BCIM Times New Roman

advertisement
ZARZĄDZANIE W SYTUACJACH
KRYZYSOWYCH
5
Magdalena Czernecka
4 -5.05.2015
TARNÓW
ZAWARTOŚĆ
Konflikty i ich charakter .................................................................................. 3
Czym jest konflikt? ................................................................................. 3
Przyczyny pojawiania się konfliktów ....................................................... 4
Fazy konfliktów ...................................................................................... 7
Strategie rozwiązywania konfliktów ............................................................... 8
Rozwiązywanie konfliktów ................................................................... 14
Postawa asertywna ...................................................................................... 17
Asertywność ......................................................................................... 17
Asertywność w praktyce .............................................................................. 21
Wybrane techniki zachowań asertywnych............................................ 21
Asertywne przeciwstawianie się manipulacji ........................................ 22
Stres –jak sobie z nim radzić ......................................................................... 25
Czym jest stres? .................................................................................... 25
Czy stres może być pozytywny?............................................................ 26
Źródła inspiracji ............................................................................................ 28
2
KONFLIKTY I ICH CHARAKTER
CZYM JEST KONFLIKT?
Według klasyka teorii konfliktu – Mortona Deutscha, konflikt to sytuacja, gdy
dwie (lub więcej) strony, wzajemnie od siebie zależne (np. klient i dostawca,
rodzice i dzieci, szef i pracownicy), spostrzegają „niemożliwe” do pogodzenia
różnice lub niemożność zrealizowania własnych dążeń i podejmują działania,
żeby tę sytuację zmienić. Dążenia te mogą dotyczyć zasobów (np. pieniędzy),
potrzeb (np. niezależności), wartości (np. sprawiedliwości). W wyniku
podejmowanych działań konflikt może ulec rozwiązaniu, zaostrzeniu bądź
złagodzeniu.
Żadna organizacja i żaden człowiek nie jest w stanie uniknąć konfliktów, gdyż
ludzie mają różne potrzeby, których jednoczesna realizacja jest niemożliwa.
Działania podejmowane przez ludzi w sytuacji konfliktu zależą także od cech
ich osobowości, temperamentu oraz tego, jak ważny jest dla nich przedmiot
konfliktu i jakie sposoby radzenia sobie z nimi znają i preferują.
3
Konflikt rzadko jest przyjemny, ale często może okazać się korzystny. Choćby
dlatego, że sprzyja otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej różnic
i problemów. Często dopiero w sytuacji konfliktowej jedna ze stron
dowiaduje się, że w ogóle problem istniał. Sytuacja konfliktowa wymusza
określenie, które problemy są ważne, bo gdy ustalimy listę własnych potrzeb
i interesów, to kolejnym krokiem będzie ułożenie listy priorytetów. Warto
także wiedzieć, że sytuacja konfliktowa może prowadzić do rozwiązań, które
są pozytywne z globalnego punktu widzenia (wyjaśnienie sytuacji które
są niejasne, ustalenie jasnych reguł współpracy, sprecyzowanie oczekiwań
itp.). Konflikt może zatem doprowadzić do zmian, które są niezbędne, aby
relacja,
zespół,
organizacja
mogły
się
rozwijać.
Unikanie
sytuacji
konfliktowych jest błędem gdyż niedostrzegane lub ignorowane problemy
narastają i prędzej czy później objawią się ze zdwojoną siłą.
PRZYCZYNY POJAWIANIA SIĘ KONFLIKTÓW
Jednym
z
powszechnie
używanych
przez
negocjatorów i mediatorów narzędzi do analizowania
przyczyn i źródeł konfliktu jest tzw. koło konfliktu,
stworzone
przez
amerykańskiego
mediatora
ZAPAMIĘTAJ
Christophera W. Moore’a. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł konfliktu i
tym samym pięć typów konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt
interesów, konflikt strukturalny i konflikt wartości. Na jedną sytuację
4
konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn. A często, gdy konflikt się
zaostrza, do jednej – pierwotnej przyczyny – dochodzą nowe kwestie.
Konflikt danych - pojawia się, kiedy strony konfliktu nie dysponują
potrzebnymi danymi, mają różne informacje lub odmiennie je interpretują.
