Procesy wytwórcze i logistyczne

Wprowadzenie
PROCESY WYTWÓRCZE
I LOGISTYCZNE
Prof. dr hab. Stanisław Nowosielski
• Każda organizacja (przedsiębiorstwo, instytucja) jest
zbiorem procesów.
• Procesy te wzajemnie się przeplatają.
• Ich identyfikacja pozwala na lepsze zrozumienie tworzenia
wartości.
• Ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa efektywność
funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów
wewnętrznych i zewnętrznych.
• Szczególne znaczenie ma umiejętne zarządzanie procesami
wytwórczymi i logistycznymi w przemyśle, usługach, handlu
ale również w administracji.
• Pozwala to na wzrost sprawności i elastyczności działania
oraz poprawę efektywności.
Definicja procesu
• Proces to ciąg (sekwencja) logicznie
uporządkowanych czynności, w wyniku których
powstaje określony efekt (rezultat) działania
(produkt, wyrób gotowy, usługa), przeznaczony
dla konkretnego klienta.
we
Czynność 1
czynność2
wy
Efekt
Rodzaje procesów
Ze względu na rangę zadań ( funkcji) wykonywanych w organizacji
wyróżnia się:
• Procesy podstawowe, których efektem jest produkt (usługa) na
rynek zewnętrzny: z niego firma „żyje” (uzyskuje przychody ze
sprzedaży) np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie
produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze
rachunkowym,
• Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy
główne), których efektem jest produkt (usługa o charakterze
materialnym) na rynek wewnętrzny (ale też i na rynek
zewnętrzny): dzięki nim procesy podstawowe mogą być
sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty
i konserwacja urządzeń, transport)
Rodzaje procesów
Ze względu na rangę stanowisk decyzyjnych w
organizacji wyróżnia się:
• Procesy zarządcze (kierownicze), mające charakter
koncepcyjny, których efektem jest „usługa” o
charakterze niematerialnym (np. przygotowanie,
podejmowanie i przekazywanie decyzji oraz kontrola
ich realizacji),
• Procesy wykonawcze, sprowadzające się do
wykonywania poleceń (decyzji) (np. wykonanie ciągu
operacji technologicznych, przygotowanie planu,
wystawienie faktury, przyjmowanie zamówienia,
ściąganie należności).
Rodzaje procesów
Ze względu na znaczenie (wagę decyzji) dla organizacji
wyróżnia się:
• procesy strategiczne (kluczowe) – to procesy
podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w
największym stopniu wpływają na strategiczny sukces
danej organizacji (gwarantują przewagę strategiczną i
zapewniają największą satysfakcję klientów) (np.
planowanie nowego produktu, wprowadzenie nowego
procesu kluczowego dla organizacji).
• procesy operacyjne (niestrategiczne) – to procesy,
które umożliwiają organizacji bieżące funkcjonowanie
(np. pozyskiwanie klientów, wytwarzanie produktów i
świadczenie usług).
Rodzaje procesów
Ze względu na tworzenie wartości dodanej dla
klienta wyróżnia się:
• procesy tworzące wartość dodaną
(zaspokajające potrzeby i oczekiwania klienta,
za które jest on gotów zapłacić) oraz
• procesy nie tworzące takiej wartości.
Rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Ze względu na przestrzenno-organizacyjną ich alokację
(przebieg) wyróżnia się:
• wewnątrzfunkcyjne – procesy zawierają się w ramach jednej
funkcji (np. w zaopatrzeniu), lub komórki organizacyjnej (np.
magazynie zaopatrzenia)
• międzyfunkcyjne – procesy przebiegają przez różne komórki
różnych funkcji przedsiębiorstwa (przygotowanie nowego
produktu, wykonanie zamówienia klienta)
Ze względu na miejsce w łańcuchu wartości wyróżnia
się:
• procesy innowacyjne (badanie potrzeb klienta i
projektowanie produktu lub usługi)
• procesy operacyjne (wytwarzanie produktu i
dostarczanie go klientowi)
• procesy obsługi posprzedażnej (obsługa klienta po
dostarczeniu mu produktu lub usługi).
