Epoka industrialna – Polska

Epoka industrialna – Polska
Epoka postindustrialna – kraje wysoko rozwinięte przeszły do niej w latach 70-tych (przemysł traci na rzecz
usług, technologie bazują na wiedzy)
WYKSZTAŁCANIE SIĘ ZARZADZANIA STRATEGICZNEGO
1. GLOBALIZACJA RYNKU
EPOKA INDUSTRIALNA:
- rynki lokalne, krajowe; - mentalność „oblężonej twierdzy”;
- podejście narodowe (krajowe); - rozwój handlu zagranicznego;
- gosp. światowa jako federacja gosp. krajowych
EPOKA POSTINDUSTRIALNA:
- rynki globalne, międzynarodowe; - mentalność „żeglarza”;
- współpraca globalna; - przedsiębiorstwo policentryczne;
- inwestycje zagraniczne; - gosp. światowa jako system
2. KONTEKST EKONOMICZNY
E. IND.:
- większe jest lepsze; - logika produkcji masowej; - zarządzanie „od wewnątrz do zewnątrz”; - podejście
ilościowe, uniformizacja;
- chłonne rynki; - stabilność otoczenia; - formuły przewagi konkurencyjnej; - czas jako zmienna kosztów; wiara w sprawność mechanizmów rynkowych
E. POST.:
- małe jest piękne; - logika masowej obsługi klientów; - zarządzanie „od zewnątrz do wewnątrz”; - rynki
nasycone; - burzliwość otoczenia;
- zróżnicowanie produktów i struktur;- zmienne i zróżnicowane formuły przewag konkurencyjnych;- czas jako
moment wejścia na rynek;- zakłócenia rynku jako koordynator gospodarki
3. DESTABILIZACJA I WZROST:
E. IND.:
- modele równowagi; - zarządzanie nastawione na kontynuację;
- myślenie w kategoriach ładu i struktur; - stabilność i efektywność;
- sekwencyjność działania; - punktem wyjścia oferta; - powstawanie dużych, zwartych organizacji;- liniowe
modele rozwoju; - wiara w postęp i wzrost dobrobytu; - rozwój „jednobiegunowy”
E. POST.:
- modele nie równowagi; - zarządzanie nastawione na innowacje;
- myślenie w kategoriach procesów i przepływów; - elastyczność i skuteczność; - równoczesność; - punktem
wyjścia jest popyt;- luźne struktury;- nieliniowe modele rozwoju;- polaryzacja dochodów i wzrost marginesu
biedy;- zalążki gospodarki „wielobiegunowej”
4. DECENTRALIZACJA ZARZĄDZANIA:
E. IND.:
- hierarchie; - centralne, dyrektywne zarządzanie; - sztywne granice systemów; - organizowanie z zewnątrz
E. POST.:
- „wprowadzanie” rynku do przedsiębiorstw; - kierowanie partycypacyjne; - systemy rozmyte; samoorganizowanie się
5. WZROST BURZLIWOŚCI OTOCZENIA
E. IND.:
- rutyna; - przewidywalność; - otoczenie stabilne; - długi czas życia produktu, technologii i rynku; - zarządzanie
przez eksplorację
E. POST.:
- innowacje; - niepewność i nieokreśloność; - otoczenie dynamiczne;
- krótszy cykl życia produktu, technologii i rynku
6. ZMIANA W PODEJŚCIU DO ZASOBÓW LUDZKICH
E. IND.:
- autorytet, racjonalność; - menadżer jako działacz; - pracownik jako instrument; - utrzymanie kompetencji;dążenie do automatyzacji procesu zarządzania
E. POST.:
- współudział, intuicja; - menadżer jako przywódca, inspirator zmian;
- pracownik jako siła sprawcza; - rozwój kompetencji;- rozwój kapitału intelektualnego
POZIOMY GLOBALIZACJI:
1. G. FINANSÓW I WŁASNOŚCI KAPITAŁU – deregulacja rynków finansowych, międzynarodowa mobilność
kapitału, wzrost fuzji i akwizycji
2. G. RYNKÓW I STRATEGII – integracja działalności gospodarczej na skalę światową, globalne poszukiwanie
komponentów, alianse strategiczne
3. G. TECHNOLOGII I POWIĄZANYCH Z NIĄ BADAŃ I WIEDZY – rozwój technologii informatycznych i
telekomunikacyjnych, sieci globalne w ramach tej samej firmy i pomiędzy różnymi firmami, g. jako proces
uniwersalizacji
4. G. STYLÓW ŻYCIA I MODELI KONSUMPCJI, G. KULTURY – transfer dominujących stylów życia, duża rola
mediów, transformacja kultury w „kulturowe pożywienie” i „produkty kulturowe”, uniwersalizacja wzorców
kulturowych
5. G. RZĄDZENIA I REGULACJI PRAWNYCH – zmniejszona rola rządów narodowych i parlamentów, próby
stworzenia nowej generacji przepisów i instytucji globalnych rządów
6. G. JAKO POLITYCZNE UJEDNOLICENIE ŚWIATA – prowadzone przez państwa analizy integracji społeczeństw
świata w globalny polityczny i ekonomiczny system, któremu będzie przewodzić wiodąca siła
7. G. POSTRZEGANIA I ŚWIADOMOŚCI – społeczno-kulturowe procesy koncentrowania się na „Jendej Ziemi”,
ruch „globalistyczny”, obywatele świata
8. MIĘDZYNARODOWE ORGANIZACJE POZARZĄDOWE, RUCHY, SEKTY – kryzys tradycyjnych struktur: państwa,
narodu, religii, zmienia się kontekst i struktura, w jakiej żyje człowiek
9. G. ŚWIATA PODZIEMNEGO – rozwój przestępczości w skali globalnej, mafia, narkotyki, pranie brudnych
pieniędzy, prywatyzacja przemocy, prywatne armie
ZARZĄDZANIE KONWENCJONALNE I STRATEGICZNE JAKO ODRĘBNE SYSTEMY METODOLOGICZNE
1. ZMIANA „KONSTRUKCJI” TOŻSAMOŚCI
Z. Kon.: tożsamość wyprowadzona z rzeczowych elementów biznesu (produkt, technologia, segment rynku)
