1-planowanie-zatrudnienia
advertisement
Przedmiot: Zarządzanie personelem. Tytuł pracy: Planowanie zatrudnienia (cel i zakres, określanie potrzeb personalnych, planowanie obsad personalnych, analiza pracy, profile cech osobowych )w Hotelarstwie. II rok SUM, kierunek Turystyka i Rekreacja, spec. Turystyka motywacyjna i biznesowa, system zaoczny. Spis treści PLANOWANIE ZATRUDNIENIA 1. 2. 3. 4. Cel i zakres planowania zatrudnienia w Hotelarstwie. Określanie potrzeb personalnych w Hotelarstwie. Prognozowanie zmian w stanie zatrudnienia w Hotelarstwie. Planowanie obsad personalnych w Hotelarstwie. a). ilościowe metody planowania obsad personalnych b). heurystyczne metody planowania obsad personalnych 5. Analiza pracy w Hotelarstwie. 6. Profile cech osobowych pracowników Hotelarstwa: a). dyrekcja i administracja • dyrektor hotelu • pracownik działu technicznego • specjalista ds. marketingu b). recepcja i służby parterowe • kierownik recepcji • recepcjonista- dysponent, kierownik zmiany • portier c). służba pięter • kierownik służby pięter • pokojowa d). zakład gastronomiczny • kierownik zakładu gastronomicznego • kelner 7. Bibliografia. PLANOWANIE ZATRUDNIENIA 1. Cel i zakres planowania zatrudnienia w Hotelarstwie. Uruchamianie nowych obiektów hotelarskich, a także zmiana warunków działania obiektów już istniejących powoduje konieczność budowy zespołu pracowników i efektywnego podziału obowiązków pomiędzy poszczególne stanowiska pracy. Jakość personelu oraz właściwe wykorzystanie jego kwalifikacji i umiejętności to jedno z podstawowych zadań przedsiębiorstwa, które chce się utrzymać na rynku lub zwiększyć swoją konkurencyjność. Konieczne jest więc modelowanie struktury personelu pod względem ilościowym, zawodowym i kwalifikacyjnym. Proces, w którym określa się jakich pracowników potrzebuje organizacja , aby móc osiągać swoje strategiczne cele nazywa się właśnie planowaniem zatrudnienia. Jest to stały proces określania wymagań w sferze zasobów ludzkich oraz tworzenia planów zaspokajania tych wymagań, obejmuje określanie potrzeb personalnych, analizowanie istniejącego stanu i struktury i kultury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie. Planowanie zatrudnienia opiera się na założeniu, że ludzie stanowią najważniejszy strategiczny zasób organizacji. Generalnie ma ono na celu dopasowanie zasobów do potrzeb organizacji w dłuższym czasie, ale czasami może też odpowiadać na krótkookresowe zapotrzebowanie. Zaspokaja potrzeby w sferze zasobów ludzkich zarówno w sensie ilościowym, jak i jakościowym , co wiąże się z odpowiedzią na dwa zasadnicze pytania: ile osób? Oraz jakie osoby?. Planowanie zatrudnienia obejmuje też szerszy zakres problemów, dotyczących sposobów zatrudniania i rozwoju ludzi w celu zwiększenia efektywności organizacji. Może zatem stanowić ważną część zarządzania zasobami ludzkimi. Stanowi integralną część planowania biznesowego w przedsiębiorstwie . Planowanie zatrudnienia wymaga wcześniejszego przewidywania w następujących kwestiach: ilu i jakich pracowników będziemy potrzebowali w przyszłości, jaką część zatrudnionych powinni stanowić pracownicy , a jaką podmioty zewnętrzne (prace zlecone), jakie formy zatrudnienia będą najbardziej adekwatne do potrzeb firmy, w jaki sposób można zwiększyć lub zmniejszyć stan zatrudnienia, jak najlepiej jest inwestować w rozwój kapitału ludzkiego, jak można minimalizować koszty i maksymalizować produktywność pracy, jak można skutecznie oddziaływać na zachowania poszczególnych osób i grup świadczących pracę dla danej firmy, czy i w jakim okresie będzie potrzebne przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia. Odpowiedzi na te pytania dostarcza właśnie planowanie zatrudnienia. Planowanie zatrudnienia jako integralną część funkcji personalnej przedsiębiorstwa można ujmować szeroko i wąsko. W szerszym znaczeniu oznacza ono przewidywanie przyszłych działań poszczególnych obszarach zadaniowych , przy uwzględnieniu występujących tu uwarunkowań i współzależności z planowaniem w pozostałych obszarach funkcjonalnych organizacji m.in. sprzedaży, produkcji, inwestycji, finansów. Planowanie zatrudnienia powinno być zintegrowane z wymienionymi obszarami zarządzania oraz praktykowane na poziomie operacyjnym i strategicznym. Planowanie w węższym znaczeniu odpowiada pojęciu planowania zatrudnienia sensu stricte i oznacza przewidywanie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian w stanie i strukturze zatrudnienia oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. Może też być rozpatrywane ponadto jako planowanie indywidualnych karier zawodowych określonych pracowników albo jako planowanie odnoszące się do wszystkich zatrudnionych lub wybranych ich grup. Jest ono więc punktem wyjścia w działaniach podejmowanych w ramach procesu zatrudniania, przemieszczania i zwalniania pracowników. Swoim zakresem obejmuje : planowanie potrzeb personalnych planowanie wyposażenia personalnego planowanie obsad personalnych. 2. Określanie potrzeb personalnych w Hotelarstwie. Określenie potrzeb personalnych, czyli określanie popytu na wewnętrznym rynku pracy danej organizacji jest pierwszym z trzech głównych obszarów planowania zatrudnienia. Stanowi punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i jest ukierunkowane na określenie pożądanej liczby pracowników o danych kwalifikacjach, niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania organizacji. Planowanie potrzeb personalnych ma swój wymiar jakościowy i ilościowy. Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest ustalenie kwalifikacji i wzorców zachowań, którymi powinien wykazywać się personel w określonym punkcie w przyszłości, żeby móc wykonywać przewidywane czynności. Metodyka planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym obejmuje ustalenie programu działania firmy w przyszłości, ustalenie koniecznych zadań do realizacji programu i na tej podstawie określenie wymogów pod adresem kwalifikacji i zachowań. Instrumentem służącym do realizacji tych zadań jest analiza stanowiska pracy (analiza pracy). Sposób podejścia do określenia jakościowych potrzeb personalnych zależy od warunków otoczenia organizacji, jej struktury wewnętrznej i horyzontu planowania. W zależności od kształtowania się tych zmiennych, można tu wyróżnić trzy możliwe podejścia: przy relatywnie stałym otoczeniu i stałej strukturze firmy korzystne jest krótkoterminowe planowanie poprzez uaktualnianie opisów stanowisk pracy i związanych z nimi wymogów kwalifikacyjnych; przy stale zmieniającym się otoczeniu firmy i jej zmieniającej się strukturze, a równocześnie niewystępowaniu załamań strukturalnych lub przy załamaniach dających się łatwo prognozować , korzystne lub wręcz konieczne jest planowanie średniookresowe, poprzez uaktualnianie kluczowych zadań na stanowiskach pracy i związanych z nimi wymagań kwalifikacyjnych. Zadania te mogą być uaktualniane dla poszczególnych stanowisk pracy, grup pracowniczych lub całych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa; przy występujących przełomowych zmianach strukturalnych w otoczeniu firmy, i jej wnętrzu, których wyrazem mogą być zmiany techniczne, koniunkturalne, prawne, polityczne, konieczne jest długookresowe planowanie, łącznie z planowanie krótkoi średniookresowym. Obok ustalania opisów pracy tradycyjną metodą, konieczne stają się również prognozy scenariuszowe (prognozowanie przyszłej konfiguracji otoczenia firmy oraz wynikających stąd konsekwencji , uwzględniając : postęp techniczny, zaopatrzenie w energię i surowce, popyt i podaż na rynkach zaopatrzeniowych i rynkach zbytu, konkurencję, rynek kapitałowy, ingerencję państwa w rynek, zmiany kulturowe, system wartości, rozwój demograficzny, system edukacji). Planowanie jakościowych potrzeb personalnych przy wykorzystaniu prognoz scenariuszowych obejmuje następujące etapy: ustalenie scenariuszy dla otoczenia firmy oraz celów i planów strategicznych, ustalenie scenariuszy dla poszczególnych obszarów działania firmy, określenie zadań, które muszą być wykonywane w przyszłości w poszczególnych obszarach aktywności organizacji, ustalenie wymogów kwalifikacyjnych i wzorców zachowań na podstawie analizy zakresów zadaniowych, wykreślenie profili wymagań dla poszczególnych stanowisk pracy lub grup stanowisk pracy, oszacowanie potrzeb ilościowych dla poszczególnych rodzajów stanowisk pracy, kontrola założeń planowania. Wymagania osobowe Wymagania osobowe, określane również jako wymagania rekrutacji bądź wymagania wobec personelu lub stanowiska pracy, określają, jakiego wykształcenia, szkoleń, kwalifikacji, doświadczenia oraz kompetencji wymaga się od osoby zajmującej dane stanowisko. Wymagania osobowe można podzielić na następujące dziedziny: Kompetencje – wszystko co dana osoba musi wiedzieć i umieć, aby wypełniać założoną rolę, w tym wszelkie specjalne uzdolnienia lub umiejętności, jakie mogą być konieczne, np. zdolności obliczeniowe, Kwalifikacje i szkolenia- wymagane kwalifikacje zawodowe, techniczne lub akademickie bądź konieczne szkolenia ukończone przez kandydata, Doświadczenie- w szczególności kategorie pracy lub typy organizacji, w których kandydat pracował, osiągnięcia oraz zdolności, pozwalające rokować sukcesy na danym stanowisku, Specjalne wymagania- wszystko, czego przedsiębiorstwo będzie oczekiwać od osoby wypełniającej daną rolę w poszczególnych dziedzinach, np. rozwijanie nowych rynków lub produktów, zwiększanie sprzedaży, produktywność lub poziomu obsługi klienta, wprowadzanie nowych systemów lub procesów, Dopasowanie organizacyjne- kultura korporacyjna (np. formalna i nieformalna) oraz konieczność funkcjonowania kandydatów w jej ramach, Wymagania dodatkowe- podróże służbowe, praca w niedogodnych godzinach, dyspozycyjność, Spełnianie oczekiwań kandydatów- zakres, w jakim organizacja może spełnić wymagania kandydatów dotyczące szans kariery, szkoleń, poczucia bezpieczeństwa itp. Po ustaleniu wymagań należy poddać je właściwej analizie. Istnieje wiele sposób jej przeprowadzania, warto skorzystać np. z jednego z przyjętych systemów klasyfikacji wymagań osobowych , najbardziej znanymi są plan siedmiopunktowy Rodgera oraz pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy: Plan siedmiopunktowy Rogera 1). Cechy fizyczne- zdrowie, budowa ciała, wygląd, sposób zachowania i mówienia, 2). Osiągnięcia- wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie, 3). Inteligencję ogólną- podstawowe zdolności intelektualne, 4). Specjalne uzdolnienia- obsługa maszyn, zręczność manualna, łatwość wypowiadania się i operowania liczbami, 5). Zainteresowania- intelektualne, praktyczne, konstrukcyjne, aktywność fizyczna, społeczna, artystyczne, 6). Cechy osobowe- tolerancyjność, wywieranie wpływu na innych, sumienność, rzetelność, poleganie na sobie samym, 7). Okoliczności- warunki domowe, zajęcia wykonywane przez członków rodziny. Pięciostopniowy system analizy przydatności kandydata do pracy: 1). Wrażenie wywierane na innych osobach- budowa fizyczna, wygląd, wymowa i sposób zachowania, 2). Nabyte kwalifikacje- wykształcenie, praktyki, doświadczenie w pracy, 3). Wrodzone zdolności- naturalna szybkość rozumowania oraz uzdolnienia związane z uczeniem się, 4). Motywacja- wyznaczane przed daną osobą cele, konsekwencja i determinacja w ich realizowaniu, oraz powodzenie w ich osiąganiu, 5). Przystosowanie- stabilność emocjonalna, zdolność radzenia sobie ze stresem oraz zdolność współżycia z innymi, Po określeniu profili kwalifikacyjnych dla poszczególnych kategorii personelu należy oszacować potrzeby ilościowe. Celem planowania w wymiarze ilościowym jest ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub zakresu prac w określonym punkcie przyszłości, niezbędnych do wykonania założonego programu działania firmy. Przedmiotem planowania