z wnioskiem o przeprowadzenie wizyty monitorującej. W przypadku podejrzenia realizacji projektu w sposób niezgodny z umową o dofinansowanie projektu, Dyrektor BKP decyduje o konieczności przeprowadzenia wizyty monitorującej. Wizyta monitorująca ma charakter pomocniczy w stosunku do informacji o realizacji projektu przesyłanych na bieżąco do BKP. Wizyty monitorujące przeprowadzone są przez wskazanych przez Dyrektora BKP pracowników BKP, w jednostkach realizujących projekt. Wizyta monitorująca ma na celu weryfikację poprawności realizacji projektu, zgodnie z zapisami umowy o dofinansowanie. 31 Wizyty monitorujące mogą się odbywać na każdym etapie realizacji projektu. Dyrektor BKP informuje pisemnie jednostkę realizującą projekt, w terminie 5 dni roboczych przed rozpoczęciem wizyty monitorującej, o zamiarze przeprowadzenia takiej wizyty. Pismo informujące o zamiarze przeprowadzenia wizyty monitorującej zawiera w swej treści termin oraz nazwiska osób przeprowadzających wizytę monitorującą. Po przeprowadzonej wizycie monitorującej sporządzona zostaje informacja, którą otrzymuje jednostka realizująca projekt. 2.4.5. Zarządzanie jakością produktów Każdy produkt/rezultat projektu powinien podlegać formalnemu odbiorowi – dotyczy to nie tylko końcowych, głównych produktów/rezultatów projektu, ale także pośrednich. Każdy ukończony produkt oraz uzyskany rezultat poddawany jest przeglądowi jakości, który wykonuje wyznaczona osoba odpowiedzialna. W ramach przeglądu jakości sprawdza się, czy produkt/rezultat spełnia kryteria odbioru określone wcześniej w planie jakości produktów. Plan odbioru rezultatu/produktu zawiera: termin odbioru (zgodnie z harmonogramem); kryteria odbioru – wymagania jakościowe. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za nadzorowanie działań związanych z zarządzaniem jakością w projekcie, natomiast członkowie zespołu projektowego są odpowiedzialni za stosowanie się do ustalonych procedur zapewnienia i kontroli jakości. Kierownik projektu definiuje w harmonogramie zadania związane z odbiorem produktów/rezultatów: należy realnie oszacować czas trwania odbiorów: weryfikacja produktu, zgłoszenie uwag, poprawki, ponowna weryfikacja; kryteria odbioru produktu – wymagania jakościowe dla produktu zawarte w planie jakości produktów; odbierając produkt, należy uwzględnić ewentualne zmiany wymagań jakościowych. 32 Jeśli wnioski z odbioru produktu są negatywne, kierownik projektu jest o tym informowany przez osobę odpowiedzialną za odbiór jeszcze w trakcie lub bezpośrednio po odbiorze. Wszelkie odstępstwa są omawiane z wykonawcą, tworzona jest lista zastrzeżeń do produktu i ustala się sposób dalszego postępowania. Rejestr rezultatów/produktów prowadzony jest w ramach Karty projektu. 2.4.6. Zarządzanie ryzykiem W Fazie Planowania kierownik projektu dokonuje identyfikacji i analizy potencjalnych ryzyk oraz wstępnie planuje sposób reakcji na ryzyko. W Fazie Realizacji i Monitorowania projektu mogą pojawiać się nowe ryzyka, jak i może zmieniać się ocena istniejących ryzyk. Kierownik projektu rejestruje i monitoruje zidentyfikowane ryzyka w trakcie całej realizacji projektu. Zgłaszane nowe ryzyka kierownik projektu niezwłocznie poddaje analizie i ocenie – mogą to być ryzyka bardzo istotne dla przebiegu projektu i wczesne zapobieganie im jest bardzo ważne. Częstotliwość przeglądu ryzyka w projekcie należy dostosować do czasu trwania i charakteru projektu. W każdym momencie trwania projektu: każdy członek zespołu projektowego może i powinien zgłosić (jeżeli zidentyfikuje) nowe ryzyko, kierownik projektu (lub członek zespołu projektowego wskazany przez kierownika projektu) wykonuje ocenę i analizuje ryzyko oraz planuje sposób reakcji (działania zapobiegawcze), składniki ryzyk projektu, tj. prawdopodobieństwa wystąpienia oraz wpływu na projekt ocenianie będą zgodnie z poniższymi kryteriami: PRAWDOPODOBIEŃSTWO: Małe (1) Średnie (2) Duże (3) 33 WPŁYW NA PROJEKT: Mały (1) Średni (2) Duży (3) WAGA RYZYKA: Wpływ Prawdopodobieństwo M Ś D M 1 2 3 Ś 2 4 6 D 3 6 9 Ryzyko małe Ryzyko średnie Ryzyko wysokie iloczyn: prawdopodobieństwo x wpływ od Do 1 2 3 8 9 kierownik projektu prowadzi/aktualizuje przez cały czas trwania projektu „Rejestr ryzyk i problemów” zawarty w Karcie projektu, kierownik projektu prowadzi przegląd ryzyk (okresowo, zgodnie z planem komunikacji) zmienia prawdopodobieństwo lub wpływ w wyniku zakończonych działań zapobiegawczych i korygujących. 