Formalne struktury tylko przeszkadzają

7/1/2016
JP |
PulsHR ­ zarządzanie ludźmi, edukacja, rekrutacja
14 kwietnia 2016, 15:39
Formalne struktury tylko przeszkadzają specjalistom
Gdy trzeba rozwiązać pilnie złożony problem, samodzielni specjaliści często działają obok
formalnych struktur. (Fot.: Wikimedia, CC‐BY‐SA‐1.0)
• Zaangażowani pracownicy podwyższają wydajność firmy, jednak w skali świata
zaangażowanych jest zaledwie 13 procent z nich.
• Zdaniem ekspertów nic nie demotywuje bardziej niż formalne struktury firmy, które nie mają
przełożenia na rzeczywistość.
• Rozwiązaniem są bardziej płaskie, elastyczne i mniej zhierarchizowane komórki pracowników.
Aż 78 procent przywódców uznaje zaangażowanie pracowników za jeden z najważniejszych
aspektów zarządzania, wynika z badania “Deloitte Global Human Capital Trends”. Tymczasem
cykliczne badanie instytutu Gallupa “Employee Engagement” pokazuje, że w skali świata
zaangażowanych jest zaledwie 13 procent pracowników. Pozostałych 87 procent jest
niezaangażowanych.
Instytut Gallupa bada powiązania między zaangażowaniem pracowników w ich obowiązki a
kluczowymi wynikami biznesowymi. Okazuje się, że firmy, gdzie jest ono na wysokim poziomie,
mają o 147 procent wyższy zysk na akcję, o 41 procent mniej defektów, o 48 procent mniej
http://www.pulshr.pl/drukuj/33583.html
1/4
7/1/2016
PulsHR ­ zarządzanie ludźmi, edukacja, rekrutacja
wypadków i o 37 procent mniej absencji.
‐ Te zmiany sprawiły, że zaangażowanie pracowników wyrasta na jeden z ważniejszych
wskaźników “zdrowia organizacji” i co za tym idzie produktywności firmy ‐ zauważa Anita Zbieg
z Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, autorka Mapy organizacji, aplikacji pozwalającej na
szybką analizę sieciową firmy. ‐ Badania pokazują, że to bardzo zaniedbany temat, a tradycyjne
formalne struktury przedsiębiorstw, oparte na hierarchii szkodzą zaangażowaniu ‐ dodaje.
Specjaliści chcą "poukładanych" firm
W gospodarce opartej na wiedzy kluczem do konkurencyjności i rozwoju są wykwalifikowani
pracownicy. Aby pracowali efektywnie, muszą być zaangażowani w to, co robią. Badania
pokazują, że zaangażowany jest jednak tylko co dziesiąty z nich.
‐ Coraz więcej branż wchodzi w etap tzw. rynku kandydata. Warunki zatrudnienia nie są już
dyktowane jednostronnie przez pracodawców. Coraz częściej staje się to przywilejem
pracowników. Są sektory, w których popyt na talent i określone kompetencje zdecydowanie
przewyższa liczbę odpowiednich osób. Specjaliści IT, inżynierii produkcyjnej oraz logistyki
przebierają w ofertach. Aby ich pozyskać, nie wystarczą już tylko konkurencyjne warunki
finansowe ‐ tłumaczy Przemysław Broniszewski, employer branding manager z agencji
rekrutacyjnej Antal.
‐ Firma, w której zechcą pracować, musi być poukładana. Zapewnić im komfort rozwoju
osobistego. Dlatego dokładnie sprawdzają opinie o pracodawcy przed wysłaniem zgłoszenia ‐
dodaje.
Problemy strukturalne
Na tym nie koniec. Bo jeśli nowe miejsce pracy okaże się rozczarowujące, specjaliści odejdą
nawet po kilku tygodniach. ‐ To też nowy trend. Jeszcze klika lat temu “poszatkowane” CV, z
częstymi zmianami zatrudnienia, były źle widziane i zamykały drogę do atrakcyjnych stanowisk,
świadczą o konfliktowym charakterze kandydata ‐ mówi Broniszewski. ‐ Teraz
niekoniecznie. Zmiany pracy świadczyć mogą raczej o tym, że dana osoba zna swoją wartość i
poszukuje organizacji, w której mogłaby zaangażować się w pracę ‐ zauważa.
