uwar-pracy-grupowej-w9

advertisement
Uwarunkowania efektywności
pracy grupowej
Zarządzanie zespołem pracowników
Dr Jolanta Babiak
Wykład 9
Siła grup i zespołów
• Fastener Supply - Odbiorcy: Motorola, Polaroid, Lucent
Technologies
• 1% produkowanych przez firmę zapięć nie spełniało norm
klientów
• W liczbach bezwzględnych -112 000 na milion
• Wielce ambitny cel: 500 wadliwych sztuk na milion
• Osiągnięty dzięki spójnej współpracy powołanego
celowego zespołu
• Wielu dostawców Fastener Supply zrezygnowało ze
współpracy z firmą ze względu na zbyt wygórowane
warunki
• Fastener Supply stał się jedną z najprężniej działających
firm w okolicy
Typy group i zespołów: Grupy
funkcjonalne
• stworzone do osiągnia bieżących celów
organizacji w nieokreślonym czasie, np. dział
marketingu K-Mart, personel pielęgniarski kliniki
Mayo, dział negocjacyjny korporacji Metro
• Działalność: np. planowanie skutecznch
kampanii sprzedaży, prowadzenie akcji
promocyjnych, wypracowywanie
niepowtarzalnej tożsamości firmy
• osiągnięte cele bieżące zostają zastąpione
innymi
Typy group i zespołów:
Grupy interesu
• Tworzone przez członków organizacji samodzielnie
• Nie zawsze mają cele związane z celami
organizacyjnymi
• Horyzont czasowy nie jest określony
• Np. pracownicy spotykający się po obiedzie dyskutują
o…. Poprawieniu wydajności, sprzeniewierzeniu
pieniędzy, polityce kadrowej w firmie, itd.
• Grupy nieformalne to potężna siła w organizacji
zarówno pozytywna jak i negatywna
Typy group i zespołów:
Grupy zadaniowe
• Stworzona do osiągania wąskiego zakresu
zadań przy określonym horyzoncie czasowym
• Np. ocena nowego wyrobu, opracowanie
procedur rozpatrywania skarg
• Zespół: specjalistyczna grupa zadaniowa
• Działa jako wyodrębniona jednostka często
bez nadzoru
Zalety zespołów
• Wysoko wyspecjalizowani pracownicy
• Swoboda działania i większe uprawnienia pracownicze
• Pozwalają wykorzystać wiedzę pracowników i ich
motywację
• Umożliwiają pozbycie się biurokracji
• Wspierają elastyczność działania
• Mogą napotkać opór zes trony menedżerów pierwszej
linii
Typy zespołów
• Zespół rozwiązujący problem – rozwiązuje się po
wykonaniu zadania
• Zespoł kierowniczy – menedżerowie
reprezentujący rózne funkcje: sprzedaż,
produkacja, dział prawny
• Zespół roboczy – samorządny
• Zespół wirtualny – możliwość zmieniania się
przywódcy
• Koło jakości – zespoły tracące popularność
Dlaczego łączymy się w
grupy?
• Zatrudnienie w organizacji – automatyczne
włączenie do grupy funkcjonalnej
• Osoby już funkcjonujące w grupach
funkcjonalnych dobrowolnie lub pod przymusem
stają się członkami innych grup: zadaniowych,
komitetów itd.
• Grupy nieformalne tworzą się w dość
specyficznych okolicznościach, np. związki
zawodowe i konkurencyjne menedżerskie związki
zawowode
Dlaczego tworzymy
grupy nieformalne?
• Przyciąganie interpersonalne – sama częstość
spotykania się, przestrzeń zmniejszająca
dystans fizyczny, podobieństwo postaw czy
cech osobowości
• Działania grupowe – atrakcyjność działania
grupy, np. jogging, kręgle, wieczory poetyckie
• Organizacje organizują spotkania grup
nieformalnych w szczególności w zakresie
zajęć sportowych
Dlaczego tworzymy
grupy nieformalne?
• Cele grupy – np. Sierra Club, zbieranie
