Bud*etowanie z elementami finansów
advertisement
Budżetowanie z elementami finansów PSM 2014 Grzegorz Karasiewicz Katedra Marketingu Wydział Zarządzania UW 1 Agenda 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Podstawowe dokumenty finansowe Budżet działu marketingu Procedury budżetowania Budżet - część przychodowa Techniki tworzenia budżetu – część przychodowa Budżet - część wydatkowa Techniki tworzenia budżetu – cześć wydatkowa Wynik finansowy i próg opłacalności 2 1. Podstawowe dokumenty finansowe 3 Sprawozdania finansowe Rachunek zysków i strat Bilans Rachunek przepływów finansowych 4 Rachunek zysków i strat - 1 Rachunek zysków i strat Przedstawia tworzenie wyniku finansowego (zysku i straty) poprzez zestawienie w sposób systematyczny wszystkich przychodów, kosztów oraz obciążeń Przychody - Koszty Obciążenia = Wynik finansowy 5 Rachunek zysków i strat - 2 Przychody ze sprzedaży towarów i produktów - Koszty sprzedanych towarów i produktów =Zysk (strata) brutto ze sprzedaży - Koszty sprzedaży - Koszty badawczo-rozwojowe - Koszty ogólnego zarządu = Zysk (strata) ze sprzedaży + Pozostałe przychody operacyjne - Pozostałe koszty operacyjne =Zysk (strata) na działalności operacyjnej + Przychody finansowe - Koszty finansowe = Zysk (strata) brutto na działalności gospodarczej + Zyski nadzwyczajne - Straty nadzwyczajne =Zysk (strata) brutto - Obowiązkowe obciążenia wyniku finansowego = Zysk (strata) netto 6 Wydatki marketingowe i badawczorozwojowe Analiza porównawcza - 1 W branży farmaceutycznej wydatki marketingowe są wyższym poziomie niż na badania i rozwój – tak Statystyki Wskaźnik wydatków marketingowych Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej 0,232 83 0,085 0,009 0,167 83 0,254 0,028 Średn ia Różnica średnich Odchyleni e standardo we Średnia Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych 0,0650 Próba badawcza: 83 obserwacje, 18 firm – dane 2010-2006. 0,2999 Test t par skojarzonych t df (stopnie swobody) Istotność dwustronna 1,9739 82 0,05 7 Wydatki marketingowe i badawczorozwojowe Analiza porównawcza - 2 W firmach innowacyjnych wydatki marketingowe są na wyższym poziomie niż wydatki na badania i rozwój - nie Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych Wskaźnik wydatków badawczo-rozwojowych w firmach innowacyjnych Błąd standardowy średniej Średnia N 0,237 54 0,097 0,013 0,230 54 0,294 0,040 Różnica średnich Odchylenie standardowe Średnia Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych w firmach innowacyjnych Statystyki Odchylenie standardowe 0,0078 Próba badawcza: 54 obserwacje, 11 firm – dane 2010-2006. 0,3540 t 0,1609 Test t par skojarzonych df (stopnie Istotność swobody) dwustronna 53 0,87 8 Wydatki marketingowe i badawczorozwojowe Analiza porównawcza - 3 W firmach oferujących leki generyczne wydatki marketingowe są na wyższym poziomie niż wydatki na badania i rozwój – tak Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach odtwórczych Wskaźnik wydatków badawczorozwojowych w firmach odtwórczych Statystyki Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej Średnia N 0,221 29 0,053 0,010 0,050 29 0,054 0,010 Różnica średnich Odchylenie standardowe Średnia Wskaźniki wydatków marketingowych i wydatków badawczo rozwojowych w firmach odtwórczych Próba badawcza: 29 obserwacji, 7 firm – dane 2010-2006. 