W rezultacie firmy, które nie rozwiązały swoich strukturalnych problemów, wydają pieniądze na
pozyskanie specjalistów, a ci po krótkim okresie odchodzą. ‐ Dlatego pierwszym krokiem przy
rekrutacji powinno być usprawnienie organizacji i poprawa wizerunku pracodawcy.
Informacje na temat jakości i sposobu organizacji pracy w danym miejscu rozchodzą się w
błyskawicznym tempie w sieciach społecznościowych, na forach i w bezpośrednich rozmowach
między specjalistami. ‐ To jest obecnie chyba najważniejszy element wizerunku firmy, który
przekłada się na łatwiejszy dostęp do utalentowanych pracowników‐ kontynuuje Broniszewski.
Dysonans między formalnościami a rzeczywistością
Jak angażować pracowników? ‐ Jednym ze skutecznych sposobów jest rozpoznanie rzeczywistych
struktur organizacji ‐ tłumaczy Anita Zbieg. ‐ W ten sposób można urealnić komunikację oraz
docenić osoby, które są kluczowymi dla organizacji węzłami ‐ dodaje.
http://www.pulshr.pl/drukuj/33583.html
2/4
7/1/2016
PulsHR ­ zarządzanie ludźmi, edukacja, rekrutacja
Nic nie demotywuje bardziej niż stres związany z dysonansem poznawczym. To stan umysłu,
który powstaje, gdy musimy podporządkować się dwóm sprzecznym okolicznościom. ‐ W
większości przedsiębiorstw pracownicy mają do czynienia z nim na co dzień, gdyż między
strukturą formalną a prawdziwym przepływem informacji, wiedzy, kompetencji czy decyzji
istnieje przepaść ‐ tłumaczy Anita Zbieg. ‐ Zazwyczaj konsekwencją jest ucieczka w apatię i
brak zaangażowania, bo jak tu brać na serio te wszystkie “korporacyjne absurdy”.
Zła organizacja pracy może przynieść daleko idące skutki ‐ informacja o “chorej” bądź
“zdrowej” strukturze danej firmy rozprzestrzenia się na rynku pracy wirusowo. Zdaniem
Przemysława Broniszewskiego, jest to obecnie jedna z najważniejszych przesłanek przy wyborze
pracodawcy przez najlepszych specjalistów.
Pożądani kandydaci nie są zainteresowani pracą w firmach, w których na co dzień trudno się
funkcjonuje, a zadania nie są sprawnie realizowane. Tracą na wizerunku organizacje
hierarchiczne, o niejasnej możliwości rozwoju i budowania własnych kompetencji. Bez
przepływu informacji i jasnej struktury, gdzie wszyscy pracownicy mają dostęp do informacji o
zakresie obowiązków i umiejętnościach pozostałych członków zespołów, nie jest to łatwe.
Samodzielne decyzje
W nowoczesnych firmach pracownicy rozwiązują coraz bardziej złożone problemy. O przewadze
konkurencyjnej decyduje szybkość i zwinność organizacji (agility). Konkurencja jest olbrzymia, a
dynamiczne otoczenie organizacji wymaga ciągłych zmian.
Rzeczywista wiedza i kompetencje są rozproszone nierównomiernie pomiędzy specjalistów.
Jedni mają ich wielokrotnie więcej niż inni, chociaż formalnie nic na to nie wskazuje. Inni dużo
częściej od pozostałych chcą i potrafią się nimi dzielić. To właśnie od tych przepływów, a nie
despotycznego przywództwa zależy rozwój organizacji.
Znacznie lepiej adaptują się elastyczne i zwinne struktury ‐ takie, w których specjaliści i
eksperci mogą samodzielnie podejmować wiążące decyzje. Mogą organizować się bez
operacyjnego udziału kierownictwa, aby rozwiązać pilny problem. Płaskie struktury nadają się
do tego lepiej, bo decyzje są w nich rozproszone, a informacje przepływają szybciej. Najnowsze
badania dowodzą, że sformalizowana hierarchia szkodzi współpracy między ludźmi.
