współczesne koncepcje zarządzania (case study)

WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE ZARZĄDZANIA
(CASE STUDY)
Ćwiczenia -2
Dr Dominika Cendrowicz
Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii
Uniwersytet Wrocławski
Historia teorii organizacji – ewolucja koncepcji
zarządzania
Historia nauki organizacji i zarządzania

Nauka organizacji i zarządzania powstała z przyczyn praktycznych. Jej
początków należy szukać w zjawiskach zaistniałych w wyniku rewolucji
społeczn -technicznej w XVIII i XIX w.

Jako nauka uznawana jest dopiero od lat 20-tych XX w., wcześniej pojawiały się
rozważania na temat samej organizacji i zarządzania.

Prowadzenie badań i dydaktyki w jej obrębie napotyka na trudności związane
z materią przedmiotu i oporem adresatów wyników jej działań. Mimo, że
organizacje otaczają nas ze wszystkich stron, większość osób nie posiada
wiedzy o zarządzaniu nimi.
Dychotomiczny charakter nauki organizacji i
zarządzania:
- organizacja - ujęcie statyczne morfologia organizacji ,
- zarządzanie - ujęcie dynamiczne (funkcjonowanie organizacji).
Czym jest zarządzanie?
Według Oxford Advanced Learner’s Dictionary to:
a.
kontrola i podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie lub innej podobnej
organizacji;
b.
proces kontrolowania albo postępowania z ludźmi lub rzeczami.
Według Cambridge International Dictionary of English to:
a.
kontrolowanie lub organizowanie czegoś.
Zarządzanie wg. P. Druckera:
1. dotyczy ludzi - niezależnie od branży, o organizacjach
stanowią ludzie.
2. silnie osadzone jest w kulturze - wspólnie dzielone symbole,
wierzenia, język, wartości, normy zachowania i in.
charakterystyczne dla określonych narodów, zawodów, a także
konkretnych firm) wpływają na postępowanie ludzi.
Menedżerowie muszą to uwzględniać w swojej pracy.
Zarządzanie wg. P. Druckera:
3. wymaga wspólnych wszystkim, prostych i jasnych wartości,
celów działania i zadań.
4. powinno powodować, że organizacja uczy się na podstawie
doświadczenia - organizacja nie będzie zdolna do przetrwania w
dłuższej perspektywie czasu, jeżeli nie będzie adaptować strategii
swojego działania do okoliczności, jeżeli jej uczestnicy nie będą
skłonni uczyć się i adaptować.
Zarządzanie wg. P. Druckera:
5. wymaga komunikowania się - zarządzanie opiera się na
obiegu informacji, jak i na skutecznej wymianie komunikatów i
porozumieniu.
6. wymaga systemu wskaźników służących ocenie zarządzanie podlega ocenie – jest ona możliwa często dzięki
zastosowaniu różnego rodzaju wskaźników finansowych,
rynkowych, organizacyjnych i in.).
Zarządzanie wg. P. Druckera:
7. musi być zorientowane przede wszystkim na najistotniejszy,
podstawowy i ostateczny rezultat – czyli na zadowolenie
klienta - jest ono sprawą podstawową dla istnienia organizacji –
wymaga stałego komunikowania się z klientami by wiedzieć,
czego oczekują i zorientowania na odbiorców zachowań
wszystkich pracowników.
Role menedżera
Henry Mintzberg zaproponował listę dziesięciu ról, jakie najczęściej są pełnione
przez menedżerów:
Role interpersonalne:
1. reprezentanta – konieczność bycia przedstawicielem organizacji i spełniania
związanych z tym funkcji symbolicznych i ceremonialnych, to również
konieczność przestrzegania kanonu kultury np. ubioru, etykiety),
2. przywódcy – lider umiejętnie wyznacza cele i mobilizuje współpracowników do
ich realizacji. Menedżer pełni w pewnym stopniu funkcje przywódcze.
3. menedżera łącznika – konieczność kontaktowania się bezpośrednio z wieloma
reprezentantami otoczenia: dostawcami, klientami, współpracownikami,
urzędnikami, bankierami, innymi przedstawicielami, a także konieczność bycia
łącznikiem wewnątrz organizacji – między kierownictwem, radą nadzorczą,
pracowniczą etc.
Role informacyjne wiążą się z koniecznością tworzenia sieci
kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji :
1.
monitora – menedżer musi rejestrować dane przekazywane przez innych,
penetrować otoczenie, analizować informacje,
2.
rozdzielającego informacje – menedżer musi rozdzielać wyselekcjonowane
informacje komórkom lub konkretnym osobom czasem ograniczając ich
dostępność ,
3.
rzecznika – menedżer musi oficjalnie przekazywać informacje na zewnątrz
organizacji być jej rzecznikiem , często pełni tę rolę także wewnątrz firmy.
Role decyzyjne:
1.
przedsiębiorcy – polega na inicjowaniu i wprowadzaniu zmian,
uruchamianiu nowych przedsięwzięć, szukaniu i badaniu nowych rynków.
Polega także na wprowadzaniu innowacji i świadomym podejmowaniu
ryzyka.
2.
kierującego zaburzeniami przeciwdziałającego zakłóceniom –
menedżer musi być tym, który kieruje zaburzeniami i radzi sobie z
niepewnością. Przy użyciu różnych metod musi np. ograniczać konflikty,
problemy aprowizacyjne, a nawet problemy technologiczne – by
organizacja działała bez zakłóceń.
3.
rozdzielającego zasoby – menedżer podejmuje decyzje, o
tym komu i dlaczego przydzielić określone zasoby.
4.
negocjatora – menedżer spotyka się z jednostkami i grupami
interesów, by mimo różnic osiągnąć porozumienie. Musi
dokładnie rozumieć cele i interesy swojej organizacji,
partnerów i konkurentów, by umiejętnie i w odpowiednich
sytuacjach czasem ustępować, iść na kompromis, znajdować
metody realizacji interesów wszystkich stron, a czasem
komunikować otwarty konflikt – itd.
Czym jest organizacja?
Źródeł wyrazu „organizacja” można szukać w języku greckim
(organizo, znaczy po grecku „tworzyć całość” i w łacinie
(organum, w tym języku to „organ”, „nieodrodny element” .
W tradycyjnym rozumieniu organizacja to [taki] system złożony
z ludzi, technologii, posiadający własną strukturę i dążący do celu;
.. [który] jest systemem otwartym, tzn. uczestniczy w stałej
wymianie z otoczeniem.
A.K. Koźmiński pojęcie „organizacji” podaje w trzech
podstawowych znaczeniach:

