M - Piwko.pl

ZARZĄDZANIE
M. P. Follet:
“sztuka realizowania czegoś za
pośrednictwem innych ludzi”
J. A. F. Stoner i Ch. Wankel:
„proces planowania,
organizowania, przewodzenia i
kontrolowania działalności
członków organizacji oraz
wykorzystania wszystkich
innych jej zasobów dla
osiągnięcia ustalonych celów”
R. W. Griffin:
„zestaw działań (obejmujący
planowanie i podejmowanie
decyzji, organizowanie,
kierowanie (przewodzenie
ludźmi) i kontrolowanie)
skierowanych na zasoby
organizacji (ludzkie, finansowe,
rzeczowe i informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem
osiągnięcia celów organizacji w
sposób sprawny i skuteczny”
sprawny – wykorzystujący
zasoby mądrze i bez zbędnego
marnotrawstwa;
skuteczny – działający z
powodzeniem;
UJĘCIA ORGANIZACJI
według TADEUSZA
KOTARBIŃSKIEGO:
czynnościowe – czynność,
proces przekształcania lub
tworzenia się rzeczy złożonej
atrybutowe – organizacja to
układ powiązanych ze sobą
elementów, składających się na
określona całość
rzeczowe – organizacja to obiekt
zorganizowany, rzecz składająca
się z części powiązanych ze sobą
w sposób umożliwiający je
sprawne funkcjonowanie. W tym
ujęciu organizacja jest rzeczą,
całością, której wszystkie części
składowe przyczyniają się do
powodzenia całości
SKŁADNIKI ORGANIZACJI
według ROMANA
INGARDENA:
Rzeczowe
człowiek, narzędzie (środki
pracy), tworzywo (przedmioty
pracy)
Intencjonalne
procesy – realizowane według
następstwa: akordy (procesy
realizowane równocześnie),
pasma działań (realizowane
kolejno), sploty działań (pasmo
akordów lub akord pasm)
procesy według więzi:
służbowych, funkcjonalnych,
technicznych, informacyjnych
jednostki organizacyjne:
stanowiska pracy, komórki
organizacyjne, jednostki
organizacyjne wyższego rzędu
zdarzenia: cele (końcowe stany
rzeczy zorganizowanej) oraz
zadania (pożądane stany
elementów składowych
organizacji)
Klasyczna szkoła zarządzania
Nurt naukowego zarządzania
(paradygmat racjonalności
strukturalnej) – organizacja
jest postrzegana jako instrument
racjonalnie utworzony przez
tych i dla tych, których cele ma
osiągnąć. ;
-scentralizowana struktura
organizacyjna
-wyraźny podział na pracę
fizyczną i umysłową oraz na
stanowiska kierownicze i na
wykonawcze
-przywiązywanie wagi do
kontroli i nadzoru zewnętrznego,
hierarchii zwierzchnictwa,
centralizacji władzy i autorytetu
-wielość przepisów formalnych
-ustrukturalizowane działania
-zorientowanie na wyniki
-wąska specjalizacja zadań,
stanowisk, działań
-duże znaczenie dyscypliny
pracy
Nurt administracyjny –
dostrzeżono zależności
wydajności pracy od sposobu i
struktury kierowania, próbuje się
tutaj określić uniwersalne zasady
zarządzania;
-postrzeganie hierarchii w
organizacji jako koniecznej
własności struktury, która ma
zapewnić jedność
rozkazodawstwa
-zasada autorytetu, zasada
dyscypliny, zasada jednolitości
kierownictwa i jedności
rozkazodawstwa (jednoosobowe
kierownictwo), zasada hierarchii
i centralizacji
-zasada podziału pracy, ładu i
zasada stabilizacji personelu
-formalizacja jest postrzegana
jako sposób połączenia
składników organizacji w
integralną całość, co ma
zredukować zmienność,
dysharmonię, zapewnić
stabilność i powodzenie
Uniwersalne zasady
zarządzania według Henri
Fayola
Zasada podziału pracy , Zasada
autorytetu , Zasada dyscypliny,
Zasada jedności
rozkazodawstwa , Zasada
jednolitości kierownictwa,
Zasada podporządkowania
interesu osobistego interesowi
ogółu , Zasada wynagrodzenia,
Zasada centralizacji , Zasada
hierarchii , Zasada ładu, Zasada
ludzkiego traktowania , Zasada
stabilizacji personelu, Zasada
inicjatywy , Zasada zgrania
personelu.