Z. Strat.: tożsamość wyprowadzona z relacji między elementami biznesu, z koncepcji biznesu
2. ZMIANA SPOSOBU POJMOWANIA CZASU
Z.Kon.: ewolucyjny model czasu – przyszłość jest zdeterminowana ukształtowanymi trendami i tendencjami w
przeszłości
Z.Strat.: zdarzeniowy model czasu – kształt przyszłości nie jest obiektywnie przesądzony, lecz zależny od siły
sprawczej zdarzeń
3. ZAŁOŻENIA CO DO PRZEWIDYWANIA PRZYSZŁOŚCI
Z. Kon.: możliwe jest realne przewidywanie przyszłych trendów i tendencji (liniowe modele wzrostu)
Z. Strat.: możliwość realnego przewidywania przyszłości jest bardzo ograniczona. Miejsce „odgadywania
przyszłości zastępuje identyfikacja problemów rozwojowych w założonym horyzoncie czasu (nieliniowe
modele wzrostu)
4. ZAŁOŻENIA CO DO MOŻLIWOŚCI STEROWANIA ROZWOJEM
Z. Kon.: przedsiębiorstwem można sterować stosownie do odgadniętych trendów i tendencji oraz przyjętego
celu. Realizacja celu spełnia główną funkcję strukturotwórczą. Struktura jest wtórna względem strategii
Z. Strat.: rozwój przedsiębiorstwa „wycieka różnymi strumieniami”, a ogólny kierunek rozwoju zależy od siły
sprawczej odpowiednich zdarzeń i sprawności podmiotu w reakcji na nie. Główny nacisk na przetrwanie, które
pełni podstawową funkcję strukturotwórczą
5. ZMIANY W PODEJŚCIU DO KONTROLI
Z. Kon.: kontrola oparta na sprzężeniu zwrotnym, działająca na zasadzie odchylenie – reakcja
Z. Strat.: kontrola oparta na zasadzie sprzężenia nadążnego, polegającego na weryfikacji założeń strategii na
podstawie napływających, nowych informacji
6. STOSUNEK DO OTOCZENIA
Z. Kon.: przedsiębiorstwo „unosi się na falach otoczenia”, jego oddziaływanie na otoczenie uznaje się za
minimalne
Z. Strat.: przedsiębiorstwo współistnieje z otoczeniem, może go kreować i wywoływać nowe zdarzenia
7. PODSTAWOWY PARADYGMAT ZARZĄDZANIA
Z. Kon.: strukturyzacja zarządzania i działań w oparciu o prognozy przyszłości – sztywne programy i struktury
Z. Strat.: dążenie do skrócenia okresu między decyzją a działaniem. Dezintegracja struktur wewnątrz
organizacji i integracja z podmiotami zewnętrznymi – elastyczne istnienie w otoczeniu
8. STOSUNEK DO WIEDZY
Z. Kon.: wiedza jako bezpośrednia przesłanka do działania, instruktaż zarządzania, bazujący na modelu
inteligencji ogólnej
Z. Strat.: wiedza jako podstawa ugruntowania poznawczego zarządzania, inteligencja ogólna + inteligencja
emocjonalna
9. STOSUNEK DO NIEPEWNOŚCI
Z. Kon.: niska tolerancja niepewności – formalizacja, specjalizacja, standaryzacja jako sposoby
przeciwdziałania niepewności
Z. Strat.: wysoka tolerancja niepewności – różnorodność jako norma działania, wzrost emancypacji
pracownika, którego własnym problemem staje się przeciwdziałanie niepewności, indywidualizacja i twórcze
podejście do problemów
10. ZASTOSOWANIE NOWOCZESNYCH TECHNOLOGII PRZETWARZANIA INFORMACJI
Z. Kon.: automatyzacja przetwarzania informacji – dążenie do usprawniania procesów informacyjnych
Z. Strat.: usprawnianie procesów informacyjnych drogą zmian struktur zarządzania oraz wprowadzania struktur
sieciowych, zarządzanie wiedzą, wirtualizacja zarządzania
Nie równowaga, lecz odchylenie od równowagi jest normą
Zarządzanie powinno wprowadzać nowości akceptowane przez klienta. Przesłankami są racjonalne normy
procesu obsługi klienta, który decyduje o tym, co, ile i jak robić.
FAZY ROZWOJOWE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
1. PRZEDSIĘBIORSTWO TOTALNE – nastawione na przetrwanie – zarządzanie strategiczne: przedsiębiorczość,
poszukiwanie przewag konkurencyjnych, orientacja na klienta, adaptacyjność struktur
2. P. ZORIENTOWANE RYNKOWO – zorientowane na potrzeby rynkowe – strat. zorientowana rynkowo:
wyszukiwanie luk rynkowych dla ukierunkowania strategii; programowanie strategiczne: rzutowanie
przedsiębiorstwa w przyszłość; marketing (sprzedaż): reorientacja rozwoju przedsiębiorstwa w kierunku rynku
3. P. ZORIENTOWANE PRODUKCYJNIE – nastawione na ofertę produktową – kontroling (planowanie obrotów i
kosztów): rachunek kosztów i przychodów w założonym horyzoncie czasu; rozwój rachunku kosztów
(ekonomika przedsiębiorstwa): minimalizacja kosztów; organizacja struktur produkcyjnych: ilościowy wzrost
produkcj
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE W TRANSFORMUJĄCEJ SIĘ POLSKIEJ GOSPODARCE
Proces transformacji polskiej gospodarki, w tym prywatyzacja, zostały podjęte w sytuacji zupełnego krachu
gospodarki socjalistycznej. Gospodarka rynkowa okazała się lepsza pod każdym względem. Proces
prywatyzacji został podjęty, by zrezygnować z państwa jako gospodarza (państwo jest bardzo złym
gospodarzem; rentowność przedsiębiorstwa państwowego jest znacznie mniejsza od prywatnego).