2.4.7. Zarządzanie problemem Każdy członek zespołu projektowego może w trakcie realizacji projektu zgłaszać problemy projektowe do rozwiązania. Problem może zostać zgłoszony lub utworzony ze zgłoszonego już wcześniej ryzyka (przekształcenie ryzyka w problem). Zgłaszający powinien podać opis i kategorię problemu. Kierownik projektu prowadzi/aktualizuje przez cały czas trwania projektu „Rejestr ryzyk i problemów” – narzędzie wspomagające monitorowanie/zarządzanie problemami. 34 Kierownik projektu niezwłocznie rozpatruje zgłoszone problemy: nadaje im priorytet (wysoki, niski), opracowuje przy wsparciu innych interesariuszy rozwiązanie problemu, ustala termin rozwiązania problemu, ustala osoby odpowiedzialne. Rozwiązanie problemu może polegać na: wprowadzeniu działań korygujących poprzez zdefiniowanie zadań powiązanych z problemem, w wyniku czego do harmonogramu zostaje dodane zadanie – dzięki temu łatwiej monitorować rozwiązanie danego problemu, zaproponowaniu/zgłoszeniu zmiany w projekcie (opisane w punkcie 2.4.8 „Zarządzania zmianą”), zgłoszeniu problemu na wyższy poziom zarządzania (przewodniczący programu strategicznego/dyrektor wydziału), jeśli nie jest możliwe rozwiązanie go na poziomie projektu. 2.4.8. Zarządzanie zmianą Zmianą w projekcie jest każda istotna modyfikacja jakiegokolwiek elementu zatwierdzonego w DIP, który jest punktem odniesienia przy monitorowaniu realizacji projektu. Zwykle w czasie realizacji projektu konieczne jest modyfikowanie niektórych elementów DIP i w takiej sytuacji mówimy o zarządzaniu zmianą. Każda zmiana w projekcie jest zgłaszana za pomocą wniosku zmiany, stanowiącego załącznik nr 5 do „Metodyki”. Rejestr zmian, który znajduje się w DIP i jest aktualizowany przez kierownika projektu, przy każdorazowej zmianie. Zgłoszenie potrzeby zmiany może być dokonane przez każdego członka zespołu projektowego, kierownika projektu lub na wyższych poziomach zarządzania projektem. Takie zgłoszenie musi zawierać minimum informacji: opis zmiany (na czym polega zmiana); powody zmiany; wpływ zmiany na kluczowe elementu projektu: zakres, budżet, harmonogram; 35 konsekwencje nie wprowadzenia zmiany. Zarówno opis proponowanej zmiany (na czym polega), jak i przygotowanie zmienionego DIP jest niezbędne do oceny zmiany i podjęcia decyzji o jej przeprowadzeniu. Należy ocenić zasadność merytoryczną (potrzebę, konieczność, możliwości) przeprowadzenia zmiany oraz wpływ zmiany na projekt (patrz powyżej). Akceptacja zmian zależna jest od jej zakresu i powinna być przeprowadzana tylko zgodnie z nadanymi uprawnieniami w DIP, określonymi jako tolerancje. Jeśli zmiana dotyczy zakresu bądź harmonogramu projektu, możliwe jest przeprowadzenie zmian przez kierownika projektu lub przewodniczącego programu strategicznego/dyrektora wydziału lub MJO. W przypadku zmian dotyczących zwiększenia lub przesunięcia w latach budżetu projektu, zmiana musi przejść ścieżkę akceptacji przez wszystkie poziomy zarządzania. Jeśli zmiana została zaakceptowana, wówczas kolejna wersja DIP staje się nowym planem bazowym dla projektu. 2.5. Zamykanie projektu Po zrealizowaniu wszystkich zaplanowanych zadań projektowych kierownik projektu weryfikuje, czy wymagana dokumentacja projektowa jest kompletna. Po zebraniu/zaktualizowaniu dokumentacji projektowej kierownik projektu przystępuje do stworzenia Raportu z projektu, który składa się z dwóch części: podsumowania projektu; zestawienia wniosków i dobrych praktyk projektowych. Podsumowanie projektu zawiera poniższe informacje: osiągnięcie celów projektu – mając na uwadze określone w DIP cele projektu należy wskazać, czy potrzeba projektowa, która leżała u podstaw realizacji projektu została zaspokojona; osiągnięcie korzyści projektu – należy wskazać, czy wszystkie korzyści projektu zostały