0,1715 0,0898 t Test t par skojarzonych df (stopnie Istotność swobody) dwustronna 10,2831 28 0,00 9 Wydatki marketingowe i badawczorozwojowe Analiza porównawcza - 4 Wydatki na marketing są wyższe firmach innowacyjnych niż oferujących leki generyczne – nie Statystyki Średnia N Odchylnie standardowe Błąd standardowy średniej 0,237 54 0,097 0,013 0,221 29 0,053 0,010 Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych Wskaźnik wydatków marketingowych w firmach odtwórczych Różnica średnich Błąd standardowy Średnia Wskaźniki wydatków marketingowych w firmach innowacyjnych i odtwórczych 0,0159 Próba badawcza: 83 obserwacji, 18 firm – dane 2010-2006. 0,0195 t Test t dla prób niezależnych df (stopnie Istotność swobody) dwustronna 0,8176 81 0,42 10 Wydatki marketingowe i badawczorozwojowe Analiza porównawcza - 5 Wydatki na badania i rozwój są wyższe firmach innowacyjnych niż oferujących leki generyczne – tak Statystyki Wskaźnik wydatków badawczorozwojowych w firmach innowacyjnych Wskaźnik wydatków badawczorozwojowych w firmach odtwórczych Średnia N Odchylenie standardowe Błąd standardowy średniej 0,230 54 0,294 0,040 0,050 29 0,054 0,010 Różnica średnich Błąd standardowy Średnia Wskaźniki wydatków badawczorozwojowych w firmach innowacyjnych i odtwórczych 0,1797 Próba badawcza: 173 obserwacji, 37 firm – dane 2010-2006. 0,0553 t 3,2490 Test t dla prób niezależnych df (stopnie Istotność swobody) dwustronna 81 0,00 11 Bilans - 1 Bilans Zestawienie wszystkich składników majątkowych (aktywów) po jednej stronie oraz źródeł ich finansowania po drugiej stronie Aktywa Pasywa 12 Bilans - 2 Aktywa Majątek trwały Majątek obrotowy Wartości niematerialne i prawne Rzeczowy majątek trwały Finansowy majątek trwały Należności długoterminowe Zapasy Należności i roszczenia Środki pieniężne Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu Pasywa Kapitały własne Kapitał podstawowy Kapitał zapasowy Wynik finansowy Rezerwy Zobowiązania długoterminowe Zobowiązania krótkoterminowe i fundusze socjalne Rozliczenia międzyokresowe Rozliczenia międzyokresowe 13 Rachunek przepływów gotówkowych -1 Rachunek przepływów gotówkowych Opisuje przepływające środki pieniężne w okresie między bilansem otwarcia a bilansem zamknięcia Działalność operacyjna Działalność inwestycyjna Działalność finansowa 14 Rachunek przepływów gotówkowych -2 Działalność operacyjna Wynik finansowy netto Korekta Koszty niepieniężne Amortyzacja Rezerwy na utratę wartości aktywów Zmiany stanu rozliczeń międzyokresowych Koszty i przychody finansowe - przenoszone do działalności inwestycyjnej / finansowej Odsetki Dywidendy Zmiana kapitału obrotowego Zmiana stanu należności Zmiana stanu zapasów Zmiana stanu zobowiązań wobec dostawców Zmiana stanu zobowiązań budżetowych Zmiana stanu zobowiązań wobec pracowników 15 Rachunek przepływów gotówkowych -3 Działalność inwestycyjna Nabycie (sprzedaż) wartości materialnych i prawnych Nabycie (sprzedaż) składników rzeczowego majątku trwałego Nabycie (sprzedaż) akcji / udziałów w jednostkach zależnych / stowarzyszonych Nabycie (sprzedaż) innych akcji, udziałów i papierów wartościowych Udzielone (zwrócone) pożyczki Otrzymane (zwrócone) dywidendy Otrzymane (zwrócone) odsetki 16 Rachunek przepływów gotówkowych -4 Działalność finansowa Zaciągnięcie (spłata) długoterminowych kredytów, pożyczek Zaciągnięcie (spłata) krótkoterminowych kredytów, pożyczek Emisja (spłata) dłużnych papierów wartościowych (obligacje) Pozyskanie kapitału – umorzenie udziałów (kapitału), dywidendy dla właścicieli 17 2. Budżet działu marketingu 18 Budżet działu marketingu