SO - ćw. 3

SOCJOLOGIA
ORGANIZACJI
ĆWICZENIA 3
B A R B A R A
Z Y Z D A
KULTURA ORGANIZACJI
definicja kultury
Zgodnie z def. E. Scheina, kultura jest zespołem
podstawowych założeń, które dana grupa ustanowiła w
trakcie pokonywania problemów adaptacji do otoczenia i
budowania wewnętrznej integracji. Tworzenie kultury jest
procesem zdobywania doświadczeń grupowych i ustalania,
które z nich godne są zachowania i kontynuacji.
Kultura jest systemem, który łączy osobiste doświadczenia
życiowe ze zbiorową mądrością.
Elementy kultury organizacji
1. Założenia podstawowe ­ określają światopogląd, filozofię
organizacji, przekonania utwalone w ciągu wielu lat dotyczące
charakteru otoczenia, postrzegania stosunków
międzyludzkich.
2. Normy i standardy ­ określaja sposób zachowania się
członków organizacji. Informują one, jakie zachowania i
postawy będą nagradzane, a jakie karane przez organizację.
Normy i standardy przekładają wartości grupowe na wytyczne
do działania i wzorce zachowań obowiązujące członków
grupy.
Wierzenia i wartości grupowe ujawniają się też w postaci mitów i
legend organizacyjnych, które odtwarzaja historię powstania
organizacji, jej zmagań z otoczeniem, wskazują na przełomowe
momenty. W mitach i legendach znajdujemy postaci z
założycieli firmy i jej pozytywnych bohaterów, którzy mają
wskazywać członkom organizacji porządane postawy i sposoby
postępowania.
Tabu to tematy, których poruszanie w firmie jest
niedopuszczalne, które kompromitowały firmę ­ defraudacje,
afery korupcyjne, zanieczyszczenia środowiska.
3. Symbole i rytuały obowiązujące w organizacji ­ mają
komunikować otoczeniu i własnym członkom odrębności
kulturowej i eksponować obowiązujące wartości i standardy.
Symbole mogą mieć postać specyficznego języka,
specjalnych strojów noszonych przez pracowników, może to
być także wystrój wnętrza i architektury.
Rytuały to specyficzne ceremonie i święta organizowane w
firmie, np. żegnanie pracowników odchodzących na
emeryturę, wspólne wyjazdy, etc.
W firmie McDonald's zróżnicowanie stroju pracowników
wyraża akceptację dla hierarchii i motywuje do zabiegania o
awans. We restauracjach McDonald's na całym świecie,
wszyscy zatrudnieni przy produkcji hamburgerów ubrani są
w identyczne stroje.
Uniformizacja dotyczy także wystroju wnętrz, receptur,
sposobu podawania potraw, zachowania personelu,
standardów przyjmowania pracowników, ich szkolenia,
awansowanie itd.
4. Wierzenia, czyli założenia podstawowe, na których
opiera się kultura organizacji. Obraz świata, filozofia
zawarta w tej warstwie kultury przesądza o jej charakterze
i odrębności on innych kultur. Na tym podstawowym
poziomie ujawniają się różnice, które znajdują swój wyraz
nan poziomie wartości, norm i zewnętrznych ich symboli.
RODZAJE KULTUR
Ze względu na stopień ich oddziaływania na organizację:
KULTURY SILNE ­ w sposób widoczny i trwały kształtują rzeczywistość organizacyjną.
O sile danej kultury decydują jej trzy wymiary:
a) wyrazistość ­ jednoznaczność, czytelność wzorców, norm
b) stopień upowszechnienia ­ akceptacja i postrzeganie w
praktyce wzorców kulturowych przez członków organizacji
c) głębokość zakorzenienia ­ zakres przyswojenia przez
członków organizacji jej wzorców i symboli, długotrwałość ich
stosowania.
