istota zarzadzania projektami

ISTOTA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
Upowszechnienie się w ostatnich kilkudziesięciu latach podejścia do planowania
prezentowanego przez znaczne grono amerykańskich teoretyków organizacji i
zarządzania, w którym wyraźnie wyodrębnia się plany pojedyncze oraz plany trwale
obowiązujące, wyeksponowało znaczenie projektu 1.Przez projekt rozumie się
1
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel : „Kierowanie”. PWE, Warszawa 1992.
jednoznacznie określone, jednorazowe działanie, nieodzowne do realizacji pewnego,
szerszego programu.
Warto podkreślić, że pojęcie projektu znane jest od bardzo dawna. Już w
starożytności wielkie budowle wykonywane były na podstawie szczegółowych,
jednorazowych planów technicznych i organizacyjnych, szczegółowo określających
zadania oraz zasady kierowania pracą wykonawców. W przeszłości projekty miały
wyłącznie charakter techniczny, to znaczy obejmowały przedsięwzięcia inżynieryjne.
Dzięki naukowej organizacji pracy zrodziło się pojęcie projektu organizacyjnego, a wraz z
nim pojawiło się wiele metod wspomagania procesu projektowania i nadzoru nad
realizacja. Podstawowe metody i techniki, to takie jak: harmonogramowanie za pomocą
wykresów Gantta, metody sieciowe PERT i CPM. W połowie XX wieku projektowanie
zaczęło obejmować również przedsięwzięcia, które zaliczyć można do szeroko rozumianej
sfery ekonomii, biznesu oraz działalności naukowo-badawczej. Rozszerzenie zakresu
planowania, opartego na planach jednorazowych, na te obszary jest w głównej mierze
następstwem głębokich zmian w procesach zarządzania organizacjami i programami. Są
one wymuszone rosnącą złożonością otoczenia, w jakim działają współczesne
organizacje, są wynikiem globalizacji rynku oraz rozwoju nauki i techniki 2. Nie bez
znaczenia jest również wysoki i narastający koszt wielu przedsięwzięć, zwłaszcza
rozwojowych, czyli takich, które mają na celu wdrożenie nowoczesnych technologii. Jest
to szczególnie widoczne w takich sektorach jak: mikroelektronika, inżynieria
materiałowa, genetyczna czy medycyna. Jednocześnie zdecydowanie większą rolę
zaczyna odgrywać czas. Menedżerowie muszą podejmować złożone decyzje szybko, a
konsekwencje błędów są coraz poważniejsze.
Również w sferze przedsięwzięć technicznych, ze względu na złożoność
współczesnych konstrukcji oraz rozwiniętą kooperację produkcyjną w skali
międzynarodowej, nie jest już – w większości przypadków – możliwe opieranie procesu
planowania na tzw. planach trwale obowiązujących, czyli wytycznych , procedurach i
technikach.
Projekty mogą mieć różnorodny charakter i mogą być związane z różnymi
obszarami działalności organizacji. Wyróżnia się cztery rodzaje projektów:

Projekty organizacyjne. Projekty te stanowią skonkretyzowaną wersję lokaty
kapitału w majątek produkcyjny firmy, co czyni, że projekt inwestycyjny jest
2
C.Burton, N.Michael: „Zarzadzanie projektem”. Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999.
odwzorowaniem przedsięwzięcia inwestycyjnego firmy. Obejmują one wszelkie
działania związane z przygotowaniem zasobów przez nią stworzonych 3.

Projekty organizacyjne. Obejmują przedsięwzięcia prowadzące do zmian w
systemie zarządzania organizacją. Dotyczy to głównie działania na rzecz zmiany
struktury organizacyjnej, restrukturyzacji zatrudnienia, zmiany organizacji i
warunków oraz budowy systemów informacyjnych, zwłaszcza informatycznych.

Projekty rozwojowe. Określają przedsięwzięcia firmy związane z
opracowywaniem i wdrożeniem nowych wyrobów bądź usług, a także
wprowadzeniem ich na rynek.