Sformalizowany dokument przedstawiający wpływ na wyniki ekonomiczno-finansowe przyszłych decyzji przedsiębiorstwa w obszarze marketingu Proces planowania wszystkich przepływów zasobów finansowych do, w i z jednostki w pewnym określonym, przyszłym odcinku czasu (najczęściej roku) Budżet jest częścią planu marketingowego „Przydzielono ci budżet, ale jednocześnie dyrektor wydawał polecenie, że musisz zrobić wszystko, aby osiągnąć wyniki o 2 % lepsze od zabudżetowanej kwoty” Firma Enron 19 Miejsce i rola budżetu marketingu Budżet marketingu Prognoza sprzedaży Budżet sprzedaży Prognoza produkcji Prognoza zakupów Budżet produkcji Budżet zakupów Budżet działalności operacyjnej Budżet generalny Budżet B+R Budżet ogólnego zarządu Budżet działalności inwestycyjnej Budżet działalności finansowej 20 Budżet działu marketingu struktura Część przychodowa Część wydatkowa Wynik finansowy Próg opłacalności 21 3. Procedury budżetowania 22 Procedury tworzenia budżetu działu marketingu Jaki jest stopień centralizacji tworzenia budżetu? Kto rozpoczyna proces budżetowania? Kto bierze udział w procesie budżetowania? Udział działu finansowego? Udział zarządu / centrali ? Jaki jest stopień elastyczności? Jakie są zbierane informacje? Jakie są wskaźniki budżetu? Kto zatwierdza budżet sprzedaży? Czy są to tylko wskaźniki finansowe? Czy to wskaźniki krótkookresowe? Stopień zgodności wskaźników całkowitych z cząstkowymi Kiedy zaczyna się proces budżetowania? 23 Determinanty procedury budżetowania Wewnętrzne Kultura organizacyjna Struktura organizacyjna System informacji Wielkość firmy Zewnętrzne Stopień zmienność otoczenia rynkowego Stopień skomplikowania otoczenia rynkowego Cykl życia organizacji Stopień dywersyfikacji Produktowej Geograficznej 24 Procedury tworzenia budżetu działu marketingu Góra – dół Dół – góra Bottom – up Góra – dół / dół – góra Top - down Top – down / bottom – up Dół – góra / góra – dół Bottom – up / Top –down 25 Procedura góra - dół (top - down) Budżet jest wyznaczany na podstawie decyzji właściciela (prezesa firmy lub centrali w przypadku firmy zagranicznej) i jakiekolwiek negocjacje nie wchodzą w grę Centralizacja Inicjatywa Właściciel (zarząd) Uczestnicy Wysoki stopień Właściciel (zarząd), pracownicy działu finansowego Wpływ działu marketingu Niewielki 26 Procedura góra - dół (top - down) Zalety: prosta szybka tania Wady: niewielki udział pracowników działu marketingu w budżetowaniu niski stopień dostosowania do sytuacji rynkowej 27 Procedura dół – góra (Bottom – up) Pracownicy pionu marketingowych przygotowują wstępną propozycję wydatków marketingowo-sprzedażowych, która w dużym stopniu odzwierciedla planowane działania. Następnie jest ona zatwierdzana przez dyrektora pionu marketingu i zarząd firmy Centralizacja Inicjatywa Dział marketingu Uczestnicy Niski stopień Właściciel (zarząd), dział finansowy, dział marketingu Wpływ działu marketingu Znaczny 28 Procedura dół – góra (Bottom – up) Zalety: wysoki stopień akceptacji budżetu przez pracowników działu marketingu powiązanie budżetu z aktualną sytuacją rynkową i pozycją firmy na rynku powiązanie budżetu z planowanymi aktywnościami marketingowymi Wady: nieuwzględnianie szerszej perspektywy organizacyjnej nieuwzględnianie aktualnej sytuacji finansowej firmy 29 Procedury mieszane Góra – dół / dół – góra Top – down / Bottom – up Dół – góra / góra – dół Bottom – up / Top –down 30 Procedura góra – dół / dół – góra Proces tworzenia budżetu