Transformacja polega na odejściu od gospodarki nierynkowej do gospodarki rynkowej.
Gospodarka nierynkowa – Istotą było ograniczenie przedsiębiorstw po stronie zasobów (brakowało
wszystkiego), po stronie popytu manewrowano jak chciano; pieniądz nie był jedynym tytułem do nabycia
towarów (były przydziały). Zakaz zakupu środków produkcji, zakaz zakładania prywatnych przedsiębiorstw,
RWPG – wymiana bubel za bubel!
Gospodarka rynkowa ograniczenia leżą po stronie popytu (na tym polega istota różnicy) pieniądz jest
jedynym tytułem do nabycia towarów (różnica); jeśli przedsiębiorstwo nie ma zbytu, nie ma szans istnienia (nie
ma czegoś takiego, że produkuje się buble i dobrze funkcjonuje)
LOGIKA ZMIAN (TRANSFORMACJI) NA POZIOMIE PRZEDSIĘBIORSTWA
1.FAZA – UGRUNTOWANIE SAMODZIELNOŚCI – ZMIANA STRUKTUR I PROCEDUR DECYZYJNYCH
Początek procesu transformacji 1989 – zastanawiano się jak dokonać racjonalizacji procedur i rozwiązać
kwestie majątku (do tej pory przedsiębiorstwo państwowe lub spółdzielnia); reaktywowanie kodeksu
handlowego (zaczęły działać spółki z ograniczoną odpowiedzialnością i akcyjne); proces usprawniania
procedur decyzyjnych (dotąd układ dyrekcja, rada pracownicza, związek zawodowy – RP i ZZ wpływały na
decyzje nie ponosząc żadnej odpowiedzialności); ustawa o przedsiębiorstwach państwowych (możliwość
zmiany statusu przedsiębiorstw państwowych na jednoosobową spółkę skarbu państwa, czyli możliwość
działania według kodeksu handlowego)
2.FAZA – SAMOFINANSOWANIE – PORZĄDKOWANIE GOSPODARKI EKONOMICZNO – FINANSOWEJ
Samorządność, samodzielność, samofinansowanie, pokrywanie wydatków z własnych przychodów.
W roku 1989 podjęto decyzję o upadłości przedsiębiorstw, które nie były rentowne.
3.FAZA – AKTYWIZACJA POLITYKI ZBYTU
Trudność z określeniem segmentów rynku, strategią marketingową, reklamową, promocją a przede wszystkim
z kanałami dystrybucji. Nasze przedsiębiorstwa zaczęły przegrywać, bo wchodzące na nasz rynek zaczynały od
opanowywania kanałów zbytu. Zastanawiano się, co zrobić, aby utworzyć aktywny zbyt?
4.FAZA – DĄŻENIE DO POZYSKANIA KAPITAŁU
Pozyskanie inwestora strategicznego, najlepiej zagranicznego. Trzeba inwestować w nowe technologie – aby
dorównać konkurencji (bo mamy produkty nie dość, że gorsze to droższe, u nas wydajność pracy jest niższa)
5.FAZA – ORIENTACJA NA POPRAWĘ RENTOWNOŚCI KAPITAŁOWEJ
Inwestor strategiczny zainwestuje tylko tam gdzie rentowność jest wysoka (rzędu 50% - zwrot po dwóch latach
zainwestowanych pieniędzy). Atrakcyjność naszej gospodarki dla inwestorów maleje – trzeba więc orientować
się na poprawę rentowności np. koncentrując się na rdzennej działalności, zwalnianie pracowników (były
przerosty zatrudnienia – bezrobocie ukryte)
6.FAZA – WYPRACOWYWANIE CAŁOŚCIOWEJ STRATEGII DOSTOSOWANEJ DO NOWYCH WARUNKÓW.
Uświadomienie sobie: nie ma klienta – nie ma popytu – nie ma przedsiębiorstwa. Dwa wymiary 1) strategia
ogólna (całość korporacji) 2) strategie SJB – strategie domen: jak wygrać konkurencję na poszczególnych
rynkach.
- nie ma potencjalnego klienta – trzeba odkryć segmentację rynku
- odejście od strategii kosztowej – na początek obniżano ceny, ale klient nie kupuje produktu bo jest tani, ale
dlatego, że posiada dla niego wartość: szukanie sposobu wyróżnienia – np. przez szybkość dostarczania,
wydłużenie spłaty itp.
Wymagane staje się wypracowanie nowej koncepcji działania na nowych rynkach, a w szczególności
sformułowanie:
- strategii na poziomie globalnym
- strategii domen
- strategii funkcjonalnych
7.FAZA – MAŁA SKUTECZNOŚĆ STRATEGICZNYCH DZIAŁAŃ PRZEDSIĘBIORSTW
Powstałe rozdrobnienie kapitałowe i organizacyjne przedsiębiorstw odsłania słabość ekonomiczną Polski.
