Wiedza aksjomatyczna
advertisement
KOMUNIKACJA I DZIELENIE SIĘ WIEDZĄ W ZESPOLE Karolina Muszyńska Opracowanie własne na podstawie: Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K. „Kierowanie zespołem projektowym”, Difin, 2004 Kłak M. „Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo WSEiP, Kielce, 2010 AGENDA 1. 2. 3. 4. Znaczenie komunikacji w zespole projektowym Aspekty komunikacji – dom komunikacji międzyludzkiej Podstawy dobrego kontaktu – aktywne słuchanie Bariery komunikacyjne w zespołach projektowych i sposoby ich przezwyciężania 5. Istota i rodzaje wiedzy 6. Dzielenie się wiedzą w zespole projektowym 7. Charakterystyka organizacji uczącej się 8. Korzyści efektywnego dzielenia się najlepszymi praktykami 9. Etapy tworzenia systemu wymiany doświadczeń o projektach 10. Sieci praktyków i systemy zarządzania wiedzą w projektach ZNACZENIE KOMUNIKACJI W ZESPOLE PROJEKTOWYM Efektywna komunikacja projektowa: • Stanowi fundamentalny i integralny element wymiany informacji, współdziałania i efektywnej kooperacji • Umożliwia realizację zadań projektowych • Sprzyja lepszemu i szybszemu rozwiązywaniu problemów • Jest kluczowym czynnikiem dla zapewnienia sukcesu projektu • Zapewnia by: • odpowiednie informacje docierały do właściwych osób we właściwym czasie i po najmniejszym możliwym koszcie • członkowie zespołu, kierownicy i interesariusze byli informowani o stanie realizacji projektu i mogli realizować cele projektowe • zagadnienia projektowe, ryzyka, nieporozumienia i wszelkie inne wyzwania zagrażające zakończeniu projektu były zidentyfikowane ASPEKTY KOMUNIKACJI Aby wykryć głębsze warstwy przesłania, zawartego w przekazywanej informacji, należy zwrócić uwagę na cztery aspekty komunikacji: • Rzeczowy, który służy wyłącznie przekazaniu informacji – przekazywane informacje powinny być rzeczowe i neutralne • Autoprezentacji, informujący o odczuciach nadawcy – dobrze jak obiorca zna odczucia nadawcy • Wzajemnych związków, informujący o stosunku nadawcy do odbiorcy i o wzajemnych powiązaniach między nimi – dobre relacje pozwalają wczuć się w położenie drugiej osob • Apelu, przekazujący informację do czego chciałby zachęcić, nakłonić, o co chciałby poprosić nadawca odbiorcę – wyjaśnia główny cel rozmowy Chcąc się efektywnie komunikować, należy przekazywać i odbierać informacje na tych czterech poziomach. DOM KOMUNIKACJI MIĘDZYLUDZKIEJ W skutecznym porozumiewaniu się istotne znaczenie ma również empatia, akceptacja swoich uczuć i poglądów oraz uczuć i poglądów rozmówcy oraz zgodność. W oparciu o płaszczyznę rzeczową i emocjonalną, cztery poziomy komunikacji oraz empatię, akceptację i zgodność można zbudować dom komunikacji międzyludzkiej. EMPATIA ZGODNOŚĆ AKCEPTACJA KOMUNIKAT TREŚĆ APEL ASPEKT WZAJEMNYCH ZWIĄZKÓW AUTOPREZENTACJA PŁASZCZYZNA EMOCJONALNA PŁASZCZYZNA RZECZOWA CECHY DOBREGO I ZŁEGO SŁUCHACZA Dobry słuchacz Zły słuchacz Uzupełnij tabelę przykładowymi cechami dobrego i złego słuchacza. Zastanów się czy nie Ć popełniasz błędów złego słuchacza w komunikacji z innymi. PODSTAWY DOBREGO KONTAKTU • Podstawą dobrego kontaktu jest inicjowanie i podtrzymywanie kontaktu i wykorzystywać techniki aktywnego słuchania • Odzwierciedlenie – mówimy rozmówcy, jakie wg nas są jego odczucia • Parafrazowanie – ujmujemy innymi słowami wypowiedź rozmówcy • Klaryfikacja – dążymy do wyłuskania najważniejszych kwestii przekazu • Istotną rolę odgrywa również informacja