Cechy kultury silnej:
duża wyrazistość,
upowszechnienie,
głębokie zakorzenienie,
bardzo duży wpływ na postawy i zachowania członków
organizacji,
zmiana jest bardzo trudna,
silne kultury nazywane są "niewidocznymi barierami"
utrudniającymi rozwój i zmiany organizacji, prowadzą do
izolacji i braku elastyczności organizacji,
duża zwartość grup, lojalność, sprawna komunikacja
ułatwiają codzienne zarządzenie,
sprzyjają ekspansji i zdobyciu mocnej pozycji w otoczeniu ­
General Motors, IBM
INNE PODZIAŁY KULTURY ORGANIZACJI
­ zorientowane na proces i zorientowane na wynik ­ kultury
zorientowane na wynik są bardziej homogeniczne i silniejsze niż
zorientowane na proces i bazujące na organizacyjnej rutynie i
procedurach
­ zorientowane na zadania i zorientowane na pracownika
­ lokalne (parafialne) i kosmopolityczne (profesjonalne)
­ rygorystyczne ­ nastawione na wysoki stopień formalizacji i
ostrą kontrolę i lużne ­ preferujące stosunki nieformalne i luz
organziacyjny
­ pragmatyczne ­ akceptujące podejście sytuacyjne do
rozwiązywania problemów, praktyczność rozwiązań i
normatywne ­ dążące do realizowania w praktyce
organizacyjnej wcześniej przyjętych zasad i procedur
Funkcje kultury
organizacyjnej
1. UMOŻLIWIENIE DOSTOSOWANIA ORGANIZACJI DO
OTOCZENIA ­ szczególnie ważne podczas wchodzenie
przedsiębiorstwa na nowe rynki, pozwala szybko poprawić jej
pozycję w otoczeniu
2. INTEGRACYJNA ­ kultura organizacji określa wszystkie
niezbędne elementy struktury i systemy zarządzania ­ oferuje
członkom organizacji wspólny język i aparat pojęciowy, określa
zasady przynależności do grupy, wyznacza zasady władzy, określa
kryteria karania i nagradzania uczestników, ułatwia interpretację
nagłych, nietypowych zdarzeń
Wpływ kultury na sposób zarządzania i
jego efektywność jest najbardziej widoczny
w trzech obszarach zarządzania:
­ w polityce kadrowej i stosunkach
międzyludzkich,
­ w obszarze podejmowania decyzji,
­ w procesie zarządzania strategicznego.
Ostateczny kształt kultury organizacji i sposób jej
oddziaływania zależy od wielu czynników, wśród
których należy wskazać:
typ otoczenia ­ kultura narodu, grupy społecznej, regionu, lokalnej
społecznośc
typ organizacji ­ inne wartości i normy będą obowiązywały w
organizacji nastawionej na zysk i działającej w konkurencyjnym
otoczeniu, a inne w grupie wyznaniowej czy uczelni wyższej
cechy organizacji ­ aktualna kultura organizacji jest dziedzictwem
jej przeszłości, musi uwzglęniać historię organizacji, dobre i złe
doświadczenia, wielkość i sposób zarządzania, a także formę
własności i specyfikę technologii
cechy uczestników ­ każdy z uczestników organizacji
wnosi do jej kultury swój indywidualny wkład. Skład
wiekowy, etniczny, profesjonalny i socjalny członków
organizacji, zróżnicowanie zbiorowści, konflikty interesów
bardzo silnie wpływają na wytworzenie kultury
organizacji. Inne wzorce kulturowe preferowane są w
organizacjach o dużym udziale kobiet, ludzi starszych,
ludzi o niskich lub wysokich kwalifikacjach.
ZARZĄDZANIE MIĘDZYKULTUROWE zajmuje się badaniem
związków między zarządzaniem a kulturami narodowymi i
śledzeniem, w jaki sposób kultury narodowe wpływają na kultury
organizacji
­ kultura indywidualistyczna ­ oparta na poszanowaniu praw
jednostki do własnego kształtowania życia i kultury, system
wychowania i kształcenia nakierowany na wydobycie indywidualnych
zdolności, w pracy ceni się rywalizację, ambicję i przedsiębiorczość,
tworzy się te same reguły i wymagania dla wszystkich, nagradzając
najlepszych ­ kultura amerykańska, francuska
­ kultura kolektywistyczna ­ podporządkowuje jednostkę grupom ­
rodzinie, organizacji, społeczeństwu, ceni takie wartości jak
lojalność, posłuszeństwo, harmonia. Wspomaga słabszych członków
grupy. Kultura japońska.