Pracownicy często komunikują się podczas przypadkowych interakcji: przerw obiadowych,
podróży w windzie, w biurowej kuchni, itp. Rozmawiają o istotnych dla firmy sprawach przy
okazji spotkań niekoniecznie związanych z tym tematem. Pogawędka o prywatnym życiu
wyzwala zaangażowanie, które przechodzi także na najważniejsze sprawy służbowe.
Gdy trzeba rozwiązać pilnie złożony problem, samodzielni specjaliści często działają obok
formalnych struktur. Kontaktują się z odpowiednimi osobami w organizacji bezpośrednio lub za
pośrednictwem wspólnych znajomych, wykorzystując ich wiedzę, o tym kto jest ekspertem w
danej dziedzinie. Tak powstają węzły komunikacyjne. Tworzą się na podstawie wielu czynników,
które trudno przewidzieć. W naturalny sposób wyłaniają się liderzy komunikacji. Osoby, przez
które przepływa kilka, a nawet kilkadziesiąt razy więcej informacji niż przez innych na tym
samym stanowisku.
Sprzedawca może znać doskonale procesy IT, bo zwyczajnie się nimi interesuje i rozmawia przy
http://www.pulshr.pl/drukuj/33583.html
3/4
7/1/2016
PulsHR ­ zarządzanie ludźmi, edukacja, rekrutacja
lunchu o najnowszych technologiach z programistami. To procesy kluczowe dla działania firmy,
ale nie uwzględniają ich tradycyjne struktury organizacyjne.
Nieformalne struktury
W mniejszych firmach tego typu relacje są tożsame z oficjalną strukturą. W nowoczesnych
startupach podstawową komórką są kilkuosobowe zespoły projektowe. Jednak menedżerowie w
większych firmach często ich nie dostrzegają. Oficjalne struktury są jak klapki na ich oczach.
‐ Pierwszym krokiem do zmiany jest uświadomienie menedżerom i pracownikom istnienia
niesformalizowanych relacji w firmie. Sam wgląd w rzeczywiste przepływy w firmie jest bardzo
użyteczną informacją ‐ mówi Anita Zbieg. ‐ Tradycyjne struktury organizacyjne porządkują
pracowników w katalogi, przypisując im działy oraz role. Tymczasem to sieci dużo lepiej
odzwierciedlają rzeczywiste relacje powstające podczas współpracy ‐ tłumaczy.
Ludzie naturalnie, bez odgórnego nakazu, organizują się w wyspecjalizowane grupy. Panuje w
nich współpraca i klimat sprzyjający rozwiązywaniu złożonych problemów. ‐ Już samo
rozpoznanie i docenienie przez zarząd tych nieformalnych relacji pozytywnie wpływa na
zaangażowanie ‐ wyjaśnia Anita Zbieg. ‐ Nic nie motywuje ludzi bardziej niż sukces w
dziedzinie, w której czują się dobrze. Wykonywanie zadań, które innym sprawiają trudność, a
im z racji zdolności i doświadczenia przychodzą z łatwością ‐ dodaje.
‐ W warunkach sprzyjających twórczej pracy najlepsi pracownicy z pasją rozwiązują problemy z
obszaru ich specjalizacji. Nie chcą ograniczać się formalnymi strukturami, jeśli te im w tym
przeszkadzają. Praca projektowa wymaga niestandardowej budowy tymczasowych zespołów,
gdzie ktoś raz może być szefem, a innym razem specjalistą ‐ mówi Przemysław Broniszewski.
‐ Jeśli w danej firmie będą mogli to robić, chętnie zaangażują się w swoje obowiązki i wystawią
jej pozytywną opinię w środowisku, a co więcej zaangażują się w programy poleceń i sami
zaczną aktywnie rekrutować kandydatów. To może mieć przełomowe znaczenie dla tworzenia
przyjaznego środowiska pracy i kreowania marki pracodawcy, a w konsekwencji łatwości
pozyskiwania i utrzymania najlepszych menedżerów i specjalistów.
www.pulshr.pl | 01‐07‐2016 19:46:59
http://www.pulshr.pl/drukuj/33583.html
4/4