zwrotna, która powinna być konstruktywna, czyli: odnosić się do konkretnych zachowań odbiorcy i określać odczucia nadawcy przekazywać wiadomości o negatywnych i pozytywnych aspektach danej sytuacji być przekazywana bezpośrednio przez nadawcę, a nie osoby trzecie być przekazywana bezpośrednio po sytuacji jakiej dotyczy, a nie odroczona w czasie • dotyczyć tych zachowań odbiorcy, które może zmienić • • • • PODSTAWY DOBREGO KONTAKTU • Koncentracja uwagi na rozmówcy – kontakt wzrokowy 30-60% czasu rozmowy oraz gesty i słowa świadczące o uwadze i zrozumieniu • Przekazywanie informacji rozmówcy – ujawnianie uczuć i opinii • Poszukiwanie informacji u rozmówcy – poprzez zadawanie pytań • Korzystna atmosfera podczas rozmowy – dbałość o dobry klimat (okazywanie szacunku, nieobrażanie, odwoływanie się do podobieństwa sytuacji) Koncentracja uwagi na rozmówcy Korzystna atmosfera podczas rozmowy Inicjowanie i podtrzymywanie kontaktu Przekazywanie informacji rozmówcy Poszukiwanie informacji u rozmówcy BARIERY KOMUNIKACYJNE I SPOSOBY ICH PRZEZWYCIĘŻANIA • Szum informacyjny – zakłócenia fizyczne • Próba ich eliminacji • Odrębność związana z występowaniem różnic w postrzeganiu rzeczywistości (odrębność poglądów, uznawanych wartości, pełnionych ról) • Lepsze poznanie się, dyskusja, próba wczucia się w położenie rozmówcy, częsta współpraca • Emocje towarzyszące rozwiązywaniu problemów • Koncentracja na przedmiocie rozmowy a nie na osobach, koncentracja na przesłankach, prowadzących do określonych stanowisk, a nie na samych stanowiskach • Brak zaufania do rozmówcy • Długotrwały proces odzyskiwania zaufania, częste interakcje i współpraca • Negatywne nastawienie do rozmówcy • Wyciąganie wniosków z faktów i posiadanej wiedzy, a nie tendencyjnych nastawień • Niezgodność między komunikatami werbalnymi i niewerbalnymi • Unikanie wysyłania sprzecznych komunikatów BARIERY KOMUNIKACYJNE I SPOSOBY ICH PRZEZWYCIĘŻANIA • Nieumiejętność aktywnego słuchania • Koncentracja na aktywnym słuchaniu - cechy dobrego słuchacza: motywacja do słuchania, obiektywizm, cierpliwość, wnikliwość, dokładność, otwartość, wrażliwość, wsparcie • Przesadne uogólnianie i wyolbrzymianie • Opieranie dyskusji na faktach, bez formułowania ogólnych wniosków • Używanie irytatorów i ocena rozmówcy a nie problemu • Ostrożne dobieranie słów i unikanie irytatorów, skupienie na ocenie problemu a nie rozmówcy • Zachowanie obronne rozmówcy, który czuje się zagrożony • Zadbanie o przyjazny klimat, nastawiony na współpracę i umiarkowaną rywalizację • Sposób myślenia dzielący rozwiązania na dwie kategorie: dobre i złe, bez rozwiązań pośrednich • Poszukiwanie rozwiązań niekonwencjonalnych, kreatywność • Udzielanie dobrych rad • Formułowanie sugestii w formie niezobowiązujących rozwiązań ISTOTA WIEDZY Wiedza tworzona i akumulowana w zespole projektowym składa się z wiedzy jawnej, wyrażonej w słowach i liczbach oraz wiedzy ukrytej, wysoce indywidualnej i trudnej do sformalizowania, głęboko zakorzenionej w osobowości członków zespołu projektowego i kulturze zespołu. Wiedza ukryta ujmowana jest często w dwóch wymiarach: • Wymiar techniczny – obejmuje rodzaj niesformalizowanych i trudnych do wykrycia umiejętności i zdolności, tzw. know-how • Wymiar poznawczy – złożony z głęboko zakorzenionych schematów, modeli mentalnych, przekonań i spostrzeżeń Aby wiedza ukryta mogła zostać zakomunikowana i upowszechniona musi być przekształcona w słowa czy