funduszy, tu: osoby solidaryzują się z celami
ale niekoniecznie muszą wykonywać zadania
prowadzące do ich osiągnięcia
• Zaspokajanie potrzeb afiliajcji np. grupy
wsparcia
• Korzyści instrumentalne – sotwarzyszenia
zawodowe, kluby dżentelmeńskie, Rotary,
Lions Club, Rycerze Maltańscy
Etapy kształtowania się
zespołów
tworzenie
szturmowanie
normowanie
działanie
• Zapoznawanie się
• Sprawdzanie swoich zachowań
• Opracowanie struktury i wzorców współdziałania
• Aktywność grupy zwiększa się
• Akceptowanie swoich ról
• Rozkwita poczucie jedności
• Wcielanie się w swoje role
• Kierowanie wysiłków
• Osiągnie celów i wyników
Zespoły a topografia
biura
• Klasyczna
• Otwarta przestrzeń
• Zagródki
• Ruchome stanowiska robocze
Cechy grup: struktura roli
• Każda jednostka ma rolę do odegrania, aby
osiągnąć cele grupy
•
•
•
•
Rola specjalisty
Rola społeczno-emocjonalna
Rola przywódcy
Rola wykonawcy
• Każda jednostka należy też do wielu grup i
może odgrywać rózne role w każdej z nich
Struktura roli
Rola
oczekiwana
Rola wysyłana
Rola
postrzegana
Rola odgrywana
Zakłócenia ról
• Niejednoznaczność roli – rola wysyłana jest
niejasna I nie ma sprecyzowanych oczekiwań np.
proszę przygotować prezentację; pracownik nie
wie, co ma robić
• Konflikt ról – wskazówki wysyłane są jasne ale
sprzeczne lub wykluczają się, np.:
• wymagania szefa – wymagania rodziny
• Konflikt wewnątrz roli: przełożony – podwładni
• Konflikt u jednego nadawcy: szef przekazuje
odmienne informacje rano i wieczorem
• Konflikt między osobą a rolą: rozbieżność między
wymaganiami roli a wartościami, postawami I
potrzebami jednostki
Zakłócenia ról
• Przeciążenie roli:
• wymagania jednej roli przerastają możliwości
jednostki
• Zbyt wiele różnorakich ról
• Rola menedżera – usuwanie zakłóceń ról
• Problematyczne, jeśli występuje kilka zakłóceń
naraz
Normy zachowań
• Normy – zaakceptowane przez grupę
standardy zachowania jej członków np. normy
obrad komitetów
• Normy określają granice między zachowaniami
akceptowanymi a nieakceptowanymi
• Normy ułatwiające zycie
• Normy ustanawiające minimum pożądanych
cech zachowań
Uogólnianie norm
• Normy jednej grupy nie zawsze można
uogólnić na inną podobną grupę, np. ubiór
uniwersytecki
• Uogólnianie norm w obszarach roboczych
• Uogólnianie norm w stosunkach
interpersonalnych
Zmiany norm
• Zmienianie norm wewnątrz grupy
• Przydzielanie najmniej przyjemnych lub
banalnych zadań najmłodszym członkom grupy
• Naruszanie norm przez przywódców
• Naruszanie norm przez osoby wykorzystujące
siłę grupy
Przestrzeganie norm
• Wywieranie nacisku przez grupę do przestrzegania
norm
• Siła niejednoznacznego bodźca
• Cechy indywidualne jednostek wchodzących w skład
grupy (konformizm)
• Cechy grupy: Wielkość i jednomyślność grupy
• Zastosowanie się do norm I utrzymanie
indywidualności
• Akceptowanie vs nie stosowanie się do norm grupy
Socjalizacja: stosowanie
się do norm grupy
• Uogólniona postać przestrzegania norm grupy
• Niektóre organizacje aktywnie kierują
procesem socjalizacji (Texas Instruments)
Spójność grupy
• Spójność – zakres, w jakim jej członkowie są
lojalni wobec grupy I zaangażowani w jej
sprawy
• W spójnych grupach:
•
•
•
•
członkowie współpracują ściśle