związany jest z negocjacjami, do których punktem wyjścia są wstępne propozycje zarządu (właścicieli, centrali), które następnie są weryfikowane przez pracowników działu marketingu i dyskutowane z zarządem. Ostateczna decyzja o wysokości budżetu jest podejmowana przez zarząd Centralizacja Inicjatywa Właściciel (zarząd) Uczestnicy Wysoko-średni stopień Właściciel (zarząd), dział finansowy, dział sprzedaży, dział marketingu Wpływ działu marketingu Średni 31 Procedura dół – góra / góra – dół Proces tworzenia budżetu wymaga rozbudowanych negocjacji, jej punktem wyjścia jest propozycja działu marketingu, uwzględniająca konieczne działania marketingowe na obsługiwanych rynkach produktowych. Wstępna propozycja budżetu jest następnie weryfikowana ze względu na możliwości finansowe oraz strategie firmy przez zarząd (właścicieli, centralę w przypadku firm zagranicznych) oraz inne działy funkcjonalne (przede wszystkim finansów, sprzedaży) Centralizacja Inicjatywa Dział marketingu Uczestnicy Średnio-niski stopień Właściciel (zarząd), dział finansowy, dział sprzedaży dział marketingu, Wpływ działu marketingu Duży 32 Procedury mieszane Zalety: uwzględnienie szerokiego zakresu czynników, co daje szerszą perspektywę przy wyznaczaniu budżetu zaangażowanie pracowników różnych działów dół – góra / góra – dół większy udział pracownicy działu marketingu góra – dół / dół – góra mniejszy udział pracowników działu marketingu Wady: wysoki stopień skomplikowania czasochłonność wykorzystywanych rozwiązań trudności i wysokie koszty związane z pozyskaniem informacji potrzebnych do ustalenia budżetu 33 4. Budżet - część przychodowa 34 Wskaźnik – miary 1 Jakie? Jaki punkt odniesienia? Czas realizacji? Czas pomiaru? Jednostki pomiaru? Stopień elastyczności? 35 Wskaźnik – miary 2 Jakie? Jaki punkt odniesienia? miesięczny, kwartalny Jednostki pomiaru 1 rok Czas pomiaru? cel – „target” Czas realizacji? przychód ze sprzedaży rynki geograficzne, sprzedawcy Stopień elastyczności stałe wskaźniki 36 Budżet – część przychodowa Wolumen sprzedaży Przeciętne ceny Przychody ze sprzedaży Roczny Kwartalny Miesięczny Tygodniowy Produkty (marki) Rynki geograficzne Sprzedawcy Kanały dystrybucji Metody sprzedaży Typ nabywcy Segmenty rynku Klienci Wielkość transakcji 37 Przykład – dział marketingu Wolumen sprzedaży Przeciętna cena Przychód ze sprzedaży Preparat A 1000 20 20000 Preparat B 4000 10 40000 Łącznie 5000 12 60000 38 Przykład – dział sprzedaży Produkt A Produkt B Łącznie Wolumen sprzedaży Przeciętna cena Przychód ze Wolumen sprzedaży sprzedaży Przeciętna cena Przychód ze Przychód ze sprzedaży sprzedaży Region A 400 20 8000 2200 10 22000 30000 PM1 200 20 4000 1200 10 12000 16000 PM2 200 20 4000 1000 10 10000 14000 Region B 600 20 12000 1800 10 18000 30000 PM1 300 20 6000 800 10 8000 14000 PM2 300 20 6000 1000 10 10000 16000 39 Pytanie Czy budżet przychodowy - całościowy powinien być zgodny z budżetem rozpisanym na jednostki (preparaty, kanały dystrybucji, rynki geograficzne, przedstawicieli handlowych, miesiące)? 