liczby zrozumiałe dla każdego. Podczas tego przekształcania wiedzy od ukrytej do jawnej i ponownie do ukrytej tworzona jest wiedza organizacyjna. ISTOTA WIEDZY Wyjątkowość wiedzy jako zasobu zespołu projektowego wynika z następujących przesłanek: • • • • jest przywiązana do posiadających ją osób, nie da się jej łatwo przekazać, im bardziej jest wykorzystywana, tym bardziej zyskuje na wartości, niewykorzystana zanika. Wiedza stanowi połączenie doświadczenia, informacji wygenerowanych w konkretnym celu, określonej sytuacji, tworząc ramy dla zdobycia nowego doświadczenia. Wiedza jest zbiorem informacji wraz z umiejętnościami ich wykorzystania przez odbiorcę. ISTOTA WIEDZY Elementy wiedzy: • Fakty – istniejący stan rzeczy i jego zmiany, wykorzystywane do opisu rzeczywistości, powinny być sprawdzalne i prawdziwe; im więcej informacji tym lepszy opis rzeczywistości • Osądy – forma wartościowania faktów, zgodnie z przyjętym systemem wartości • Przekonania – pośrednik pomiędzy przyczynami a skutkami w procesie rozumienia logiki zdarzeń, spoiwo łączące różne fakty lub ich przewidywania • Założenia – przyjmowane „z góry” fakty, sądy i przekonania dotyczące przeszłych, aktualnych i przyszłych stanów zjawisk • Projekcje przyszłości - produkt wyjściowy analizy faktów i osądów RODZAJE WIEDZY • Wiedza rekomendowana – wiedza słownikowa, dostarczająca odpowiedzi na pytanie: co to jest?, zawierająca definicje pojęć, opisy zrozumiałe dla wszystkich członków organizacji i przez nich wykorzystywane • Wiedza relacyjna – dostarczająca odpowiedzi na pytanie: jak?, zawierająca znajomość osób i wspólnych sposobów wykonywania pracy oraz ogólnie uznawanych relacji przyczynowo-skutkowych • Wiedza proceduralna – dostarczająca odpowiedzi na pytanie: jak powinno być?, zawierająca różne przepisy i zalecenia • Wiedza aksjomatyczna – dostarczająca odpowiedzi na pytanie: dlaczego?, zawierająca różne pewniki oraz hipotezy, które podtrzymują działanie organizacji W zespole projektowym powinny być wykorzystywane wszystkie rodzaje wiedzy. PROCES UCZENIA SIĘ ZESPOŁU Zespół projektowy powinien cały czas się uczyć. Procesy uczenia się w zespole obejmują: • Uczenie się w organizacji, we współpracy z ludźmi z zewnątrz, na poziomie całej organizacji a także na poziomie międzyorganizacyjnym • Uczenie się w procesie działania, na seminariach, od klientów, konkurentów i konsultantów • Uczenie się poprzez doskonalenie kompetencji, rozwijanie posiadanych umiejętności, kupowanie wiedzy na zewnątrz, korzystanie z wiedzy specjalistów • Uczenie się poprzez współpracę z ośrodkami naukowymi oraz w nieformalnych grupach społecznych (środowiskach praktyków) • Uczenie się poprzez eksperymentowanie i wyciąganie wniosków z niepowodzeń • Dzielenie się wiedzą poprzez dyskusje i wspólne rozwiązywanie problemów (burza mózgów) Wiedza jest jednym z najważniejszych zasobów zespołu, który pozwala na jego rozwój, o ile jest efektywnie wykorzystany, co w dużej mierze zależy od umiejętności kierownika zespołu. DZIELENIE SIĘ WIEDZĄ • Po zakończeniu projektu powinno być organizowane spotkanie, podsumowujące ralizację projektu – sukcesy i porażki oraz ich analiza (lessons learned, return de experience (REX)) • Doświadczenia z realizacji projektów zebrane w bazie wiedzy noszą nazwę Najlepszych Dostępnych Praktyk (NDP) – proces lub metodologia opisująca najbardziej efektywny sposób osiągnięcia celu (wykonania zadania) • Tworzenie i rozbudowa