Kierunek stosunków
międzyludzkich
Nurt socjologiczny i
psychologiczny
-płaskie struktury organizacyjne
-postulowana jest równość,
współpraca kierownika z
podwładnymi
-ważne jest małe poczucie
ryzyka i nastawienie na
stabilizację
-wspólne podejmowanie decyzji,
partycypacja, praca zespołowa
identyfikacja pracownika z
przedsiębiorstwem
Kierunek sytuacyjny –
powodzenie zarządzania zależy
od właściwego ukształtowania
równowagi dynamicznej między
organizacją (strukturą),
człowiekiem i otoczeniem
Nurt systemowy – organizacja
jako uporządkowany zbiór
elementów pozostających w
relacjach i wchodzących w
interakcje z otoczeniem
struktura wiedzie prymat nad
człowiekiem
zachowanie ma być
podporządkowane określonym
regułom
dużą wagę przypisuje się
formalizacji
brak autonomii jednostki, brak
wolności w podejmowaniu
decyzji
Nurt sytuacyjny – organizacje
mają różną naturę i należy
rozumieć, jak działają w
zmiennych warunkach i
specyficznych okolicznościach
dystans władzy zależy od
poziomu techniki, jednolitości
zadań, wielkości
przedsiębiorstwa; od rodzaju
stosowanej technologii i typu
produkcji
poziom niepewności zależy od
otoczenia, które narzuca
organizacji szczególne warunki
funkcjonowania
praca zespołowa zależy od stylu
kierowania, a szczególnie od siły
stanowiska, struktury zadań,
stosunków między kierownikiem
a podwładnym (Fiedler) oraz od
wymagań jakościowych
problemu, zasobu informacji,
ustrukturalizowania problemu,
swobody działania
współpracowników, akceptacji
celów organizacji, konformizmu
(Vroom, Yetton)
MODEL ORGANIZACJI W
UJĘCIU PROCESOWYM
ŁAŃCUCH WARTOŚCI
PORTERA
CZYNNOŚCI PODSTAWOWE
(PIERWOTNE):
Logistyka wejścia (surowce i
materiały pomocnicze):
składowanie, magazynowanie,
sortowanie, inwentaryzacja,
transport,.
Produkcja (operacje):
czynności produkcyjne:
przekształcanie materiałów,
magazynowanie, kontrola
jakości, opakowanie.
Logistyka wyjścia (wyroby):
magazynowanie wyrobów
gotowych, transport, realizacja
zleceń, dostarczanie gotowego
produktu do nabywcy.
Marketing i sprzedaż: reklama,
promocja sprzedaży, badania
rynkowe, ustalenie cen, wybór
kanałów dystrybucji, sprzedaż.
Usługi (obsługa klientów):
czynności związane z obsługą
gotowego produktu, jego
zainstalowaniem, instruowaniem
użytkownika oraz naprawami.
CZYNNOŚCI POMOCNICZE:
Zaopatrzenie: czynności
zakupu materiałów i surowców
oraz działania pomocnicze z tym
związane.
Rozwój technologii (czynności
związane ze zmianami procedur
i procesu wytwarzania): badania
i rozwój, komunikacja,
procedury utrzymania ruchu.
Zarządzanie kadrami:
planowanie potrzeb kadrowych,
rekrutacja, dobór, szkolenie,
rozwój, ocena wyników,
wynagradzanie, modyfikowanie
zachowań, stosunki pracy.
Infrastruktura organizacji
(czynności związane z
zarządzaniem): planowanie,
organizowanie, kierowanie,
kontrola, rachunkowość,
gospodarka finansowa, działania
prawne, kontakty zewnętrzne z
otoczeniem, systemy
informacyjne, itp.
MODEL ORGANIZACJI
JAKO SYSTEMU
OTWARTEGO
MODEL LEAVITT’A
Ludzie: motywacja,
przyzwyczajenia, postawy,
kwalifikacje, umiejętności,
energia, zdolność uczenia się,
stosunki międzyludzkie, , jakość
kultury organizacyjnej,;
Technologia (zasoby
materialne i niematerialne):
budynki, maszyny, technika
przetwarzania informacji, ilość, ,
nowoczesność zasobów
materialnych, tempo pracy;
Struktura: obowiązki, władzy,
stabilność struktury, itp.;
Zadania: cele strategiczne, cele
taktyczne, cele operacyjne,
zadania.