40 5. Techniki tworzenia budżetu – część przychodowa 41 Punkty wyjścia Przychody sprzedażowe poprzedni okres Sytuacja finansowa przedsiębiorstwa Strategia firmy Prognozy makroekonomiczne Oszacowanie wielkości rynków obsługiwanych przez firmę 42 Oszacowanie wielkości rynku Liczba pacjentów Preparaty Przeciętne zakupy Przeciętna cena preparatu 43 Liczba pacjentów Populacja Prognozy demograficzne Potencjalni (odczuwający daną dolegliwość) Percypujący potrzebę medykacji schorzenia Statystyki medyczne Szukający preparatu Sytuacja konkurencyjna Finansowanie zakupów leków Stosujący już jakiś preparat Stosujący już preparat firmy Dane wewnętrzne 44 Przeciętne zakupy Okres terapii Liczba terapii w roku Wskazania medyczne Sprzedaż ilościowa (IMS) Liczba pacjentów 45 Przeciętna cena Aktualna cena preparatu Przeciętne ceny rynkowe w Polsce Cena preparatu za granicą Zmiany sytuacji konkurencyjnej Zmiana polityki lekowej państwa 46 Rodzaje prognoz sprzedaży Metody heurystyczne Opinia kadry kierowniczej Opinia przedstawicieli handlowych Opinia klientów Metody statystyczne Funkcja trendu Metoda średnich ruchomych Metoda wykładniczego wyrównywania Metoda ankietowa Metoda delficka Burza mózgów 47 Popyt rynkowy – prognoza Metoda ankietowa – sprzedawcy Poprzez zadanie pytania sprzedawcom można określić jakie są możliwości sprzedaży wśród aktualnych (większa precyzja) i potencjalnych (mniejsza precyzja) nabywców Zalety Sprzedawcy znajdują się blisko nabywców, mają dużą wiedzę na ich temat i na temat trendów w otoczeniu To, że sprzedawcy uczestniczą w prognozowaniu powoduje ich większe zaufanie do ustalonych kwot sprzedażowych Zdecentralizowany sposób budowania prognoz Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Zabiera czas sprzedawcom Zaniżone wyniki prognoz Sprzedawcy mogą mieć znikoma wiedzę na temat planów marketingowych przedsiębiorstwa 48 Popyt rynkowy – prognoza Metoda ankietowa – nabywcy Poprzez zadanie pytania nabywcom można określić jakie są możliwości sprzedaży wśród aktualnych (łatwiejsze dotarcie) i potencjalnych (trudniejsze dotarcie) nabywców (lekarze) Zalety Zbieramy informacje u samego źródła Uwzględnienie perspektywy kadry kierowniczej i sprzedawców Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Wysokie koszty przeprowadzenia badań Trudność w identyfikacji wszystkich potencjalnych klientów Często nabywcy zatajają swoje prawdziwe intencje zakupowe Cześć nabywców może odmówić udziału w badaniach 49 Popyt rynkowy – prognoza Metoda delficka Badanie jest 2 lub 3 razy powtarzane – na grupie respondentów (podzielonych na trzy grupy: kadra kierownicza, sprzedawcy, nabywcy) – zadajemy pytanie o wielkość / wartość sprzedaży w następnych latach. Pierwszy raz – przedstawiamy podstawowe dane popytowe i sprzedażowe z poprzedniego okresu Drugi raz – odpowiedzi (mediana i odchylenia ćwiartkowe) Trzeci raz – odpowiedzi (mediana i odchylenia ćwiartkowe) Zalety Szeroka perspektywa (kadra kierownicza, sprzedawcy, klienci) Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Wysokie koszty przeprowadzenia badań Czasochłonność Część respondentów (nabywcy) może odmówić udziału w badaniach Brak wiedzy o całym rynku (nabywcy, sprzedawcy) 50 Popyt rynkowy – prognoza Metoda burza mózgów Swobodna dyskusja kadry kierowniczej i kadry menedżerskiej na temat możliwości sprzedażowych oraz czynników determinujących Bez elementów oceny Zalety Szybkość przygotowania prognozy Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Dyskusja może skoncentrować się na innych problemach Tendencja do przedstawiania wyników – jakościowo (wzrost, spadek) a nie ilościowo Perspektywa wewnętrzna – dominuje 51 Popyt rynkowy – prognoza Funkcja trendu Prognoza popytu lub sprzedaży jest budowana w oparciu o wyniki sprzedażowe z poprzednich okresów. Polega ona na przedłużeniu kierunku i dynamiki rozwoju zjawiska z okresu, z którego pochodzą