podmiotowym (rzeczowym) – organizacja jako pewien charakterystyczny obiekt,
niekoniecznie materialny, ale dający się wyodrębnić pojęciowo np. szkoła, sąd ,

atrybutowym – organizacja jest cechą pewnych zbiorowości zorganizowaniem ,
można stopniować poziom organizacji zorganizowania danych obiektów np.
można powiedzieć, że sekta religijna jest bardziej zorganizowana niż kolejka po
zakupy),

czynnościowym – organizacja to proces organizowania, nieustanne
wprowadzanie określonego porządku lub chaosu.
Każda organizacja funkcjonuje w
otoczeniu - jej otoczenie
podzielić możemy na:

bliższe takie, które wpływa na
organizację, i na które
organizacja może mieć wpływ ,

dalsze (wpływa na organizację,
ale organizacja nie ma na nie
wpływu .
Naukowe zarządzanie
Frederick W. Taylor:
Prekursor naukowego zarządzania. Wg. Taylora przyczynami niskiej wydajności
robotników były:
a. brak uzależnienia płacy od wykonanej pracy,
b. częsta niezgodność indywidualnych cech robotników siły, zręczności,
inteligencji, doświadczenia i in. z wyznaczonym zadaniami i wymogami
zawodu,
c. nieracjonalne metody pracy w przemyśle,
d. przekonanie robotników, że jeśli będą pracować wydajniej, część z nich zostanie
zwolniona.
Wydajność pracy wg. Taylora miała być zwiększona dzięki:

Systemowi płac, który uzależniał dochody robotników od wykonanych zadań,
ilości wyprodukowanych wyrobów itd. Robotnicy byli nagradzani za dobre
wykonanie powierzonej im pracy, a karani za niewypełnienie norm. Płaca trafiała
bezpośrednio do danego wykonawcy, a nie po równo do wszystkich członków
grupy.