potrzeb ilościowych jest określenie konkretnej ilości pracy (czasu pracy) niezbędnej do wykonania przyjętych zadań. Do czynników wpływających na liczbę zatrudnionych pracowników należy zaliczyć: program działania (sprzedaży) firmy wg. ilości i rodzaju, oczekiwaną produktywność pracy, poziom organizacji (iloraz istniejących i optymalnych procesów), stopień mechanizacji i automatyzacji, przewidywany stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych, przepisy prawne. Również w przypadku ilościowego określania potrzeb personalnych należy uwzględnić warunki otoczenia firmy, jej strukturę wewnętrzną oraz horyzonty planowania: przy stabilnym otoczeniu i strukturze firmy ilościowe potrzeby personalne dają się względnie dobrze określać poprzez uaktualnianie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach stanowisk pracy; przy stałych zmianach otoczenia firmy i jej struktury ilościowe potrzeby dają się również relatywnie dobrze planować. Jeżeli zaś występują zmiany trudno przewidywalne, planowanie potrzeb personalnych musi uwzględniać związane z tym ryzyko. W takiej sytuacji należy sięgać do podejścia charakterystycznego dla procesu podejmowania decyzji, funkcji produkcji, nakładów czasu pracy; jeżeli otoczenie firmy charakteryzuje się głębokimi załamaniami strukturalnymi, które prowadzą do zasadniczych zmian programu działania firmy i jej struktur wew., ilościowe określenie potrzeb personalnych jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe, można w takiej sytuacji ewentualnie wykorzystać podejście nawiązujące do funkcji produkcji, jeżeli znany jest rodzaj zmian strukturalnych. Przy ustalaniu niezbędnej liczby pracowników można korzystać z szeregu metod, ułatwiających precyzyjne szacowanie przyszłych potrzeb personalnych. Należą do nich zarówno intuicyjne sposoby ustalania potrzeb personalnych, takie jak plan etatyzacji, szacunki ekspertów, diagram funkcji, blokada etatów, jak również metody opierające się na pomiarze nakładu pracy (czasu pracy) oraz metody matematyczno- statystyczne, m.in. ekstrapolacja trendu, rachunek korelacji i regresji, modele decyzyjne; potrzeby personalne mogą też być planowane metodą przez analogię, jak również metodą wskaźnikową. Podstawą tworzenia różnych sposobów planowania potrzeb personalnych może też być równanie wyjściowe. 3. Prognozowanie zmian w stanie zatrudnienia w Hotelarstwie. Drugim obszarem planowania zasobów ludzkich w organizacji jest planowanie jej wyposażenia personalnego, lub inaczej mówiąc, podaży na wewnętrznym rynku pracy. Polega ono na przewidywaniu przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia, które można określić również jako wyposażenie personalne firmy. Podobnie w przypadku planowania potrzeb personalnych, także w odniesieniu do planowania wyposażenia personalnego można mówić o jego wymiarze ilościowym i jakościowym. Celem jakościowego planowania wyposażenia personalnego jest ustalenie i klasyfikacja struktury zatrudnienia na początek okresu planowania, prognoza zmian w przyjętym horyzoncie czasowym oraz ustalenie pożądanego stanu i struktury w danym punkcie przyszłości. Przedmiotem planowania podaży pracy w wymiarze jakościowym są obecne i przyszłe struktury zatrudnienia wg. wykształcenia, wieku, płci i innych cech potencjału pracy oraz klasyfikacja personelu. Może się to odbywać poprzez wykreślenie profili kompetencyjnych zatrudnionego personelu w początkowym okresie planowania, a następnie dokonanie oceny, które z elementów istniejących profili ulegną w końcu okresu planowania zmianom i w jakim stopniu. Ilościowe planowanie wyposażenia personalnego ma na celu ustalenie liczby pracowników w poszczególnych kategoriach personelu na początek okresu planowania i sformułowanie prognozy na koniec okresu planowania. Najprostszym sposobem określania zmian ilościowych w stanie i strukturze zatrudnienia jest analiza posiadanego wyposażenia personalnego pod kątem przewidywanych zwolnień z różnych przyczyn oraz przewidywanych przyjęć, uzupełniona o analizę absencji oraz uwzględniająca współczynnik płynności, który można przyjąć na podstawie dotychczasowych doświadczeń oraz oceny sytuacji na rynku pracy. Skuteczną, ale bardziej skomplikowaną metodą symulacji i prognozy zmian w wyposażeniu personalnym jest analiza Markova, opierająca się na wykorzystaniu prawdopodobieństwa przyjęć, zwolnień, przemieszczeń pionowych i poziomych w odniesieniu do pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach pracy do antycypowania zmian w stanie i strukturze zatrudnienia. Prawdopodobieństwo poszczególnych rodzajów wew. i zew. ruchliwości pracowników na określonych stanowiskach pracy oblicza się na podstawie danych statystycznych z kilku poprzedzających lat. Planowanie podaży pracy razem z planowaniem potrzeb personalnych stanowi informacyjną do opracowania planu zatrudnienia, zawierającego informacje o nadwyżce lub niedoborze określonych kategorii zatrudnionego personelu oraz o działaniach służących optymalizacji obsad personalnych na poszczególnych stanowiskach pracy w określonych komórkach org. i w ściśle określonym czasie. Na podstawie danych liczbowych zawartych w planie zatrudnienia można opracować plan działań mających na celu likwidację/ minimalizację różnic między zapotrzebowaniem organizacji na określony rodzaj personelu a jej wyposażeniem personalnym. 