obserwacje na okres prognozowany. y f (t ) at b Zalety Obiektywizm Niskie koszty przeprowadzenia Szybkość przygotowania prognozy Szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady Niemożność ich stosowania w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości Może być ona stosowana tylko w przypadku produktów już istniejących na rynku Konieczność dysponowania dość szczegółowymi danymi na temat sprzedaży Możliwość przyjęcia innej postaci funkcji niż liniowej (np. potęgowej, wykładniczej, hiperboli, logarytmicznej), co zwiększa skalę trudności w wykorzystywaniu tej techniki prognostycznej Sprzedaż jako funkcja czasu 52 Popyt rynkowy – prognoza Funkcja trendu - przykład Rok Prognoza popytu (sprzedaży) 1999 120 132,7273 2000 150 135,9879 2001 145 139,2485 2002 142 142,5091 2003 143 145,7697 2004 148 149,0303 2005 150 152,2909 2006 152 155,5515 Porgnoza popytu (sprzedaży) - funkcja trendu 200 180 160 Popyt (sprzedaż) Popyt (sprzedaż) 140 Popyt (sprzedaż) 120 100 Prognoza popytu (sprzedaży) 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Lata 2007 156 158,8121 2008 168 162,0728 2009 165,3334 2010 168,5940 2011 171,8546 Y = 3,260606 (t) + 132, 7273 53 Popyt rynkowy – prognoza Metoda średnich ruchomych Prognoza popytu lub sprzedaży jest budowana w oparciu o średnią sprzedaż (z trzech lub pięciu okresów) yt 3 yt 2 yt 1 yt 3 Zalety obiektywizm niskie koszty przeprowadzenia szybkość przygotowania prognozy szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady niemożność ich stosowania w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości może być ona stosowana tylko w przypadku produktów już istniejących na rynku konieczność dysponowania dość szczegółowymi danymi na temat sprzedaży prognoza może dotyczyć tylko następnego okresu popyt jest funkcją czasu 54 Popyt rynkowy – prognoza Metoda średnich ruchomych Popyt (sprzedaż) Rok Prognoza popytu (sprzedaży) - metoda średnich ruchomych Prognoza popytu (sprzedaży) 180 160 1999 120 2000 150 2001 145 2002 142 138,33 2003 143 145,67 2004 148 143,33 20 2005 150 144,33 0 Popyt (sprzedaż) 140 120 Popyt (sprzedaż) 100 Prognoza popytu (sprzedaży) 80 60 40 1 2006 152 147,00 2007 156 150,00 2008 168 152,67 2009 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Lata 158,67 2010 2011 55 Popyt rynkowy – prognoza Metoda wykładniczego wyrównywania Prognoza popytu lub sprzedaży jest budowana w oparciu o ważoną średnią sprzedaży oraz sprzedaży z ostatniego okresu _ yt (1 ) y yt 1 Zalety obiektywizm niskie koszty przeprowadzenia szybkość przygotowania prognozy szacunki w rozbiciu na produkt, rynek geograficzny, klienta, sprzedawcę Wady niemożność ich stosowania w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości może być ona stosowana tylko w przypadku produktów już istniejących na rynku konieczność dysponowania dość szczegółowymi danymi na temat sprzedaży prognoza może dotyczyć tylko następnego okresu popyt jest funkcją czasu 56 Popyt rynkowy – prognoza Metoda wykładniczego wyrównywania - przykład Rok Popyt (sprzedaż) Średnia Prognoza popytu (sprzedaży) α=0,6 Prognoza popytu (sprzedaży) α=0,7 Prognoza popytu (sprzedaży) - metoda wykładniczego wyrównywania 180 1999 120 2000 150 120,00 2001 145 135,00 138,00 141,00 2002 142 138,33 141,00 142,00 2003 143 139,25 140,53 140,90 2004 148 140,00 141,50 141,88 2005 150 141,33 144,80 145,60 40 2006 152 142,57 146,53 147,40 20 2007 156 143,75 148,23 149,17 0 2008 168 145,11 151,10 152,33 