• interorganizacyjny – procesy przebiegają między różnymi
podmiotami (przedsiębiorstwami)
Opis procesu
Charakterystyka procesu
• Każdy proces gospodarczy da się opisać za pomocą
określonych cech.
• Opis procesu pozwala na pełną identyfikację jego
właściwości.
• Warunkuje dalsze działania na procesie, tzn. jego
usprawnianie i zarządzanie nim.
• Przykłady opisu procesów zamieszczono na dalszych
slajdach.
• Każdy proces da się opisać za pomocą określonej liczby cech
charakteryzujących jego właściwości.
Właściciel procesu
Od
biorca
Dos
tawca
Struktura procesu
Parametry, cele i mierniki procesu
Schmelzer H.J., Sesselman W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis.
Hanser Wien 2003
Właściciel procesu
• osoba na stanowisku kierowniczym, rozumie logikę całego
procesu,
• czuwa nad realizacją procesu,
• podejmuje działania mające na celu podniesienie
efektywności całego procesu międzyfunkcjonalnego.
• obserwuje wyniki procesu i składa raporty dotyczące
spełniania przez proces określonych celów.
• ustanowienie właściciela nie oznacza, że pozostali uczestnicy
procesu są zwolnieni z odpowiedzialności za efekt końcowy
Właściciel procesu
gospodarczego
Właściciel
podprocesu
Właściciel
podprocesu
Właściciel
podprocesu
Przykład: PROCES LOGISTYCZNY W
PRZEDSIĘBIORSTWIE
Właściciel procesu: Dyrektor firmy
Właściciele podprocesów:
•Zaopatrzenia- Kierownik działu zaopatrzenia
•Produkcji - Kierownik (szef) produkcji
•Dystrybucji - Kierownik działu sprzedaŜy
Nazwa procesu
Przyjmowanie zamówienia od klienta zewnętrznego
Nazwa procesu
Zamawianie materiałów
Charakter procesu
Zarządczy, międzyfunkcyjny
Charakter procesu
Zarządczy
Cel procesu ogólny
Cel
procesu
szczegółowy
Utrzymanie wszystkich dotychczasowych i pozyskanie
nowych
„Załatwienie” zamówienia w ciągu 8 godzin
Cel procesu ogólny
Cel procesu szczeg.
Zabezpieczenie terminowej realizacji zamówień klientów
Dostarczenie niezbędnych materiałów w określonym czasie
Właściciel procesu
Kierownik działu sprzedaŜy
Właściciel procesu
Struktura procesu
(podprocesy
czynności)
Kierownik działu zaopatrzenia
1.
i
2.
3.
4.
5.
Określić
zapotrzebowanie na materiały
(plan
zaopatrzenia) w oparciu o plan produkcji
Określić plan zakupów (uwzględniając zapasy w MZ)
Wybór dostawców
Przygotować i wysłać zamówienia
Potwierdzenie otrzymania zamówienia przez dostawcę
Struktura procesu
(podprocesy i czynności)
1. Przyjęcie zamówienia i jego rejestracja
2. Analiza moŜliwości i opłacalności wykonania zamówienia
3. Potwierdzenie przyjęcia lub odrzucenie zamówienia
4. Przekazanie informacji do klienta
Wejście procesu
Zapytanie klienta
Wejście inf.procesu
Plan produkcji
Wyjście procesu
Odpowiedź udzielona klientowi
Wyjście inf. procesu
Przyjęcie wystawionego zamówienia przez dostawcę
Dostawcy
Klient zewnętrzny
Dostawcy
Pracownik działu zaopatrzenia
Odbiorcy
Klient zewnętrzny
Odbiorcy
Dział sprzedaŜy u dostawcy
Monitorowane
cechy
(parametry procesu)
Czas realizacji procesu przyjęcia zamówienia
Zadowolenie klienta
Monitorowane cechy Czas realizacji procesu zamawiania (obecnie 12 godzin)
(parametry procesu)
Zadowolenie klienta (u nas jest to produkcja, a u dostawcy
dział sprzedaŜy)
Mierniki procesu
Odstęp czasu od wpłynięcia zamówienia do jego „załatwienia”
Wskaźnik pozyskania/utrzymania klientów (liczba nowych
klientów w relacji do liczby stałych klientów)
Mierniki procesu
Proces wytwórczy
• Proces wytwórczy to wszelkie działania, dzięki którym
powstaje produkt.
