STRATEGIA MARKETINGOWA PZU S.A. 1. Orientacje

advertisement
STRATEGIA MARKETINGOWA PZU S.A.
1. Orientacje marketingowe w działalności przedsiębiorstwa
Ubezpieczenia są przykładem działalności usługowej, w której wiele firm z
powodzeniem stosuje w praktyce zasady marketingu. Orientacja marketingowa firmy
polega na podejmowaniu spójnych i harmonijnych działań mających na celu dostosowani
swoich usług do potrzeb klientów, jak również wyodrębnienie komórki, która powinna
realizować opracowaną strategie marketingową. Przedsiębiorstwo ubezpieczeniowe, które
nie stosuje się do zasad działania marketingowego, może przyczynić się do tego, iż firmy
konkurencyjne przejmą jego miejsce na rynku.
W świetle zmian zachodzących na polskim rynku usług ubezpieczeniowych należy
spodziewać się znacznego wzrostu konkurencyjności firm ubezpieczeniowych, a co za tym
idzie
konieczności
powszechnego
ubezpieczeniowych,
jak
również
stosowania
wyboru
zasad
segmentacji
właściwych
narzędzi
nabywców
usług
marketingowego
oddziaływania na rynek.
Znajomość popytu konsumpcyjnego usług ubezpieczeniowych jest nie zbędna w
planowaniu oferty ubezpieczeniowej. W rozmaitości usług ubezpieczeniowych możemy
wyróżnić dwie grupy, o odmiennym charakterze popytu, to jest:
1. Usługi ubezpieczeniowe, na które popyt charakteryzuje pewną stabilność, na
przykład: ubezpieczenia samochodów, mieszkania, życia.
2. Usługi ubezpieczeniowe, na które popyt charakteryzuje pewną zmienność, na
przykład: ubezpieczenie bagażu, sprzętu pływającego.
Planując swoją ofertę usługową firma ubezpieczeniowa może stosować różne
kryteria segmentacji istniejących i potencjalnych nabywców. Do kryteriów tych można by
przykładowo
zaliczyć
przedsiębiorstwa
rodzaj
(małe,
uprawianego
średnie,
duże),
zawodu
charakter
(artyści,
sportowcy),
posiadanych
dóbr
wielkość
(właściciele
budynków, mieszkań, kapitału, środków transportu).
W ramach koncepcji marketingu mix przedsiębiorstwo może stosować różne
strategie, które pozwolą mu na osiągnięcie zamierzonych celów. Formułowanie strategii
marketingowej związane jest z dokonaniem wyboru rynku, na którym firma zamierza
działać.
Specyfikacja produktu, jaki oferuje do sprzedaży firma ubezpieczeniowa bez
względu
na
zakres
oferty
zawsze
polega
na
uświadamianiu
rzeczywistym
lub
potencjalnym klientom ponoszenie jakiegoś ryzyka, prawdopodobieństwa powstania
szkody czy naruszenia prawa własności. Zakup, zatem usługi ubezpieczeniowej w
szczególny sposób zaspokaja oczekiwania klientów, oddziałowuje na psychikę, wzmacnia
poczucie pewności i bezpieczeństwa. Specyfika produktu – usługi firmy ubezpieczeniowej
stawia określone wymagania przed sprzedającymi te usługi oraz przed agentami
ubezpieczeniowymi. Muszą oni poznać elementy psychologii, mieć doświadczenie w
pozyskiwaniu nowych, stałych klientów firmy, jak również fachowe przygotowanie i
kulturę osobistą, tak istotne w prowadzeniu sprzedaży osobistej usług. Dobór przez firmę
ubezpieczeniową personelu bezpośrednio obsługującego nabywców oraz pośredników –
agentów ubezpieczeniowych musi być selektywny i starannie dokonywany. [Pluta –
Olearnik, 1994, s. 105-106]
Jeśli chodzi natomiast o cenę usług (składki ubezpieczeniowe) w głównej mierze
decyduje ogólne prawdopodobieństwo wystąpienia niekorzystnych okoliczności czy
szkody, od której klient chce się ubezpieczyć. Jednakże firmy ubezpieczeniowe
wykorzystują taryfy ubezpieczeń jako jedno z narzędzi konkurowania z innymi firmami,
oferując takie same usługi. Przykładem może być proponowanie dogodniejszych, niż to