4. Planowanie obsad personalnych w Hotelarstwie. Planowanie obsad personalnych jest trzecim obszarem planowania zatrudnienia. Wynika z różnicy między potrzebami personalnymi, będącymi wielkością normatywną, wynikającą z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a wyposażeniem personalnym, będącym wielkością rzeczywistą określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia. Oznacza to, że w praktyce występuje problem obsady konkretnego stanowiska pracy o ściśle określonych wymogach osobami mającymi szersze kwalifikacje lub też powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata na dane stanowisko pracy spośród kilku spełniających wymogi formalne. Potrzeba planowania obsad personalnych wynika również bezpośrednio z celów zarządzania zasobami ludzkimi, zakładających nie tylko zapewnienie organizacji zatrudnienia w wymiarze ilościowym i jakościowym, lecz także jego produktywne zastosowanie w procesie pracy. Celem planowania obsad personalnych jest rozdysponowanie zadań do wykonania między pracowników i innych zatrudnionych w danej organizacji. Polega ono na przyporządkowaniu zatrudnionego personelu do istniejących komórek organizacyjnych, stanowisk pracy i czynności. Jako dodatkowe możliwości planowania wykorzystania zatrudnionego personelu mogą być rozpatrywane udział pracownika w przedsięwzięciu szkoleniowym oraz wypożyczenie go do innej firmy. W planowaniu obsad personalnych należy dążyć do ich optymalizacji, czyli wzajemnego przyporządkowania stanowisk pracy i pracowników na podstawie ustalonego wcześniej kryterium, którym jest najczęściej minimalizacja kosztów. Celem planowania obsad personalnych jest oczywiście nie tylko minimalizacja kosztów pracy, ale także maksymalizacja przydatności pracownika do wykonywania zadań na określonym stanowisku pracy. Przydatność pracownika określa się przez porównanie profilu wymagań stanowiska pracy z profilem kwalifikacyjnym pracownika. Zarówno ograniczanie kosztów pracy, jak i precyzyjne przyporządkowanie wymaganych oraz istniejących profili potencjału pracy przyczyniają się do produktywnego wykonywania nadrzędnych celów firmy. Do optymalizacji obsad personalnych mogą być wykorzystane oprócz wspomnianej już metody porównywania profili także metody ilościowe i heurystyczne. a). ilościowe metody planowania obsad personalnych Spośród tych metod najczęściej wykorzystuje się programowanie liniowe. Istota tej metody sprowadza się do optymalizacji określonej funkcji celu, którą może być np. maksymalizacja wskaźnika potencjału kwalifikacyjnego, będącego wyrazem użyteczności pracownika. Stosowanie tej metody wymaga bardzo ścisłego przestrzegania warunków ograniczających , takich jak: każdy pracownik może być zatrudniony na jednym stanowisku pracy, a każde stanowisko prace może być obsadzone tylko raz, funkcja celu musi się dać ująć ilościowo, np. stopień przydatności pracownika mierzony wymogami stanowiska pracy, kwalifikacje i efekty pracy pracownika muszą być mierzalne, w okresie obowiązywania danej obsady personalnej nie mogą następować zmiany techniczne, organizacyjne ani przedsięwzięcia szkoleniowe. Wymienione warunki konieczne dla stosowania matematycznych metod planowania obsad personalnych w znacznym stopniu ograniczają możliwości ich praktycznego stosowania. b). heurystyczne metody planowania obsad personalnych Zmierzają do optymalizacji przyporządkowania pracowników i stanowisk pracy na podstawie stopnia przydatności pracowników do zatrudnienia na określonych stanowiskach pracy. W tym celu konieczne jest ustalenie współczynników przydatności personelu, odzwierciedlających stopień zgodności między wymogami stanowisk pracy a kwalifikacjami pracowników. Stopnie przydatności pracowników branych pod uwagę do obsady określonych stanowisk pracy tworzą macierz oceny przydatności pracowników. Zaletą tej metody jest jej prostota oraz zapewnienie optymalnego wykorzystania pracowników, w pierwszej kolejności wysoko wykwalifikowanych. Wadą jest natomiast przede wszystkim przyporządkowanie pracowników o niższych kwalifikacjach do stanowisk, na których współczynnik ich przydatności jest relatywnie niski. Ponadto przedstawiony sposób obsady stanowisk pracy nie uwzględnia dostatecznie specjalnych uzdolnień pracowników, preferuje się tych mających najwyższą wartość współczynnika przydatności, który uwzględnia cały zestaw cech składających się na profil pracownika. Można temu przeciwdziałać przez modyfikację sposobu przyporządkowywania pracowników i stanowisk pracy w celu lepszego uwzględniania specjalnych kwalifikacji pracownika. Wybór określonego sposobu przyporządkowywania pracowników i stanowisk pracy zależy od konkretnych warunków w danej organizacji, od rodzaju obsadzanych stanowisk pracy oraz od preferowanej polityki w sferze zasobów ludzkich. 5. Analiza pracy w Hotelarstwie. Jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi , obejmuje swoim zakresem badanie czynności wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy, występujące tam warunki pracy, sposób wykonywania pracy, powiązania z innymi stanowiskami pracy oraz wynikające stąd wymagania kwalifikacyjne osób przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach pracy. Wyniki analizy pracy wykorzystuje się do określania wymaganych profili kompetencyjnych lub profili cech osobowych niezbędnych do skutecznego wykonywania pracy, które następnie stosuje się w procesie doboru osób na stanowiska pracy. Ponadto informacje uzyskane z analizy pracy stanowią podstawę wartościowania stanowisk pracy, ustalania kryteriów oceny pracowników, wyznaczania zadań w procesie zarządzania przez cele i planowania szkoleń. Analiza pracy dostarcza również informacji, które mogą być wykorzystane w doskonaleniu organizacji i warunków pracy. Można wyróżnić trzy podstawowe źródła informacji wykorzystywanych w analizie pracy, a mianowicie: proces pracy (zadania do wykonania, wielkości wejściowe i wyjściowe, wyposażenie, przebieg czynności), dokumentację stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obsługi, zakresy czynności), wiedzę osób uczestniczących w procesie pracy (pracownik, kierownik, współpracownicy). Istotnym czynnikiem wpływającym na prawidłowe wykonanie analizy i następnie opisu stanowiska pracy są kompetencje osoby przeprowadzającej badanie, do których należy zaliczyć wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania, znajomość metodyki prowadzenia badań organizatorskich, umiejętności