Agenci zmian, czyli osoby lub rzadziej komórki organizacyjne, które

Agenci zmian, czyli osoby lub rzadziej komórki organizacyjne, które pełnią rolę wiodącą w
projektowaniu i wdrażaniu zmian proponują dla tego celu następujące kroki: 1) Stworzyć
poczucie pilności, niezbędności zmian tak, aby podjęte zostały działania przełamujące stare
sposoby myślenia. Wymaga to cierpliwości i energii. Niezbędności i pilność zmian musi więc
być jasno uświadomiona i widoczna 2) Zidentyfikować i opisać rzeczywiste siły sprzyjające
zmianom. Muszą być opisane w przejrzysty sposób tak, aby było wiadome, jakie zasoby są
z nimi związane i jakie koalicje mają na nie wpływ. 3) Ustalić konsekwencje , które winny
być ponoszone przez tych, którzy nie reagują na nowe sytuacje lub też reagują na nie w
dawny, już dziś nieprzydatny sposób. 4) Zaproponować nowe sposoby reagowania na
zmiany określone jako strategiczne. Umożliwić grupom zaangażowanie w te zmiany,
prowadzenie dyskusji nad nowymi sposobami działania. 5) Delegować władzę do tych osób,
które odpowiadają na wdrożenie nowych sposobów działania i praktykowanie nowych
wzorów zachowań. 6) Przydzielić ludzi do projektów zmian oraz zapewnić im środki i czas
niezbędne do ich wdrożenia. Stworzyć warunki do budowania zespołów skupionych wokół
proj. Zmian. 7) Ustalić w firmie jasne zasady postępowania i korzyści, które można uzyskać
z wprowadzania nowych zasad oraz szybkiego reagowania na wyzwania związane ze
zmianami.
8) Wzmocnić przepływ informacji niezbędnych do tworzenia właściwych
wzorców zachowań wobec zmian. Dostarczyć informacji inspirujących do zmian lub
wywołujących ich potrzebę.
Cechy menadżera. – innowacyjność – elastyczność – przedsiębiorczość – analityczny umysł
– zdolności kierownicze – umiej. zachowania spokoju w krytycznych sytuacjach – umiej.
budowania elastycznego modelu pracy poprzez tworzenie „ słuchającego otoczenia” –
zdolność łagodzenia i studzenia emocji pracowników – komunikatywność – wiarygodność –
posiadać wysoką posadę w hier. firmy – być otwartym na zdanie innych.
Czynniki wywołujące zmianę: Coraz więcej organizacji funkcjonuje dzisiaj w dynamicznym
i zmiennym środowisku, do którego muszą się przystosować.
Charakter siły roboczej: Większe zróżnicowanie kulturowe. Więcej stanowisk dla
pracowników umysłowych. Brak odpowiednich umiejętności u wielu nowo przyjętych
pracowników Technologia: Więcej komputeryzacji oraz automatyzacji. Program TQM.
Program re engineeringu .
Wstrząsy gospodarcze: Załamanie rynku nieruchomości w
Azji. Wahania stóp procentowych. Wahania kursów wymiany walut.
Konkurencja:
Rywalizacja w skali globalnej. Fuzje i konsolidacje przedsiębiorstw. Rozwój handlu
w Internecie.
Polityka światowa: Upadek Związku Radzieckiego. Embargo Stanów
Zjednoczonych dla Libii. Rządy Czarnych w Afryce Południowej.
Indywidualne wdrażanie zmian i tworzenie zwycięzców w zmianach. Liderzy zmian,
ludzie skutecznie wdrażający zmiany powinni szukać ciągłych okazji do przekonywania
innych o znaczeniu prezentowanych pomysłów i racji. Ludzi chcą wiedzieć, w co się
angażują, jakie zmiany popierać i jaki mają one związek z ich systemami wartości. Lider musi
więc często i głośno mówić o swoich intencjach i zamiarach.