robią konkurenci zniżek w ubezpieczeniu samochodów przy jeździe bezkolizyjnej,
począwszy już od pierwszego roku użytkowania samochodu.
W przypadku dystrybucji usług ubezpieczeniowych powszechnie w sprzedaży
korzysta się z pośredników. Najczęściej są to agenci ubezpieczeniowi odpowiednio
wcześniej przeszkoleni. Funkcję pośredników w realizacji ubezpieczeń mogą również
pełnić brokerzy lub przedsiębiorstwa współpracujące z firmą ubezpieczeniową na zasadzie
integracji oferty usługowej (przedsiębiorstwa przewozowe, turystyczne).
Korzystanie przez firmę ubezpieczeniową w realizacji jej oferty z usług sieci
pośredników – agentów ubezpieczeniowych sprawia, że pełnią oni ważne i istotne funkcje
promocji usług ubezpieczeniowych. Środkiem tej promocji jest przede wszystkim
sprzedaż osobista. W czasie bezpośredniej rozmowy z klientem pośrednik ma możliwość
przekazania dokładnych informacji o rodzaju ubezpieczenia, może on także pomóc w
wyborze ubezpieczenia.
Innym środkiem promocji może być również wizyta agenta ubezpieczeniowego
danej firmy w domu klienta, tuz przed upływem ważności polisy ubezpieczeniowej.
Wizyta ta może istotnie wpłynąć na decyzje klienta i kontynuację jego związku z firma
ubezpieczeniowa.
Oprócz sprzedaży osobistej promocji usług ubezpieczeniowych popularna jest
reklama: prasowa, radiowa i telewizyjna. Pozwala ona dotrzeć z informacja do szerokiego
kręgu potencjalnych odbiorców. Zależnie od rodzaju ubezpieczenia reklama może być
nasilona w określonym czasie, na przykład przed okresem urlopów, przed okresem
podpisania umów z towarzystwem emerytalnym lub przed końcem roku kalendarzowego.
Działania promocyjne mogą być wspierane korzystna dla firmy publicity oraz
przedsięwzięciami firmy w ramach public relations. Przykładem dbałości firmy o właściwe
public relations jest chociażby zakup komputerów dla policji i dzielona jej pomoc w
zorganizowaniu sieci radiowej do szybkiego porozumiewania się, w celu zwiększania
skuteczności walki ze złodziejami samochodów.
Rozwój struktury podmiotowej rynku usług ubezpieczeniowych w Polsce stanowi
ważny etap w tworzeniu się warunków do konkurencji w zakresie ubezpieczeń. Bowiem
dopiero
konkurencja
firm
ubezpieczeniowych
skłania
przedsiębiorstwa
do
działań
innowacyjnych w celu zdobycia klientów i powiększenia wolumenu sprzedaży. Działania
takie jednak muszą byś zintegrowane i muszą wynikać z dobrze przygotowanej strategii
marketingowej firmy.
2 Otoczenie marketingowe
Przedsiębiorstwo
Każde
przedsiębiorstwo
ubezpieczeniowe
działa
w
określonych
warunkach
otoczenia. Składa się ono z elementów, na które przedsiębiorstwo ma nikły lub żaden
wpływ, a które musi poznawać i analizować, a także przewidywać wpływ na własne
działania i decyzje.
Do najważniejszych elementów otoczenia należą:
a)
czynniki ekonomiczne, społeczne i demograficzne;
b)
czynniki instytucjonalno – prawne;
c)
czynniki technologiczne;
d)
czynniki społeczno – kulturowe. [Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza,
19994, s.146]
ad. a)
Czynniki ekonomiczne, a wśród nich stan gospodarki, koniunktura gospodarcza,
poziom inflacji wpływają w sposób zdecydowany na zachowanie nabywców na rynku, a
także decyzje przedsiębiorstw. Nie bez znaczenia są również zmiany strukturalne w
zakresie
ewolucji
struktur
społeczno
–
zawodowych,
następującej
koncentracji
przedsiębiorstw, a także postępującej urbanizacji. Znaczącymi elementami są również
zmiany demograficzne na przykład tempo wzrostu ludności.