formułowania problemu i oceny możliwych wariantów decyzyjnych oraz umiejętności interpersonalne. Przeprowadzając analizę stanowiska pracy, należy wyraźnie określić zadania, uprawnienia i odpowiedzialność, pamiętając o potrzebie zachowania równowagi między nimi. Warto również odpowiedzieć na pytanie, czy dana praca musi być wykonywana i czy jest niezbędna w kontekście nadrzędnych celów organizacji. Czy można ją przydzielić komuś innemu lub zlecić do wykonywania podmiotowi zewnętrznemu? Szczegółowy zakres analizy pracy zależy od rodzaju stanowiska pracy oraz celu przeprowadzania badania. Do najważniejszych informacji, które chcemy uzyskać w wyniku analizy pracy, należą informacje o treści wykonywanej pracy, o stosowanych metodach, narzędziach bądź obsługiwanych urządzeniach, o warunkach wykonywania pracy, o relacjach badanego stanowiska pracy z innymi stanowiskami pracy oraz o wymaganiach wobec osób wykonujących daną pracę. Można to ująć w formie uproszczonego schematu analizy pracy sprowadzającego ją do odpowiedzi na cztery podstawowe pytania. Co pracownik robi? W jaki sposób wykonuje swoją pracę? Dlaczego wykonuje takie właśnie czynności? Jakich kwalifikacji wymaga wykonywanie tej pracy? Najważniejsze elementy opisu stanowiska pracy: Identyfikacja (określenie) stanowiska pracy, Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy (cel wykonywanej pracy), Zależności służbowe, Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności, Wymagania kwalifikacyjne, Warunki pracy, Relacje do innych stanowisk pracy, Uwagi dodatkowe. Występują też mniej sformalizowane opisy stanowiska pracy, które nierzadko przybierają formę opisu roli lub ról spełnianych na określonych stanowiskach pracy. Dotyczy to głównie stanowisk kierowniczych oraz innych samodzielnych sposobów świadczenia pracy, gdzie wystarczy precyzyjnie określić cele pracy w formie oczekiwanych wyników i główne obszary odpowiedzialności, nie ingerując w inne kwestie szczegółowe związane ze sposobem osiągania tych celów. Opisy roli staj się coraz częściej stosowanymi wersjami opisu stanowiska pracy, co wiąże się generalnie z upowszechnianiem się elastycznych form zatrudnienia oraz niepracowniczych stosunków pracy. Im bardziej dana praca jest podporządkowana, a struktura organizacyjna firmy zbiurokratyzowana, tym bardziej szczegółowe są opisy stanowisk pracy, i na odwrót. Zaleta opisu stanowiska pracy w postaci opisu roli jest niewątpliwie większa elastyczność i łatwość bieżącego modyfikowania sporządzonych opisów. Zwiększa się zakres oraz autonomia działania pracownika, które to cechy pracy są cenione przez ludzi przedsiębiorczych i ukierunkowanych na osiągnięcia. 6. Profile cech osobowych pracowników Hotelarstwa: a). dyrekcja i administracja DYREKTOR HOTELU Kieruje całokształtem działalności hotelu, jest jego przedstawicielem na zewnątrz. Obowiązki i zakres odpowiedzialności : ustala organizację wewnętrzną hotelu i określa zasady współpracy poszczególnych działów koordynuję pracę hotelu określa kierunki polityki handlowej swojego hotelu wydaje wszelki zarządzenia i polecenia kieruje polityką kadrową hotelu monitoruję pracę poszczególnych działów sprawuje nadzór nad zabezpieczeniem mienia hotelu rozpatruje skargi pracowników wymagania kwalifikacyjne : wykształcenie i doświadczenie praktyczna nauka zawodu hotelarza lub ekonomisty hotelarskiego dla stanowiska dyrektor hotelu wymagane jest wykształcenie wyższe lub wyższe zawodowe i 6 lat pracy w hotelarstwie lub 4 lata na samodzielnym stanowisku kierowniczym w hotelarstwie dla stanowiska kierownik hotelu wymagane jest wykształcenie wyższe, lata pracy w zarządzie hotelu lub wykształcenie średnie zawodowe i 6 lat pracy w hotelu, oraz w każdym przypadku znajomość co najmniej 2 języków obcych takie same wymagania dotyczą zastępcy kierownika i dyrektora wymagane doświadczenie w kierowaniu i koordynacji pracy zespołu pracowników Umiejętności : kierowanie ludźmi • podejmowanie decyzji • przedsiębiorczość • Innowacyjność • nawiązywania kontaktów • motywowania innych dokonywania oceny pracy, wynagradzania, premiowania handlowe • znajomość języków obcych doświadczenie w kontaktach międzynarodowych umiejętność wywoływania poczucia u gości, że u niego w hotelu czują się jaku siebie w domu • umiejętność nawiązywania kontaktów i talent organizacyjny • zarządzania strategicznego Predyspozycje : predyspozycje naturalne np. zdolność do pewnych form postrzegania i oceniania • cechy osobowości np. orientacja na siebie, na pracę innych, na firmę • Temperament właściwości emocjonalne, intelektualne, uzdolnienia oraz talenty Kwalifikacje : Kwalifikacje formalne: wykształcenie wyższe, staż pracy, stan zdrowia, określone uprawnienia, znajomość języków obcych , wiek, znajomość branży, znajomość zagadnień ekonomicznych, znajomość organizacji pracy Motywacja : kreowanie własnego rozwoju ocena swoich możliwości • umiejętność czynienia użytku z pracy podwładnych, ich wykorzystania • stawianie pracownikom właściwych, kompleksowych i odpowiedzialnych zadań • nastawienie na sukces, pobudzanie ambicji i aspiracji ludzi Relacje z innymi stanowiskami zarządzanie, kontrola działania wszystkich podległych komórek, działów • w małych przedsiębiorstwach – nadzór bezpośredni w dużych przedsiębiorstwach kierowanie poprzez kierownictwo średniego szczebla Warunki pracy : dyspozycyjność PRACOWNIK DZIAŁU TECHNICZNEGO Wykwalifikowani pracownicy działu technicznego dostarczają sprzęt i prowadzą obsługę wszelkiego rodzaju imprez na terenie hotelu. W zależności od wielkości obiektu możliwe zlecanie obsługi technicznej zakładom zewnętrznym , i zredukowanie działu technicznego do niezbędnego minimum. Obowiązki i zakres odpowiedzialności: ustalenie harmonogramów pracy i podział zadań • utrzymywanie w należytym stanie wszelkich systemów technicznych ( klimatyzacje, oświetlenie i ogrzewanie, audiowizualny, łączności