Projekty biznesowe. Każdy projekt jest związany z nakładem finansowym,
oczekuje się też, że będzie źródłem ekonomicznych efektów. Współcześnie
bowiem w coraz liczniejszych obszarach zarządzania menedżerowie stają przed
koniecznością rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów planowania,
coraz bardziej złożonych systemów działań, w których decydującą rolę
odgrywają czynniki pozamaterialne.
Praktyka współczesnych organizacji pokazuje, że samo wyodrębnianie projektów w
systemie planowania, zwłaszcza w sytuacji silnego ich powiązania z kosztami i
efektami, nie zapewnia oczekiwanej efektywności działań, nie przeciwdziała wymykaniu
się realizacji projektów spod kontroli. Konieczne jest stworzenie stosownych rygorów.
Temu właśnie służy zarządzanie projektami, którego istotą jest uchwycenie całości
niezbędnych działań koncepcyjnych, planistycznych, wykonawczych, kontrolnych itd.,
oparcie ich na mniej lub bardziej sformalizowanych zasadach i procedurach oraz
zorganizowanie w jeden proces przebiegający w odpowiednich do konkretnych warunków
ramach organizacyjnych.
Zarządzanie projektem jest procesem, w którym wyróżnia się, zgodnie z metodyką
Amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami, cztery podstawowe składowe:
1) inicjalizacja projektu,
2) planowanie,
3) realizacja,
4) zamknięcie projektu 4.
Etapy te tworzą „cykl życia projektu”. Wprowadzenie tego modelu nie tylko
umożliwia określenie początku i końca projektu w rozumieniu zadaniowym, ale również
wyznacza przedział czasu na jego realizację oraz kolejność i stopień angażowania
L.Czechowski, K.Dziworska, T.Gostkowska-Drzewicka, A.Górczyńska, E.Ostrowska: „Projekty
inwestycyjne”. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1999.
3
niezbędnego potencjału, co w praktyce oznacza, iż uzyskuje się rozkład nakładów na jego
realizację w czasie. Pomaga to w określeniu zakresu i rodzaju działań, jakie powinny być
wykonywane na danym etapie, oraz wskazaniu wykonawców, osób odpowiedzialnych
oraz źródeł finansowania projektu.
Na etapie inicjacji projektu niezbędne jest wnikliwe zbadanie, czy cele są dobrze
rozumiane przez osoby bezpośrednio zaangażowane w jego realizację. Czy istnieje
dostateczna zgodność między celami a osobistymi wartościami realizatorów projektu?
Czy wdrażanie projektu nie napotka na silne bariery w postaci braku akceptacji członków
organizacji?
Drugi etap procesu zarządzania projektem koncentruje się na planowaniu przebiegu
prac projektowych. Plan projektu powinien określać co najmniej następujące elementy:

cel główny projektu, cele szczegółowe i wynikające z nich zadania,

rozdział zadań na wykonawców,

zapotrzebowanie na zasoby,

harmonogram prac,

preliminarz projektu

zasady kontroli

postać, w jakiej ma zostać przekazany projekt i zasady (procedury) odbioru
całości prac oraz zadań cząstkowych5.
Nie ma uniwersalnego rozwiązania lub modelu planowania odpowiedniego dla
wszelkich projektów, niezależnie od ich typu, rozmiaru i kategorii. Co więcej, relatywne
znaczenie poszczególnych składników planu, sposób ich agregacji, etapowanie działań
itp., są w każdym projekcie inne. Planuje się zatem według bardzo różnych podejść,
wykorzystuje liczne metody i techniki, w zależności od rodzaju projektu, stopnia jego
złożoności, skali przewidywanych trudności i ryzyka, wysokości nakładów itd.
Kolejnym etapem procesu zarządzania projektem jest jego realizacja. Podstawą do
działań jest plan przebiegu projektu. Przez zespołem staje zadanie rozwiązania
zaplanowanych działań, przez kierownikiem projektu dodatkowo czynności
koordynacyjne, bieżąca kontrola postępu prac i wykorzystania zasobów, motywowanie,
eliminowanie skutków zakłóceń wywołujących odchylenia pomiędzy zaplanowanym a
rzeczywistym przebiegiem projektu oraz przygotowanie raportów i sprawozdań itp.
Zasadnicze znaczenie dla efektywnego przebiegu realizacji projektu ma więc wdrożenie
przez kierownika projektu właściwej organizacji prac.
4
5
A Guide to the Project Management, PMI, USA 1997.
A.K.Koźmiński, W.Piotrowski (red.): „Zarządzanie. Teoria i praktyka”.PWN, Warszawa 2000.
Prace nad projektem zwieńcza jego zamknięcie. Czynności związane z tym etapem
obejmują zwykle:

przygotowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu,

zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu,

przekazanie wyników projektu zleceniodawcom,

uporządkowanie dokumentacji przebiegu projektu, a następnie zarchiwizowanie
jej,

rozwiązanie zespołu projektowego i złożenie podziękowań za wspólną i owocna
pracę6.
Pomyślna realizacja projektów nie jest kwestią przypadku ... jest wynikiem
zarządzania, koordynacji zasobów, ścisłej współpracy pomiędzy uczestnikami, właściwych
decyzji i ciężkiej pracy.
W rozwijających się przedsiębiorstwach krytycznym problemem staje się efektywna
koordynacja wszystkich projektów. Zachodzące zmiany w komunikacji i handlu
przełamały granice tradycyjnie pojmowanego zarządzania projektami. Obecnie
zarządzanie projektami wymaga jednocześnie globalnego spojrzenia na działalność
przedsiębiorstwa oraz zrozumienia specyficznych szczegółów w każdym z projektów. Ten
problem w chwili obecnej można rozwiązać poprzez zastosowanie odpowiedniego
oprogramowania.
6
D.Graczyk :„Wstęp do zarządzania projektami”, http//www.akson.sgh.pl/~dassy/PM/Tezty/introduction.htlm