4 się - Olearnik.pl
advertisement
Część 1 Nadrzędne założenia i kanony zarządzania Uniwersalne cechy przedsiębiorstwa 1/5 JEST PODMIOTEM GOSPODARCZYM PROWADZĄCYM DZIAŁALNOŚĆ – WYTWARZANIE DÓBR LUB/I ŚWIADCZENIE USŁUG POSIADA PODMIOTOWOŚĆ PRAWNĄ, CO OZNACZA, ŻE OSOBA FIZYCZNA LUB PRAWNA BĘDĄCA WŁAŚCICIELEM PRZEDSIĘBIORSTWA ODPOWIADA ZA JEGO SKUTKI DZIAŁANIA Uniwersalne cechy przedsiębiorstwa 2/5 JEST FORMĄ AKTYWNOŚCI, ENERGII I INWENCJI CZŁOWIEKA–PRZEDSIĘBIORCY, ODZWIERCIEDLENIEM JEGO PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Uniwersalne cechy przedsiębiorstwa 3/5 PRZEDSIĘBIORSTWO WYMAGA: ZASOBÓW, PRODUKTÓW, ORGANIZACJI, ZARZĄDZANIA Uniwersalne cechy przedsiębiorstwa 4/5 PRZEDSIĘBIORSTWO OPIERA SWĄ DZIAŁALNOŚĆ NA RACHUNKU EKONOMICZNYM Uniwersalne cechy przedsiębiorstwa 1/5 PRZEDSIĘBIORSTWO JEST PODMIOTEM RYNKOWYM, DZIAŁA NA RYNKU ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM • określanie celów, funkcji i zadań - na dany okres, • dobór środków służących do ich realizacji, • ustalanie organizacji i procedur działania zespołowego ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM proces polegający na stałym koordynowaniu i integrowaniu zasobów (rzeczowych, ludzkich, finansowych, informacyjnych) do osiągnięcia celów – przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM podejmowanie decyzji, które uwzględniają z jednej strony możliwości działania, a z drugiej strony - ograniczenia Nadrzędne założenia -1 Funkcje zarządzania: - planowanie – organizowanie – motywowanie – realizowanie – kontrolowanie Nadrzędne założenia Funkcje zarządzania nieco szerzej: - analizowanie - planowanie - organizowanie - motywowanie - realizowanie - kontrolowanie Nadrzędne założenia - 2 Horyzont czasowy zarządzania: strategiczny taktyczny operacyjny Nadrzędne założenia - 3 Cztery fundamentalne orientacje Orientacja na rynek Orientacja na interesariuszy Orientacja na efektywność ekonomiczną (koszty, przychody, wyniki) Orientacja społeczna Nadrzędne założenia - 4 Zarządzanie opiera się na organizacji, wymaga sprawnych struktur organizacyjnych we wszystkich obszarach. KANONY zarządzania przedsiębiorstwem Zasada nr 1 Nadrzędną wytyczną dla zarządzania jest misja, wizja oraz wytyczone cele strategiczne Przedsiębiorstwa. Zasada nr 2 Funkcjonuje podmiotowy układ zarządzania. Zasada nr 3 Istnieje zasobowy układ zarządzania. Zasoby przedsiębiorstwa Ludzie i ich kwalifikacje Zasoby rzeczowe Zasoby finansowe Informacje, wiedza, know how, Kontakty Zasada nr 4 Istnieje procesowy układ zarządzania ZARZĄDZANIE wg procesów firmy: - zarządzanie zakupem, - zapasami, - sprzedażą, - marketingiem, - personelem, - finansami Zasada nr 5 Istnieje projektowy układ zarządzania PROJEKT to zamierzone przez firmę przedsięwzięcie biznesowe zawierające: • cele, • założenia realizacyjne, • wyraźnie określone efekty, • konieczne działania i ich harmonogram, • niezbędne nakłady finansowe wraz z szacunkiem ich efektywności. Zasada nr 6 Istnieje narzędziowy układ zarządzania. Jest złożony, zmienny i działa w każdym z obszarów zarządzania. Narzędziowy układ zarządzania w obszarze marketingu tworzą: • System informacji marketingowych, •System badań rynku; System planowania marketingowego, Mieszanka marketingowa Narzędziowy układ zarządzania w obszarze kadr tworzą: • System planowania