osiągnięte – należy przy tej ocenie odnieść się do wskazanych w DIP „Kryteriów sukcesu projektu”. Jeśli korzyści projektu planowane są do osiągnięcia w dłuższej perspektywie czasowej należy wskazać oczekiwany termin osiągnięcia 36 korzyści oraz osobę(y) odpowiedzialną za analizę i przedstawienie ostatecznych wyników. W takim przypadku projekt nie powinien zostać zamknięty, a zadania monitoringu i analiz powinny zostać dodane do harmonogramu; realizacja zakresu projektu – należy wskazać, czy wszystkie planowane do realizacji zadania zostały wykonane oraz czy wszystkie produkty projektu zostały dostarczone; harmonogram projektu – terminowość realizacji projektu należy wskazać przedstawiając procentowo wyprzedzenie lub opóźnienie projektu względem planu bazowego. W przypadku odstępstw wykraczających poza określone w projekcie tolerancje należy wskazać przyczyny zaistniałej sytuacji końcowej projektu oraz podejmowane działania jak i ich efekty; budżet projektu – należy wskazać, na ile poniesione w projekcie koszty związane z realizacją projektu są zbieżne z kosztami planowanymi. Należy wskazać procentowe odchylenie względem planu bazowego. W przypadku odstępstw wykraczających poza określone w projekcie tolerancje należy wskazać przyczyny zaistniałej sytuacji końcowej projektu oraz podejmowane działania, jak i ich efekty; ryzyka i problemy projektu – należy wskazać, jakie kluczowe ryzyka zostały zidentyfikowane w projekcie oraz wykazać skuteczność zarządzania nimi – m.in. należy wskazać, które z problemów, które pojawiły się w projekcie, były następstwem źle zarządzanych ryzyk. Należy również wskazać na kluczowe problemy, w szczególności te, które doprowadziły do wprowadzenia zmian w projekcie, oraz na sposób i skuteczność zarządzania nimi; jakość produktów – mając na uwadze wyniki odbiorów produktów projektu, należy przedstawić w sposób ogólny (opisowo) poziom jakości dostarczonych produktów. Jednocześnie należy wskazać na te produkty, których dostarczenie przysporzyło problemów w projekcie oraz wskazać na przyczyny tych problemów; zmiany w projekcie – przedstawiając zmiany, jakie były dokonywane w projekcie należy wskazać na różnice pomiędzy początkowym DIP a jego ostatnią wersją. Ponadto należy ocenić skuteczność oraz jakość zarządzania zmianą w projekcie, 37 ze szczególnym uwzględnieniem odrzuconych wniosków zmian oraz konsekwencji podjętych decyzji. Elementem raportu z projektu jest również zestawienie wniosków i dobrych praktyk projektowych, które są opracowywane przez kierownika projektu po dokonaniu podsumowania projektu. Zapisuje się w nim wnioski, jakie należy wyciągnąć na przyszłość dla realizacji podobnych projektów lub realizacji projektów w ogóle. Wnioski mogą również mieć formę dobrych praktyk, które warte są powielenia w przyszłości. Rejestr odnosi się do takich samych zagadnień jak w części podsumowanie projektu. Dokument „Raport z projektu” przekazywany jest do przewodniczącego programu strategicznego/dyrektora wydziału lub MJO za pośrednictwem Sekretariatu Programów Strategicznych. Przewodniczący programu strategicznego/dyrektor wydziału weryfikuje raport z projektu, a w przypadku akceptacji przekazuje do promotora programu strategicznego/Zastępcy Prezydenta/Sekretarza, który ocenia, czy na podstawie przedstawionych dokumentów możliwe jest przyjęcie raportu z realizacji projektu. Raport z realizacji projektu jest archiwizowany w Biurze Koordynacji Projektów, a zestawienie wniosków i dobrych praktyk projektowych jest dodawane do zbiorczego zestawienia, które również prowadzi Biuro Koordynacji Projektów. 38 3. Lista załączników do dokumentu Załącznik nr 1 - Pomysł Projektu Załącznik nr 2 - Dokument Inicjujący Projekt Załącznik nr 2a - Podział zadań projektowych Załącznik nr 3 - Karta Projektu Załącznik nr 3a – Plan jakości produktów Załącznik nr 3b – Rejestr ryzyk i problemów projektu Załącznik nr 3c – Rejestr zmian Załącznik nr 3d – Zaangażowanie środków w ramach projektu Załącznik nr 3e – Wykaz umów projektu Załącznik nr 4 - Karta Udziału w Projekcie Załącznik nr 5 - Wniosek Zmiany Załącznik nr 6 - Raport z Projektu 39