„Nasze” przedsiębiorstwa nie dorównują potężnym, profesjonalnie przygotowanym koncernom
międzynarodowym
8.FAZA POTRZEBA TWORZENIA SILNIEJSZYCH KAPITAŁOWO PRZEDSIĘBIORSTW
Proces konsolidacji – łączenie wysiłków kapitałowych, po to by efekty były lepsze np. bankowość
9.FAZA – KONIECZNOŚĆ LIKWIDACJI BARIER FUNKCJONOWANIA RYNKU KAPITAŁOWEGO
Ograniczeni Polskiego rynku kapitałowego:
- wyłączenie niektórych dziedzin spod działania (górnictwo)
- odstępstwa od reguł, z których wynikają mechanizmy koordynacyjne gospodarki (ulgi podatkowe, przywileje
celne)
W wyniku tych ograniczeń, następuje degradacja pozostałych rynków oraz podstawowych parametrów
ekonomicznych. Obniżenie presji ekonomicznej na poprawę sprawności gospodarowania.
10.FAZA – NIESKRĘPOWANE DZIAŁANIE W SKALI CAŁEGO RYNKU KAPITAŁOWEGO
Nie będzie enklaw wyciągających rękę. Należy usunąć bariery funkcjonowania rynku kapitałowego.
TRANSFORMACJA A MODEL GOSPODARKI RYNKOWEJ
Trzy modele gospodarki rynkowej: anglo – amerykański, europejski, azjatycki
Złoty standard kapitalizmu:
1. we wszystkich modelach panuje się nad inflacją dzięki ostrożnej polityce monetarnej i dbałości o równowagę
budżetową
2. zachodzą procesy prywatyzacji i de regulacji (mniejsza rola państwa)
3. zmniejsza się udział kosztów pracy w kosztach wytwarzania; rrośnie kapitałochłonność
4. rośnie wydajność użytkowania zasobów dzięki nakładom na kształcenie, nowe technologie
5. wycofywanie się z rynków strategicznych; rośnie sektor usług wysokich kwalifikacji
6. ceny energii i podstawowych surowców są ustabilizowane a podaż zapewniona
7. wszystkie trzy gospodarki są otwarte na wymianę handlową i współpracę, bariery celne i poza celne są
eliminowane
Model amerykański zwycięża!!!
CHARAKTERYSTYKA WSPÓŁCZESNYCH FAZ ROZWOJU GOSPODARCZEGO
SPOŁECZEŃSTWO: PRZEDINDUSTRIALNE, INDUSTRIALNE, POSTINDUSTRIALNE
1. DOMINUJĄCY SEKTOR: rolnictwo; przemysł; usługi
2. BAZOWE ZASOBY: surowce (ziemia); nośniki energii; informacja, czas
3. SPOSÓB PRODUKCJI: p. rzemieślnicza (ekstensywna); p. przemysłowa (fabricating); p. wysoko przetworzona
(processing)
4. TECHNOLOGIE: pracochłonne narzędzia; kapitałochłonna mechanizacja; wiedzochłonna komputeryzacja
5. PRZESTRZEŃ DZIAŁANIA: lokalna, regionalna; narodowa, kontynentalna; globalna, uniwersalna
6. CZASOWA ORIENTACJA DZIAŁANIA: przeszłość; przyszłość; teraźniejszość
7. SPOSÓB POSTRZEGANIA OTOCZENIA: podejście statyczne (ujęcie mechaniczno-statyczne); założenie o
stabilności otoczenia (ujęcie mechaniczno-dynamiczne); destabilizacja jest normą (ujęcie dynamicznokreatywne)
FALE ROZWOJU CYWILIZACJI WG. SCHUMPETERA
1 Fala (1785-1845, 60lat) – energia wodna, tekstylia żelazo
2 Fala (1845-1900, 55lat) – energia parowa, kolej, stal
3 Fala (1900-1950, 50lat) – elektryczność, chemikalia, silnik spalinowy
4 Fala (1950-1990, 40lat) – petrochemia, elektronika, lotnictwo
5 Fala (1990-2020, 30lat) – sieci cyfrowe, software, nowe media
PERSPEKTYWY PRZEJAWIANIA SIĘ EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA (WG KAPLANA I NORTONA)
1. PŁASZCZYZNA FINANSOWA: ujmuje klasyczne mierniki finansowe – np. wzrost wartości akcji, sprzedaży.
Wskaźniki te określają oczekiwane efekty finansowe związane z realizacją strategii, oraz penią funkcję celów
końcowych dla pozostałych płaszczyzn zrównoważonej karty wyników.
2. PERSPEKTYWA KLIENTA: obejmuje strategiczne cele przedsiębiorstwa odnoszące się do poszczególnych grup
klientów (segmentów), których dane przedsiębiorstwo obsługuje. Stosuje się takie miary jak: poziom
zadowolenia klienta, liczba nowych i utrzymanie starych klientów, udział w rynku, zyskowność
poszczególnych klientów.
3. PŁASZCZYZNA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH: obejmuje procesy, od których zależy poziom satysfakcji
klientów i wyniki finansowe przedsiębiorstwa. Przykładowe miary: liczba nowoutworzonych i wprowadzonych
na rynek produktów, poziom jakości produkcji.
4. PŁASZCZYZNA UCZENIA SIĘ I WZROSTU: najbardziej znaczące są tu: zdolności zatrudnionych, możliwości
systemów informacyjnych, motywacje, usprawnienia, współdziałanie zatrudnionych. Zdolności
przedsiębiorstwa zależą od ludzi, systemów i procedur. Wskaźniki zorientowane na ludzi powinny
odzwierciedlać satysfakcję oraz umiejętności pracowników. Możliwości systemów informacyjnych powinny
być mierzone dostępem do informacji. Procedury powinny być oceniane z punktu widzenia powiązań działań
pracowników z celami i czynnikami sukcesu przedsiębiorstwa.
FORMUŁOWANIE I WYBÓR STRATEGII
Metody portfolio stosuje się do porównywania przedsiębiorstw konkurencyjnych, domen w obrębie
przedsiębiorstwa
METODA ZNANA JAKO MATRYCA WZROSTU I UDZIAŁÓW (BCG)
Jest ona podzielona na cztery pola wskazujące na różny typ biznesów, mogących wchodzić w skład
przedsiębiorstwa:
- ZNAKI ZAPYTANIA - (postępowanie selektywne - rozwój produkcji lub wycofanie się z rynku) to biznesy,
które działają na rynkach charakteryzujących się dużym wzrostem, ale mają względnie niski udział w rynku.