bazy NDP jest podstawowym krokiem w kierunku uczenia się organizacji i ograniczania popełniania tych samych błędów KORZYŚCI Z DZIELENIA SIĘ WIEDZĄ Efektywne dzielenie się NDP może przynieść organizacji następujące korzyści: • Pozwala zidentyfikować oraz usuwać lub poprawiać nieskuteczne metody działania • Pozwala podnosić wydajność słabszych pracowników • Pozwala unikać „wyważania otwartych drzwi” • Sprzyja minimalizowaniu ponownej pracy nad tym samym zagadnieniem • Sprzyja obniżaniu kosztów dzięki wyższej produktywności i wydajności ETAPY TWORZENIA SYSTEMU WYMIANY DOŚWIADCZEŃ • Etap 1 – Rozpoznanie potrzeb użytkownika • Wyszukanie obszarów gdzie wprowadzenie najlepszych praktyk spowoduje wzrost wartości dodanej i w jaki sposób najlepiej je udostępnić zainteresowanym • Etap 2 – Odkrycie najlepszych praktyk • Przyjrzenie się tym, którzy osiągają doskonałe wyniki i zbadać, która z części ich pracy jest dobrą praktyką; inne metody odkrywania najlepszych praktyk to: sieci praktyków, wywiady końcowe, przeglądy powykonawcze; źródłem dobrych praktyk mogą być również inne organizacje • Etap 3 – Zapisanie najlepszych praktyk • Elementy składające się na opis praktyki – tytuł, profil, kontekst, zasoby, dokładny opis, mierniki usprawnienia, lessons learned, kontakty, środki wiedzy, narzędzia i techniki ETAPY TWORZENIA SYSTEMU WYMIANY DOŚWIADCZEŃ • Etap 4 – Potwierdzenie skuteczności praktyk • Dobrym sposobem weryfikacji praktyki i uznania jej za dobrą jest stworzenie grupy ekspertów i uczestników danej praktyki, którzy posiadają największą wiedzę i doświadczenie w sposobie jej dotychczasowej realizacji • Etap 5 – Rozpowszechnienie i stosowanie • Oprócz stworzenia samej bazy najlepszych praktyk, niezbędne są spotkania twarzą w twarz, gdyż wtedy dodawana jest największa wartość dla organizacji, dzięki informacji zwrotnej od odbiorcy praktyki do jej twórców, dzięki czemu dana praktyka zostaje wzbogacona • Etap 6 – Tworzenie infrastruktury wspomagającej • Przy tworzeniu infrastruktury należy zwrócić uwagę na następujące jej składniki: ludzie, infrastruktura techniczna, zarządzanie elektroniczną bazą praktyk. SIECI PRAKTYKÓW JAKO NARZĘDZIE DZIELENIA SIĘ WIEDZĄ • Sieć praktyków tworzą osoby wykazujące chęć i zainteresowanie dalszym zdobywaniem wiedzy i pracą w grupie oraz dzielące wspólne zainteresowania lub posiadające doświadczenie w jakiejś dziedzinie • Czas trwania takich społeczności zależy od wielu czynników (m. in. założonego celu, struktury problemu) • W skład sieci praktyków mogą wchodzić osoby jednej specjalności lub reprezentujące różne specjalności skupione na jednym problemie • Sieci mogą być skupione lokalnie lub globalnie KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI Z SIECI PRAKTYKÓW • Stanowią wartościową platformę dla rozwijania, dzielenia się i zarządzania specjalistyczną wiedzą • Przeciwdziałają „wyważaniu otwartych drzwi” • Funkcjonują bez barier departamentowych i formalnych • Są bardziej elastyczne od tradycyjnych jednostek organizacyjnych • Tworzą nową wiedzę w odpowiedzi na pojawiające się zagrożenia i szanse • Mogą stanowić „wczesny alarm” o niedostrzegalnych szansach i zagrożeniach • Mogą stworzyć fundament zmiany kulturowej z tradycyjnej na kulturę dzielenia się wiedzą • Są samoorganizowalne KORZYŚCI DLA UCZESTNIKÓW SIECI PRAKTYKÓW • Dostęp do pomocy ekspertów • Poczucie pewności i świadomości własnej wiedzy • Możliwość prowadzenia bezpiecznej