itp. ) zapewnienie dostaw energii elektrycznej i sprawności instalacji • utrzymywanie dopływu ciepłej wody do wszystkich pomieszczeń • konserwacja i utrzymywanie mebli, dywanów, ścian, podłóg i drzwi, powierzchni metalowych i powierzchni malowanych utrzymywanie sprzętu hotelowego w pełnej sprawności • utrzymywanie wody w należytej czystości • utrzymywanie parkingu, dróg dojazdowych • dbałość o trawniki i ogrody przeciwdziałanie pojawianiu się insektów i gryzoni • ścisłe przestrzeganie przepisów bhp i p.poż. • opracowanie rocznych planów inwestycyjno – remontowych, planów zakupów części zamiennych do maszyn i urządzeń • nadzór nad właściwą eksploatacją i konserwacją maszyn i urządzeń • nadzór nad wykonywanymi pracami remontowo – budowlanymi • sporządzanie okresowych analiz dotyczących zużycia energii elektrycznej, gazu i wody Wymagania i kwalifikacje : • zawodowe specjalistyczne w zależności od przydzielonego zakresu odpowiedzialności • referent techniczny – wykszt. średnie i ukończony wstępny staż pracy • starszy referent : wyższe i ukończony wstępny staż pracy lub średnie i 4 lata pracy • samodzielny referent ds. technicznych : wyższe i 2 lata pracy w danej specjalności lub średnie zawodowe i 6 lat pracy lub ogólne i 8 lat pracy • kierownik działu: wyższe i 3 lata pracy na stanowisku samodzielnym lub średnie i 7 lat pracy • wymagane doświadczenie specjalistyczne Predyspozycje, cechy osobowości : • zakresu obowiązków • wyczuleniem na sprawy bhp dokładność w wykonywaniu pracy wg. Podanego wysoki poziom tzw. Kultury technicznej i Relacje z innymi stanowiskami *dział techniczny podległy bezpośrednio dyrektorowi i właścicielowi hotelu Warunki pracy : • Praca na trzy zmiany *Wymagania natury fizycznej *Dobry stan zdrowia, brak przeciwskazań do pracy fizycznej SPECJALISTA DS. MARKETINGU Analiza i doradzanie sposobów zaspokojenie popytu przez dostarczenie produktów i usług w miejscu i czasie, gdzie on występuje, kształtowanie poziomu efektywności gospodarowania Obowiązki i zakres odpowiedzialności : • zbieranie informacji rynkowej oraz jej weryfikowanie • analizowanie zmian podaży i popytu w czasie, z uwzględnieniem zjawiska seznowości • analizowanie współzależności zjawisk ekonomicznych przy szacowaniu popytu na usługi hotelarskie. • badanie czynników wpływających na popyt i podaż • analizowanie otoczenia hotelu i zachodzących w nich zmian, oraz ich wpływu na funkcjonowanie hotelu • śledzenie specjalistycznej prasy, oraz uczestniczenie w branżowej wymianie doświadczeń, adaptacja nowych sposobów pracy i obsługi do nowych warunków • organizowanie nowych akcji promocyjnych i reklamowych • identyfikowanie segmentów, klientów, dla których produkt lub usługa są przeznaczone Wymagania kwalifikacyjne : • Specjalista : wykształcenie wyższe, 4 lata pracy w danej specjalności lub średnie zawodowe i 8 lat pracy, • znajomość minimum 1 języka obcego • wyższe ekonomiczne , kierunek marketing • dobra znajomość branży hotelarskiej Predyspozycje cechy osobowości : • • • • umiejętność analizy zjawisk ekonomicznych umiejętność myślenia perspektywicznego umiejętność planowania twórcze i pomysłowe podejście do zadań Relacje z innymi stanowiskami : • Podlega bezpośrednio dyrektorowi hotelu KIEROWNIK RECEPCJI Reprezentuje kierownictwo hotelu, kieruję pracą podległych służb, recepcji i portierów, współpracuje z innymi działami hotelu w kwestiach związanych z obsługą gości, rozlicza czas pracy podległych mu pracowników, sprawuje ogólny nadzór nad całością działalności pionu recepcyjnego w celu nadania pracy prawidłowego toku Obowiązki i zakres odpowiedzialności : • czuwa nad prawidłowym funkcjonowaniem części hotelowej • ściśle współpracuje z kierownikami pozostałych komórek organizacyjnych. • czuwa nad przestrzeganiem przepisów bhp, i p.poż. • stale i systematycznie szkoli pracowników • odpowiada za zabezpieczenie czystości i estetyki części hotelowej • przestrzega zasad pełnienia dyżuru w ubraniu firmowym • organizuje, koordynuje i kontroluje pracę podległych pracowników • sporządza harmonogram pracy • prowadzi prawidłowy dobór kadr pod względem kwalifikacji, podejmuję decyzję w sprawie przyjęć i zwolnień, premiowania i karania pracowników. • przekazuje do wiadomości i wykonania podległym pracownikom zarządzenia, instrukcje i inne przepisy • zleca przygotowanie raportów dziennych, referuje stan prac bezpośredniemu przełożonemu • nadzoruje prowadzenie prawidłowo dokumentacji przez pracowników • organizuje i kontroluje realizację dodatkowych usług dla gości • załatwia reklamację i interwencję gości dotyczące pionu hotelowego • odpowiada za terminowe przygotowanie pokoi dla imprez i zjazdów • sprawuje kontrolę nad depozytem i sejfem • prowadzi współpracę z innymi działami, dot. pobytu gości w hotelu • odpowiada za kontrolę kosztów w działalności hotelowej • odpowiada materialnie za powierzone mienie Wymagania kwalifikacyjne : Wykształcenie i doświadczenie : Wykształcenie wyższe lub średnie hotelarskie, praktyka na stanowisku kierowniczym i znajomość specyfiki pracy • szkolenie w ramach struktury firmy • staż co najmniej 3-4 lata lub 8 przy niższym stopniu wykształcenia • znajomość 2 języków obcych Predyspozycje, cechy osobowości • zdolność do kierowania pracą podległego zespołu • umiejętność pracy w zespole • umiejętność nawiązywania kontaktu z ludźmi • dobra prezencja • umiejętność pracy i podejmowania decyzji w stresie Relacje z innymi stanowiskami Podlega bezpośrednio dyrektorowi hotelu Warunki pracy Praca biurowa w razie konieczności obsługuję gości RECEPCJONISTA Reprezentuje kierownictwo hotelu, prowadzi bieżąca sprzedaż miejsc noclegowych, kieruję pracą służby parterowej, współpracuje z innymi działami hotelowymi, wprowadza dane do recepcyjnego systemu komputerowego Obowiązki i zakres odpowiedzialności przyjmuje, melduje i obciąża gości za pobyt, ustala z gościem warunki płatności, termin