Znaki zapytania wymagają dużego strumienia gotówki(np inwestycje), aby dotrzymać szybko rosnącemu
rynkowi i prześcignąć lidera.
- GWIAZDY - (inwestycje) jeżeli znak zapytania odniesie sukces to staje się gwiazda. Gwiazda jest liderem na
rynku charakteryzującym się wysokim wzrostem. Niekoniecznie oznacza to, że gwiazda daje dodatni strumień
gotówki. Firma musi wydawać znaczące środki aby utrzymać się na rynku. Gwiazdy zwykle są korzystną
inwestycją i stają się w przyszłości dojną krową.
- DOJNA KROWA - (utrzymywanie produkcji tak długo jak można) kiedy roczna stopa wzrostu na rynku
spada poniżej 10% gwiazda staje się dojną krową (jeżeli ciągle ma największy udział w rynku). Dostarcza ona
bardzo dużo gotówki. Przedsiębiorstwo nie musi finansować rozwoju mocy produkcyjnych, (spadła stopa
wzrostu rynku). Wykorzystuje korzyści skali produkcji i nalicza wyższą marżę zysku. Kiedy zacznie tracić
swoje udziały w rynku, trzeba ponownie wkładać pieniądze, aby utrzymać pozycję lidera. Jeżeli pieniądze
zostaną zainwestowane w inne biznesy dojna krowa staje się psem.
- PSY - (umiejętne schodzenie z rynku) są to biznesy, które mają niewielki udział w rynkach
charakteryzujących się niskim wzrostem. Dają niskie zyski lub nawet wykazują starty (chociaż mogą
dostarczać pewną ilość gotówki)
W
Z
R
O
S
T
R
Y
N
K
U
Wyso
ki
Znaki
zapytania
Psy
Gwiazdy
Dojne
krowy
Niski
Niski
Wysoki
WZGLĘDNY UDZIAŁ W OBROTACH RYNKU
METODA GE (GENERAL ELECTRIC)
Matryca GE podzielona jest na 9 pól, które dzielą się na 3 strefy. 3 pola w lewym górnym rogu wskazują na
silne SJB (wtedy przedsiębiorstwo powinno stosować strategię inwestować/rozwijać). Pola na przekątnej
wskazują na średnio atrakcyjne SJB (przyjmujemy strategię selekcja/zarządzanie pod kątem osiągnięcia
dochodów). 3 pola w dolnym lewym rogu zajmują SJB o niskiej atrakcyjności. Strategia
wyeksploatować/zlikwidować.
Macierz atrakcyjności branży i siły konkurencji
Średnia
Mała
Duża
Inwestycje i
wzrost
Wzrost
selektywny
Selekcja
Średnia
Wzrost
selektywny
Selekcja
Wykorzystywanie
Likwidacja
Mała
Siła konkurencji
Atrakcyjność Branży
Duża
Selekcja
Wykorzystanie
Likwidacja
Wykorzystywanie
Likwidacja
WIZJA PRZEDSIĘBIORSTWA I MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Koncepcja biznesu firmy:
- klienci
- + potrzeby
- = zaspakajanie potrzeb klienta
Istnieje pewien związek miedzy misją a wizją:
WIZJA organizacji to mentalne wyobrażenie możliwej i pożądanej przyszłości firmy.
MISJA organizacji to wyartykułowana koncepcja biznesu zwierająca następujące elementy:
- Klienci – Produkty – Lokalizacja – Technologia – Filozofia działania – Wizerunek publiczny – Personel
FUNKCJE MISJI W PROJEKTOWANIU I REALIZACJI DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ:
1. STRUKTURALIZACYJNO–INNOWACYJNA (określa strukturę biznesu rozpiętą na trzech wymiarach: funkcja,
technologia, segment rynku, ale musi zawierać innowację, tworzyć nową jakość biznesu, która wyróżniałaby go
w stosunku do istniejących struktur)
2. PROGNOSTYCZNA ( misja musi zawierać się w określonym wymiarze przyszłości i bazować na modelu; przed
sformułowaniem misji tworzy się model prognostyczny umożliwiający wybór jednego spośród wielu
możliwych scenariuszy przyszłości; funkcja ta może być pierwotna względem funkcji strukturalizacyjno –
innowacyjnej)
3. NORMOTWÓRCZA ( wynikają z niej normy i zasady – podstawy tworzenia systemu zarządzania biznesem.
Misja jest elementem kulturotwórczym firmy i stanowi część jej kultury)
4. INTEGRACYJNO – MOTYWACYJNA ( mobilizuje i angażuje kierownictwo oraz załogę w realizację przyjętej
koncepcji biznesu)
MOTYWACJE + ZAANGAŻOWANIE = MISJA
Misja stanowi wewnętrznie spójną całość, a omówione funkcje (wymiary) są ze sobą nierozerwalnie związane.
Są to cztery ważne aspekty tego samego pojęcia. Jako główną a nawet jedyną funkcję misji wymienia się
funkcję integracyjno – motywacyjną. Ze strategicznego punktu widzenia ma ona jednak raczej operacyjny
charakter. Jej zadaniem jest bowiem mobilizowanie do działania w ramach już określonej koncepcji biznesu, a
więc jest ona jakby wtórna wobec trzech pierwszych funkcji.
