Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM – Total Quality

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM – Total Quality Management) jest koncepcją
zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez
zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w
proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania Jakością wiąże się z
przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM.
Metody TQM zapoczątkowane w Japonii w latach pięćdziesiątych, pozwoliły japońskim
przedsiębiorstwom zdobyć opinię najlepszych jakościowo wytwórców na świecie. Metody te
stały się zasadniczym elementem zarządzania w rozwiniętych ekonomicznie krajach świata,
przynosząc przedsiębiorstwom wymierne korzyści biznesowe.
TQM można więc określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności, aktywności
zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Ów sposób myślenia (filozofia) zwany często
doktryną jakości streszcza się w trzech następujących zasadach:
stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy,
jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy,
rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,
myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś
ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.
TQM stopniowo staje się standardem. Nowa seria norm ISO 9001:2000, zawiera bardzo
wiele elementów TQM, m.in. wymaga od dostawcy badania stopnia satysfakcji klienta, której
zapewnienie leży u podstaw TQM.
Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:
1. Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie
najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez
częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest
rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość,
większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami.
Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych,
tanich zmian.
2. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz
maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można
produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala
minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem
sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.
3. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe
zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów
powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.
4. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero
długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces
musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści
dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać
na siebie społeczną odpowiedzialność.
Cykl Deminga (określane też jako cykl PDCA z ang. Plan-Do-Check-Act lub koło
Deminga) to koncepcja z zakresu zarządzania jakością, utworzona przez Williama Edwardsa
Deminga, amerykańskiego specjalistę statystyka pracującego w Japonii.
Cykl Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania następujące jeden po
drugim i powtarzające się w cyklu:
1. PLANOWANIE (ang. Plan)
Planowanie / projektowanie produkcji wyrobu lub nowego lepszego produktu.
2. WYKONANIE (ang. Do)
Wykonanie zaplanowanych zadań (prototypów).
3. SPRAWDZENIE (ang. Check)
Faza testowania i kontroli funkcji wyrobu, jakości i poziomu spełnienia oczekiwań.
Sprawdzenie zgodności ze specyfikacją. Badanie opinii konsumentów.
4. REAGOWANIE (ang. Act)
Reakcja, wnioski, działanie.
Koło Deminga związane jest z zasadą "ciągłego doskonalenia", znaną też pod japońską nazwą
"Kaizen".
KAIZEN (jap. - poprawa) - filozofia wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki
zarządzania. Jej zastosowanie nie sprowadza się tylko do tego, by produkt, czy usługa
odpowiadały określonym wymaganiom jakości. W myśl tej filozofii jakość sprowadza się do
stylu życia - niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe
zaangażowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu.
Cele kaizen
Kaizen poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy dąży do
osiągnięcia następujących celów :
 skrócenie czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;
 dostosowywanie techniczne elementów systemu;
 tworzenie kryteriów oceny i nagradzania;
 redukcję kosztów.
Zasady kaizen
Filozofia kaizen opiera się na dwóch zasadniczych elementach:
1. ulepszanie i zmiany na lepsze
2. toczący się ciągły proces.
10 Zasad kaizen
1. Problemy stwarzają możliwości
2. Pytaj 5 razy „Dlaczego?”
3. Bierz pomysły od wszystkich
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy
6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne
7. Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne
8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy
9. Pomyłki koryguj na bieżąco
10. Ulepszenie nie ma końca
BENCHMARKING
Benchmarking to metoda porównywania wewnętrznych rozwiązań danej firmy
z rozwiązaniami innych, którzy mają najlepsze wyniki lub wyznaczają
kierunki rozwoju. Jest procesem, który pozwoli nam na wdrożenie nowej strategii i procedur
innowacyjnych, które pozwolą nam z kolei na uzyskanie lepszej pozycji na rynku
konkurencyjnym, a w konsekwencji przewagi konkurencyjnej.Istota benchmarkingu polega
na dochodzeniu do najlepszych rozwiązań a nie na przenoszeniu gotowych wzorców.
Benchmarking może koncentrować się na analizowaniu:
 produktów innych firm,
 usług innych firm,
 zasad, metod i technik stosowanych przez nich,
 procesów produkcji,
 stosowanych narzędzi,
 sposobów zarządzania rynkiem, personelem, informacją czy finansami,
 funkcji i sprawności personelu,
 konstrukcji i sprawności organizacji,
 procesu dostarczania wartości.

instytuty badawcze,

biura konsultingowe, doradcze,

szkolenia, konferencje, spotkania branżowe,

izby przemysłowo-handlowe.
Rodzaje benchmarkingu
- Benchmarking wewnętrzny ( z ang. internal ) – zakłada on porównania międzyzakładowe
(międzywydziałowe lub nawet międzystanowiskowe) albo porównania w zakresie realizacji
analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub sieci przedsiębiorstw powiązanych ze
sobą organizacyjnie. Dotyczy to zwłaszcza wielkich przedsiębiorstw oraz przedsiębiorstw
międzynarodowych, posiadających filie w różnych krajach.
- Benchmarking konkurencyjny – polega na porównaniu się z najlepszymi spoza organizacji
z tego samego sektora w zakresie produktów i procesów.
REENGINEERING (pełna nazwa: Buiness Process Reengineering). Brak polskiego
odpowiednika. Czasem tłumaczone jako: reinżynieria, właściwszy odpowiednik to
reorganizacja procesów, jednak nie chodzi tu o jakąkolwiek reorganizację, ale o pewną
filozofię postępowania. Pojęcie najczęściej używane jest w stosunku do procesów
biznesowych.
Reengineering wprowadzanie radykalnych zmian (dotyczy ludzi, procesów, systemów
biznesowych itp.)w procesy biznesowe w celu osiągnięcia maksymalnej efektywności wraz z
redukcją kosztów.
Reengineering nie podaje gotowych recept postępowania. Jest to metoda kosztowna, więc
zmian należy dokonywać tylko wtedy, gdy wskazuje na to rachunek ekonomiczny
LEAN MANAGEMENT (ang.) - jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, której
celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie
większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to
jedno z typowych przedsięwięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach.
Brak jest polskiego tłumaczenia tego zwrotu co powoduje, że w literaturze fachowej używa
się zwrotu oryginalnego, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby: ,,zarządzanie
wyszczuplające". Geneza lean management jest związana z systemem produkcji
zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System, TPS lub lean
manufacturing). Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyota, Kaiichiro Toyota i
Taiichi Ohno.