147,40 158,84 161,13 160 Popyt (sprzedaż) 140 Popyt (sprzedaż) 120 Popyt (sprzedaż) - średnia 100 80 Prognoza popytu (sprzedaży) a=0,6 60 Prognoza popytu (sprzedaży) a=0,7 1 2009 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Lata 2010 2011 57 Procedury budżetowania – rodzaje prognoz 1 Góra – dół (Top-down) Opinia kadry kierowniczej Metody statystyczne 58 Procedury budżetowania – rodzaje prognoz 1 Dół – góra (Bottom – up) Opinia sprzedawców Opinia nabywców 59 Procedury budżetowania – rodzaje prognoz 3 Mieszane procedury Złożone techniki prognozowania 60 Studium przypadku – Handlowcy są sprytni – firma farmaceutyczna ? 61 6. Budżet – część wydatkowa 62 Wskaźnik – miary 1 Jakie? Jaki punkt odniesienia? Czas realizacji? Czas pomiaru? Jednostki pomiaru? Stopień elastyczności? 63 Wskaźnik – miary 2 Jakie? Jaki punkt odniesienia? miesięczny, kwartalny Jednostki pomiaru 1 rok Czas pomiaru? cel – „target” Czas realizacji? Koszty - marketingowe, marketingowo-sprzedażowe, kompleksowe rynki geograficzne, sprzedawcy Stopień elastyczności stałe wskaźniki 64 Budżet – część wydatkowa Jakie wydatki? „marketingowe” „kosztowe” „kompleksowe” Roczny Kwartalny Miesięczny Tygodniowy Produkty (marki) Rynki geograficzne Sprzedawcy Kanały dystrybucji Metody sprzedaży Typ nabywcy Segmenty rynku Klienci Wielkość transakcji 65 Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 2 Prowadzenia działalności promocyjnej Reklama Promocja sprzedaży – konsumencka Promocja sprzedaży – handlowa Marketing bezpośredni Public Relations Sponsoring Targi handlowe Promocja spektakularnych wydarzeń Promocja internetowa Programy lojalnościowe Product placement Materiały promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Zbieranie danych wtórnych Pozyskiwania danych syndykatowych Przeprowadzenia badań jakościowych Przeprowadzenia badań ilościowych Analizowania danych rynkowych Prowadzenia baz danych 66 Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 3 Sprzedażowe Pozyskiwanie nowych klientów Utrzymanie dotychczasowych klientów Logistyczne Transport Magazynowanie Przyjmowania zamówień Wystawiania faktur 67 Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 4 Dystrybucyjne Marże pośredników handlowych Dyskonta cenowe – rabaty Prowadzenia własnych punktów sprzedaży Usług wzbogacających produkt Gwarancji Reklamacji Usług serwisowych Testowania produktów Doradztwa technicznego Instalacji produktu / usługi Szkolenia obsługi / klientów Kredytowania zakupu 68 Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe? - 5 Zarządzania Współpracy Działalnością marketingową Planowania działalności marketingowej Współpracy z podmiotami zewnętrznymi Współpracy z pracownikami innych pionów Personelem marketingowym i sprzedażowym Selekcji i rekrutacji Szkoleń Określenia zadań Organizowania pracy Motywowania Oceniania 69 Jakie koszty tworzą wydatki marketingowe – modele Kompleksowe Organizacyjne Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Zarządzania Kosztowe Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Sprzedaży Logistyczne Zarządzania Promocyjne Zbierania i analizowania informacji rynkowej Sprzedaży Logistyczne Usług wzbogacających produkt Współpracy Zarządzania 70 Przykład – wydatki Rozwiązanie kosztowe Promocja Badania marketingowe Sprzedaż Logistyka Administracyjne Łącznie Wydatki Udział 3500 1500 10000 1000 2000 18000 19,4 8,3 55,6 5,6 11,1 100,0 71 Wydatki marketingu – dalsze wymiary Koszty marketingu: - Lekarstwa - Kanały dystrybucji - Rynki geograficzne - PM - Czas (miesiące) Kalkulacja ABC Koszty bezpośrednie Koszty pośrednie Wolumen sprzedaży Przychody ze sprzedaży 72 Pytanie Czy budżet kosztowy - całościowy powinien być zgodny z budżetem rozpisanym na jednostki (preparaty, kanały dystrybucji, rynki geograficzne, przedstawicieli handlowych, miesiące)? 