Instytucja kreatywna R. Weber jako cechy takiego klimatu wymienia: 1) Dostęp do
informacji – im większa łączność między organizacją a otoczeniem w każdym etapie procesu
innowacyjnego, tym większa będzie – przy nie zmienionych pozostałych czynnikach – jej
skuteczność w generowaniu, rozwijaniu i wdrażaniu innowacji. 2) Otwartość na informację
zewnętrzną, poszukiwanie informacji, wprowadzanie ich do organizacji i przekazywanie
odpowiednim osobom. 3) Współpraca i poparcie wynikające z właściwej atmosfery wewnątrz
instytucji. 4) Częściowa izolacja od nacisków otoczenia, presji czasu, swobodnej wymiany
myśli. 5) Opóźnianie krytyki. 6) Uczciwość – kierownictwo powinno tworzyć mechanizmy
umożliwiające krytykę, zadawanie także i nieprzyjemnych pytań, ale i równocześnie ochronę
osób o odmiennym zdaniu.
Kluczowe obszary działalności w procesie zmian : 1) Marketing i sprzedaż : - planowanie
marketingowe – rozwój kanałów dystrybucji – kształtowanie się cen zbytu – utrwalanie więzi
handlowych – kreowanie nowych odbiorców – system zarządzania jakością – zakresy
odpowiedzialności , uprawnień , kompetencji służb marketingowych – znajomość potrzeb
klientów – różnicowanie produktów – elastyczność dostaw. 2) Zasoby organizacyjne : struktura org. przedsiębiorstwa , podział kompetencji – proces restrukturyzacji – forma
organizacyjno prawna przedieb. – elastyczność organizacyjna – układ zbiorowy pracy –
reprezentatywność stron w ukł. zbiorowym pracy – stopień zaawansowania prywatyzacji –
dialog społeczny – rola państwa w procesie zmian organizacyjnych – nowe rozwiązania
formalno prawne 3) Zasoby ludzkie : - struktura zatrudnienia – restrukturyzacja – strategia
personalna – organizacja pracy – system motywacyjny – zdolność do zmian – umiejętności
menadżerskie – system szkoleń – polityka informacyjna ( komunikacja ) – koszty pracy.
Kryzys lub zdarzenie galwanizujące. Może to być ograniczenie dostępu do zasobów, rywale
wprowadzający nowe produkty na rynek.
Lewin o zmianie :Do niedawna dominowało w myśleniu praktyków i teoretyków zarządzania
porównanie do spokojnej wody. Najlepszą jego ilustracją jest trójfazowy schemat procesu
zmiany według Kurta Lewina. Według Lewina zmiana wymaga odmrożenia istniejącego
stanu rzeczy, zmiany na nowy stan i zamrożenia, aby ja utrwalić. Odmrożenie -> zmiana ->
zamrożenie. Zauważmy, że trójfazowy schemat Lewina traktuje zmianę jako naruszenie
stanu równowagi w organizacji. Kiedy istniejący stan rzeczy zostaje zakłócony, konieczna
jest zmiana, aby ustanowić nowy stan równowagi. Ten punkt widzenia mógł odpowiadać
stosunkowo spokojnemu otoczeniu, w jakim działały organizacje w latach pięćdziesiątych,
sześćdziesiątych i na początku lat siedemdziesiątych. Dziś jednak wiadomo, że żywioł,
któremu muszą stawić czoła współcześni menedżerowie, nie należy do spokojnych mórz.