PRAKSEOLOGIA – NAUKA
O SPRAWNYM DZIAŁANIU
Utylitarne (praktyczne) kryteria
oceny sprawnego działania
Kryteria ekonomiczne:
korzystność, ekonomiczność
Kryteria teleologiczne:
skuteczność
Kryteria prakseologiczne:
energiczność, prostota, czystość,
udatność, dokładność,
spolegliwość
Kryteria etyczne: zgodność
skutków działania z
obowiązującymi wartościami
kulturowymi, normami
zachowań
Kryteria estetyczne: doznania
estetyczne (piękna) w ocenie
skutków działania
Kryteria hedoniczne: ocena
skutków działania z punktu
widzenia doznawania
przyjemności bądź unikania
przykrości podczas
wykonywanej pracy.
Wytyczne sprawnego działania –
dyrektywy praktyczne
Dyrektywy nieantynomiczne
(jeden wzorzec w działaniu)
Działanie zgodnie z etapami
cyklu działania zorganizowanego
Koordynacja działań (liczba,
czas, miejsce)
Uwzględnianie integracji celów
personelu z celami instytucji
Poznawcze ugruntowanie
działania, racjonalność działania
(stosowanie sprawdzonych
metod i tych nowych, których
zasadność można wykazać)
Dyrektywy antynomiczne
(przeciwstawienie 2 wzorców,
które wydają się równie zasadne;
przyjmowanie rozwiązań w
zależności od sytuacji)
Specjalizacja a kumulacja
(rozdzielanie działań, podział
pracy a łączenie działań)
Aktywizacja a minimalizacja
(aktywizowanie działań a
minimalizacja interwencji)
Koncentracja sił a przestronność
działania
Antycypacja a kunktacja
(uprzedzanie okoliczności a
odwlekanie działania)
Właściwy poziom rezerw
(zachowanie zasobów w rezerwie
a najpełniejsze ich
wykorzystanie)
8 najważniejszych
charakterystyk systemu
zarządzania
Poinformowany oportunizm
Praca zespołowa, zaufanie,
polityka i władza
Kierowanie i upoważnianie
„stabilizacja ruchu”
Przyjazne fakty, inteligentne
systemy kontrolne
Podstawy i zaangażowanie
Wielość zwierciadeł
Wielkie sprawy i zaangażowanie
Formuła „7 S” [R. Pascale i A.
Athos]
STRATEGIA (strategy)
STRUKTURA FORMALNA
(strukture)
SFORMALIZOWANIE
PROCEDURY (systems)
PRACOWNICY (staff)
STYL I KULTURA
ZARZĄDZANIA (style)
UMIEJĘTNOŚCI,
KWALIFIKACJE, TALENTY
(skills)
PODZIELANE WARTOŚCI
(superordinate goals / shared
values)
„Twarde” czynniki organizacji:
Struktura: pionowy i poziomy
podział pracy, reguły
współpracy, reguły
organizacyjne, ustrój
organizacyjny, organizacja
naczelnego kierownictwa
Strategia: strategia rynkowa i
konkurencyjna, wyznaczanie
sektorów aktywności i celów w
odrębie sektorów, koncepcja
produkt - rynek – zasoby
System: modele zarządzania,
systemy planowania, sterowania i
kontroli, systemy motywowania,
systemy informacyjne
(procedury)
„Miękkie” czynniki organizacji:
Wartości: system wartości,
komponenty tworzące kulturę
organizacyjną, mentalność
organizacji
Umiejętności: uniwersalne,
specjalistyczne, kluczowe
umiejętności menedżerów
Style kierowania: zachowania i
postawy przełożonych
Personel: pracownicy kształtują
politykę przedsiębiorstwa,
naczelne kierownictwo i
kierownicy średniego szczebla
(kwalifikacje, motywacje,
zachowania)
8 cech najbardziej efektywnych
przedsiębiorstw
według Petersa i Watermana:
OBSESJA DZIAŁANIA, CHĘĆ
DZIAŁANIA,;
BLISKI I BEZPOŚREDNI
KONTAKT Z KLIENTEM;
AUTONOMIA I
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ;
WYDAJNOŚĆ I
EFEKTYWNOŚĆ POPRZEZ
LUDZI / DZIĘKI LUDZIOM;
KONCENTRACJA NA
WARTOŚCIACH;
TRZYMANIE SIĘ SWOJEJ
DOMENY;
PROSTA STRUKTURA
ORGANIZACYJNA I
NIELICZNA KADRA
NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA;
WSPÓŁWYSTĘPOWANIE W
JEDNEJ STRUKTURZE