zatrudnienia, • Regulaminy regulujące pracę (organizacyjny pracy, bhp, wynagrodzeń, premii, szkoleń, itp.) • System rekrutacji personelu, • System wynagrodzeń, • Narzędzia motywacji pozapłacowej, • System podnoszenia kwalifikacji; • Inne. Narzędziowy układ zarządzania w obszarze finansów tworzą: • System księgowości, System controllingu, Finansowanie inwestycji i przedsięwzięć specjalnych; System sprawozdawczości finansowej i analiz Zasada nr 7 Istnieje układ zarządzania relacjami z podmiotami otoczenia firmy. . . Dostawcy Pośrednicy Odbiorcy Konkurenci Przedsiębiorstwo Władze Właściciele Partnerzy Media 7.1. Obserwujemy i przewidujemy zmiany w otoczeniu naszej firmy, aby się do nich dostosować 7.2. Komunikujemy się z otoczeniem przez pozyskiwanie informacji (badania) i ich emitowanie (promocja) 7.3. Kierujemy się zasadą, że najważniejsi są klienci i ich potrzeby. Odróżniamy i doskonale znamy segmenty naszych klientów i utrzymujemy z nimi kontakty. Zasada nr 8 Zarządzanie relacjami cechuje orientacja na grupy interesariuszy. Oznacza to, że komunikacja, promocja, organizacja kontaktów handlowych są dostosowane do poszczególnych interesariuszy. Utrzymujemy i rozwijamy stosunki z podmiotami otoczenia firmy (interesariuszami) w taki sposób, aby budować dobre i trwałe relacje oraz kreować dla nich nową wartość. Zasada nr 9 Zarządzanie opiera się na jednolitym wewnętrznym systemie wartości w przedsiębiorstwie oraz jego jednolitym wizerunku zewnętrznym. SYSTEM WARTOŚCI I ZACHOWAŃ PRACOWNIKA FIRMY 1. 2. Klient pierwszy, firma druga, moje miejsce – trzecie Rejestruję każdy fakt, każdą opinię, każde wydarzenie wpływające na obecne i przyszłe warunki biznesu mojej firmy 3. 4. Cokolwiek robię – współtworzę rynkowe sukcesy i porażki mojej firmy Doskonale znam moją firmę, jej tradycję, teraźniejszość, ludzi, rynki, produkty 5. Znam słabości mojej firmy, ale publicznie mówię tylko o jej atutach 6. Sam jestem wizytówką mojej firmy, żywym nośnikiem jej promocji 7. 8. Potrafię dobrze sprzedać siebie samego Konkurent nie jest moim wrogiem – jest obiektem obserwacji i źródłem informacji PLANOWANIE Plan ustala cele przedsiębiorstwa i konkretne działania umożliwiające osiągnięcie tych celów. CELE + DZIAŁANIA Plan jest jak mapa wskazuje przedsiębiorstwu dokąd ono zmierza i w jaki sposób może tam dotrzeć. Plan jest zarówno planem czynności (działań), jak i dokumentem. Plan jest narzędziem, za pomocą którego można połączyć wszystkie obszary i problemy firmy w skoordynowany plan działania. Kto sporządza plan? Sam właściciel Menedżer Odpowiednia komórka przedsiębiorstwa Doradca z zewnątrz Grupa wewnętrznych specjalistów Kto jest adresatem planu Sam właściciel Menedżer Fundusze Banki Organy administracji RODZAJE PLANÓW Strategia ogólna i strategie funkcjonalne 3-10 lat Plan taktyczny 1-3 lata Wycinkowe programy od kilku miesięcy do 2 lat Operacyjne plany i projekty działań bieżąco – miesiąc, kwartał OGÓLNY SCHEMAT TWORZENIA PLANU STRATEGICZNEGO Pierwszy element Diagnoza sytuacji przedsiębiorstwa – wewnętrznej i zewnętrznej Dokonujemy identyfikacji sytuacji wewnętrznej firmy PREZENTACJA FIRMY TURYSTYCZNEJ I OPIS JEJ SYTUACJI PREZENTACJA FIRMY TURYSTYCZNEJ I OPIS JEJ SYTUACJI Kim jest DANE Co ma Jak działa ZASOBY FUNKCJONOWANIE PODSTAWOWE Co osiąga Od czego zależy UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE EFEKTY Dokąd zmierza ZAMIERZENIA I PLANY PREZENTACJA FIRMY TURYSTYCZNEJ I OPIS JEJ SYTUACJI Kim jest 1. DANE PODSTAWOWE 1.1. Pełna nazwa, siedziba 1.2. Forma prawna (rodzaj, kapitał, właściciele) 1.3. Krótka historia 1.4. Obecny zakres przedmiotowy działania PREZENTACJA FIRMY TURYSTYCZNEJ I OPIS JEJ SYTUACJI 2. ZASOBY 2.1. Zatrudnienie Co ma (stan, struktura, zmiany) 2.2. Majątek rzeczowy (baza własna, śr. transportu etc) 2.3. Struktura organizacyjna i zarządzanie 2.4. Kapitały (aktywa, zobowiązania i należności, zyski i straty, ruchy kapitałowe) 2.5. Know how (patenty, licencje, nowe rozwiązania) Jak działa PREZENTACJA FIRMY TURYSTYCZNEJ I OPIS JEJ SYTUACJI 3. FUNKCJONOWANIE 3.1. Własne produkty (obiekty, imprezy) 3.2. Produkty kupowane (jakie, od kogo, ile) 3.3. Klienci (jacy, ile) 3.4. Obsługa i jakość usług (certyfikaty, gwiazdki, nagrod 3.5. Rozmieszczenie w przestrzeni (oddziały) 3.6. Zawierane umowy (tryb, rodzaje, wzory, gwarancj Od PREZENTACJA FIRMY TURYSTYCZNEJ I OPIS JEJ SYTUACJI czego zależy 4. UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE 4.1. Uwarunkowania ogólne funkcjonowania firmy (branżowe, prawne, polityczne, ekologiczne, etc) 4.2. Obecna sytuacja rynkowa w branży i regionie – Polsce i Europie 4.3. Podmioty w otoczeniu rynkowym firmy – dostawcy, partnerzy, konkurenci, otoczenie społ.-polityczne 4.4. Czynniki sukcesu i potencjalne zagrożenia PREZENTACJA FIRMY TURYSTYCZNEJ I OPIS JEJ SYTUACJI 5. EFEKTY Co osiąga 5.1. Sprzedaż/Przychody (wartość, struktura, dynamika) 5.2. Ilość klientów, imprez 5.3. Ilość partnerów/kontaktów 5.4. Pozycja rynkowa (udział w rynku) 5.5. Wyniki finansowe (zyski/straty, wskaźniki) 5.6. Osiągnięty rozwój PREZENTACJA FIRMY TURYSTYCZNEJ I OPIS JEJ SYTUACJI 6. ZAMIERZENIA I PLANY 6.1. Cele strategiczne 6.2. Plany krótkoterminowe 6.3. Zamierzenia inwestycyjne Dokąd zmierza ANALIZA OTOCZENIA PRZEDSIĘBIORSTWA OTOCZENIE DALSZE - MAKROOTOCZENIE Otoczenie ekonomiczne Otoczenie prawnopolityczne Przepisy dot. branży Inne przepisy Rejestry Przepisy UE OTOCZENIE BLIŻSZE - MIKROOTOCZENIE Nasza Nasza Nasza firma Otoczenie społeczno -demograficzno -kulturowe Ludność - liczba, zmiany, struktura Kultura Zwyczaje Religia Stopy kredytowe Wzrost gosp. Budżet Bezrobocie Eksport-import Cła firma firma Otoczenie techniczne Odkrycia naukowe Sprzęt Internet Nowe technologie CZTERY RYNKI PRZEDSIĘBIORCY Rynek zbytu produktów firmy (towarów i usług) Rynek kapitałowy (finansowy) Moja firma Rynek dostawców Rynek pracy (towarów i usług zaopatrzeniowych) OTOCZENIE BLIŻSZE - MIKROOTOCZENIE DOSTAWCY TOWARÓW KLIENCI WŁADZE MEDIA DOSTAWCY USŁUG Nasza firma KONKURENCI PARTNERZY I ORGANIZACJE ŚRODOWISKOWE DOSTAWCY TOWARÓW Hurtownie branżowe Producenci Przedstawiciele handlowi Sklepy Inni dostawcy DOSTAWCY USŁUG Dostawcy usług: • Najemca lokalu • Dostawca usług telekomunikacyjnych • Usługi informatyczne i Internet • Usługi specjalistyczne: prawne, reklamowe, księgowe • Dostawcy mediów: woda, energia, gaz • Agencja ochrony Dostawcy usług finansowych: • Firma leasingowa • Bank • Polcard KLIENCI • Osoby indywidualne – różne segmenty • Gospodarstwa domowe – różne segmenty • Przedsiębiorstwa małe • Przedsiębiorstwa duże • Instytucje i organizacje budżetowe • Organizacje wspomagające klientów (np. doradcy) KONKURENCI • Inne przedsiębiorstwa z branży • Przedsiębiorstwa i placówki oferujące substytuty • Inne placówki (sklepy, lokale, stacje itp.) • Potencjalni konkurenci PARTNERZY • Izby gospodarcze • Inspekcja branżowa (np. farmaceutyczna, handlowa, budowlana) • Organizacje środowiskowe (kluby, stowarzyszenia. parafie) • Organizacje humanitarne WŁADZE • Ministerstwo • Władze gminy, miasta, powiatu • Urzędy centralne • Izby gospodarcze • Inspekcje, urzędy nadzoru • PIP • Urząd Skarbowy • ZUS • Sanepid MEDIA • Prasa branżowa • Gazety lokalne • Radio i TV lokalna • TV kablowa • Portale internetowe • Media społecznościowe Drugi element - założenia A: Podstawowe założenia rynkowe: produkt, klient, dostawca, konkurent Obecnie Jaki jest (może być) nasz asortyment ? Kto jest (ma być) naszym klientem ? Kto jest (ma być) naszym dostawcą Kto jest (może być) naszym konkurentem? Co wiemy o klientach? Co wiemy o dostawcach? Co wiemy o konkurentach? Docelowo B: System informacji Obecnie Docelowo Musi powstać wewnętrzny (własny) system informacji rynkowej – jakie zbiory powinien on zawierać? Kto będzie prowadził nasz system informacji? W jakich układach rejestrować i analizować sprzedaż? Kto będzie analizował sprzedaż? Czego powinno dotyczyć badanie rynku, kto, jak i kiedy je przeprowadzi? C: Zdobywanie zleceń i klientów Obecnie Jak będziemy pozyskiwać zlecenia od klientów już nam znanych oraz od klientów nowych? Jak będziemy starać się o utrzymanie klientów? Jakie elementy będą ważne dla utrzymania kontaktów z określonymi osobami reprezentującymi klientów? Kto i skąd będzie uzyskiwał informacje o ogłoszonych przetargach? Co powinna zawierać nasza oferta przetargowa i kto będzie ją sporządzał? Docelowo D: Promocja Obecnie Jaki ma być wizerunek firmy, sklepu, obiektu – nazwa, logo? Jakie materiały promocyjne należy przygotować w pierwszej kolejności? Gdzie należy promować nasz podmiot? W jaki sposób? Jakie działania o charakterze public relations należy przewidzieć? Docelowo Trzeci element - cele rynkowe PRZYKŁADOWE CELE CELE DOTYCZĄCE UDZIAŁU W RYNKU wzrost udziału w rynku, utrzymanie udziału w rynku, pozycja rankingowa na rynku; PRZYKŁADOWE CELE CELE DOTYCZĄCE SPRZEDAŻY: procentowy wzrost sprzedaży (wartości lub ilości), osiągnięcie danej wielkości lub wartości sprzedaży, PRZYKŁADOWE CELE CELE JAKOŚCIOWE: poziom satysfakcji nabywców, poziom znajomości oferty przez nabywców, poprawa image (produktu/firmy), przywództwo technologiczne lub cenowe PRZYKŁADOWE CELE CELE DOTYCZĄCE RENTOWNOŚCI: zysk jako procent wpływów ze sprzedaży, zwrot zainwestowanego kapitału, jednostkowa marża zysku na produkcie; ZASADY OKREŚLANIA CELÓW 1.Cele powinny być ułożone hierarchicznie tj. od najbardziej do najmniej istotnego. 2.Cele powinny być określone w sposób ilościowy (mierzalny). 3.Cele powinny być wewnętrznie spójne - nie można wyznaczać celów wzajemnie się wykluczających. 