Opór przeciwko zmianom: jest zjawiskiem powszechnym i całkiem naturalnym,
wynikającym niejako z natury człowieka. Jednym z szeroko potwierdzonych ustaleń nauki
o zachowaniu jednostek w organizacji jest to, że organizacje i ich członkowie sprzeciwiają się
zmianom. W pewnym sensie opór jest korzystny. Zapewnia bowiem stabilność
i przewidywalność zachowań. Gdyby nie było oporu, zachowania w organizacji mogły by
nabierać cech chaotycznej przypadkowości. Opór wobec zmian może być również źródłem
konfliktu funkcjonalnego. Na przykład opór wobec planów reorganizacji lub zmiany
asortymentu może wywołać zdrową dyskusję nad istotą samego pomysłu
i doprowadzić
do podjęcia słuszniejszej decyzji. Choć opór ma swoje zalety ma jednak także zdecydowanie
niekorzystne skutki, ponieważ utrudnia przystosowanie i postęp. Co gorsze opór nie zawsze
przejawia się w konwencjonalny sposób. Sprzeciw może być jawny lub ukryty,
natychmiastowy lub odległy w czasie.
Podstawowe innowacje – nowe idee, pomysły, odchylenia od rutyny, nieplanowane okazje.
Wszystko to służy powstawaniu nowych sposobów radzenia sobie ze złożoną coraz bardziej
niepewną sytuacją, w której funkcjonują współczesne firmy.
Postawy pożądane : - kontakty uświadamiające ludziom intencje zarządzania zmianą –
uświadamianie umożliwiające rozumienie podst. skutki zmian – rozumienie potrzeby zmiany
przez poinformowanie pracowników – percepcja pozytywna oraz poparcie zmiany –
pojawiające się problemy są rozwiązywane.
Postawy niepożądane : - nieznajomość intencji – zamieszanie – percepcja negatywna –
jawne manifestowanie oporu wobec zmian – zmiana zaniechana już po pierwszej próbie jej
wdrożenia – porażka po długotrwałej jej wprowadzaniu.
Pragmatyka zmieniania O zmianach nie wystarczy mówić. Trzeba dostarczyć praktycznych
przykładów udanych zmian. Specjaliści stosują to analogię „dymu i ognia”. Dym nie oznacza
jeszcze zmian, natomiast ogień trzeba skrzesać i podtrzymywać, podobnie jak podtrzymywać
trzeba entuzjazm do tego, co nowe.
Przezwyciężanie oporów: 1) Dokształcanie i porozumienie: Opór można osłabić,
porozumiewając się z pracownikami, tak aby mogli zrozumieć logikę zmian. Taktyka ta
zakłada, że źródłem oporu jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja: jeśli
pracownikom poda się wszystkie fakty i wyjaśni wszelkie nieporozumienia to opór osłabnie.
2) Uczestnictwo: Trudno pracownikom sprzeciwiać się decyzji o zmianie, jeśli sami
przyczynili się do jej podjęcia. Przed wprowadzeniem zmiany pracowników należy włączyć
do procesu decyzyjnego. Jeśli uczestnicy mają kompetencje umożliwiające im aktywny udział
w podejmowaniu decyzji, to ich zaangażowanie może zmniejszyć opór, zwiększać
odpowiedzialność oraz korzystnie wpływać na jakość decyzji o zmianie. 3) Pomoc i wsparcie
: Chcąc ograniczyć opór, agenci zmiany powinni zapewniać różnego rodzaju wsparcie. Jeśli
pracownicy odczuwają silne obawy i lęki, można ułatwić im przystosowanie za pomocą
doradztwa i terapii, szkolenia w zakresie nowych umiejętności lub krótkich płatnych urlopów.
