praca magisterska - Struktury organizacyjne (7

advertisement
Struktura organizacyjna
Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako ogół ustalonych zależności
funkcjonalnych i hierarchiczny między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki
i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiągnięcie celów całości. Głównym
zadaniem struktury organizacyjnej każdego systemu jest stworzenie i doskonalenie
warunków zmierzających do stałego zwiększenia efektu organizacyjnego współdziałania
jego elementów składowych. W szczególności do podstawowych zadań struktury
organizacyjnej należy kształtowanie i podporządkowanie z punktu widzenia poprawy
realizacji celów:
-
konfiguracji (budowy, układu) elementów składowych,
-
więzi organizacyjnych (hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i
informacyjnych), spełniających wszystkie elementy oraz określających wewnętrzny
podział funkcji i władzy,
-
przebieg procesów (pracy, produkcji i procesów informacyjno-decyzyjnych).
Reasumując, można stwierdzić, iż efektywna struktura organizacyjna musi spełniać
szereg funkcji i uwzględniać szereg wymogów, w szczególności powinna:
-
stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych),
-
regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwić osiągnięcie
określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników,
-
wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, uwzględniać specyfikę
procesów wykonawczych,
-
zapewnić efektywną realizację celów organizacji.
Podstawowym elementem składowym struktury organizacyjnej jest stanowisko
organizacyjne, czyli miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze
organizacyjnej, określone przez:
-
zakres realizowanych funkcji (obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),
-
relacje z innymi stanowiskami,
-
rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia (aparatury).
Komórka organizacyjna to zespół, składający się z kierownika i
podporządkowanych mu członków zespołu (stanowisk), realizujących cel działania
zharmonizowany z celem danej organizacji; komórka organizacyjna jest najmniejszą
jednostką organizacyjną. Natomiast jednostka organizacyjna to zbiór komórek
organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik.
Stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej,
a mające wpływ na jej powodzenie, określone są jako więzi organizacyjne. Wyróżnia
się następujące typy więzi organizacyjnych:
-
więź służbowa lub hierarchiczna,
-
więź funkcjonalna (kierowanie i pomaganie podwładnym, kierownik jest fachowcem)
-
więź techniczna (kooperacja związana z wymianą zasileń i informacji)
-
więź informacyjna (przekazywanie informacji o stanach rzeczy lub zmianach)
Strukturę organizacyjną można rozpatrywać w dwóch aspektach:
-
dynamicznym – w którym stanowi układ informacyjno-decyzyjny czyli ciąg
ustrukturalizowanych przebiegów informacyjnych i decyzyjnych;
-
statycznym – który odnosi się do sposobu rozmieszczenia uczestników systemu,
podziału pracy, zakresów kompetencji i odpowiedzialności, ustalania zależności
hierarchicznych oraz sposobów komunikowania się elementów systemu.
Zasady kształtowania struktur organizacyjnych to – z jednej strony – pewnego
rodzaju wytyczne do procesu projektowania struktur, z drugiej zaś – zbiór ogólnych
wymagań stawianych strukturom organizacyjnym.
W klasycznym ujęciu, można wyróżnić następujące zasady kształtowania struktur
organizacyjnych:
1. Zasada celowości – przewiduje konieczność jasnego i wyraźnego określenia celów
zarówno dla całej organizacji jak i jej poszczególnych elementów poprzez dzielenie
celów ogólnosystemowych na cele cząstkowe do momentu, kiedy można je
przyporządkować poszczególnym stanowiskom; pożądane jest określenie ilościowe
tych celów;
2. Zasada łączenia celów cząstkowych w cel ogólny – na bazie określonej wiązki
celów następuje grupowanie pojedynczych stanowisk w komórki organizacyjne i
większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały, piony), którym przyporządkowane
zostają cele wyższego rzędu i w efekcie, tak pogrupowane cele powinny zostać
połączone w cel ogólny, a zgrupowane jednostki organizacyjne – określić budowę
całej organizacji;
3. Zasada specjalizacji – polega na grupowaniu elementów struktury organizacyjnej
według możliwie jednorodnych zadań, wyodrębnionych w procesie dekompozycji celu
ogólnego; podstawowe kryteria grupowania stanowią: specjalizacja technologiczna i
przedmiotowa;
4. Zasada koordynacji – określa sposoby współdziałania poszczególnych członków
organizacji, realizujących wyodrębnione funkcje, miejsce i rolę komórek doradczych
oraz zasad ich współdziałania z komórkami liniowymi oraz powiązania w ramach
systemu informacyjnego;
5. Zasada równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności –
oznacza, że przydzielenie określonemu stanowisku określonych zadań musi się wiązać
z przyznaniem odpowiednio szerokiego zakresu uprawnień; jednocześnie na
stanowisko nakłada się odpowiedzialność adekwatną do przydzielonych zadań i
uprawnień;
6. Zasada jednoosobowego kierownictwa – polega na tym, że należy dążyć do
podporządkowania hierarchicznego każdego stanowiska pracy tylko jednemu
stanowisku kierowniczemu;
7. Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru – odnosi się do przestrzegania
racjonalnej wielkości zespołu, którym sprawnie kierować pojedynczy przełożony;
Projektując strukturę organizacyjną, menadżerowie powinni uwzględnić konieczność
wykonania takich działań, jak:
-
projektowanie stanowisk pracy,
-
grupowanie stanowisk pracy,
-
ustalenie relacji podporządkowania,
-
określenie układu władzy w organizacji,
-
koordynowanie działalności,
-
różnicowanie stanowisk pracy.