73 7. Techniki tworzenia budżetu -część wydatkowa 74 Techniki tworzenia budżetu – cześć wydatkowa - 1 technika rezydualna wydatki na sprzedaż są ustalane uznaniowo przez szefostwo firmy technika inflacyjna wydatki na sprzedaż są ustalone na podstawie budżetu i jego struktury z poprzedniego roku, powiększone o wskaźnik inflacji technika porównawcza wydatki sprzedażowe danej firmy są zbliżone do wydatków konkurencji technika parametryczna wydatki na sprzedaż stanowią parametr, np. procent od przychodów od sprzedaży, procent marży zysku (brutto) 75 Techniki tworzenia budżetu – cześć wydatkowa - 2 technika pragmatyczna wydatki na sprzedaż są wypadkową zadań jakie należy osiągnąć w danym czasie technika kosztowa wydatki sprzedażowe są określane podstawie szacowania kosztów pozyskania i utrzymania nabywców technika analityczna wydatki na sprzedaż są ustalane za pomocą modeli ekonometrycznych uwzględniających szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych 76 Procedury budżetowania – techniki tworzenia budżetu (wydatki) - 1 Góra – dół (Top-down) Technika rezydualna Technika inflacyjna Technika parametryczna 77 Procedury budżetowania – techniki tworzenia budżetu (wydatki) - 2 Dół – góra (Bottom – up) Technika porównawcza Technika pragmatyczna Technika kosztowa 78 Procedury budżetowania – techniki tworzenia budżetu (wydatki) - 3 Góra – dół / dół – góra (Top – down / Bottom – up) Technika parametryczna Technika analityczna 79 Procedury budżetowania – techniki tworzenia budżetu (wydatki) - 4 Dół – góra / góra – dół (Bottom – up / Top –down) Technika pragmatyczna Technika kosztowa Technika analityczna 80 8. Wynik finansowy i próg opłacalności 81 Wynik finansowy Przychody ze sprzedaży Koszty zmienne = Marża brutto Koszty stałe marketingu = NMC - = Pozostałe koszty stałe Zysk brutto 82 Przykład – wynik finansowy Przychody ze sprzedaży (w zł) Koszty zmienne (w zł) Marża brutto (w zł) Stopa marży brutto (w %) Koszty marketingu (w zł) NMC (w zł) Stopa NMC (w %) Pozostałe koszty stałe (w zł) Zysk brutto (w zł) ROS (w %) 60000 15000 45000 75,00 18000 27000 45,00 10000 17000 16,67 83 Próg opłacalności -1 Próg opłacalności określa ilość (lub wartość) oferowanego produktu, przy której wpływy ze sprzedaży przy danej cenie równoważą poniesione koszty stałe i zmienne 84 Próg opłacalności -2 Utarg całkowity Utarg Koszty całkowite Koszty zmienne Koszty Próg opłacalności Koszty stałe Ilość 85 Próg opłacalności - wzory FC BEQ P VC FC BES lub = BEQ x P VC 1 P gdzie: BEQ - wolumen sprzedaży potrzebny do pokrycia kosztów całkowitych BES - wartość utargu całkowitego potrzebna do pokrycia kosztów całkowitych FC - koszty stałe VC - jednostkowy koszt zmienny P - cena 86 Przykład - próg opłacalności 28000 BEPV 37333,33zł 0,75 28000 BEPQ 3111,11szt . 12 3 87 Wynik finansowy i próg opłacalności pozostałe wymiary Można określić wynik finansowy i próg opłacalności dla jednostek (marki, kanały dystrybucji, rynki geograficzne, PM, miesiące) Kalkulacja ABC Rozliczenie kosztów stałych na jednostki Wolumen sprzedaży Przychody ze sprzedaży 88 Dziękuję za uwagę 89