• Proces wytwórczy (manufacturing) to pojęcie szersze niż
proces produkcyjny (production)
• Na proces wytwórczy składają się:
• Proces produkcyjny – czyli wytwarzanie wyrobu
• Proces pomocniczy – czyli czynności wspomagajęce
wytwarzanie wyrobu i sprawne funkcjonowanie
infrastruktury (np. transportowanie, remontowanie itd.)
• Proces obsługowy – czyli czynności związane z utrzymaniem
czystości, BHP, obsługą administracyjną.
Odstęp czasu od wpłynięcia planu produkcji do działu
zaopatrzenia, aŜ do uzyskania potwierdzenia przez
dostawcę.
Proces produkcyjny
• Uporządkowany zespół (ciąg) działań (operacji, czynności) ,
których celem jest wykonanie określonego wyrobu (lub
wyrobów).
• Do procesu produkcyjnego zalicza się wszystkie czynności,
począwszy od pobrania surowców i materiałów z magazynu
zaopatrzenia przez czynności technologiczne, transportowe,
kontrolne i konserwacyjne, aż do przekazania wyrobu do
magazynu wyrobów gotowych (magazynu sprzedaży)
włącznie.
Proces produkcyjny
-wąskie i szerokie znaczenie
• Proces produkcyjny to tylko proces technologiczny.
• Proces technologiczny – część procesu produkcyjnego, w
ramach którego materiały wejściowe zmieniają swój
kształt, wymiar, wygląd zewnętrzny, właściwości
fizykochemiczne (wąskie znaczenie).
• Proces produkcyjny to procesy wytwórcze oraz procesy
badań i rozwoju (B+R) oraz dystrybucji i obsługi klienta.
(szersze znaczenie).
Rodzaje procesów
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ze względu na formę:
Procesy wydobywcze
Procesy przetwórcze
Procesy wytwórcze (lub obróbczo-integracyjne)
Ze względu na cechy technologiczne:
Procesy technologicznie proste
Procesy technologicznie złożone (np.maszyny)
Ze względu na stosowaną technikę:
Procesy ręczne
Procesy maszynowe ( maszynowo-ręczne, maszynowe)
Procesy aparaturowe
Procesy zarządcze w obszarze produkcji
• Procesy strategicznego zarządzania
• Zachodzą one w ramach zarządzania
strategicznego w obszarze produkcji
• Procesy operacyjnego zarządzania
• Zachodzą one w ramach zarządzania
operacyjnego w obszarze produkcji
Rodzaje procesów
• Ze względu na charakter:
• Technologiczny (stricte wytwórczy)
• Kontroli technicznej (stricte wytwórcze)
• Transportowy (stricte logistyczne)
• Ze względu na udział człowieka:
• Procesy pracy
• Procesy naturalne
Ze względu na miejsce:
Proces produkcyjny wyrobu
Proces produkcyjny komórki (stanowisko, gniazdo, wydział)
Procesy w różnych fazach działalności
Z punktu widzenia faz działalności w podmiocie gospodarczym
wyróżnić można trzy rodzaje procesów:
Procesy zaopatrzeniowe tj. pozyskanie surowców, transport,
magazynowanie,
Procesy wytwórcze (produkcyjne), tj. przepływ materiałów i
półproduktów w trakcie procesów produkcyjnych,
Procesy sprzedażowe (dytrybucyjne) tj. magazynowanie ,
pakowanie wyrobów gotowych, przekazanie wyrobów
gotowych do klienta, transport, itp.
Procesy zwrotne , tj związane z przepływem zużytych
wyrobów, części do przedsiębiorstwa
Decyzje strategiczne jako efekt procesu
Decyzje strategiczne wywołują istotne zmiany:
• ilościowe,
• strukturalne i
• jakościowe w obszarze produkcji.
Skutki takich decyzji, w odróżnieniu od działalności
operatywnej są:
• bardzo znaczące dla przedsiębiorstwa,
• długotrwałe i
• zazwyczaj trudno odwracalne.