Struktury organizacyjne, ze względu na swoją złożoność, mogą być wyróżnione
według różnorodnych kryteriów. Przyjmując jako podstawowe kryterium rozpiętość
kierowania wyróżnia się:
-
struktury smukłe – na poszczególnych szczeblach zarządzania występuje mała
rozpiętość kierowania, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, istnieje
relatywnie wiele szczebli zarządzania
-
struktury płaskie – charakterystyki są dokładnie odwrotne – na poszczególnych
szczeblach występuje duża rozpiętość kierowania, komórki organizacyjne są duże,
istnieje stosunkowo mało szczebli zarządzania.
Struktury smukłe mają szereg zalet, do których przede wszystkim można
zaliczyć:
-
możliwość bieżącej wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika,
-
łatwość bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy
poprzez wydawanie poleceń, instruowanie, konsultowanie, kontrolowanie,
-
stworzenie drogi awansu pionowego.
Struktury te nie są jednak pozbawione wad, wśród których przede wszystkim należy
zwrócić uwagę na istnienie:
-
stosunkowo długie drogi przepływu informacji od najwyższych do najniższych szczebli
organizacji i odwrotnie
-
dużego prawdopodobieństwa pojawienia się błędów w procesach informacyjnodecyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.
Ogólnie należy stwierdzić, iż struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na
większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi. Z drugiej strony, szeroka
rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów
dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi
obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba
podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile te dodatkowe obowiązki staną
się nadmierne.
Struktura wysmukła
Struktura płaska
W klasycznych rozwiązaniach strukturalnych, przyjmując jako podstawowe kryterium
podziału struktur organizacyjnych – typ zależności organizacyjnych, wyróżnia się trzy
podstawowe rodzaje struktur:
-
strukturę liniową
-
strukturę funkcjonalną
-
strukturę sztabowo-linjową
Struktura liniowa powstaje w wyniku hierarchicznego powiązania wszystkich
komórek organizacyjnych; w praktyce rozwiązania tego typu występują w bardzo małych
organizacjach. Do jej zalet można zaliczyć: jednoosobowe kierownictwo, możliwość
szybkiego podejmowania decyzji, łatwość utrzymania dyscypliny, indywidualną
odpowiedzialność, łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji i
odpowiedzialności. O jej wadach stanowią: mała elastyczność działania i wynikająca z
tego sztywność organizacji, stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne
wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych,
trudności w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o funkcjonowaniu organizacji.
Zarząd
Dyrekt
or
Z-ca dyrektora
ds. marketingu
Z-ca dyrektora
ds. finansów
Z-ca dyrektora
ds. produkcji
Kierownik
działu
Kierownik
działu
Kierownik
działu
Personel
Personel
Personel
Personel
Personel
Personel
Struktura liniowa
W strukturze funkcjonalnej dominują zależności funkcjonalne nad hierarchicznymi.
Jej istota polega na specjalizacji stanowisk kierowniczych w realizacji określonych funkcji
oraz przyznaniu prawa poszczególnym kierownikom funkcjonalnym do bezpośredniego
ingerowania w pracę wykonawców.
Zaletami tej struktury są: planowe wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy
i specjalizacji również w sferze kierowania, większa (w porównaniu ze strukturą liniową)
zdolności szybkiego reagowania na zmienioną sytuację systemu, możność korzystania
przez wykonawców z kompetentnej rady przełożonych funkcjonalnych, prezentujących
wysoki poziom fachowości w swojej dziedzinie. Posiada jednak także istotne wady:
mogące wystąpić trudności w rozgraniczeniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności
kierowników funkcjonalnych, możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych
poleceń, naruszenie zasad jednoosobowego kierownictwa.
Zarząd
Dyrekt
or
Z-ca dyrektora
ds. marketingu
Z-ca dyrektora
ds. finansów
Z-ca dyrektora
ds. produkcji
Kierownik
działu
Kierownik
działu
Kierownik
działu
Personel
Personel
Personel
Personel
Personel
Personel
Struktura funkcjonalna
Struktura sztabowo-liniowa, stanowi powiązanie powyższych rozwiązań – obok
komórek typowo liniowych, występują tzw. Sztaby, czyli stanowiska doradców; komórki
sztabowe służą fachową pomocą stanowiskom kierownictwa liniowego, nie tworząc
oddzielnych pionów funkcjonalnych a także nie mają uprawnień do bezpośredniego
wydawania poleceń wykonawcom. Do zalet tej struktury należą: przestrzeganie
jednoosobowego kierownictwa, możliwość korzystania przez kierowników liniowych z
opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów a także możliwość specjalizacji funkcjonalnej
w sferze zarządzania. O jej wadach stanowią: możliwości utożsamiania się sztabowych z
kierownictwem liniowym a także możliwość sporów między kierownikami komórek
sztabowych i komórek wykonawczych.
Zarząd
Dyrekt
or
Doradca
ds. rozwojowych
Radca
prawny
Z-ca dyrektora
ds. marketingu
Z-ca dyrektora
ds. finansów
Z-ca dyrektora
ds. produkcji
Kierownik
działu
Kierownik
działu
Kierownik
działu
Personel
Personel
Personel
Personel
Personel
Personel
Struktura sztabowo-liniowa
Struktury organizacyjne można najogólniej rozpatrywać w dwu ujęciach: klasycznym
– o którym jest mowa powyżej i nowoczesnym, który można zdefiniować: stosuje się
elastyczne podejście do budowy struktury; struktury te charakteryzuje zmienność części i
pozycji organizacyjnych, tworzone są grupy na czas realizacji określonych zadań, przy
czym możliwy jest udział pracownika w realizacji kilku zadań.
Download