Taka sytuacja pojawia się gdy na przykład jedna ze stron konfliktu nie
posiada pełnych danych i w związku z tym ma inny obraz sytuacji niż druga
strona konfliktu (np. my wiemy, że pojawiające się opóźnienia w wykonaniu
pracy są wynikiem tego, że klienci nie przesyłają nam potrzebnych danych na
czas, natomiast przełożeni nie wiedzą o tym i mają do nas pretensje że nie
wykonujemy pracy na czas). Może to także prowadzić do zaostrzenia
konfliktu, kiedy strony oskarżają się o zatajenie danych, celowe
wprowadzanie w błąd.
5
Konflikt relacji – związany jest z silnymi i trudnymi emocjami przeżywanymi
w relacji z daną osobą (np. wzajemna niechęć, czasami nawet zachowania
agresywne). Konflikt relacji może pojawiać nawet wówczas, gdy nie ma
obiektywnych powodów do jego powstania, przyczyną mogą być bowiem
stereotypy czy też zła komunikacja (tj. gdybyśmy znaleźli inną, bardziej
konstruktywną formę wzajemnego komunikowania się konflikt mógłby
zniknąć całkowicie).
Konflikt wartości - wynika z odmiennych systemów wartości, różnych
światopoglądów, ale także z różnicy zasad i wartości wobec codziennych
czynności, np. stosunek do pracy i etyka zawodu.
Konflikt strukturalny - wynika ze struktury sytuacji - ograniczonych zasobów,
struktury organizacji (np. niejasno określone kompetencje w odniesieniu do
poszczególnych stanowisk), pełnionych ról, ograniczeń czasowych. Ten typ
jest właściwie niezależny od ludzi. Jeżeli np. w organizacji, w danym dziale
pracują osoby, które muszą się dzielić ograniczonymi zasobami (np. dostęp
do komputera, drukarki, samochodu itp.) i dzieje się to w ograniczonej
jednostce czasowej (tj. każdy ma swoje zadania do wykonania których
potrzebuje tych samych zasobów co inni) to czasami mimo dobrych chęci i
dobrej komunikacji dojdzie do konfliktu strukturalnego.
Konflikt interesów - jest związany z niemożnością realizacji potrzeb,
osiągnięcia celów. Interesy dzielimy na trzy rodzaje:
 interesy rzeczowe: pieniądze, czas, czy podział pracy;
6
 interesy proceduralne: sposób prowadzenia rozmów, negocjacji;
 interesy
psychologiczne:
poczucie
bezpieczeństwa,
godności,
szacunku;
FAZY KONFLIKTÓW
Sam konflikt ma własną dynamikę i przechodzi kilka faz. Oczywiście, im
wcześniej
próbujemy
rozwiązać
konflikt,
tym
większa
szansa
na porozumienie. Bardzo często na zaawansowanych etapach konfliktu
strony nie są już w stanie samodzielnie go rozwiązać i wówczas potrzebna
jest zewnętrzna pomoc – mediator.
1. Faza pierwsza – to okres kiedy mówimy, że „coś jest nie tak”. To faza
przeczuć, drobnych napięć, okres, w którym czasem objawy złego
samopoczucia mieszają się ze zwiastunami awantury.
2. Faza druga – to faza wzajemnej wrogości. Mamy do czynienia
z narastającymi zarzutami, negatywnymi uwagami o ocenami.
3. Faza trzecia – rozładowanie napięcia w awanturze (kulminacyjna). Ta faza
jest bardzo krótka i najczęściej bardzo daleka od rozsądku. Nienawiść i żal
prowadzą do agresji.
4. Faza czwarta – wyciszenie. Jeśli strony utrzymują ze sobą komunikacje,
często są w stanie spokojnie rozważyć problemy i oddzielić emocje od
faktów.
7
5. Faza piąta – porozumienie. Faza ta pozwala na skonfrontowania
stanowisk, rozpatrzenie wzajemnych interesów, co umożliwia dalsze
współdziałanie i egzystencję.
STRATEGIE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
Zaobserwowano, że reakcje ludzi w sytuacjach konfliktowych wyznaczają
dwie podstawowe cechy - asertywność i kooperatywność.
Asertywność rozumiemy jako wiarę w siebie i swoje możliwości, przy
jednoczesnym zachowaniu szacunku dla potrzeb i uczuć innych ludzi.
Człowiek asertywny jest stanowczy w dążeniu do realizacji założonych celów,
jest odporny na niepowodzenia. Akceptuje swoje
potrzeby i uczucia, jasno komunikuje je otoczeniu, nawet
jeśli
są
one
niezgodne
z poglądami innych ludzi. Jednocześnie człowiek
ZASTOSUJ W PRAKTYCE
asertywny szanuje prawa innych osób, respektuje ich
odmienność, zachęca do otwartego wyrażania swoich opinii i uczuć.