Wadą tej taktyki podobnie jak i dwóch poprzednich, jest czasochłonność. Wiąże się ona
również z wysokimi kosztami, a jej wdrożenie nie daje pewności sukcesu. 4) Negocjacje :
Innym sposobem przezwyciężania oporów wobec zmian jest zaproponowanie czegoś cennego
w zamian za ustępstwa. Jeśli na przykład sprzeciwia się tylko kilka osób mających silną
pozycję, można wynegocjować określony pakiet nagród, który odpowiadałby ich
indywidualnym potrzebom. 5) Manipulacja i kooptacja : Manipulacja oznacza różne sposoby
wywieranie wpływu. Przykładem manipulacji może być przekręcenie i zniekształcenie
faktów, aby wydawały się korzystniejsze, ukrywanie niepożądanych informacji lub
wywoływanie fałszywych pogłosek mających skłonić pracowników do zaakceptowania
zmiany. Kooptacja stanowi połączenie manipulacji z angażowaniem pracowników w proces
zmiany. Jej celem jest przekupienie przywódcy grupy stawiających opór przyznaniem im
głównych ról w podejmowaniu decyzji o zmianach. 6) Przymus : Ostatnią z omawianych
taktyk jest stosowanie bezpośrednich gróźb lub siły wobec przeciwników. Zalety i wady
przymusu są w przybliżeniu takie same jak manipulacji i kooptacji. Zastosowanie tej taktyki
zagraża skuteczności zmiany, jej trwałości, a także może pogłębić niechęć do zmian – jest
najgorszym z możliwych rozwiązań.
Radykalna zmiana : - obejmuje swym zasięgiem całe przed. – ma charakter rewolucyjny ,
prowadzi do zerwania z przeszłością – skomplikowane , wielopoziomowe przedsięwzięcia
wymagające podziału na podprogramy – realizacja wymaga stałej kontroli – preformowanie
misji , celów – zmianę w obrębie strukt. władz – wymianą części kadry – reorganizacja
Strategia zmian i podejmowanie strategicznych decyzji. Dokonywanie wyborów w
sytuacji wielości informacji wymaga pracy zespołowej. Stratedzy zmian mają za zadanie
ustalić nie tylko właściwy kurs dla firmy, ale także, mimo zmiennych wiatrów, doprowadzić
ją do ustalonego miejsca przeznaczenia.
Strategie w odniesieniu grup osób:
1) Strategia negocjacji: jest stosowana w stosunku do potencjalnej grupy osób, która może
stracić obecną pozycję czy korzyści. Polega ona na oferowaniu możliwości ograniczenia
negatywnych skutków, np. poprzez określone zachęty (bodźce) ekonomiczne. Łączy się to z
odejściem od dyrektywnego czy autokratycznego stylu kierowania. 2) Szersze przekazanie
informacji: Jest stosowana w stosunku do tych, u których znajomość celu i istoty zmiany jest
mała. Polega nie tylko na poszerzeniu informacji na dany temat, ale i odpowiedzi na
wątpliwości i pytania poprzez seminaria, dyskusje, spotkania organizowane przez
wprowadzających zmiany. 3) Szkolenia należy przeprowadzać w stosunku do osób, które
muszą zmienić dotychczasowe kwalifikacje. Należy stwarzać dogodne warunki zarówno
szkolącym (pomoc finansowa i rzeczowa np. udostępnienie sali), jak i samym szkolonym,
ułatwiając im możliwość korzystania ze szkolenia przynajmniej częściowo w czasie godzin
pracy wew. organizacji i poza nią. 4) Zarządzanie partycypacyjne : Strategia ta umożliwia
udział bezpośrednio zainteresowanych oraz potencjalnych oponentów ze wszystkich szczebli
zarządzania. Chodzi tu głównie o wprowadzenie takich aspektów partycypacyjnego stylu
zarządzania, jak współdziałanie, konsultowanie, delegowanie uprawnień na niższe szczeble.
5) Strategia siły poparcia : Jest stosowana w szczególnie trudnych sytuacjach, gdy opór
przeciwko zmianom wynika z małe ich tolerancji przez członków załogi i wyraźnej
demonstrowanej niechęci wówczas także, gdy sytuacja ekonomiczne przedsiębiorstwa
zmusza do wprowadzenia zmian.
Trendy zmian:
Wczoraj i dzisiaj:1) Projekty zmian realizowane w oderwaniu od innych procesów.2)
Zmiany okresowe.3) Socjologiczne podejście do zmian: jednostki, grupy, społeczne bariery,
obawy, gry o władzę itp.4) Wiele zapoczątkowanych zmian nie jest kontynuowanych.5)
Restrukturyzacja – zjawisko wyjątkowe. 6) Zmiany często pociągają za sobą ograniczenie
zatrudnienia.