Maksymalnemu uproszczeniu szeregu czynności koniecznych do wykonania
danego zadania: Taylor obserwował najlepszych robotników, notował ruchy
konieczne do wykonania danego zadania, eliminował ruchy zbędne i opracowywał
instrukcje optymalnego wykonania każdej z czynności. Robotnicy mniej
doświadczeni szkoleni byli przez odpowiednio wyszkolonych, dzięki czemu
wszyscy mogli zwiększać wydajność poprzez podnoszenia kwalifikacji.
Wydajność pracy wg. Taylora miała być zwiększona
dzięki:
 Taylor opracowywał również zestawy udoskonalonych narzędzi (znany
jest jego eksperyment z łopatami).
 Zatrudniani byli pracownicy spełniający określone wymogami
umiejętności, mieli to być tzw. „dobrzy robotnicy”, czyli sprawni,
pojętni, zdolni. Niewypełnienie norm przez kilka dni z rzędu skutkowało
przydzieleniem instruktora. Kolejne kłopoty z normami powodowały
przeniesienie do lżejszej, choć gorzej płatnej pracy. Robotnicy, którzy mieli
nadal kłopoty byli zwalniani.
Kontrola pracy miała należeć do obowiązków
menedżerów
Taylor w miejsce tradycyjnego majstra wprowadził:
rozdzielający zadania, kalkulujący koszty i pracochłonność,
opracowujący instrukcje, pilnujący dyscypliny i
 4 kierowników
 4 majstrów, doświadczonych robotników
kierujący przebiegiem pracy,
udzielający wskazówki dot. stosowanych narzędzi, kontrolujący czas i
zużyte materiały, konserwujący maszyny .
F. W. Taylor propagował 5 zasad:
1. przesunięcie odpowiedzialności za organizowanie pracy z robotnika na
kierownika,
2. używanie metod naukowych (niezgoda na dowolność sposobu wykonania pracy
przez robotnika, opracowywanie dokładnych instrukcji wykonania każdej
czynności ,
3. dobieranie zadań do osób wedle ich kompetencji i predyspozycji,
4. stałe szkolenie robotników,
5. stała kontrola robotników
przestrzegają instrukcji .
by upewnić się, że osiągają odpowiednią wydajność i
Nurt administracyjny - badał przede wszystkim urzędników. Jego celem
było określenie zasad pracy „za biurkiem”.
H. Fayol - sześć funkcji przedsiębiorstwa:
 techniczne (wytwarzanie),
 handlowe,
 finansowe,
 ubezpieczeniowe,
 rachunkowościowe,
 administracyjne.
Fayol wyróżnił również funkcji administrowania
określane też jako funkcje zarządzania :
 przewidywanie
i ustalanie programu działania w przyszłości ,
 organizowanie (tworzenie struktury, zapewnianie zaplecza materialnego),
 rozkazywanie
wydawanie poleceń ,
 koordynowanie
nadzór nad przebiegiem działań ,
zapewnianie sprzężenia zwrotnego – badanie, czy
polecenia zostały wykonane .
 kontrolowanie
Postulowane przez Fayola zasady to:
. Podział pracy – specjalizacja zadań skutkuje większą efektywnością.
2. Autorytet – menedżer musi mieć autorytet, by móc korzystać z władzy. Autorytet
może być formalny lub osobisty.
3. Dyscyplina – w relacjach kierownika z podwładnymi.
. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien wykonywać polecenia
wydawane przez tylko 1 kierownika.
. Jedność kierownictwa – w każdej grupie powinien być przełożony i cel działania.
. Podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu.
Postulowane przez Fayola zasady to:
7. Wynagrodzenie – odpowiednie do pracy, motywujące.
8. Centralizacja – odpowiednia do zadań.
9. Hierarchia – Fayol postulował, by struktura organizacji określała
dokładnie, kto z kim ma się porozumiewać, kto jest czyim przełożonym itd.
Często pracownicy z różnych działów potrzebują ze sobą załatwiać różne
sprawy mniejszej wagi – powinni oni w związku z tym za ogólną zgodą
przełożonego móc kontaktować się ze sobą niekoniecznie za każdym
razem stosując drogę służbową – przez kolejnych przełożonych – ten rodzaj
współpracy w strukturze organizacyjnej nazywany jest kładką Fayola.
. Ład – stworzenie środowiska pracy, które zapewni stabilność działania.
11. Ludzkie traktowanie pracowników.
12. Stabilizacja personelu – by pracownicy mogli doskonalić się w
wykonywaniu swoich zadań w atmosferze zaufania.
13. Inicjatywa – stymulowanie własnej inicjatywy u podwładnych w ramach
zakreślonych przez kierownika który powinien dążyć do tego, by pracownicy
wykazywali się inicjatywą w maksymalnym stopniu).
14. Harmonia personelu – wykorzystanie atmosfery koleżeństwa dla
efektywności pracy.
Max Weber - jeden z twórców współczesnej socjologii, rozróżnił 3 typy
władzy:

charyzmatyczna – lidera się słucha, ponieważ ma on charyzmę – np. Ghandi,
Martin Luter King,

tradycjonalna – lidera się słucha, ponieważ tak było od zawsze, to m.in. władza
dziedziczna – np. panowanie królowej Elżbiety i każda inna monarchia, albo
patriarchalny/matriarchalny system sprawowania władzy w rodzinie,

racjonalna (legalna) – opierająca się na mianowaniu, w wyniku jasnych i
akceptowanych procedur, w wyniku oceny kompetencji, doświadczenia itp.,
przykładem może być np. władza prezydenta, premiera, itp.
Idealny model biurokracji
Doskonała organizacja powinna posiadać następujące atrybuty:

ciągłość istnienia i działania ,

podział władzy na podstawie bezosobowych przepisów,

istnienie jasno określonej hierarchii i systemu kontroli,

oddzielenie życia osobistego i indywidualnych przekonań od wykonywanej funkcji,

uzależnienie promocji na dane stanowiska od umiejętności i zasług, a nie
pochodzenia czy koneksji,

dokładne określenie procedur działania.
M. Crozier
W idealnym typie biurokracji M. Webera zasadnicze są trzy cechy:
1.
bezosobowość (przepisów, procedury, nominacji),
2.
specjalistyczny charakter funkcjonariuszy,
3.
istnienie przymusowego systemu hierarchicznego przewidującego
podległość i kontrolę.
Wg. Mertona biurokrację charakteryzuje m.in.:

„wyuczona nieudolność”,

duży konformizm wobec przepisów – przepisy są celem samym w sobie,

technicyzm i formalizm działania,

duża dyscyplina i poświęcenie obowiązkom formalnym),

dominacja wobec klientów i petentów – wykorzystywanie procedur do własnej
wygody, unikanie odpowiedzialności dzięki bezosobowości relacji w biurokracji,

obrona pozycji przez formalizację – dokumentowanie własnych poczynań,
legalizowanie ich przez procedury,

niezdolność uczenia się na błędach.
Human relations szkoła stosunków międzyludzkich
E. Mayo
Eksperyment w Hawthorne
E. Mayo wyjaśnił niespodziewane wyniki eksperymentu dwoma
czynnikami:
 ingerencją badaczy – szczególne zainteresowanie
kierownictwa/naukowców daną grupą wpływało na jej zachowania,
 rolą relacji nieformalnych w grupie pracowników – pracownikom bardziej
zależało na pozycji w oczach grupy, niż w oczach kierownictwa/naukowców.
Douglas McGregor
Teoria X:

ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać,

menedżerowie, jeśli chcą skłonić pracowników do wykonywania obowiązków,
muszą ich stale kontrolować, kierować nimi i grozić im karami w razie
nieposłuszeństwa lub opieszałości,

ludzie zazwyczaj nie chcą sami podejmować odpowiedzialności i wolą, by nimi
kierowano. Nie mają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą być bezpieczni na
swoich stanowiskach.
Teoria Y:

praca jest naturalną częścią życia, a ludzie ją lubią,

ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów, o ile czują się do nich
przywiązani,

ludzie przywiązują się do celów w stopniu proporcjonalnym do osobistych nagród
niekoniecznie pieniężnych , jakie otrzymują za ich realizację,

w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą do podjęcia odpowiedzialności,

ludzie mają naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności,

ludzie najczęściej wykorzystują w organizacjach jedynie część swoich talentów i
inteligencji, ponieważ nie mają warunków do tego, by się wykazać.
Podejście systemowe
Organizacja jako system

A K. Koźmiński - system to pewna zorganizowana albo złożona z kombinacji
rzeczy lub części całość. Może być także postrzegany jako zestaw elementów,
między którymi zachodzą wzajemne interakcje i gdzie każdy element jest
połączony z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio.

System to całość złożona z powiązanych ze sobą zespołów.

Przeciwieństwem systemu jest agregat - zestaw elementów, między którymi nie
zachodzą żadne relacje i gdzie żaden element nie jest powiązany z innymi.
 Trwałe systemy znajdują się w stanie homeostazy – utrzymują
równowagę z otoczeniem, ich typowe posunięcia umacniane są przez
dodatnie sprzężenie zwrotne, a odchylenia od norm korygowane przez
ujemne sprzężenie zwrotne.
 Systemy podlegają ewolucji – różnicują się reagując na otoczenie,
kształtują przez cały czas trwania i wpływają na inne systemy. Mechanizmy
regulacyjne systemów są przynajmniej tak złożone i skomplikowane, jak
otoczenia, w których funkcjonują.
 Korzystny efekt, wynikający z kooperacji wszystkich poszczególnych
elementów/działów przy realizacji jednego celu, nosi nazwę synergii.
Podejście ilościowe
Zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji,
efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz
wykorzystaniu komputerów.
Podejście Ilościowe ma dwie gałęzie:
 ilościową teorię zarządzania;
 zarządzanie operacyjne.
Podejście sytuacyjne
Uniwersalne teorie nie mają zastosowania, ponieważ każda organizacja jest
jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest
uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko dla tej
sytuacji.
Spojrzenie uniwersalne (klasyczne, behawioralne, ilościowe) – próba
określenia najlepszego sposobu zarządzania.
Spojrzenie sytuacyjne – podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe
zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy
elementów.
Nowoczesne koncepcje tayloryzmu
Efekty neotayloryzmu
Selekcja pracowników
Przesłanką łączenia tayloryzmu ze współczesnymi sposobami zarządzania jest zatrudnianie
najlepszych pracowników.
F.W. Taylor: „Nowa metoda [tj. naukowa organizacja pracy] polega na tym, że poświęca się wiele trudów
doborowi pracowników i stopniowej selekcji z roku na rok”. Wyjaśniał w opisie eksperymentów pracy
sortowaczek:
Że trzydzieści pięć dziewcząt było w możności wykonywać robotę stu dwudziestu, należy przypisać nie
tylko wydoskonaleniu się ich w pracy, ale i wyeliminowaniu leniwych i nieuzdolnionych a zastąpieniu ich
przez jednostki bardziej ambitne i odpowiednie do tej roboty.”
Współcześnie selekcja pracowników jest jednym z pierwszych etapów procesu rekrutacji. Zwrócenie
uwagi na najlepszych pracowników stanowi także kluczowy element zarządzania talentami.
Innowacyjność
Najczęstszy zarzut stawiany tayloryzmowi to odebranie pracownikom
możliwości wykazywania się innowacyjnością i kreatywnością na skutek
oddzielenia funkcji planowania od wykonywania.
Wg Taylora: „Każdy człowiek w warsztacie powinien zacząć od zapoznania się z
wynikami zebranymi przez nas z takim trudem; jeżeli zauważy, że znalazł lepszą metodę,
to jesteśmy gotowi poddać ją doświadczeniu, aby przekonać się, jakie daje korzyści. […]
Nie tylko jesteśmy dalecy od gaszenia inicjatywy, ale przeciwnie, staramy się ją pobudzić.
Spodziewamy się, że cały dalszy postęp zrodzi się wśród naszych robotników, ale pójdzie
drogą racjonalną i naukową.”
Informacja zwrotna
Innym elementem tayloryzmu opisywanym w odniesieniu do współczesnego
zarządzania jest informacja zwrotna o wykonanej pracy – wg. Taylora
powinna mieć miejsce przed rozpoczęciem nowego dnia pracy, ponieważ „jest
rzeczą bardzo ważną niezwłoczne powiadomienie robotnika, czy wykonywa
taką ilość roboty, jaką się od niego oczekuje, a nie dopiero po upływie tygodnia
lub miesiąca”.
Obecnie systemy kart kanban można postrzegać jako próbę zmniejszenia
nadmiaru informacyjnego w centrali i przesunięcia jej na poziom linii
produkcyjnych (cecha neotayloryzm).
Elastyczność
Głównym spoiwem pozwalającym połączyć współczesną organizację pracy z
tayloryzmem jest zbiór rekomendacji tworzących tzw. elastyczne innowacje.
Interpretację elastyczności zarządzania zaprezentował H. Pruijt:

przesłanki, które spełnia tayloryzm: szybka adaptacja pracowników do procesu
produkcji i zwolnienia pracowników bez utraty wiedzy z organizacji, masowa
indywidualizacja (ang. mass customization), która jest możliwa właśnie dzięki
uproszczeniu pracy w ramach produkcji modułowej, pozwalającej na tworzenie
zestawień odpowiednich do wymagań klienta.
Za: M. Ćwiklicki, Współczesne oblicza
tayloryzmu, [w:] Rozwój koncepcji i metod
zarządzania, red. J. Czekaj i M. Lisiński,
Kraków, 2011, s. 135-157.
Przykład neotayloryzmu
Studium przypadku New United Manufacturing Inc. (NUMMI), joint venture General
Motors i Toyoty w amerykańskim mieście Fremont opisane przez P.S. Adlera:
P.S. Adler na podstawie dwuletnich badań w tej fabryce sformułował wnioski:

standaryzacja, chronometraż i hierarchia organizacyjna mogą przyczyniać się do
utworzenia uczącej się biurokracji, zwiększającej motywację pracowników i ciągłe
doskonalenie,

ważność aspektów psychologicznych przejawiających się w odejściu od
interpretacji standaryzacji i biurokracji jako demotywatorów.
Neotyaloryzm w administracji

neotayloryzm jako forma menedżerializmu:
a.

dominująca w USA i Wielkiej Brytanii w latach 80. w XX w.
pod koniec lat 9 . neotayloryzm łączono z:
a.
teorią wyboru publicznego (public choice theory),
b.
ekonomią kosztów transakcyjnych (transaction-cost economics) i
c.
teorią agencji (agency theory).
Dało to podstawy do rozwoju New Public Management.
Prezentacja została przygotowana do celów dydaktycznych na
podstawie:
1.
A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i
zarządzania, Kolonia Limited 2005.
2.
M. Ćwiklicki, Współczesne oblicza tayloryzmu, [w:] Rozwój koncepcji i metod
zarządzania, red. J. Czekaj i M. Lisiński, Kraków, 2011.
3.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 2017.
4.
D. Jemielniak, D. Latusek, Zarządzanie: teoria i praktyka od podstaw: ćwiczenia,
Wydawnictwo WSPiZ im. Leona Koźmińskiego w Warszawie 2005.
5.
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 2009.
Dziękuję za uwagę!