pobytu gościa w hotelu • odpowiada za sprawną i uprzejmą obsługę, bieżąca sprzedaż miejsc noclegowych • odpowiada za znajomość przez personel recepcji usług dodatkowych świadczonych przez hotel, godzin otwarcia pkt. Gastronomicznych oraz handlowych na terenie hotelu prowadzi bieżąca ewidencję pokoi czystych i do sprzątania, przedłużeniach i skróceniach pobytu gości, prowadzi rezerwację gości przez całą dobę. odpowiada za prawidłowe przekazanie dyżuru zmiennikowi i prowadzenie książki przekazywania dyżurów • nadzoruje i koordynuje pracę recepcji i służby parterowej zna i przestrzega wewnętrzne instrukcję dot. alarmowania, ostrzegania i ewakuowania obiektu, wzywa służby techniczne w przypadku awarii • powiadamia odpowiednie służby hotelowe o zaistniałych problemach ,wzywa policję lub straż pożarną dba o powierzony sprzęt, ponosi odpowiedzialność materialną za wszystkie nieprawidłowości • wykonuje czynności powierzone przez kierownika recepcji i dyrektora Wymagania kwalifikacyjne Wykształcenie i doświadczenie wyższe lub średnie zawodowe hotelarskie • doświadczenie w pracy na poszczególnych stanowiskach w recepcji min 3 lata szkolenie stanowiskowe, szkolenie w ramach struktury firmy • znajomość 2 języków obcych Predyspozycje , cechy osobowości zdolność do kierowania podległym zespołem • umiejętność radzenia sobie w obliczu zaskakujących sytuacji zdolność do pokonywania przeszkód i trudności • umiejętność pracy w zespole, łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi Relacje z innymi stanowiskami : Podlega bezpośrednio kierownikowi recepcji Warunki pracy : Praca stojąca, przy komputerze PORTIER Pracownik pełniący służbę przy wejściu do hotelu Obowiązki i zakres odpowiedzialności wita i żegna gości w miarę możliwości w odpowiednim języku obcym, otwiera i zamyka drzwi • zajmuje się bagażem gości, pomaga w jego transporcie jeśli hotel nie zatrudnia bagażowego • wskazuje miejsce parkowania pojazdu jest poinformowany i udziela informacji nt. odbywających się w hotelu imprez • pozostaje w wyłącznej dyspozycji recepcji każdorazowo zgłasza konieczność opuszczenia stanowiska pracy dyskretnie kontroluje osoby wchodzące do hotelu zapobiegając wejście osób niepowołanych, zakłócających porządek • pełni służbę w przepisowym umundurowaniu wykonuje dodatkowe czynności zlecone przez przełożonego • jeśli hotel nie zatrudnia bagażowego, pełni jego obowiązki Wymagania kwalifikacyjne Wykształcenie i doświadczenie : podstawowe , przyuczenie do zawodu zaleca się, aby krótkie zwroty grzecznościowe pracownik potrafił, powiedzieć przynajmniej w 1 języku obcym Predyspozycje i cechy osobowości : odpowiedzialność • dbałość o porządek osobowość wzbudzająca zaufanie • niekaralność Relacje z innymi stanowiskami • podlega kierownikowi recepcji Warunki pracy Praca w ruchu, wymagająca całkowitej dyspozycyjności, szczególnie w godzinach największego natężenia ruchu gości Wymagania natury fizycznej : dobry stan zdrowia KIEROWNIK SŁUŻBY PIĘTER Organizowanie i koordynowanie wszystkich czynności związanych z obsługą gości w pokojach hotelowych i innych pomieszczeniach części mieszkalnej kierownik pięter ponosi pełną odpowiedzialność za prawidłową organizację podległej mu służby eksploatacyjnej, zgodną z przepisami i terminową realizacją powierzonych zadań i obowiązków, a także za stan sanitarny, wszystkich pomieszczeń znajdujących się w części mieszkalnej hotelu. Obowiązki i zakres odpowiedzialności dbałość o czystość pokoi hotelowych, korytarzy, pomieszczeń służbowych organizowanie, koordynowanie i stała kontrola pracy pokojowych czuwanie nad powierzonym majątkiem, prowadzenie dokumentacji i ewidencji dbałość o przestrzeganie przez personel obowiązujących przepisów sanitarnych organizowanie szkoleń pracowników realizacja dodatkowych usług na życzenie gości prowadzenie dokumentacji dotyczącej wykorzystywania środków trwałych, sprzętu, zgłaszanie zapotrzebowania na materiały potrzebne do pracy i przedmioty będące wyposażeniem pokoi hotelowych prowadzenie podręcznego magazynu bielizny zapasowej i drobnego sprzętu prowadzenie ewidencji rzeczy zostawionych przez gości odpowiedzialność za całość bielizny pościelowej hotelu odpowiedzialność za powierzone mienie wykształcenie i doświadczenie wymagane wykształcenie wyższe lub średnie zawodowe hotelarskie, staż min 4 lata w hotelarstwie znajomość języka obcego znajomość obsługi komputera w zakresie systemu stosowanego w przedsiębiorstwie znajomość j. obcych treningi specjalistyczne Predyspozycje, cechy osobowości umiejętność organizowania pracy podległemu zespołowi dokładność w wykonywaniu pracy według podanego zakresu obowiązków umiejętność nadzorowania i kontroli pracy zespołu ludzi zamiłowanie do porządku Relacje z innymi stanowiskami nadzoruje inspektora pięter, pokojową, starszą pokojową podlega kierownikowi recepcji lub zastępcy dyrektora ds. eksploatacji warunki pracy praca biurowa, funkcja kontrolna POKOJOWA Właściwe przygotowanie jednostki mieszkalnej dla gości hotelowych Obowiązki i zakres odpowiedzialności pokojowa wykonuje wszystkie prace i czynności w sposób i kolejności ustalonej przez kierownika pięter utrzymuje wzorową czystość i porządek, pokoje zajęte sprząta nie zakłócając pobytu gości swoją pracą wykonuje swoją pracę w przepisowej odzieży, posiada identyfikator, zachowuję ciszę przestrzega zasad wymiany bielizny pościelowej i ręczników, uzupełniania kosmetyków , oszczędnie gospodaruje powierzonymi środkami bieżąco kontroluję sprawność działania wszystkich urządzeń znajdujących się w pokoju i korytarzach, łazience informuję kierownika o wszelkich zaistniałych brakach lub uszkodzeniach przekazuje kierownikowi recepcji/ pięter wszelakie uwagi i życzenia gości odpowiada za mienie znajdujące się w korytarzach i pokojach dostarcza do pokoju rzeczy zamówione przez gościa czuwa nad bezpieczeństwem gości i ich rzeczy przestrzega zasady nienaruszalności