4.Cele powinny być realistyczne. CELE HIERARCHICZNE Cel najważniejszy Cel ważny Cel mniej ważny .... .... Cel najmniej ważny Cel główny 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Kilka celów podrzędnych Cel najważniejszy Grupa celów A: Cel A1 Cel A2 Cel A3 ......... Grupa celów B: Cel B1 Cel B2 Cel B3 .......... Cel ogólny nr 1 A B C Cel ogólny nr 2 D E F Cele podrzędne - jednakowo ważne DRZEWO CELÓW 1.Cel pierwszego stopnia (najważniejszy) 1.1 Cel drugiego stopnia (ogólny) 1.2 Cel drugiego stopnia (ogólny) 1.1.1. Cele 1.1.2. Cele 1.2.1. Cele 1.2.2. Cele trzeciego stopnia trzeciego stopnia trzeciego stopnia trzeciego stopnia (szczegółowe): (szczegółowe) (szczegółowe) (szczegółowe) A B C D E F G H I J K L Czwarty element działania czyli - usystematyzowany zbiór narzędzi POJĘCIE mieszanki narzędziowej Jest to usystematyzowany zbiór narzędzi, które przedsiębiorstwo stosuje dążąc do realizacji celów zapisanych w danym planie. Przykład usystematyzowanej mieszanki narzędziowej w planie zdania egzaminu Problem studenta: jak pomyślnie zdać egzamin? Dobór narzędzi • Celowy – dla osiągnięcia uprzednio sformułowanych celów • Kompletny – muszą być wszystkie potrzebne narzędzia • W odpowiednich proporcjach Struktura mieszanki narzędziowej Poziom 1 OGÓLNE GRUPY DZIAŁAŃ 4P Poziom 2 PAKIETY PRZEDSIĘWZIĘĆ Poziom 3 SZCZEGÓŁOWE CZYNNOŚCI reklama funkcje produktu promocja dodatkowa jakość opakowanie sprzedaż osobista Promocja public relations nowe formy sprzedaży Promotion Produkt Product usługi dodatkowe zawieranie Dystrybucja Place wygląd miejsca sprzedaży Cena Price ustalanie cen różnicowanie cen kanały dystrybucji lokalizacja placówek zawieranie umów Piąty element odcinkowe programy realizacyjne Odcinkowy program realizacyjny jest dokumentem roboczym, który zestawia i opisuje zadania o następującym charakterze: • sprawne zorganizowanie i kontrolowanie wykonania pewnej części zadań, np. w zakresie promocji, czy badań rynkowych; • zorganizowanie i przeprowadzenie wydzielonego projektu, np. uruchomienie nowego sklepu, uczestnictwo naszej firmy w targach, przeprowadzenie szkoleń, etc W odcinkowym programie realizacyjnym dla każdego zadania lub przedsięwzięcia należy wskazać: • cel, • charakter zadania (działania ciągłe, prace powtarzalne, przedsięwzięcia jednorazowe, itp.) • waga tego zadania dla całego planu (najwyższej wagi, istotne, wspomagające); • wykonawca zadania (osoba lub komórka organizacyjna); • nadzorujący wykonanie zadania; • termin wykonania (konkretna data lub okres trwania prac); • wydzielony budżet; • efekt formalny zadania (np. raport pisemny, wzór wyrobu, makieta ekspozycji); • opis sposobu wykonania zadania (szczegółowo lub w postaci ogólnych wytycznych). Szósty element bieżący przegląd i weryfikowanie planu SYSTEM INFORMACJI Zbiór dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstwa sprzedaż, ceny, umowy, koszty, wyniki, promocja, etc Informacje z wywiadu rynkowego o klientach, konkurentach, dostawcach, innych rynkach, makrootoczeniu Badania rynku własne, zlecane, zewnętrzne Strategiczny wymiar zarządzania Wykład Janusz Olearnik ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE ANALIZOWANIE PLANOWANIE ORGANIZOWANIE KONTROLOWANIE ANALIZOWANIE Analiza wewnętrzna Analiza otoczenia SWOT PLANOWANIE MISJA WIZJA CELE STRATEGICZNE DZIAŁANIA Plan strategiczny jako element systemu planowania w przedsiębiorstwie Zbiór planów strategicznych: • strategia ogólna • strategie funkcjonalne • taktyczne programy realizacyjne ORGANIZOWANIE • Taktyczne programy realizacyjne • System finansowania zadań strategicznych (budżet) • System podziału zadań strategicznych i kompetencji decyzyjno-realizacyjnych • Komórki planowania strategicznego w strukturze organizacyjnej (wielkie firmy) KONTROLOWANIE • System „kroczącej” weryfikacji i aktualizacji planów strategicznych • Parametry oceny realizacji strategii OGÓLNY SCHEMAT PODEJŚCIA STRATEGICZNEGO • • • • SPECYFIKA STRATEGII W USŁUGACH TURYSTYCZNYCH Raczej krótszy horyzont strategiczny Misja eksponująca relacje z klientami Elementy wizji i celów nawiązujące do specyfiki usług: 1) produkt-oferta, 2) zasoby ludzkie, 3) procesy, 4) budowanie relacji, 5) jakość obsługi; Dobór działań oparty na usługowych mieszankach marketingowych (5P, 7P). DIAGNOZA STRATEGICZNA ANALIZA/PREZENTACJA FIRMY Kim jest DANE Co ma Jak działa ZASOBY FUNKCJONOWANIE PODSTAWOWE Co osiąga Od czego zależy UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE EFEKTY Dokąd zmierza ZAMIERZENIA I PLANY Analizy strategiczne • SWOT - siły, słabości, szanse, zagrożenia • BENCHMARKING – my i ci najlepsi • Wyłanianie segmentów i nisz rynkowych • Macierz Ansoffa – macierzowy układ produkty/rynki • Macierz BCG – pozycjonowanie produktu na układzie współrzędnych sprzedaż/udział w rynku • Macierz McKinsey’a – pozycjonowanie produktu/firmy na układzie współrzędnych atrakcyjność rynku / siła firmy Analiza SWOT SIŁY SZANSE Wspaniałe kierownictwo !!! Nowa linia produkcyjna !!! Zysk w ostatnich 3 latach !! Nowe kierunki eksportu Zwiększenie ilości klientów Pozyskanie środków z UE Zdolność korzystania z europejskich !!! !! !! Dywersyfikacja źródeł przychodów !! środków pomocowych !! Nowa lokalizacja obiektów ! Poziom marketingu !! Rozwój kontaktów europejskich ! Dobre kontakty zagraniczne ! Uatrakcyjnienie strony internetowej ! ISO ! Brak innych istotnych źródeł przychodów ! Poczynania firm konkurencyjnych ! Niewystarczająca własna baza lokalowa ! Zmniejszający się popyt ! Niedostateczne zasoby ! Spadek popularności 2 produktów !! Brak rozwoju nowych produktów ! Kryzys ekonomiczny na Ukrainie !! Stara kadra !! Wzrost ceł !!! Zbyt mała liczba klientów !!! Wahania kursów walut !!! SŁABOŚCI ZAGROŻENIA Benchmarking benchmarking - sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre przedsiębiorstwa funkcjonują sprawniej cel benchmarkingu: twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych przedsiębiorstw etapy benchmarkingu: 1) Ustalenie przedmiotu (tematu) porównań 2) Określenie najważniejszych zmiennych/kryteriów do porównań 3) Wybór najlepszych przedsiębiorstw i ich ocena 4) Ocena własnej firmy wg przyjętych zmiennych 5) Opracowanie działań w celu zniwelowania niekorzystnych różnic 6) Realizacja działań i monitorowanie rezultatów Macierz Ansoffa Aktualne rynki Nowe rynki Strategia penetracji rynku Strategia rozwoju produktu Strategia rozwoju rynku Strategia dywersyfikacji Aktualne produkty Nowe produkty ATRAKCYJNOŚĆ RYNKU Macierz Mc Kinsey’a (GE) Duża Inwestować maksymalnie, utrzymać przewagę Intensywne lecz selektywne Średnia inwestowanie Mała Obrona przewagi – zmiana kierunku działania Duża Inwestować w celu tworzenia przewagi Tworzyć w sposób wybiórczy Selekcja pod kątem osiągnięcia dochodów Ostrożny rozwój lub końcowa eksploatacja Obrona pozycji tylko pod kątem zyskowności Średnia Wycofanie Mała SIŁA BIZNESU/FIRMY Wysokie Niskie TEMPO WZROSTU RYNKU Macierz BCG Gwiazdy Trudne dzieci Złote kury Porażki Wysoki Niski UDZIAŁ W RYNKU Pracownicy (żart!) Mądrzy Głupi Kierownicy Sztabowcy Żołnierze Do