ZASADY PREZENTOWANIA MISJI;
- Łatwa do określenia i stosunkowo prosta do przedstawienia
- Tworzona dla korzyści, czyli potrzeb klientów
- Zapisywana w postaci wyczerpującej i nie dopuszczającej do wątpliwości
SPOSOBY ZAPISYWANIA MISJI:
- Swoiste „credo” firmy, główna wytyczna, kierunek, ujmowane krótkim syntetycznym zdaniem, zawierającym
sedno sprawy, spełnia ono rolę sloganu
- Krótki manifest firmy zawierający się na jednej stronie w formie kilkunastu zdań wyjaśniających i
omawiających istotę, filozofię funkcjonowania firmy, a także zasady działania wobec klientów, pracowników i
na rzecz swojego otoczenia
- Broszura dobrze zredagowana, szerzej omawiająca sposoby działania firmy wobec współpracowników,
klientów i całego otoczenia
MISJA ADRESOWANA JEST PRZEDE WSZYSTKIM DO PRACOWNIKÓW
Różnica między misją a reklamą to odbiorca. Funkcja strukturalizacyjno – innowacyjna : problem czy strategia
determinuje innowację czy odwrotnie. Mówi się, że struktura jest następstwem misji. Strategia dotyczy
przyszłości, dlatego mówimy o przyszłości.
NARZĘDZIA POMOCNE PRZY FORMUŁOWANIU MISJI:
DZIEWIĘĆ ELEMENTÓW MISJI (WG F.R. DAVIDA):
1. Klienci (kim są?)
2. Produkty (jakie są główne wyroby i usługi?)
3. Lokalizacja (gdzie firma działa?)
4. Technologia (jaka jest podstawowa technologia firmy?)
5. Kontynuacja działalności, przetrwanie firmy ( jakie są ekonomiczne cele firmy?)
6. Filozofia ( jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje i priorytety firmy?)
7. Własna koncepcja firmy ( co jest najsilniejszą stroną firmy i na czym polega jej przewaga konkurencyjna?)
8. Publiczny wizerunek firmy ( co jest społeczną powinnością firmy oraz jaki jest jej pożądany wizerunek?)
9. Personel ( jaki jest stosunek firmy do pracowników?)
STRATEGICZNE JEDNOSTKI BIZNESU
W sytuacji, gdy działalność przedsiębiorstwa jest bardzo złożona – dużo obsługiwanych rynków i
produkowanych asortymentów – w sferze działalności przedsiębiorstwa wyodrębnia się strategiczne jednostki
biznesu (domeny).
KRYTERIA WYODRĘBNIANIA DOMEN:
- musi mieć własnych klientów
- musi mieć własnych konkurentów
- musi mieć własne kierownictwo (nie może być „ofiarą” cudzych decyzji)
- musi być wyodrębniona ewidencyjnie i księgowo jako centrum zysku, bądź centrum strat
- czasami domenom przypisuje się samodzielność inwestycyjną
TRZY KRYTERIA:
1. ZMIENNA TRANSFORMACJI SPRAWNOŚCIOWEJ
a). Paradygmat wielkiej skali produkcji wymaga ogromnego rynku zbytu a drugi wymóg to standardowa
produkcja
- Duży rynek zbytu
- Standardowy produkt
b). Paradygmat ekonomii zakresu (ekonomia rodziny lub grupy wyrobów) – w pewnych warunkach opłaca nam
się produkować nie jeden, a kilka wyrobów – jest to droższy układ produkcji – można łatwiej trafić w odbiorcę.
W przestrzeni gospodarowania mamy dwa bieguny: ekonomię skali i ekonomię zakresu.
2. ZMIENNA KOORDYNACJI PRZEDSIĘWZIĘĆ ADAPTACYJNYCH
- Rynkowa – sygnały do ustawienia produkcji płyną z rynku
- Produkcyjna
3. ZMIENNA ORIENTACJI RYNKOWEJ
- Na potrzebę – np. pasta do zębów, płyn do golenia (konkretne zastosowanie)
- Na klienta (na korzyść klienta np. produkty Gillette, cały zestaw produktów do golenia)
TRZY PODSTAWOWE RODZAJE STRATEGII (OPCJI STRATEGICZNYCH WEDŁUG PORTERA):
Każdy biznes opracowuje odpowiednią dla swoich celów strategię. Porter wyróżnił trzy podstawowe ich typy:
- przywództwo w zakresie kosztów
- dyferencjacja ( zróżnicowanie)
- koncentracja
STRATEGIE:
Budowane na bazie produkcji:
1. Strategia kosztowa – ekonomia korzyści wielkiej skali produkcji, produkcja na potrzebę, produkcyjna
koordynacja przedsięwzięć, niskie koszty – przewaga konkurencyjna
2. Strategia niszy technologicznej – produkcja na potrzebę, produkcyjna koordynacja przedsięwzięć,
uniwersalność oferty, cykl realizacji – przewaga konkurencyjna
3. Strategia komputerowo zintegrowanej produkcji – duża elastyczność, adaptacyjność systemu w określonym
segmencie rynku do jego potrzeb, informatycznie sterowany system produkcji (systemy wytwarzania,
planowania, wspomagania decyzji), orientacja na klienta
4. Strategia dywersyfikacji produktu ma trzy wymiary:
- Produkt standardowy + dodatki (różne wersje tego samego produktu)
- Dywersyfikacja produkcji (wprowadzenie nowych produktów)
- Dywersyfikacja działalności
Zorientowanie na klienta, ekonomia wielkiej skali produkcji
Zorientowane rynkowo:
1. Strategia masowego marketingu. Gdy nie można zwiększyć produkcji, bo brakuje klientów szukanie
odbiorców poprzez masowy marketing, zwiększenie przestrzeni sprzedaży oraz przepustowości kanałów
dystrybucji, orientacja na klienta, rynkowa koordynacja przedsięwzięć
2 .Strategia niszy rynkowej – unikalność produktów i wysoki poziom niezawodności działania, produkcja na
potrzebę, rynkowa koordynacja przedsięwzięć
3. Strategia wyróżnianej produkcji – czynnik wyróżniający to jakość, orientacja na klienta, rynkowa
koordynacja przedsięwzięć
4. Strategia zindywidualizowanego marketingu – przeciwstawnie do strategii masowego marketingu (rynek
jest zapchany klient zagubiony), prezentacje w domu klienta, kierowanie reklamy bezpośrednio do klienta
STRATEGIE PRODUKT– RYNEK (WG ASNOFFA)
Dotychczasowe
Rynki
Nowe Rynki
Dotychczasowe
Produkty
(Usługi)
Strategia
penetracji rynku
Strategia
rozwoju rynku
Nowe Produkty
(Usługi)
Strategia
rozwoju
produktu
Strategia
dywersyfikacji
STRATEGIA PENETRACJI RYNKU:
Zwiększanie udziału w rynku aktualnie sprzedawanych produktów na aktualnie obsługiwanych rynkach,
intensyfikując przy tym działania i wydatki marketingowe.