ad. b)
Przedsiębiorstwo
prowadzi
działalność
oraz
podejmuje
decyzje
w
określonym systemie prawnym. Ustawy, przepisy, dekrety i regulaminy będące efektem
decyzji organów władzy państwowej, a także funkcjonowanie instytucji administracji
państwowej mogą ułatwiać bądź utrudniać działalność podmiotów gospodarczych. Stąd
tez planując i realizując każde przedsięwzięcie niezbędnym jest uwzględnienie aktualnych
uwarunkowań prawnych i instytucjonalnych.
ad. c)
W przedsiębiorstwach prowadzone są ustawicznie prace nad doskonaleniem
dotychczasowych lub opracowaniem nowych technologii wytwarzania w rezultacie, czego
pojawiają się usługi o zupełnie nowych właściwościach, zaspokajające coraz nowsze
potrzeby. Dlatego tez firmy ubezpieczeniowe powinny brać pod uwagę występujące
zmiany
w
otoczeniu
wynikające
z
postępu
technologicznego,
systematycznie
modyfikujące zakres i jakość swojej oferty ubezpieczeniowej.
ad. d)
Przedsiębiorstwo prowadzi działalność w środowisku, które ukształtowane
jest poprzez określone tradycje. Podejmując działanie musi brać pod uwagę obowiązujące
w tym środowisku normy moralne, zwyczaje, oddziaływanie grup nacisku itp
Nabywcy
Stanowią
kolejny
element
otoczenia,
istotnie
kształtujący
rynek.
Przedsiębiorstwo może podejmować różne działania, których celem jest wpływanie na
podstawy i decyzje nabywców, nie będąc jednak pewnym ich ostatecznego rezultatu.
Zachowanie nabywców na rynku uwarunkowane jest przez czynniki ekonomiczne,
społeczne i psychologiczne. One tez rzutują na proces podejmowania decyzji o zakupie.
Zasadniczą, więc kwestią dla przedsiębiorstwa jest rozpoznanie nabytków i podstaw
nabywców w celu formowania i korygowania swojej oferty rynkowej. [Praca zbiorowa pod
red. Wąsiewicza, 1994, s.148]
Konkurenci
Pozyskanie
klientów
wymaga
stałego
negocjowania
z
kupującymi
warunków nabywania produktów. Forma, zakres i cel tych negocjacji zależą jednak od
działań innych przedsiębiorstw oferujących produkty zaspokajające dane potrzeby.
Ponieważ działania konkurentów (w pełni niezależnie od danego przedsiębiorstwa), często
decydują o powodzeniu lub niepowodzeniu własnych działań, istnieje konieczność
systematycznego ich obserwowania i podejmowania stosownych akcji. Strategia wobec
konkurentów zależy w dużym stopniu od pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo na
rynku. Wyodrębnia się cztery takie pozycje: lider rynku, rzucający wyzwanie, naśladowca
(obrońca) oraz poszukujący luk rynkowych (specjalista). Cele działań konkurencyjnych,
stosowane środki i istniejące zagrożenia każdej z tych grup przedsiębiorstw są odmienne.
[Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, 1994,s. 148 – 149]
Tabela nr 1. Przedsiębiorstwo wobec konkurencji
Udział w
rynku
CELE
ŚRODKI
Lider rynku
Rzucający
40%
wyzwanie 30%
- pozostać liderem
- powiększyć swój
- zwiększyć sprze- udział
daż
- zająć miejsce lidera
Specjalista
10%
- zostać liderem
w
określonym
sek-torze rynku
- ochrona swojego zacząć
udziału w rynku
atako-wania
najsłabszych
- znaleźć sektor
zapewniający
trwały
wzrost
przy ograniczonej
kon-kurencji
- skoncentrować
całą swoją działalność na tym
sektorze
- całościowe panoCZYNNIKI wanie
nad
KLUCZO
sektorem
WE
- nowatorstwo
- przywództwo
- ofensywa rzucającego wyzwanie
RYZYKA
Naśladowca –
obrońca 20%
- utrzymać udział
w rynku
- zadowolić się
po-zycją
drugorzędną
od dobra
znajomość lidera i
rzuca-jącego
wyzwanie
globalna
strategia
- wykorzystywanie
słabości
konkurencji
- rozpaczliwa obrona najsłabszych