Ze względu na stosunek do władzy wyróżnia się:
A. kultury akceptujące mały dystans władzy ­ np.
skandynawskie, są nastawione egalitarnie i demokratycznie,
za naganne uważa się podkreślanie nierówności społecznej
B. kultury akceptujące duży dystans władzy ­ akceptują duże
różnice w statusie społecznym i majątkowym ludzi, różnicują
wynagrodzenia, podkreślają władzę i pozycję kierownika, co
rodzi silny pęd do awansów i rywalizację. Belgia, kraje
Ameryki Płd.
Ze względu na akceptację ryzyka:
­ kultury akceptujące ryzyko ­ Irlandia, Wielka Brytania, Singapur ­
nie boją się zmian, są otwarte, skłonne do rewolucyjnych i
ryzykownych posunięć. Sprzyjają innowacji, są mało
sformalizowane, unikają standaryzacji, akceptują eksperymenty,
nie unikają konfliktów, w polityce kadrowej kierują się
przydatnością a nie doświadczeniem.
­ kultury unikające ryzyka ­ mają zakodowaną podejrzliwość w
stosunku do wszystkiego co obce i nieznane. Bezpieczeństwo
stanowi większą wartość niż rozwój, w polityce kadrowej chroni się
sprawdzonych, długoletnich pracowników, niechętnie przyjmuje się
osoby z zewnątrz. Ceni się hierarchię i formalizację, tępi
zachowania nieformalne i konflikty. Grecja, Portugalia, Japonia.
Podział na kultury kobiece i męskie
KOBIECE ­ charakteryzuje troska o bezpieczeństwo,
opiekuńczość, solidarność, nastawienie na stosunki
międzyludzkie, ważna jest harmonia między pracą
zawodową, życiem rodzinnym a obowiązkami społecznymi,
potępia się agresję. Kultury organizacyjne skandynawskie,
holenderskie.
MĘSKIE ­ akceptuje w życiu społecznym takie cechy jak
agresywność, aktywność, nastawienie na sukces i karierę.
Ludzi ocenia się nie według możliwości czy starań, ale
według efektów. Panuje klimat rywalizacji i władzy, akceptuje
się dyrektywny styl władzy i bezwzględność wobec
konkurentów.
3 strategie zmiany kulturowej
1. Strategia "błędnego koła" ­ usiłowanie przystosowania kultury
organizacji do nowego otoczenia nie jest możliwe, ponieważ
stale odtwarzane są stare wzorce i rytuały. Maleje efektywność
organizacji, pojawiają się konflikty i napięcia wewnątrz
organizacji, które mogą prowadzić do upadku organizacji.
2. Strategia rewolucji kulturowej ­ radykalne i szybkie zmiany
kultury organizacji. Strategia ta jest najelpsza jeśli zmiany w
otoczeniu mają charakter gwałtowny i są nieodwracalne.
Przedłużanie okresu zmiany będzie mnożyło straty wynikające z
jej niedostosowania do rzeczywistości. W sytuacji zmian
politycznych, prywatyczacji, nacjonalizacji, zmiany branży etc.
3. Strategia zmian ewolucyjnych ­ polega na stopniowym
wprowadzaniu zmian w kulturze, powolnej wymiane
wzorców i wartości, modyfikowaniu symboli aż do uzyskania
pełnej zgodności kultury z oczekiwaniami kierownictwa i
stanem otoczenia. Strategi jest efektywna w sytuacji, kiedy
zmiany narastają powoli, a sytuacja firmy nie jest
kryzysowa.
Literatura:
1. J. Supernat "Zarządzanie", Wrocław 2005
2. S. Tokarski "Kierownik w organziacji", Warszawa 2006
3. A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat
"Nauka organizacji i zarządzania", Wrocław 2005
4. J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr. "Kierownie",
Warszawa 2001
5. "Podstawy organizacji i zarządzania", pod red. Marii
Romanowskiej, Warszwa 2001