dyskusji na forach w celu wypróbowania nowych pomysłów oraz określenia nowych kierunków działań • Podsycanie profesjonalnego zaangażowania oraz wzrost reputacji uczestników ETAPY BUDOWANIA SIECI PRAKTYKÓW • • • • • • • • • Określenie zakresu Znalezienie uczestników Określenie wspólnych potrzeb i zainteresowań Jasne określenie celu i zakresu zadań do wykonania Budowa i rozwijanie sieci Utrzymywanie zainteresowania i zaangażowania uczestników Rozwijanie sieci Tworzenie wiedzy Rozpad sieci na mniejsze podsieci lub jej zamknięcie PRZYKŁADY SIECI PRAKTYKÓW • Project Management Institue Poland Chapter (PMI PC) - stowarzyszenie zrzeszające praktyków i pasjonatów zarządzania projektami. Misją PMI PC jest rozwijanie centrum najlepszych praktyk zarządzania projektami dzięki podejmowaniu wielu regionalnych i krajowych inicjatyw i szerzeniu świadomości w tym obszarze. • Energy Access Practitioner Network - sieć praktyków w zakresie dostępu do energii zgromadzenie specjalistów sektora prywatnego i społeczeństwa obywatelskiego, którzy dziają na rzecz dostarczania usług energetycznych i rozwiązań dotyczących elektryfikacji w krajach rozwijających się. • The Practitioners’ Network for Large Landscape Conservation – sieć zrzeszająca praktyków z sektora prywatnego, publicznego, non-profit oraz akademickiego, pracujących na rzecz wypracowania sposobów ochrony dużych obszarów krajobrazowych. NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ - KATEGORIE • Narzędzia wspierające komunikację i pracę grupową (pracownicze sieci wiedzy, groupware i workflow, wszelkie kanały komunikacji, jak e-mail, forum, chat, zdalne konferencje itd.) • Narzędzia obsługujące zasoby informacyjne, tzw. pamięć organizacyjną (repozytoria, foldery publiczne, bazy najlepszych praktyk, bazy przypadków itp.) • Narzędzia do administracji, sterowania i monitoringu zarządzania wiedzą (mapy wiedzy, raporty stanu zasobów i dynamiki przepływu wiedzy, kapitału intelektualnego, itd.) • E-learning - narzędzia dotyczące koncepcji nauczania przez media elektroniczne • Narzędzia sztucznej inteligencji, optymalizujące oraz integrujące systemy (algorytmy statystyczne, sztucznej inteligencji, data mining, itd.) – wspomagają m. in. wyszukiwanie, kategoryzowanie i personalizowanie pożądanych informacji NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ - PRZYKŁADY Biuletyn, newsletter Forum, grupy dyskusyjne, chat Telekonferencja, wideokonferencja Poczta elektroniczna Przepływ dokumentów i pracy (workflow) Systemy zarządzania projektami Pracownicze sieci wiedzy (collaborative knowledge network) Repozytoria dokumentów elektronicznych (np. system zarządzania dokumentami DMS) • Bazy przypadków • Systemy zarządzania treścią (CMS) • • • • • • • • NARZĘDZIA WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ - PRZYKŁADY • • • • • • • • • Systemy zarządzania kapitałem intelektualnym, kompetencjami Hurtownie danych, mapy wiedzy Systemy e-learningowe (LMS) Narzędzia związane z przetwarzaniem danych tekstowych - information retrieval, document mining, natural language processing Eksploracja danych (data mining) Systemy eksperckie Ontologia - wyabstrahowany i sformalizowany opis fragmentu rzeczywistości w systemach zarządzania wiedzą; używana jest do systematyzowania wiedzy firmowej wyższego poziomu Systemy agentowe - personalizowane roboty wyszukiwawcze Programy wspomagające twórcze myślenie, np. MS Office OneNote, MindManager