zwolnienia Leniwi Pracowici MISJA Misja przedsiębiorstwa Jest najbardziej ogólnym celem – tym, co uważa się za przyczynę, podstawę istnienia przedsiębiorstwa Nazywana bywa także filozofią firmy, zbiorem zasad jej działalności, wartością/wartościami, credo firmy. Cel misji Określenie misji ma ułatwić pracownikom, klientom oraz wszystkim zainteresowanym: - identyfikację zakresu działań przedsiębiorstwa - zrozumienie kierunków jego rozwoju a tym samym przyczyniać się do tworzenia pozytywnych postaw wobec tych działań i kierunków. Pytania pomocne przy określaniu misji • • • • • • • Co jest przedmiotem naszej działalności? Kim są nasi klienci? Co stanowi wartość dla naszych klientów? Jakie są ich oczekiwania wobec nas? Jakie są oczekiwania zarządu/właściciela? Jakie stosujemy technologie? Jaki jest zakres geograficzny naszej działalności? • Po co działamy jako przedsiębiorstwo? • Jaki ma być kierunek rozwoju? Misja może odwoływać się do: Potrzeb klientów Rynku Produktów Konkurentów Pracowników Jakości Cen Technologii Historii Tradycji Przyszłości Ekologii Sytuacji finansowej itp. Przykład misji – firma TUI „Putting a smile on people’s faces’’. Przykład misji - APPLE Bringing the best personal computing experience to students, educators, creative professionals and consumers around the world through its innovative hardware, software and Internet offerings Przykładowa misja - ORBIS SA • Misją Spółki ORBIS S.A. jest osiągnięcie pozycji silnej finansowo grupy holdingowej, powiązanej kapitałowo z podmiotami działającymi na rynku turystycznym i z nim związanymi (rekreacja i rozrywka, nieruchomości hotelowe i biurowe). W zakresie działalności hotelowej , misją firmy Orbis na najbliższe lata jest utrzymanie pozycji największego operatora na rynku 3- i 4gwiazdkowych hoteli oraz zdobycie liczącej się pozycji na rynku hoteli 2-gwiazdkowych w Polsce . Misja o różnej szczegółowości Motto Spółki Komfort zarządzania – siła konkurowania Misja podstawowa Zapewniamy menedżerom komfort zarządzania, a organizacjom sprawność działania i przewagę konkurencyjną Misja rozwinięta Zapewniamy menedżerom komfort zarządzania, a organizacjom sprawność działania i przewagę konkurencyjną: tworząc efektywne i bezpieczne systemy informacyjne, oparte na sprawdzonych, nowoczesnych technologiach teleinformatycznych oraz stale współpracując z klientem w użytkowaniu i rozwoju tych systemów. Jak powstawała misja Produkcja urządzeń przemysłowych określonych gałęzi gospodarki Produkcja urządzeń przemysłowych dobrej jakości zapewniająca zysk i przetrwanie Produkujemy dobra inwestycyjne na indywidualne zamówienie Służymy klientom usługami produkcyjnymi wysokiej jakości Rozwiązujemy problemy klientów świadcząc usługi przemysłowe wysokiej jakości WIZJA Wizja wytyczony przez kierownictwo docelowy stan przedsiębiorstwa - zbiór jego pożądanych cech w określonych obszarach i perspektywach czasu. Przykładowe obszary wizji spółki • • • • • • • • • • • Wielkość i organizacja spółki Struktura własnościowa Struktura majątku Przedmiot działania (produkty) Rynki zbytu i marketing Technologia, urządzenia wytwórcze Produkcja – organizacja, wydajność, jakość Zarządzanie Finanse Pracownicy i warunki pracy Powiązania spółki z otoczeniem Przykład wizji „MEDYCYNA RODZINNA” Sprawimy, że będziemy najchętniej wybieraną firmą