wniesionego do pokoju mienia gości sprawdza stan wyposażenia pokoi bezpośrednio po wyjeździ gości przygotowuję brudną bieliznę do prania sporządza dzienne raporty sprzątania wymagania kwalifikacje wymagane wykształcenie średnie lub zawodowe, minimum podstawowe doświadczenie min. 2 lata pracy systematyczne szkolenia ogólne, treningi specjalistyczne na stanowiskach pracy starsze pokojowe – wymagana znajomość jednego języka obcego w stopniu umożliwiającym, porozumiewanie się predyspozycje, cechy osobowości : uczciwość dyskrecja dokładność zamiłowanie do czystości miła prezencja relacje z innymi stanowiskami podlega kierownikowi pięter, inspektorowi pięter Warunki pracy Praca fizyczna, system 4 zmianowy KIEROWNIK ZAKŁADU GASTRONOMICZNEGO organizuje koordynuje i kontroluje pracę zespołu gastronomicznego, w rozbudowanej strukturze organizacyjnej możliwy podział kompetencji\; kierownik ds. majątku, imprez handlowych, marketingu i reklamy Obowiązki i zakres odpowiedzialności dba dyscyplinę pracy, przygotowuje zakres czynności dla podległych mu stanowisk odpowiada za przestrzeganie przez podległych pracowników przepisóo bhp i p.poż, kontroluję aktualizację badań lekarskich pracowników Odpowiada za plan szkoleń podległego personelu Planuje produkcję w uzgodnieniu z recepcją i działem rezerwacji Nadzoruje prawidłową produkcję i jakość w gastronomii, przygotowuje kalkulację (imprezy) Szkolenie personelu Odpowiada za utrzymanie odpowiedniego poziomu produkcji, racjonalnie gospodaruje surowcami Odpowiada za politykę handlową Opracowuje zapotrzebowanie za sprzęt, zastaw, bieliznę stołową Współpracuje z innymi działami hotelu – Recepcja, służba Pieter Ściśle współpracuje z kierownikiem produkcji kuchennej, cukierniczej Reprezentuje zakład hotelarski na zewnątrz Prowadzi badania rynku i konkurencji Rozpatruje skargi i reklamacje gości Odpowiada za realizację planu sprzedaży, zabezpieczenie towarów, surowców, naczyń, surowców i prostego mienia hotelu, które zostało mu powierzone Dba w sposób szczególny o higienę i estetykę, czuwa nad prawidłowym działaniem zakładu gastronomicznego Odpowiedzialność za kary i grzywny nałożone przez władze sanitarne i administracyjne, jeśli zostały nałożone w wyniku nieprzestrzegania obowiązujących przepisów Wymagania kwalifikacyjne Wykształcenie i doświadczenie Wskazane przejście wszystkich szczebli kariery: stanowiska w dużym zakładzie gastronomicznym, od ucznia do mistrza, kierownika Sali w. wyższe i 3 lata pracy w zakładzie gastronomicznym lub średnie gastronomiczne lub hotelarsko-gastronomiczne i 4 lata pracy w zawodzie Znajomość min. 1 języka obcego obsługi komputera w zakresie systemu operacyjnego działającego w zakładzie Predyspozycje, cechy osobowości Łatwość nawiązywania kontaktu z ludźmi Dokształcanie w różnych dziedzinach w całym wachlarzu wiedzy Relacje z innymi stanowiskami Podlega dyrektorowi lub właścicielowi Wewnątrz hotelu współpraca ze wszystkimi działami , na zewnątrz – z usługodawcami działającymi na rzecz zakładu gastronomicznego Warunki pracy Praca w systemie 8 godzinnym, lub dyspozycyjność w zależności od potrzeby Wymagania natury fizycznej Miła aparycja Dobry stan zdrowia KELNER Obsługuje gości przy stole Obsługuje gości w czasie cateringu – organizuje imprezy u zleceniodawcy np. w domu lub w zakładzie pracy, zgodnie ze standardami macierzystego zakładu gastronomicznego i wymogami gości Obowiązki i zakres odpowiedzialności Przygotowanie sali konsumenckiej do obsługi: pobranie odpowiedniej ilości bielizny stołowej, naczyń sztućców, ścierek i In, pobranie rachunków, klucza do kasy, sprawdzenie ewentualna zmiana ustawienia stołów, nakrycia stołów Zapoznanie się z aktualną kartą menu Bieżąca aktualizacja informacji o daniach i napojach będących aktualnie w sprzedaży Przestrzeganie standardów obsługi i wyposażenia obowiązujących w zakładzie gastronomicznym Powitanie każdego gościa wchodzącego do sali Przyjmowanie i rejestrowanie zamówień Doradzanie gościowi w zakresie doboru potraw i napojów Dokładne przekazanie zleceń gościa do kuchni i bufetu, sprawdzenie przy odbiorze zgodności wydania z zamówieniem Przyjmowanie ewentualnych reklamacji, usuwanie usterek sposób taktowny i uprzejmy, informowanie o tym fakcie przełożonych Podawanie rachunku i inkasowanie należności Żegnanie gości zwyczajowo przyjętymi zwrotami Obsługa sal konferencyjnych, wielofunkcyjnych, pokoi biznesowych, bufetów kanapkowych, przerw kawowych Utrzymanie sali w czasie konsumpcji w czystości, usuwanie wszelkich usterek Po zakończonej pracy rozliczenie się z wydanych potraw i napojów, pobranego sprzętu i bielizny Wymagania kwalifikacyjne Wykształcenie i doświadczenie Młodszy kelner : posiadanie stopnia kwalifikacyjnego mł. Kelnera i wstępny staż pracy ( po szkole zawodowej) Kelner : posiadanie tytułu robotnika wykwalifikowanego w zawodzie kelnera i wstępny staż pracy st. kelner : posiadanie tytułu robotnika wykwalifikowanego w zawodzie kelnera i staż pracy min. 5 lat mistrz kelnerski : posiadanie tytułu mistrza w zawodzie kelnera znajomość min. 1 języka obcego predyspozycje cechy osobowości bez uprzedzeń, uprzejmy pogodny łatwo nawiązuje kontakt opanowany, taktowny, wzbudzający zaufanie uczynny, kulturalny, wyrozumiały relacje z innymi stanowiskami podlega kierownikowi sali, kierownikowi zakładu gastronomicznego warunki pracy brygadowy system obsługi gościa indywidualny system zmianowy wymagania natury fizycznej dobry stan zdrowia 7. Bibliografia. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, wyd. II, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi Strategie- procesy- metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wrocław- Warszawa- Kraków Zakład Narodowy Imienia Ossolińskich Wydawnictwo, Kraków 1996. Kruczek Z., Obsługa Ruchu Turystycznego, Teoria i Praktyka, Proksenia, Kraków 2009. Pląder D., Organizacja pracy w Hotelarstwie, Kraków 2006.