- kontratak lidera
- umiejętność zachowania wysiłku
badawczego
i
kon-kurencyjności
- ofensywa rzuca- - pojawienie się
jącego wyzwanie superspecjalisty
- ataki dużych
przedsiębiorstw
na ten sektor
Źródło: Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, „Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej”.
3 Zarządzanie marketingowe
Stosowanie marketingu w działalności gospodarczej jest bezpośrednio związane z
osiągnięciem przez przedsiębiorstwo ustalonych celów działania. Przedsiębiorstwo może
zmierzać do realizacji jednego lub wielu celów działania (na przykład jednego głównego i
kilku podporządkowanych). Wymaga to określenia treści (na przykład zysk), sposobu
jego mierzenia (przykład wielkości zysku netto lub rentowności) oraz czasu, w którym ma
on być osiągnięty.
Marketing będąc jedną z funkcji przedsiębiorstwa wywiera wpływ na cały proces
zarządzania. O przedsiębiorstwie, w którym wszelkie decyzje podejmowane są pod kątem
skuteczności rynkowej mówimy, że jest zarządzane marketingowo.
Zarządzanie marketingowe rozgrywa się w trzech płaszczyznach:
a)
celów przedsiębiorstwa,
b)
strategii marketingowej,
c)
instrumentarium marketingu [Praca zbiorowa pod red. Wąsiewicza, 1994,
s. 147].
Cel przedsiębiorstwa definiuje jego zasadniczą misję. Na sformułowanie celu
wpływa przede wszystkim dotychczasowy rozwój firmy, wizje i preferencje kierownictwa,
aktualne otoczenie, zasoby przedsiębiorstwa oraz swoiste fachowe kompetencje.
Z kolei strategia przedsiębiorstwa to linia przewodnia, która ma za zadanie
doprowadzić do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Następuje tutaj dalsze rozpracowanie
tych
celów.
W
ramach
ustalonej
strategii
marketingowej
kształtowane
jest
instrumentarium marketingu, czyli podejmowane są rozstrzygnięcia dotyczące celowości i
trybu zastosowania poszczególnych instrumentów marketingowych.
Zarządzanie marketingowe, będące procesem decyzyjnym przebiega w wielu
powiązanych ze sobą fazach.
Punktem wyjścia jest identyfikacja i analiz rynku, na którym chcemy działać, a
więc
zbadanie
potencjalnych
nabywców,
ich
potrzeb,
motywacji,
postępowania
konkurencji i otoczenia rynkowego. Celem tej fazy jest określenie mocnych i słabych
stron przedsiębiorstwa na tle innych uczestników rynku. Ocena dotychczasowych
warunków działania przedsiębiorstwa jest podstawą prognoz, co do zachowań nabywców i
konkurencji, tendencji rozwoju oraz zmian uwarunkowań prawno – administracyjnych.
Pozwala to na określenie szans i zagrożeń przedsiębiorstwa.
W
oparciu
o
zgromadzone
informacje
i
przesłanki
decyzyjne
następuje
wyznaczenie celów długookresowych i strategii ich realizacji. Najistotniejszą sprawą w
ramach marketingu strategicznego jest określenie podstawowego pola działalności, wybór
strategii działania na rynku oraz stylu przeprowadzania działalności.
Skonkretyzowanie sposobu realizacji przyjętych założeń strategicznych niezbędne
jest przedsięwzięcie w zakresie organizacji, kierowania i kontroli. Stanowią one ostatnią
fazę procesu zarządzania marketingowego. Wnioski z kontroli przebiegu realizacji zadań
są podstawą na zasadzie sprzężenia zwrotnego, do ewentualnych korekt przyjętych
strategii działalności marketingowej przedsiębiorstwa.
3 Strategie marketingowe PZU S.A.
Głównym celem działań planowanych na rok 2000 jest kontynuacja procesu
prywatyzacji Spółki oraz działalność ukierunkowana na osiągnięcie dodatniego wyniku
finansowego i utrzymanie czołowej pozycji na rynku.
Działania przewidziane na rok 2000 to:

wdrożenie nowej struktury organizacyjnej Zakładu;

wprowadzenie nowych technik sprzedaży;

dostosowanie warunków ubezpieczeń do potrzeb i wymagań klientów;

usprawnienie
procedur
likwidacji
szkód
i
rozwijanie
sieci
jednostek
wyspecjalizowanych w likwidacji szkód;

realizacja
programu
reasekuracji,
technicznego ubezpieczeń;

dalsza informatyzacja Zakładu;
mającego
na
celu
ochronę
wyniku

realizacja bogatego programu szkoleń, ukierunkowanego na podniesienie
kwalifikacji pracowników oraz poziomu jakości obsługi klientów;

przeprowadzenie
weryfikacji
kadry
w
celu
dostosowania
kwalifikacji
pracowników na stanowiskach kierowniczych do wymagań biznesowych Spółki;

przygotowanie strategii rozwoju Grupy Kapitałowej PZU( Grupa Kapitałowa
PZU w 1999 roku liczyła 19 spółek. Do największych spółek grupy należą: PZU Życie SA,
Powszechne Towarzystwo Emerytalne PZU SA, PZU-CL Agent Transferowy SA, PZU
Development sp. z o.o., PZU NFI Management sp. z o.o., PZU Tower sp. z o.o.)
W 2000 roku zostanie również przeprowadzona modyfikacja następujących
produktów już funkcjonujących:

Autocasco;

Assistance w ruchu zagranicznym;

Ubezpieczenia mienia od kradzieży z włamaniem i rabunku;

Kompleksowego ubezpieczenia majątku ruchomego gospodarstw rolnych od
ognia i innych zdarzeń losowych;

Ubezpieczenia mieszkań;

OC ogólnego;

NNW osób uczestniczących w kulturze fizycznej;

Ubezpieczenia dziennego świadczenia szpitalnego.
W 2000 roku nastąpi zmiana struktury portfela ubezpieczeń. Zakłada się m.in.
wzrost sprzedaży i rozwój ubezpieczeń majątkowych adresowanych do podmiotów
gospodarczych
i
klientów
indywidualnych. W
grupie
ubezpieczeń
dla
podmiotów
gospodarczych planuje się m.in. wzmożenie działań na rzecz rozwoju produktów
związanych z ryzykiem utraty zysku (Business Interruption).
Szczególnym programem określającym cele działalności i kierunki rozwoju PZU SA
jest Strategia Biznesowa. W końcu 1997 r. dokonano wszechstronnej oceny realizacji
tworzących ją programów oraz trafności prognoz, misji i celów. W rezultacie analiz i
badań prognostycznych obowiązująca od 1995 r. Strategia Biznesowa uległa modyfikacji
polegającej na częściowej zmianie hierarchii celów. Istotnie zmieniono sposób jej
wdrażania. Aby zapewnić efektywną realizację Strategii opracowano i wprowadzono nową
strukturę organizacyjną, w postaci zespołów wdrożeniowych, nadzorowanych przez
Zarząd Spółki.
PZU SA wiąże swoją przyszłość przede wszystkim z budową zaufania klientów i
coraz lepszą jakością ich obsługi. Wypełnianiu tej misji podporządkowane są następujące
cele strategiczne:

aktywizacja
i
poprawa
efektywności
sprzedaży
produktów
ubezpieczeniowych oraz osiąganie bieżącej wysokiej zyskowności;

wzmocnienie kapitałowe pełne pokrycie środkami własnymi wymaganego
marginesu wypłacalności z zysków pochodzących z prywatyzacji oraz zysków bieżących;

utrzymanie wysokiego udziału PZU SA w rynku ubezpieczeniowym;

dysponowanie ofertą obejmującą wszystkie typy ubezpieczeń majątkowych
i osobowych; ciągłe, nadążające i wyprzedzające dostosowywanie oferty produktów do
potrzeb rynku;

zapewnienie wszystkim potencjalnym klientom swobodnego dostępu do
świadczonych usług przez rozwój sieci i kanałów dystrybucji oraz zastosowanie nowych
rozwiązań w dziedzinie likwidacji szkód.
Zmodyfikowane programy Strategii Biznesowej, realizowane z dużą aktywnością
od końca 1997 r., zawierają projekty, których wdrażanie służy osiąganiu celów
strategicznych. Najważniejszymi programami ujętymi w Strategii Biznesowej są:

projekt
nowej
struktury
organizacyjnej,
łączący
wyższą
autonomię
jednostek terenowych z wynagrodzeniem za wyniki pracy i wprowadzający lepszą
koordynację przy wdrażaniu nowych produktów;

projekt nowego systemu kadrowo-płacowego;

projekty
nowych
mechanizmów
zarządzania
wewnętrznego
spółką,
budżetowania kosztów i rozliczeń;

projekt systemu informatycznego.
Ważnym elementem strategii marketingowej jest sponsoring. PZU S.A.
udziela się w sponsorowaniu imprez sportowych na szczeblu ogólnopolskim jak i
okręgowym. PZU SA jako mecenas kultury narodowej wspierał w ubiegłym roku wiele
obiektów szczególnie cennych dla Polaków. Spółka ubezpieczyła od ognia i innych
żywiołów - w ramach umów sponsoringowych - m.in. Zamek Królewski w Warszawie,
Łazienki Królewskie oraz Pałac w Wilanowie. Ubezpieczenie Zamku Królewskiego w
Warszawie jest kontynuacją kilkuletniej współpracy między obydwoma instytucjami.
Ponadto PZU SA wspierał w 1998 roku Teatr im. Stanisława Witkiewicza w Zakopanem
oraz Państwową Filharmonię im. Karola Szymanowskiego w Krakowie oraz realizację
filmu „Ogniem i mieczem” Jerzego Hoffmana.
Od wielu lat PZU SA wspomaga i sponsoruje działalność instytucji związanych z
kulturą i sztuką. Świadczy to o znaczeniu, jakie największa i najstarsza polska firma
ubezpieczeniowa przywiązuje do wspierania wartościowych inicjatyw artystycznych.
BIBLIOGRAFIA
Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., „Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”,
PWE, Warszawa 1996
Kaczmarczyk S., „Badania marketingowe. Metody i techniki”, PWE, Warszawa 1991
Nowatorska Romaniak B., „Marketing usług ubezpieczeniowych”, PWE, Warszawa 1996
Olearnik J., Styś A., ”Ekonomika i organizacja usług”, PWE, Warszawa 1995
Olearnik J., Styś A. ”Usługi w rozwoju społeczno - gospodarczym”, PWE, Warszawa 1989
Pluta – Olearnik M. „Marketing usług”, PWE, Warszawa 1994
„Ubezpieczenia w gospodarce rynkowej”, pod red. A. Wąsiewicza, Branta, Bydgoszcz
1994
Internet: www.pzu.pl
Download
Random flashcards
Create flashcards