Rzeczowe i ekonomiczne cele produkcji
Cele społeczne produkcji
• W produkcji występuje również człowiek, w związku z czym
określona grupa celów jest ukierunkowana na procesy i warunki
pracy. Można wymienić tu takie cele:
• zapewnienie pracownikowi miejsca pracy i dochodów
osobistych,
• zaspokojenie jego aspiracji dotyczących współdecydowa-nia i
współodpowiedzialności za losy przedsiębiorstwa,
• umożliwienia pracownikowi podnoszenia kwalifikacji, awansu
zawodowego, a także zapewnienie zadowolenia z pracy oraz
systematycznej poprawy warunków pracy.
• Cele rzeczowe dotyczą głównie tego co będzie produkowane
(asortyment), ile tego będzie (ilość) oraz na kiedy (terminy
realizacji).
• Cele rzeczowe produkcji, konkretyzowane w programie
produkcji, powinny być planowane i osiągane z
uwzględnieniem celów ekonomicznych i społecznych.
• Cele ekonomiczne to przychody ze sprzedaży, rentowność
sprzedaży i koszty produkcji.
Procesy zarządzania operacyjnego
Zadania zarządzania strategicznego
• PP- ustalenie programu produkcji (rodzaj i ilość wyrobów
gotowych w danym okresie lub terminie) (CO i ILE BĘDZIEMY
ROBIĆ?),
• PPM - określenie potrzeb materiałowych w zakresie
elementów składowych (ILE ? CZEGO trzeba?)
• SRZ - określenie sposobów realizacji zleceń w czasie
(terminy i kolejność uruchamiania wyrobów i jego
elementów składowych - zespołów, części)
(KIEDY ? W JAKIEJ KOLEJNOŚCI?),
• SRZ - ustalenie miejsca wykonania (komórek produkcyjnych)
(GDZIE ?),
• SRZ – uruchamianie zleceń, kontrola postępu, regulowanie
produkcji (kiedy, jakie zlecenia przekazać do wykonania, jaki
jest postęp prac, co zrobić gdy nie idzie jak trzeba?)
W procesie decyzyjnym planowania strategicznego
produkcji dokonuje się wyboru:
• profilu działalności przedsiębiorstwa oraz pola
asortymentowego produktów (strategie produktowe),
• wyposażenia przedsiębiorstwa w niezbędne czynniki
produkcji: budynki, maszyny i urządzenia oraz
pracownicy (strategie technologiczne, strategie
personalne, strategie zdolności produkcyjnej), a także,
• właściwej organizacji procesu wytwórczego (strategie
integracji produkcji, strategie lokalizacji, strategie
organizacji struktury produkcyjnej).
Procesy logistyczne w zaopatrzeniu
1. Zarządcze (decyzyjne, regulacyjne)
planowanie, sterowanie i kontrolowanie przepływu
materiałów i informacji (od dostawcy do odbiorcy
wewnętrznego, np „na produkcję”)
Np. wybieranie dostawców, planowanie dostawy,
zamawianie materiałów, ocenianie dostawców
2. Fizyczne , wykonawcze (realne)
dostarczenie (transportowanie) do przedsiębiorstwa
przyjęcie dóbr rzeczowych do magazynu,
sprawdzenie prawidłowości realizacji zamówienia
(kontrola ilości i jakości),
magazynowanie,
przemieszczanie (transportowanie) wewnętrzne,
wydanie do następnej fazy.
Struktura procesu zaopatrzenia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Określenie (lub powtórna ocena) potrzeb materiałowych
Zdefiniowanie i ocena wymagań uŜytkownika
Podjęcie decyzji: produkować we własnym zakresie czy
kupić? (analiza make or buy)
Określenie typu zakupu
Przeprowadzenie analizy rynku
Określenie wszystkich moŜliwych dostawców
Wstępna selekcja wszystkich moŜliwych źródeł
zaopatrzenia
Ocena i wybór konkretnego dostawcy
Przyjęcie dostawy produktu
Ocena wykonania dostawy.
Źródło: J.Coyle i inni: Zarządzanie Logistyczne. PWE Warszawa
2002.