świadczącą usługi medyczne. Cechy spółki/przedsiębiorstwa w 2015 roku Cecha 1 Cecha 2 Cecha 3 Cecha 4 ……. Przykład - wizja spółki informatycznej Spółka giełdowa Spółka o dużym potencjale kapitałowym (w sensie rzeczywistej jego wartości oraz możliwości podnoszenia) Spółka o dużym potencjale intelektualnym (w sensie ilości i jakości kadry profesjonalistów) Jedna firma w wielu miejscach – zespół wielu jednostek zintegrowanych przez kulturę organizacyjną Spółka o znanej marce i korzystnym wizerunku Spółka aktywna poza granicami kraju Stały partner dużych i renomowanych spółek korporacyjnych z sektorów przedsiębiorstw i banków oraz podmiotów administracji rządowej i samorządowej – w zakresie systemów informacyjnych Total Solution Provider – partner kompleksowo rozwiązujący problemy klientów Podmiot o dominującym udziale przychodów z usług Grupa kapitałowa kontrolowana przez Spółkę Spółka zorganizowana według zasad zarządzania procesowego Dostawca rozwiązań pozwalających klientom na pełne wykorzystanie nowoczesnych technologii teleinformatycznych, w tym internetu Obszary Cechy spółki/przedsiębiorstwa w 2020 roku Zasoby (majątek trwały i pracownicy) ………………………………………… ………………………………………… Organizacja ………………………………………… ………………………………………… ………………………………………… ………………………………………… ………………………………………… ………………………………………… Produkcja Rynek i marketing Finanse ………………………………………… ………………………………………… Cechy spółki/przedsiębiorstwa Obszary Lokalizacja Klienci Prestiż Struktura produkcji Zyski Obecnie Za rok Za 5 lat CELE STRATEGICZNE Różne typy konfiguracji celów Cel najważniejszy 1.Cel główny 1. Cel ważny 2.Cel mniej ważny Kilka celów podrzędnych 3.... 4.... 5.Cel najmniej ważny 1.1. Cel najważniejszy Grupa celów A: Cel A1 Cel A2 Cel A3 .......... 1.2. 1.3. 1.4. Cel ogólny nr 1 1.5. Cel ogólny nr 2 Grupa celów B: Cel B1 Cel B2 Cel B3 .......... A B C D E F Cele podrzędne - jednakowo ważne G PRZYKŁADOWE CELE CELE DOTYCZĄCE UDZIAŁU W RYNKU CELE DOTYCZĄCE SPRZEDAŻY CELE DOTYCZĄCE RENTOWNOŚCI CELE JAKOŚCIOWE TYPOWE STRATEGIE FUNKCJONALNE Strategia rozwoju technicznego Strategia marketingowa Strategia finansowa Strategia sprzedaży Strategia kadrowa PRZYKŁADOWE PROGRAMY OPERACYJNE Program inwestycyjny Program dokapitalizowania Program oszczędnościowy Program ekologiczny Program modernizacji Program rozwoju produktów Program naprawczy Program szkoleń Program promocji O menedżerach Prezes Kierownik 1 Szef zespołu 1 Szef zespołu 2 Szef działu X Menedżer w strukturach przedsiębiorstwa Top management • Prezes zarządu spółki, członek zarządu • Dyrektor (naczelny) • Wicedyrektor, zastępca naczelnego • Wicedyrektor do spraw … Różne szczeble zarządzania Top management Menedżerowie odcinkowi w strukturach organizacji Kierownicy jednostek w organizacjach sieciowych Właściciele małych placówek i ich szefowie Prezes Kierownik 1 Szef zespołu 1 Szef zespołu 2 Szef działu X Menedżerowie odcinkowi w strukturach organizacji • Kierownicy działów (kadr, finansów, sprzedaży, marketingu, zakupów, etc) • Kierownicy placówek terenowych (oddziałów, wydziałów, filii, zakładów) Kierownicy jednostek w organizacjach sieciowych • agent • kierownik - hotelu, marketu, punktu usługowego Właściciele małych placówek i ich szefowie • Właściciel sklepu, apteki, warsztatu, etc. • Franczyzobiorca – właściciel w ramach umowy franchisingowej