LUŹNYCH I SZTYWNYCH
FORM ORGANIZACYJNYCH
– scentralizowanych i
zdecentralizowanych rozwiązań
ZALETY GRUPOWEGO
PODEJMOWANIA DECYZJI
[Max Webber]:
więcej wiedzy i informacji niż
każdego członka z osobna
większa liczba różnych
sposobów podejścia do
problemu, rozwiązań
większy stopień akceptacji
rozwiązań przez członków grupy
i eliminacja problemu
przekonywania
wspólne formułowanie
rozwiązania problemu pozwala
lepiej zrozumieć przyjęte
rozwiązanie, podjętą decyzję
WADY GRUPOWEGO
PODEJMOWANIA DECYZJI
[Max Webber]:
KONFORMIZM – kiedy
porozumienie staje się
ważniejsze od znalezienia
właściwego rozwiązania to
decyzje są przedwczesne,
rozwiązania - pochopne
FAŁSZYWA
JEDNOMYŚLNOŚĆ - jednostka
dominująca może zniweczyć
wysiłki grupowe
WCZEŚNIEJSZE
ZAANGAŻOWANIE w
określone rozwiązania i
wysuwanie argumentów na rzecz
swojej propozycji prowadzi do
konfliktów
UJEMNE CZYNNIKI
GRUPOWEGO DZIAŁANIA:
Brak zgodności - starcie kilku
koncepcji prowadzi do
niezadowolenia i niechęci
Sprzeczność interesów - różne
punkty widzenia i różne cele
Skłonność do ryzyka - grupy
podejmują ryzykowniejsze
decyzje
Wymagania czasowe podejmowanie decyzji jest
czasochłonne i kosztowne
Zmiana poglądów - zmiana
poglądów w trakcie dyskusji
może okazać się niekorzystna
Uprzedzenia personalne, rasowe,
religijne
EFEKT ORGANIZACYJNY:
nadwyżka korzyści przypadająca
na członka zespołu
współdziałającego z pozostałymi
członkami w sposób
zorganizowany (w grupie), w
porównaniu z korzyścią możliwą
do osiągnięcia w działaniu
indywidualnym (w sposób
niezorganizowany)
EFEKT SYNERGICZNY (2 +
2 = 5): efekt pracy grupowej jest
większy od prostej sumy
skutków pracy indywidualnej,
każdego członka grupy z osobna
SYNERGIA leży u podstaw
zarządzania i stanowi sens
powstawania (tworzenia),
funkcjonowania i rozwoju
wszelkiego rodzaju organizacji.
EFEKT FACYLITACYJNY
(WIDOWNI,
RÓWNOCZESNEGO
DZIAŁANIA, OBECNOŚCI):
kontakt społeczny zwiększa
efektywność pracy ludzi
działających w zespole i
obserwujących wzajemne swoją
pracę
OTOCZENIE ORGANIZACJI
Model R.W. Griffina
otoczenie ogólne (zewnętrzne)
otoczenie celowe (zewnętrzne)
otoczenie wewnętrzne
Otoczeniem organizacji są
elementy zewnętrzne, które nie
są składnikami przedsiębiorstwa,
ale wywierają wpływ na jego
zachowanie i zarazem jego
wpływom podlegają, jak i
elementy wewnętrzne – warunki i
siły wewnątrz organizacji.
Otoczenie ogólne:
Wymiar ekonomiczny
Wymiar techniczny
Wymiar socjokulturowy
Wymiar prawno – polityczny
Wymiar międzynarodowy
Otoczenie celowe:
Konkurenci
Klienci
Dostawcy
Regulatorzy, agencje
regulacyjne, grupy interesu
Siła robocza
Właściciele
Sojusznicy strategiczni
Otoczenie wewnętrzne:
Zarząd
Pracownicy
Kultura organizacyjna
Model G. Gierszewskiej i M.
Romanowskiej:
- Makrootoczenie
- Otoczenie konkurencyjne
Makrootoczenie obejmuje
sektory:
ekonomiczny
technologiczny
społeczny
demograficzny
polityczny i prawny
międzynarodowy
W skład otoczenia
konkurencyjnego wchodzą
wszystkie podmioty gospodarcze,
które mają z przedsiębiorstwami
powiązania kooperacyjne lub
konkurencyjne. Najważniejszymi
elementami otoczenia
konkurencyjnego są:
Dostawcy, nabywcy, istniejący i
potencjalni konkurenci
Model M. Bolesty – Kukułki:
Sektor władzy: INSTYTUCJE
PAŃSTWOWE,WŁAŚCICIELE,
CENTRALE
Sektor natury: TRENDY
RYNKOWE, PRZYRODA,
DEMOGRAFIA, KULTURA
NARODOWA
Sektor gry: KLIENCI,
DOSTAWCY, BANKI,
GIEŁDY, FIRMY USŁUGOWE,
AKCJONARIUSZE
Sektor walki: KONKURENCI,
Model H. Steinmanna i G.