Efekt wzrostu udziału w rynku można uzyskać poprzez:
• Zwiększenie zakupów przez dotychczasowych nabywców (doskonalenie produktu, zagęszczanie sieci
dystrybucji, wzmocnienie promocji itp.)
• Pozyskiwanie nowych klientów kosztem konkurentów (ulepszanie produktów, modyfikacja argumentów
reklamowych, regulacja cen)
• Pozyskiwanie nowych nabywców, którzy nie kupowali dotąd ani produktów przedsiębiorstwa ani produktów
konkurencji (promocja, uruchamianie nowych kanałów dystrybucji, przełamywanie barier cenowych przez
odpowiednie różnicowanie produktów)
STRATEGIA ROZWOJU RYNKU:
Wejście z dotychczas produkowanymi produktami na nowe rynki w formie ekspansji geograficznej lub wejściu
na nowe, dotychczas nieobsługiwane segmenty rynku. Może się to dokonywać przez:
• Ekspansje przestrzenną
• Stworzenie dla danego produktu rynku dodatkowego (np. przez rozszerzenie cech produktu pod kątem potrzeb
określonej kategorii nowych nabywców, propagowanie nowych możliwości zastosowana produktu, rozwój sieci
serwisowej itp.)
• Objęcie programem marketingowym dodatkowego segmentu rynku
(dostosowanie produktu,sieci dystrybucji i programu promocyjnego do potrzeb nowego segmentu)
Występuje tu większe ryzyko ze względu na to, że wymagania i zwyczaje zakupowe nowego rynku mogą się
różnić od wymagań rynku, na którym przedsiębiorstwo dotąd działało, oraz ze względu na brak doświadczenia
w działaniach na nowym rynku.
STRATEGIA ROZWOJU PRODUKTU:
Zakłada wprowadzenie na dotychczasowy rynek nowego produktu w miejsce produktu, który wchodzi już w
fazę schyłkową i nie gwarantuje firmie utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej.
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI:
Polega na wejściu na nowy rynek (rynek, którego przedsiębiorstwo dotąd nie obsługiwało) z nowym
produktem, którego przedsiębiorstwo dotąd nie produkowało). Strategia najdalej idąca i najtrudniejsza.
ANALIZA STRATEGICZNA, OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA (w sensie koncepcji i działania, koncepcji
dokonywanych przez przedsiębiorstwo wyborów)
OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA TO OTOCZENIE:
- Dalsze(procesy, zjawiska, z którymi mamy do czynienia, i z których wyrasta otoczenie bliższe, kategorie
makroekonomiczne wręcz globalne, ekologiczne, cywilizacyjne)
- Bliższe (klienci, dostawcy, odbiorcy, konkurencja, substytuty, mechanizmy rozwojowe)
OTOCZENIE DALSZE TO:
- Technologiczne (trendy rozwoju nauki, kategorie określające nas pod względem techniki i technologii, musi
być przedmiotem przewag konkurencyjnych)
- Makroekonomiczne (koncepcje społeczno – ekonomiczne, ideologie, rozwijanie systemu prawno –
ekonomicznego, porządku prawnego w danym kraju)
- Socjokulturowe
- Polityczno – prawne
OTOCZENIE BLIŻSZE EKONOMICZNE FIRMY
Siły
socj
okul
turo
dostawcy
Siły
technolo
giczne
Stosunki
przemysł./polityka
we
Rywalizacj
a
oferentów
Atrakcyjno
ść
branży
odbiorcy
oferenci
Siły
politycz
noprawne
Produkt
y
substyt
ucyjne
Siły
makroekonom
iczne
KRYTERIA WYBORU DOSTAWCÓW/ODBIORCÓW:
- Efektywność: kupić najtaniej i sprzedawać tanio (koszty sprzedaży); najtaniej, gdy jest jeden odbiorca
- Swobodny manewr: trzeba dywersyfikować
Trzeba te dwa kryteria wypośrodkować np. trójpoziomowy system zaopatrzenia.
Zaopatrzenie / zbyt muszą być rozpatrywane przez pryzmat tych dwóch kryteriów!
