z-planowanie-zatrudnienia-budzowska
advertisement
1. Planowanie zatrudnienia (cel, zakres, określenie potrzeb personalnych, planowanie obsad personalnych, analiza pracy, profile cech osobowych) PLANOWANIE ZATRUDNIENIA Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integralną część planowania biznesowego w przedsiębiorstwie, z drugiej integralną część zarządzania zasobami ludzkimi. Więc- Planowanie Zatrudnienia jest stałym procesem, obejmującym określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie. Celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym i pożądanym. Planuje się: 1) obsadę, czyli zatrudnienie; 2) ocenę, czyli przede wszystkim kryteria oceny umożliwiające rozwój pożądanej kultury organizacyjnej, umiejętności oraz motywacji pracowników, a także sposób przeprowadzania oceny i jej częstotliwość, 3) wynagradzanie personelu, czyli sposób i formę motywowania ludzi do efektywnej pracy, umożliwiającej realizację strategii organizacji, 4) rozwój personelu, rozumiany jako zapewnienie pożądanej jakości personelu w okresie planistycznym, ustalenie kierunków Kształcenia i rozwoju umiejętności pracowników, planowanie karier pracowników w skali organizacji. Podstawą sporządzania wszelkich planów personalnych są plany zatrudnienia, dotyczące stanu zatrudnienia w kategoriach ilościowych. Ze względu na zasięg i okres planistyczny wyróżnia się trzy rodzaje planów: 1) strategiczne, o największym zasięgu, obejmują najdłuższy okres planistyczny, 2) taktyczne, o średnim zasięgu, dotyczące okresu średniego, są konkretyzacją strategii, 3) operacyjne, bieżące, o najmniejszym zasięgu, dotyczące okresu najkrótszego, stanowią zbiór konkretnych zadań do wykonania. Proces planowania personelu składa się z następujących etapów: 1) zbieranie i analizowanie danych, przewidywanie trendów w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu, 2) ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na podstawie celów strategicznych organizacji, 3) tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu, 4) kontrola i ocena realizacji planów i programów. Przy planowaniu personelu należy wziąć pod uwagę warunki zewnętrzne i wewnętrzne (organizacyjne). Do warunków zewnętrznych zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczebność i jakość wolnej siły roboczej. Planowanie zatrudniena jako integralna część funkcji personalnej przesiębiorstwa można ujmować szeroko i wąsko. W szerszym ujęciu oznacza przewidywanie przyszłych działań w poszczególnych obszarach zadaniowych funkcji personalnej. Zaś w węższym odpowiada pojęciu planowania sessu stricto i oznacza przewidwanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. OKREŚLENIE POTRZEB PERSONALNYCH Pierwszym z trzech obszarów planowania zatrudnienia jest planowanie potrzeb personalnych inaczej mówiąc określenie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji. Stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i jest ukierunkowane na określenie pożądanej liczny pracowników o danych kwalifikacjach, niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania organizacji. Planowanie potrzeb personalnych ma swój wymiar jakościowy i ilościowy. Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest określenie profili kompetencyjnych dla pracowników i innych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, tak by mogli oni skutecznie wykonywać określone czynności oraz pełnić powierzone im funkcje. Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym obejmuje ustalenie programu działania firmy w przyszłości, koniecznych zadań do realizacji programu i na tej podstawie określenie wymogów odnoszących się do wiedzy, umiejętności, zdolności oraz zachowań zatrudnionych osób. Instrumentem służącym do realizacji tego zadania jest analiza stanowiska pracy (analiza pracy). Sposób podejścia do określenia jakościowych personalnych zależy od warunków otoczenia organizacji, jej struktury wewnętrznej i długości okresu planowania. W zależności od kształtowania się tych zmiennych można wyróżnić trzy podejścia. Przy relatywnie stałym otoczeniu i strukturze firmy korzystne jest krótkoterminowe planowanie przez uaktualnianie opisów stanowisk pracy i związanych z nimi wymogów kompetencyjnych. Przy stale zmieniającym się otoczeniu firmy i jej strukturze a jednocześnie niewystępowaniu załamań strukturalnych korzystne jest planowanie średniookresowe przez uaktualnianie kluczowych zadań na stanowiskach pracy i związanych z nimi wymagań kompetencyjnych. Przy występujących przełomowych zmianach strukturalnych w otoczeniu firmy i jej wnętrzu konieczne jest planowanie długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe. Oprócz ustalania opisów pracy tradycyjna metoda konieczne stają się również prognozy scenariuszowe. Wykorzystanie tej metody jako instrumentu planowania w organizacji polega na prognozowaniu przyszłej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikających stąd konsekwencji m. in. dla planowania zasobów ludzkich. W układzie scenariuszy należy uwzględnić następujące czynniki: - postęp techniczny, - zaopatrzenie w energie i surowce, - popyt i podaż na rynkach zaopatrzeniowych oraz rynkach zbytu, - konkurencje, - rynek kapitałowy, - ingerencje pan staw w rynek, - zmiany kulturowe, - system wartości, - rozwój demograficzny, - system edukacji. Na podstawie analizy otoczenia w którym działa dana organizacja można określić jej szanse i zagrożenia . Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym jest ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym punkcie przyszłości, niezbędnych do wykonania założonego programu działania firmy. Przedmiotem planowania potrzeb ilościowych jest więc określenie konkretnej ilości pracy (czasu pracy) niezbędnej do wykonania przyjętych działań. Do czynników wpływających na liczbę zatrudnionych pracowników, czyli na potrzeby personalne organizacji, należy zaliczyć: - program działania firmy według ilości i rodzaju, - oczekiwaną produktywność pracy, -poziom organizacji (iloraz istniejących i optymalnych procesów), - stopień mechanizacji i automatyzacji, - przewidywany stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych, - przepisy prawne. Przy ustalaniu niezbędnej liczby pracowników można wykorzystać wiele metod ułatwiających precyzyjne szacownie przyszłych potrzeb personalnych. Należą do nich nie tylko intuicyjne sposoby ustalania potrzeb personalnych ale także metody opierające się na pomiarze nakładu pracy (czasu pracy) oraz metody matematyczno- statystyczne. PLANOWANIE OBSAD PERSONALNYCH Planowanie obsad personalnych jest kolejnym obszarem planowania zatrudnienia. Zasadność wyodrębnienia planowania obsad personalnych w ramach planowania zasobów ludzkich wynika z różnicy między potrzebami personalnymi, będącymi wielkością normatywną, wynikającą z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a wyposażeniem personalnym, będącym wielkością rzeczywistą określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia. Oznacza to, że w praktyce powstaje problem obsady konkretnego stanowiska pracy o ściśle określonych wymogach osobami mającymi szersze kwalifikacje lub też powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata na dane stanowisko pracy spośród kilku spełniających wymogi formalne. Potrzeba planowania obsad personalnych wynika również bezpośrednio z celów zarządzania zasobami ludzkimi, zakładających nie tylko zapewnienie organizacji zatrudnienia w wymiarze ilościowym, lecz także jego produktywne zastosowanie w procesie pracy. Celem planowania obsad personalnych jest rozdysponowanie zadań do wykonania miedzy pracowników i innych zatrudnionych w danej organizacji. Polega ona na przyporządkowaniu zatrudnionego pracownika do istniejącej komórki organizacyjnej, stanowiska pracy i czynności. Jako dodatkowe możliwości planowania wykorzystania zatrudnionego pracownika mogą być rozpatrywane udział tego pracownika w przedsięwzięciu szkoleniowym oraz wypożyczenie go do innej firmy. W planowaniu obsad personalnych należy dążyć do ich optymalizacji czyli wzajemnego przyporządkowania stanowisk pracy i pracowników na podstawie ustalonego wcześniej kryterium, którym jest najczęściej minimalizacja kosztów. Celem oczywiście jest nie tylko minimalizacja kosztów pracy ale także maksymalizacja przydatności pracownika do wykonywania zadań na określonym stanowisku pracy. Przydatność określa się przez porównanie profilu wymagań stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym pracownika. Do optymalizacji obsad personalnych mogą być wykorzystane metody ilościowe i heurystyczne. Spośród ilościowych metod planowania obsad personalnych najczęściej wykorzystuje się programowanie liniowe. Sprowadza się ona do optymalizacji określonej funkcji celu, którą może być np.: maksymalizacja wskaźnika potencjału kwalifikacyjnego będącego wyrazem użyteczności pracownika. Heurystyczne metody planowania obsad personalnych zmierzają do optymalizacji przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy na podstawie stopnia przydatności pracowników do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy. Wybór określonego sposobu przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy zależy od konkretnych warunków w danej organizacji, od rodzaju obsadzanych stanowisk pracy oraz od preferowanej polityki w sferze zasobów ludzkich. ANALIZA PRACY Analiza pracy to podstawowy etap realizacji projektów doradczych. Analiza ta stanowi punkt wyjścia do diagnozy sytuacji w firmie oraz pozwala na sprecyzowanie kierunków realizacji projektu. Analiza pracy jest źródłem informacji wykorzystywanych przy: tworzeniu i modyfikowaniu opisów stanowisk pracy wartościowaniu stanowisk pracy tworzeniu profili kompetencyjnych diagnozie luk organizacyjnych mapowaniu