Zachowanie
asertywne
często
bywa
mylone
z zachowaniem agresywnym, które w odróżnieniu od asertywności nie
zakłada szacunku i zrozumienia drugiej strony konfliktu (człowiek asertywny
szanuje samego siebie a także szanuje partnera sporu, człowiek agresywny
szanuje samego siebie, szacunek dla drugiej strony konfliktu jest znikomy,
lub też nie pojawia się wcale).
8
Druga z wymienionych cech - kooperatywność charakteryzuje osoby, które
decydują się na współpracę z partnerem, po to by osiągnąć porozumienie
korzystne dla obu stron konfliktu. Warto dodać, że osoby stosujące strategię
kooperatywną decydują się czasami na rozwiązania mniej dla nich korzystne,
ale mogące w przyszłości przynieść wymierne korzyści. Osoby kooperatywne
cechują się także pełniejszą świadomości współzależności partnerów,
większym zaufaniem do ludzi, silną potrzebą aprobaty ze strony innych
i wiara w racjonalizm partnera.
Przyjmuje się, że asertywność i kooperatywność są niezależnymi cechami
i ich łączenie determinuje rodzaj reakcji podmiotu w sytuacji konfliktowej:
9
WSPÓŁPRACA - to reakcja, która pojawia się w wyniku zachowania
asertywnego a jednocześnie silnie kooperatywnego. Osoba, która decyduje
się na współpracę nie neguje stanowiska drugiej strony ale stara się je
zrozumieć i wspólnie wypracować najlepsze rozwiązanie. Jednocześnie dzięki
zachowaniom asertywnym potrafi bronić swojego zdania i konsekwentnie
dążyć do realizacji założonych celów. Jest to postawa prowadząca do
konstruktywnego rozwiązania konfliktu.
Zastosowanie tego sposobu postępowania jest odpowiednie w następujących
sytuacjach:
- Gdy trzeba znaleźć rozwiązanie uwzględniające racje obu stron, gdyż obie
są zbyt ważne, aby można było którąkolwiek z nich pominąć.
- Gdy celem jest nauczenie się czegoś, na przykład
gdy strony chcą
sprawdzić słuszność swych założeń, zrozumieć punkt widzenia innych itp.
- Aby scalić różne punkty widzenia i sformułować jeden problem.
- Gdy strony konfliktu muszą uporać się z pewnymi nastawieniami
emocjonalnymi,
które
mogą
wpłynąć
na
pogorszenie
stosunków
interpersonalnych.
RYWALIZACJA - to zachowanie, którego podejmują się osoby bardzo
asertywne, ale jednocześnie nie nastawione na współpracę (kooperację).
Osoby te będą zatem dążyły do dominacji i realizacji swoich celów nawet
kosztem drugiej strony konfliktu. Postawa taka nie zakłada analizy
10
i
zrozumienia
drugiej
strony,
może
zatem
utrudniać
osiągnięcie
konstruktywnego porozumienia.
Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktu jest odpowiednie
w następujących sytuacjach:
- Gdy konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, na przykład gdy zagraża
niebezpieczeństwo.
- Gdy trzeba wprowadzić w życie niepopularne decyzje, na przykład
podwyżkę cen, zmniejszenie premii, wprowadzenie dyscypliny pracy itp.
- W sprawach ważnych dla instytucji, gdy jest się głęboko przekonanym
o swojej racji.
- Aby chronić siebie przed niekompetentnymi ludźmi, którzy chcą bezprawnie
osiągać korzyści.
KOMPROMIS - osoba, która decyduje się na kompromis nie jest silnie
asertywna, nie ma także potrzeby kooperacji. Jest skłonna do zmiany
rezygnacji z osiągnięcia pewnych swoich celów na rzecz drugiej osoby.
Sytuacja kompromisu może być konstruktywnym rozwiązaniem konfliktu
(każda ze stron próbuje odnieść korzyści) jeśli tylko obie strony czują się
usatysfakcjonowane osiągniętym porozumieniem.
Zastosowania tego sposobu rozwiązywania konfliktów odnoszą się
do następujących sytuacji:
11
- Gdy cele realizowane przez stronę przeciwną nie mają dużego znaczenia
i nie są warte, by się w nie nadmiernie angażować i aby zrezygnować
z defensywnego sposobu reagowania na działania partnera.