Stosunki przemysłowe – zespół uwarunkowań technicznych, technologii, organizacyjnych, kulturowych
Infrastruktura – system komunikacji, linii kolejowych, system podatkowy – czy sprzyja inwestycjom, kultura
techniczno – organizacyjna; np. czy problem gdzie budować fabrykę)
Konkurenci – rywalizacja między obecnymi konkurentami (nasze przedsiębiorstwo dobrze daje sobie z nimi
radę); konkurenci potencjalni – którzy mogą wejść na rynek
Bariery wejścia na rynek (najmniejsze w handlu)
- Ograniczenia ze strony państwa (związane z obronnością – przemysł zbrojeniowy; z ekologią; z
zabezpieczeniem interesów państwa)
- Lojalność nabywców (trudno zyskać łatwo stracić)
- Zapotrzebowanie na kapitał
- Koszty (w sensie – na ile nasz produkt jest elementem kosztów u naszego odbiorcy)
- Koszty wynikające ze zmiany produkcji (np. górnictwo – obrót kapitału bardzo długi, można co najwyżej
zamknąć kopalnię = kapitał zainwestowany wyrzucamy w błoto)
- Dostęp do dróg zbytu ( nasze przedsiębiorstwo zlekceważyło kanały dystrybucji; sieć dystrybucji to klucz do
sukcesu – element swobody manewru)
- Minimalna wielkość zakładu (w tym sensie, że gdy musimy wyprodukować ileś sztuk żeby uzyskać optimum
ekonomii musimy mieć odpowiednio duży rynek żeby tę minimalną ilość sprzedać)
SŁABE I MOCNE STRONY FIRMY
Dokonujemy syntezy kryteriów i gradacji ich ważności.
KRYTERIA WZGLĘDNEJ OCENY KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA (DOMENY):
1. Względna pozycja na rynku
- Udział w rynku i jego zmiany
- Potencjał finansowy przedsiębiorstwa
- Stopa wzrostu przedsiębiorstwa
- Rentowność przedsiębiorstwa
- Image przedsiębiorstwa
2. Względny potencjał produkcyjny
- Utrzymanie udziału w rynku z obecnymi (lub znajdującymi się w budowie) zdolnościami produkcyjnymi,
przy danych warunkach zaopatrzeniowych
- Poziom kosztów względem na stosowaną technologię
- Możliwość wzrostu produktywności
- Zalety (wady) lokalizacji
- Warunki dostawy, obsługi klienta itp.
3. Względny potencjał badawczo – rozwojowy
- zdolność innowacyjna i know –how
- stosunki licencyjne
4. Względne kwalifikacje kadr kierowniczych i załogi
Inwestować w mocne strony, a słabe podciągać na ile można, żeby jak najmniej nam szkodziły
KRYTERIA WZGLĘDNEJ OCENY ATRAKCYJNOŚCI RYNKU (BRANŻOWEJ):
1. wielkość i wzrost rynku
2. walory rynku
- rentowność branży (rentowność sprzedaży, szybkość obrotu kapitału itp.)
- pozycja na krzywej życia rynkowego
- swoboda kształtowania ceny
- zdolność ochrony technicznego know – how
- intensywność inwestycyjna
- liczba aktualnych (bądź potencjalnych) odbiorców i dostawców
- bariery wejścia na rynek
- możliwość substytucji przez inne preodukty
3. zaopatrzenie materiałowo energetyczne
- pewność dostaw
- stabilność cen
- istnienie nowych materiałów
4. stan otoczenia
- zależność od koniunktury, prawodawstwa i opinii publicznej
- skutki inflacji
- możliwość ingerencji państwa
Trzeba zdefiniować problemy strategiczne dotyczące danego przedsiębiorstwa. Jest to trudne:
- Bo przedsiębiorstwo jest organizmem żywym, w którym każda grupa ma swoje interesy; dlatego właśnie
korzysta się z doradców zewnętrznych; rozwiązanie istoty problemu godzi w czyjeś interesy
- Bo wymaga wiedzy interdyscyplinarnej – trzeba powołać zespół – problem umiejętności pracy zespołowej
W przedsiębiorstwie każdy mówi własnym językiem np. księgowość „brak płynności finansowej”
Nie myślą kategoriami przedsiębiorstwa jako systemu, kuleje dyscyplina pracy
Proces identyfikacji problemów rozwojowych
problemy strategiczne ( z tablicy krzyżowej SWOT czy wymagają modyfikacji, czy całkowitej zmiany)
PROCESY WEWNĘTRZNE I ŁAŃCUCH WARTOŚCI FIRMY
1. Procesy innowacyjne: projektowanie produktu, rozwój produktu
2. Procesy operacyjne: wytwarzanie, marketing i sprzedaż, obsługa posprzedażna
Zidentyfiko Proc. Innowacyjne
wanie
Proj. Rozwój
potrzeb
Prod. Prod.
klienta
Czas wprowadzania
prod. na rynek
Proc. Operacyjne
Wytwar Mark. i
zanie
sprzed.
Zaspokoje
nie
Obsł.
potrzeb
Posprz. klienta
Łańcuch dostawy produktu
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH
Zidentyfiko
wanie
potrzeb
klienta
Proc. Innowacyjne
Okreś Stworz
lrynk ofery
u
Prod.
docel
Proc. Obsł.
Proc. Operacyjne Posp.
Zaspokoje
Wytwar Dostarc Obsługa nie
zanie
zanie
klienta potrzeb
produk produk
klienta
Implementacja – wdrożenie strategii
Strategiczna karta wyników/ tylko 20% strategii opracowanych jest wdrażanych
Dopracowanie wizji strategii:
- Dopracowanie wizji
- Zdobycie poparcia dla realizowanych
wizji i strategii
Wyjaśnianie i integracja:
- Wyjaśnianie i edukacja
- Ustalanie celów ogólnych
- Powiązanie system
wynagradzania z miernikami
efektywności
Strategiczna karta
wyników
Monitorowanie realizacji strategii i
uczenie się:
- Prezentowanie wspólnej wizji
- Informacja o realizacji strategii
- Wspomaganie procesów analizy
realizacji strategii i uczenia się
Planowanie i wyznaczanie celów:
- Wyjaśnianie celów szczegółowych
- Powiązanie inicjatyw strategicznych
- Alokacja zasobów
- Wyznaczanie terminów realizacji
Cztery obszary muszą być śledzone (wizja i strategia)
 perspektywa finansowa
 klienci
 rozwój – nie wpaść w rutynę
 procesy wewnętrzne