Procesy zarządcze w zaopatrzeniu
W logistyce zaopatrzenia moŜna wyróŜnić następujące
procesy zarządcze:
planowanie zaopatrzenia (zakupów) (pkt.1-4) – co
kupować?
analizę rynku zaopatrzeniowego (pkt.5,6,7)- gdzie
moŜna kupić?
wybór dostawcy (pkt.8) – u kogo ostatecznie kupić?
realizację dostawy i ocena dostawcy (pkt. 9 i 10) – czy to
był dobry pomysł?.
MoŜna teŜ dodatkowo mówić o oddziaływaniu na rynek
dostawców (marketing zakupów).
Zarządzanie procesami
• planowanie celów: tu ustala się cele cząstkowe (cele
dla każdej czynności w ramach procesu), wychodząc
z celu głównego procesu. Cele określa się dla
każdego parametru (np. dla czasu: skrócić czas o 10
minut)
• organizowanie zasobów: przydzielenie zasobów
poszczególnym procesom (wyposażenie, pracownicy,
środki finansowe) niezbędnych do realizacji
poszczególnych czynności w procesie.
Zarządzanie procesami
Zarządzanie procesami-parametry
• kontrola i sterowanie: zbieranie opinii klientów dotyczących
wyników procesu, porównywanie wyników rzeczywistych z
przyjętymi wartościami celów głównych i cząstkowych,
analizowanie odchyleń, korekta wszelkich błędów w procesie
oraz ewentualna zmiana celów procesu (dostosowanie do
obecnych oczekiwań klientów i celów firmy).
• Do najważniejszych parametrów (kryteriów oceny) procesu
zalicza się:
• zadowolenie klienta,
• czas procesu,
• terminowość realizacji,
• jakość procesu i
• koszt procesu.
• Umożliwiają one całościową ocenę procesu.
• Zadowolenie klienta odpowiada na pytanie czy produkty
procesu spełniają oczekiwania klienta (ocena skuteczności).
• motywowanie: oddziaływanie na postawy i zachowania osób
zaangażowanych „przy procesach”, aby ich poczynania były
zgodne z określonymi celami.
Zarządzanie procesami - zalecenia
• Zalecane jest etapowanie i rozszerzanie prac: od
jednorazowych projektów usprawnień wybranych
(kluczowych) procesów do stałego ich doskonalenia
(zarządzania procesami).
• Można rozpocząć proces wdrażania zarządzania procesami od
stworzenia kilku projektów usprawniania procesów.
• Jeśli doświadczenia z tych projektów są pozytywne, to należy
przejść do zarządzania procesami, przynajmniej dla
kluczowych procesów.
• Zawsze najpierw trzeba ustalić cele dla wybranych procesów
(czego od nich oczekujemy?), które powinny wynikać z celów
organizacji i oczekiwań klientów.
Metody zarządzania procesami
Podejścia
Obiekty
Metody
podstawowe
Metody
wspomagające
Rewolucyjne
(odnawianie,
restrukturyzac
ja, procesów)
Procesy
Business
Process Benchmarking
gospoda
Reengineering
Outsourcing
rcze
(BPR)
Insourcing
Ewolucyjne
(ciągłe
doskonalenie
procesów,
optymalizacja
procesów)
Procesy
Total Cycle
gospoda
(TCT),
rcze
Podprocesy, Kaizen
czynnoś KVP
ci
Six Sigma
Time Benchmarking
Benchmarking
Literatura
1. Coyle J.J., Bardi E.J.,Langley Jr.C.J.: Zarządzanie logistyczne.PWE Warszawa 2002
2. Dolińska M.: Benchmarking metodą doskonalenia firmy. Ekonomika i organizacja
przedsiębiorstwa nr 9/99
3. Hammer M., Champy J.:Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management
Institute. W-wa 1996
4. Manganelli R.L, Klein M.M.: Reengineering: metoda usprawniania organizacji. PWE
Warszawa 1998
5. Müller R., Rupper P.: Process Reengineering.Wyd. Astrum.Wrocław 2000
6. Nowosielski S., Zarządzanie Produkcją. Ujęcie Controllingowe. Wyd.AE Wrocław
2001
7. Nowosielski S. (red.) Procesy i projekty logistyczne. Wyd.UE Wrocław 2008.
8. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Pod red. J. Lichtarskiego. WAE Wroclaw 2007
9.Rummler A.G., Brache A.P.: Podnoszenie efektywności organizacji. PWE W-wa 2000