- Gdy obaj partnerzy mają równą "siłę" i są jednakowo zainteresowani
w osiągnięciu wzajemnie wykluczających się celów, tzn. znajdują się w tzw.
sytuacji przetargu.
- Gdy chce się osiągnąć tymczasowe porozumienie dotyczące złożonych
problemów.
- Gdy pragnie się znaleźć korzystne rozwiązanie w sytuacji stresu czasowego.
- Gdy współpraca lub rywalizacja nie okazały się skuteczne.
UNIKANIE - jest to reakcja, która jest związana z zachowaniem
nieasertywnym i jednocześnie słabo kooperatywnym. Problemem na drodze
do osiągnięcia konstruktywnego porozumienia jest nie tylko wycofanie się
z konfliktu, brak racjonalnego argumentowania swoich racji ale także brak
rozpatrywania poglądów partnera sporu.
Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów, według Kilmanna
i Thomasa, odnosi się do następujących sytuacji:
- Gdy wynik sporu jest banalny i ma chwilową ważność, a jednocześnie są
ważniejsze problemy do rozwiązania.
- Gdy strona konfliktu uświadomią sobie, że nie ma szans, by jej potrzeby
zostały zaspokojone, lub gdy jest rozgoryczona czymś, co trudno zmienić,
12
na przykład prawa, zarządzenia, tradycje, czy wreszcie osobowość innych
ludzi.
-
Gdy
potencjalne
unicestwienie
pewnych
wartości
jest
bardziej
prawdopodobne jako skutek uboczny rozwiązywania konfliktu niż korzyści
odniesione z rozwiązania go.
- Gdy jedna strona konfliktu chce dać innym ochłonąć, zmniejszyć
ich napięcie, umożliwić podjęcie konstruktywnych działań oraz pozwolić
na odzyskanie spokoju i osiągnięcie dobrych perspektyw rozwiązania
konfliktu w przyszłości.
- Gdy w celu podjęcia właściwej decyzji potrzebna jest większa liczba
informacji, których teraz nie ma.
AKOMODACJA - jest to reakcja które charakteryzuje osoby w słabym stopniu
asertywne ale jednocześnie nastawione na współpracę (kooperację). Osoba,
która decyduje się na zachowanie akomodacyjne dąży do rekonstrukcji
własnych poglądów głównie w imię pożądanej współpracy. Taka reakcja
może prowadzić do wypracowania mało satysfakcjonującego dla osoby
nieasertywnej rozwiązania – parter może wykorzystać silną potrzebę
kooperacji i osiągać swoje cele za wszelką cenę.
Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów - zdaniem twórców
omawianej koncepcji - jest odpowiednie w sytuacjach:
13
- Gdy trzeba uznać swój błąd i ma się odwagę przyznać się do niego, a
jednocześnie warto jest uczyć się od drugiej strony lub watro wykazać jej
własny rozsądek, a nie zapalczywość i zawziętość,
- Gdy wynik rozwiązania jest ważniejszy dla drugiej strony, a jednocześnie
ważne jest zachowanie przyjaznych stosunków z drugą stroną konfliktu,
- Gdy trzeba stworzyć korzystny klimat do rozstrzygnięcia innych zagadnień
spornych,
- Gdy ważne jest zachowanie zgody w imię wyższych wartości, którą może
być np. dobro drugiej strony. Rodzice ustępują w konflikcie z dziećmi dla ich
dobra.
ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW
Nie ma jednej dobrej strategii, każda z nich może być przydatna w określonej
sytuacji, konflikcie, relacji. Istotne, aby móc stosować je zależnie od własnych
potrzeb i celów.
Strategia rozwiązywania konfliktów GRID (Graduated and reciprocated
initiatives
In
tensionreduction):
14
Zapamiętaj najważniejsze zasady!
15
16
POSTAWA ASERTYWNA
ASERTYWNOŚĆ
Asertywność oznacza wiarę w siebie, ale jednocześnie szacunek dla uczuć
i potrzeb innych, oznacza szukanie nowych dróg wyrażania swojego „ja”
odpowiednio do odkrytej w sobie mocy i zaakceptowanej niedoskonałości.
Być asertywnym oznacza zachowywać się w sposób, który pozwala działać
we własnym, najlepiej pojętym interesie, pozwala bronić własnych opinii bez
przesadnej
nerwowości,
akceptować
własne
uczucia
uczciwie
i bez skrępowania, nawet jeśli różnią się one od uczuć i sądów innych ludzi.
Przede wszystkim zaś uczy, jak domagać się respektowania własnych praw,
nie odmawiając tych praw innym.