Dzisiaj i jutro:1) Zmiany stają się częścią takich operacji, jak np. permanentny rozwój przy
TQM.2) Zmiany permanentne, ale nie prowadzące do chaosu.3) Podejście do zmian
uwzględniające kwestie zarówno socjologiczne, jak i kulturowe oraz pragmatyczne.4)
Świadomość konieczności doprowadzenia rozpoczętych zmian do końca.5) Restrukturyzacja
permanentna.6) Zmiany są ukierunkowane na wdrażanie najlepszych sposobów działania
i wzrost; ograniczenie zatrudnienia rzadziej ma miejsce.
Typy oporów wobec zmian : 1) Przyzwyczajenie: Można powiedzieć, że ludzie są
niewolnikami przyzwyczajeń np. chcąc zjeść obiad na mieście najczęściej udajemy się do
znanych, sprawdzonych i lubianych restauracji, rzadko szukamy nowych miejsc. Aby
poradzić sobie ze złożonością życia, opieramy się na przyzwyczajeniach lub
zaprogramowanych reakcjach. kiedy natomiast stajemy w obliczu zmiany, tendencja do
reagowania zgodnie z przyzwyczajeniem staje się źródłem oporu. Obawiamy się, że
wprowadzane zmiany zakłócą nasz dotychczasowy tryb życia. 2) Czynniki ekonomiczne :
Innym źródłem indywidualnego oporu jest obawa, że zmiany przyczynia się do spadku
dochodów. Zmiany przydziału zadań lub rutynowych czynności na danym stanowisku mogą
również wzbudzać lęk o wynagrodzenie, jeśli pracownicy martwią się, że nie będą mogli
wykonywać nowych zadań lub czynności na dotychczasowym poziomie, zwłaszcza kiedy
płaca jest ściśle uzależniona od wydajności. 3) Bezpieczeństwo: Ludzie, którzy mają dużą
potrzebę bezpieczeństwa, skłonni są opierać się zmianom budzącym w nich obawy. Kiedy
Boeing ogłasza, że zwolni 10 tysięcy osób, a Ford wprowadza nowe automatyczne
wyposażenie, wielu pracowników tych firm odczuwa lęk w związku z zagrożeniem ich
stanowiska pracy. 4) Lęk przed nieznanym : Zmiana wprowadza niepewność oraz niejasność
w miejsc, tego co dobrze znane. Dla przybliżenia problemu można podać za przykład
studenta, który nie lubi studiować, ale wie przynajmniej czego się od niego oczekuje.
Rezygnując z nauki nawet z przyjemnością i wchodząc w świat pełen etat musiałby, to co
znane zastąpić niewiadomą. 5) Zagrożenie dla relacji interpersonalnych: Wszystko, co zakłóci
zwyczajowe relacje społeczne czy standardy grupy, wywoła opór. 6) Wcześniejsze
doświadczenia: Być może w przeszłości pracownikom obiecywano zmiany i płynące z nich
korzyści, ale nic z tego nie wyszło. Co gorsze kadra kierownicza mogła nie reagować na
skargi swoich podwładnych, którzy poczuli się zlekceważeni.
Wehikuł zmieniania, czyli zestaw zasad, procedur i narzędzi zmieniania. Nie wystarczy mieć
wizję zmian i plan działań. Konieczne jest także ich wdrożenie przez odbiorców zmian.
Zarządzanie zmianami jako forma przekształcenia przedsiębiorstwa. – zarządzanie
zmianami to jeden z aspektów przekształcania się przedsiębiorstwa w uczącą się organizację.