procesów opracowywaniu regulaminów organizacyjnych modelowaniu struktur organizacyjnych badaniu kultury organizacyjnej opracowywaniu strategii organizacyjnej i personalnej Etapy analizy pracy: 1. Zapoznanie się ze specyfiką działania firmy i jej obecną strukturą organizacyjną 2. Zapoznanie się z regulaminami i procedurami wewnętrznymi 3. Przygotowanie narzędzi w oparciu o pozyskane informacje (arkusz analizy pracy) 4. Przeprowadzenie wywiadów indywidualnych w obrębie firmy z pracownikami na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej 5. Dokonanie analizy zebranych informacji i identyfikacja luk 6. Rekomendacje, plany działania, założenia. Istotnym czynnikiem wpływającym na prawidłowe wykonanie analizy i następnie opisu stanowiska pracy są kompetencje osoby przeprowadzającej badanie, do których należy zaliczyć wiedze z zakresu organizacji i zarządzania, znajomość metodyki prowadzenia badań organizatorskich, umiejętność formułowania problemu i oceny możliwych wariantów decyzyjnych oraz umiejętności interpersonalne. Przeprowadzając analizę stanowiska pracy należy wyraźnie określić zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, pamiętając o potrzebie zachowania równowagi między nimi. Do najważniejszych informacji które chcemy uzyskać w wyniku analizy pracy, należą informacje o treści wykonywanej pracy, o stosowanych metodach, narzędziach bądź obsługiwanych urządzeniach, o warunkach wykonywania pracy, o relacji badanego stanowiska pracy z innymi. Można to ująć np.: w formie uproszczonego schematu analizy pracy. PROFILE CECH OSOBOWOŚCIOWYCH Na podstawie bieżących opisów stanowisk, ról organizacyjnych oraz przyszłych potrzeb organizacyjnych sporządza się profile wymaganych cech, kwalifikacji, kompetencji, które stanowią wzorzec do oceny podobnych profili u kandydatów do pracy. Profile wymagań mogą mieć różne formy, np. słownej charakterystyki poszczególnych składników profili, modeli graficznych, wykresów natężenia cech osobowych, w tym wykresu natężenia cech osobowych, kaskady kompetencji czy radaru. Jednym z najbardziej znanych schematów tworzenia profili wymagań stanowiska pracy jest opracowany jeszcze w latach 50. XX w. „siedmiopunktowy plan Rodgera”, będący gotową listą cech, które należy uwzględnić w tego typu profilach. Listę tę tworzą następujące cechy: Cechy fizyczne (zdrowie, wygląd zewnętrzny, sposób mówienia i zachowania się); Wiedza (wykształcenie, doświadczenie); Ogólna inteligencja (zdolności intelektualne, procesy myślowe); Specjalne uzdolnienia (zręczność manualna, łatwość operowania liczbami, obsługa maszyn); Zainteresowania (aktywność pozazawodowa, społeczna, fizyczna); Cechy osobowości (tolerancyjność, sumienność, rzetelność, wywieranie wpływu); Czynniki zewnętrzne (sytuacja rodzinna, warunki mieszkaniowe). Trafnie określony profil cech osobowych wskazuje jakiej osoby potrzebujemy do efektywnego wykonywania danej pracy. Określając zestaw cech, składników profilu oraz ich natężenie należy się kierować zarówno doświadczeniami z przeszłości jak i przyszłymi potrzebami. W zasadzie nie ma praktycznie ograniczeń co do treści i formy budowania profili wymagań stawianych przez pracę jej wykonawcom. O jednym należy jednak pamiętać aby ustalony raz profil traktować elastycznie oraz dostosować go do zmieniających się treści i warunków pracy. Można wyróżnić pięć rodzajów lub poziomów właściwości jednostki tworzących kompetencje: - motywy, - cechy, - postawy i wartości, - wiedzę, - umiejętności. Porównując wymienione kompetencje do góry lodowej można powiedzieć że wiedza i umiejętności tworzą jej widoczna część natomiast motywy, cechy, wartości i postawy składają się na jej niewidoczną cześć. Ponadto kompetencje można podzielić na: - podstawowe, - wyróżniające. Pierwszą kategorie tworzą kompetencje które mają zasadnicze znaczenie dla prawidłowego wykonywania danej pracy. Nie odróżniają jednak one efektywnego pracownika od innych. Dopiero czynią to tzw. kompetencje wyróżniające. Do grupy kompetencji podstawowych należą najczęściej wiedza i umiejętności natomiast do grupy kompetencji wyróżniających należą: postawy, motywy i wartości. Poniżej przedstawiono przykładowy zestaw kompetencji kierowniczych w podziale na kompetencje podstawowe i wyróżniające, który może być wykorzystany w procesie doboru pracowników. KOMPETENCJE PODSTAWOWE Wiedza fachowa Rozwiązywanie problemów Komunikowanie się Kształtowanie relacji Korzystanie z usług doradców KOMPETENCJE WYRÓŻNIAJĄĆE Przywództwo Emaptia Gotowość uczenia się Tolerancja dla niejednoznaczności Nastawienie na klienta Kreatywność Orientacja na przyszłość Świadomość wartości Bibliografia: -Aleksy Pocztowski; Zarządzanie zasobami ludzkimi; Polskie wydawnictwo ekonomiczne; Warszawa 2008. - Michael Armstrong; Zarządzanie zasobami ludzkimi; Oficyna; Kraków 2007. - http://www.edupartners.pl/analiza-pracy.html.