Schreyögga
Otoczenie dalsze (globalne)
Otoczenie bliższe (domena
działania)
Otoczeniem organizacji nazywa
się te elementy, które nie są
składnikami przedsiębiorstwa,
ale wywierają wpływ na jego
zachowanie i zarazem jego
wpływom podlegają.
Otoczenie dalsze:
Otoczenie makroekonomiczne –
Otoczenie technologiczne –
Otoczenie polityczno-prawne –
Otoczenie socjokulturowe –
Otoczenie naturalne –
przedsiębiorstwo jest trojako
sprzężone z otoczeniem
naturalnym:
przez techniczny proces
wytwarzania danych produktów
(usług) i niezbędne do tego
materiały i energię
przez produkty odpadowe
procesu wytwórczego
przez wytwarzane produkty i ich
następstwa
Otoczenie bliższe:
Potencjani nowi oferenci
Odbiorcy
Siłę negocjacyjną odbiorców
kształtują na ogół następujące
warunki:
stopień koncentracji grupy
odbiorców
udział w kosztach całkowitych
odbiorców
stopień standaryzacji
znaczenie wyrobu dla jakości
wyrobu odbiorcy
stan poinformowania odbiorcy o
sytuacji oferentów
Dostawcy
Substytuty
Konkurencja - Czynniki, które
powodują rywalizację wśród
konkurentów:
nasycenie rynku – jeśli
możliwości wzrostu rynku są
wyczerpane, konkurencja o
zwiększenie obrotów staje się grą
o sumie zero;
bariery wypadnięcia z rynku – to
czynniki, które skłaniają
oferentów do pozostawania na
rynku nawet wtedy, gdy ceny
spadają poniżej progu
rentowności lub dochód nie
pokrywa wydatków
Stosunki przemysłowe i państwo
jako czynniki konkurencji–
regulacja rynku: kontrola cen,
ograniczenia importowe, zakaz
eksportu
regulacja stosunków
przemysłowych, konfliktów
pomiędzy różnymi grupami
interesów (pracodawca a
pracownik)
Model pięciu sił napędowych
konkurencji wewnątrz sektora
M.E. Portera
Bariery wejścia: ekonomia
skali, zróżnicowanie wyrobów,
potrzeby kapitałowe, dostęp do
kanałów dystrybucji, gorsza
sytuacja kosztowa niezależnie od
skali produkcji oraz polityka
państwa
Rywalizacja pomiędzy
konkurentami: konkurencja
cenowa, wojna reklamowa,
wprowadzanie nowych
wyrobów, zwiększenie zakresu
obsługi klientów, gwarancji itp.
Zagrożenie substytucją to
zakres, w jakim alternatywne
wyroby/usługi mogą zastąpić lub
zmniejszyć zapotrzebowanie na
wyroby/usługi
Siła nabywców to zakres, w
jakim nabywcy produktów lub
usług w danej branży są w stanie
wywierać wpływ na dostawców.
Podstawowe determinanty siły
nabywców są związane z mocą
negocjacji i wrażliwością
cenową. Potęga nabywców jest
kształtowana m.in. poprzez
możliwość substytucji produktów
i zaopatrywania się w innych
branżach.
Siła dostawców to zakres, w
jakim dostawcy mogą wywierać
wpływ na potencjalnych
nabywców. Potęgę dostawców
wyznaczają: większa
koncentracja sektora dostawców
niż sektora odbiorców, brak
konieczności konkurowania z
substytutami dostawców,
zróżnicowane wyroby
dostawców, duży wpływ wyboru
dostawcy i wartości dostaw na
koszt nabywcy.
Koncepcja „stakeholders” –
podejście „zainteresowanych”
Zarządzanie to działalność w
otoczeniu licznych ugrupowań
wokół przedsiębiorstwa.
Koncepcja „zainteresowanych”
określa grupy lub osobników,
którzy mogą wywierać wpływ na
decyzje przedsiębiorstwa albo
być uzależnieni od tych decyzji,
a znajdują się w otoczeniu
organizacji. Stakeholders to
najczęściej: dostawcy, odbiorcy,
konkurenci bezpośredni i
pośredni, agendy rządowe (np.
finansowe, ochrony środowiska,
obrony itp.), grupy ekologów,
lokalna społeczność, loka
Grupy uważane za ważne
podczas realizacji zadań
kierowniczych lne władze itp.
Grupy uważane za ważne
podczas realizacji zadań
kierowniczych: rząd, dostawcy,
ugrupowania polit., klienci,
właściciele, konkurenci, zw.
Zawodowe, pracownicy.