– budowa systemu coatching i mentoring – uczyć pracowników na bieżąco – Nauka nie jest
już dziś wyborem jest koniecznością , najważniejszym zaś priorytetem jest kwestia , jak uczyć
się szybciej. – obecnie uczenie staje się jądrem każdej produktywnej czynności – ucząca się
organizacja dostarcza informacji i szkoli pracowników w celu poszerzenia wiedzy i
umiejętności praktycznych. – ucząca się organizacja to miejsce , w którym ludzie ciągle
odkrywają w jaki sposób współtworzą otaczający ich świat.
Zarządzanie zmianą obejmuje: analizę czynników wywołujących potrzebę zmiany,
określenie celu zmiany i kierowanie wdrażaniem zmiany. Przeprowadzanie zmian w
organizacjach nie jest zadaniem łatwym. Potrzeba zmiany nie zawsze jest w porę dostrzegana,
a wprowadzenie zmiany
Zmiana
pobudzanie : - sukcesy odnoszone w przyszłości nie gwarantują już
przedsiębiorstwom przetrwanie w przyszłości – przedsiębiorstwa podlegają przewidywalnym
etapom rozwoju – aby mówić o zmianach , trzeba założyć intencjonalność tego co nowe ,
kreatywność trendów oraz empiryczny charakter zmian.
Zmiany w organizacjach zachodzą w czasie całego okresu istnienia. Część zmian ma
charakter spontaniczny, inne są podejmowane w sposób przemyślany i mają charakter
planowy. Można też wyróżnić zmiany reaktywne, przystosowujące organizację do zmian w
otoczeniu i przeciwdziałające pojawiającym się zagrożeniom oraz zmiany pro aktywne ,
wyprzedzające nacisk zewnętrzny i pozwalające wykorzystać pojawiające się szanse lub
inicjowane wewnątrz organizacji i zmierzające do podniesienia jej efektywności. Organizacja
musi dostrzegać w porę potrzebę zmian i wprowadzać je. Jeśli to zaniedbuje to grozi jej
obniżenie efektywności, a w skrajnym przypadku nawet upadek. Zmiany nie mogą ograniczyć
się do spontanicznych i bieżących reakcji na sytuację zewnątrz i wewnątrz organizacji. Muszą
być przedmiotem troski jej kierownictwa, dlatego jednym z elementów procesów zarządzania
organizacjami jest zarządzanie zmianą.
Zmiany w organizacjach .To zmiany granic org. będącymi istotnymi przeobrażeniami o
charakterze makroorganizacyjnym – połączenie przedsiębiorstw ( fuzje ), przezięb. Uzyskuje
nową identyfikacje w oczach inwestorów. – pozbycie się firm , co prowadzi do zerwania
dotychczasowych więzi. - przyłączenie firm , powierzchniowe zwiększanie rynku ,
przyłączenie nowych klientów - alianse strategiczne ( porozumienia partnerskie ) , które
zmieniają relacje między podmiotami.
Zmiany strukturalne dotyczą głównie metod pracy, relacji międzyludzkich, ról
organizacyjnych oraz procesów podejmowania decyzji.
Zmiany technologiczne modyfikują przede wszystkim zakres niezbędnej wiedzy i
posiadanych umiejętności (nowe narzędzia pracy i procesy operacyjne), ale mogą też
zmieniać system komunikowania się (przykładem mogą być technologie sieciowe) oraz role
organizacyjne i zakres władzy.
Zmiany społeczne dotyczą zazwyczaj ról, zachowań, systemów wartości i psychologicznych
aspektów pracy.
Zmiana to nie tylko zmierzanie w jakimś nowym kierunku, ale także ucieczka od czegoś
nieprzydatnego, z czym wielokrotnie w przeszłości mogły być związane także pewne
przyjemności. Odbiorcy zmian pragną zatem wiedzieć z czego rezygnują, czy nowe będzie
lepsze itp. „Ucieka” się zwykle od dysfunkcjonalnych praktyk, niewłaściwych argumentów,
stresów, narastających problemów.