Wspierają się
Obdarzają zaufaniem
Skutecznie pracują
Czynniki wpływające na
spójność grupy
Czynniki zwiększające spójność
grupy
Czynniki obniżające spójność
grupy
Konkurencja międzygrupowa
Wzrost wielkości grupy
Osobiste przyciąganie
Brak zgodności co do celów
Korzystna ocena zewnętrzna
Konkurencja wewnątrz grupy
Zgodność członków co do celów
Próba dominowania grupy
Częstość interakcji
Nieprzyjemne doświadczenia
związane z grupą
Konsekwencje spójności
• Spójność grupy rośnie
• Członkowie częściej się kontaktują
• Rośnie zadowolenie z przynależności
• Grupa respektuje normy
• Wynik działań może stać się sukcesem
• Wysokie normy + mała spójność = umiarkowane wyniki
• Niskie normy = niskie wyniki
• Niskie normy + duża spójność = najmniej korzystne dla organizacji
Konflikty interpersonalne
i międzygrupowe
• Konflikt – nieunikniony element stosunków
interpersonalnych; brak zgody
• Konflikt ma wiele charaktersytyk:
•
•
•
•
•
Szybki
Długotrwały
Związany z pracą
Osobisty
Konkurowanie, ostracyzm, wycofywanie
Czy konfliktu należy
unikać?
• Głębsza analiza problemu
• Zwiększa krytyczność i dywergencyjność
myślenia
• Poszerza horyzonty
• Wymusza tolerancyjną postawę
• Wywołuje chęć lub przymus poznania racji
innych
Konflikt interpersonalny
• Różnorodność spostrzegania (dyskryminacja)
• Różnorodność celów (standaryzacja
oprogramowania)
• Różnorodność postaw (częste nagradzanie lub
karanie)
• Różnorodność cech osobowości (introwertycy)
• Brak wiary w dobre motywy drugiej osoby
• Nadmierna konkurencja między członkami
Konflikty między grupami
• Przyczyną może być organizacja pracy grup
• Współzależność: brak wiedzy o terminach
pracy drugiej grupy
• Odmienność celów zespołów: dział
marketingu a dział produkcji
• Konkurencja o zbyt małe zasoby
Konflikt między organizacją a
jej otoczeniem
• Konflikt konkurentów rynku: spory o markę, spory o
kopiowanie produktów, “uprowadzanie”
menedżerów
• Konflikt między organizacją a konsumentami:
McDonald
• Konflikt między organizacją a agencjami
autoryzującymi produkty
• Konflikt między organizacją a dostawcą surowców
• Konflikt między organizacją a związkami zawodowymi
Kierowanie konfliktem:
pobudzanie konfliktu
• Zwiększanie konkurencji między jednostkami I
grupami
• Zatrudnianie ludzi z zewnątrz aby wprowadzili
nowe formy rozwiązywania spraw
• Zmiana ustalonych sposobów postępowania
Kierowanie konfliktem:
kontrolowanie konfliktu
• Zwiększanie bazy zasobów
• Poprawianie koordynacji współzależności
• Ustalanie celów nadrzędnych
• Monitorowanie nawyków pracowniczych
• Dopasowywanie osobowościowe
pracowników
Rozwiązywanie konfliktu
• Unikanie konfliktu
• Ułatwianie stronom w konflikcie zawarcia
kompromisu
• Nakłonienie stron w konflikcie do negocjacji
Bibliografia
• Nieckarz Z., Psychologia motywacji w
organizacji, Difin, Warszawa 2011.
• Griffin R.W., Podstawy zarządzania
organizacjami, PWN, Warszawa 2005.
• Colin F. Camerer, Robin i M. Hogarth „The
Effects of Financial Incentives in Experiments”
• https://www.youtube.com/watch?v=HKGkBRk1
kSo
Download
Random flashcards
123

2 Cards oauth2_google_0a87d737-559d-4799-9194-d76e8d2e5390

ALICJA

4 Cards oauth2_google_3d22cb2e-d639-45de-a1f9-1584cfd7eea2

Create flashcards