W ujęciu Association for Advancement of Behaviour Therapy zachowanie
asertywne to zespół zachowań interpersonalnych, wyrażających uczucia,
postawy, życzenia, opinie lub prawa danej osoby w sposób bezpośredni,
stanowczy i uczciwy, a jednocześnie respektujący uczucia, postawy, życzenia
innych osób.
Zachowanie asertywne może obejmować ekspresję takich uczuć jak gniew,
strach, zaangażowanie, nadzieję, radość, rozpacz, oburzenie, zakłopotanie
itp., ale w każdym z tych przypadków uczucia te wyrażane są w sposób, który
nie narusza praw innych osób. Zachowanie asertywne odróżnia się
od zachowania agresywnego, które wyrażając uczucia, postawy, życzenia,
opinie lub prawa nie respektuje tych samych elementów u innych osób.
17
Asertywność rozumiana jest zatem jako umiejętność asertywnego
zachowania.
Chcąc być asertywni musimy:
 zdecydować, czego chcemy
 zdecydować, czy jest to uczciwe
 wyraźnie o to prosić
 nie bać się podejmowania ryzyka
 być wyciszeni o odprężeni
 otwarcie wyrażać nasze uczucia
 swobodnie przyjmować i mówić innym komplementy
 wyrażać i przyjmować uczciwą krytykę
Nie wolno nam:
 „owijać w bawełnę”
 chować się za czyimiś plecami
 znęcać się
 zwymyślać kogoś
 tłamsić swoich uczuć
18
Asertywność w ujęciu analizy transakcyjnej
ja nie jestem OK,
Ja jestem OK,
Ja jestem OK,
Ty jesteś OK
Ty jesteś OK
ty nie jesteś OK
uległość
asertywność
agresja
Czy możesz mnie zastąpić w pracy w poniedziałek?
Sam mam bardzo
Przykro mi nie
Ty ciągle prosisz
dużo pracy, ale
jestem stanie
mnie o różnego
skoro Ci zależy, to
zastąpić cię w pracy
rodzaju przysługi.
zastąpię Cię w
w poniedziałek bo
Mam już tego
poniedziałek w
sam mam wtedy
dosyć!
pracy.
wolne. Mogę zastąpić
cię w środę.
19
Postawa agresywna - Postawa agresywna sugeruje, że: „nie obchodzą mnie
twoje potrzeby i pragnienia. Ważne jest to, co ja chcę i jestem zdecydowany
to osiągnąć, niezależnie od tego co zrobisz." W ten sposób próbujemy
wyraźnie określić swoją siłą i pierwszeństwo decydowania o tym, co się
stanie. Postawa taka co prawda pozwala osiągnąć wyznaczone sobie cele,
jednak z reguły prowadzi do zaburzeń w relacjach z innymi ludźmi. Kto z nas
lubi kontaktować się z osobami, które nie liczą się z naszymi potrzebami?
Postawa uległa - Osoby uległe zdają się z kolei mówić: „Nie chcę z nikim
walczyć i wiem, że moje potrzeby tak naprawdę się nie liczą. Gotów jestem
zgodzić się na stawiane przez innych warunki, nawet jeśli są one dla mnie
niekorzystne". Prowadzi to z reguły do wycofywania się z trudniejszych relacji
interpersonalnych
i
blokowania
ostrzejszych
emocji.
Długofalowe
konsekwencje to: osamotnienie, zgorzknienie, możliwe wrzody na żołądku
i inne kłopoty zdrowotne, a przede wszystkim niska samoocena i skrzętnie
skrywana chęć do rewanżu.
Postawa asertywna - Asertywność wyraża dążenie do budowy takich relacji,
w których zaspokojone będą potrzeby wielu stron. To tak jakbyśmy mówili:
„Dbam o realizację własnych celów, ale liczę się z twoimi potrzebami
i pragnieniami”.
Asertywność jest swego rodzaju postawą nacechowaną otwartością, odwagą
i dążeniem do realizacji swoich interesów przy jednoczesnym poszanowaniu
interesów drugiej strony relacji.
20
ASERTYWNOŚĆ W PRAKTYCE
WYBRANE TECHNIKI ZACHOWAŃ ASERTYWNYCH
Pierwsze próby zastosowania zachowań asertywnych przychodzą łatwiej, gdy
posługujemy się prostymi schematami postępowania. Nie mogą one zastąpić
naturalnych reakcji wynikających z postawy asertywnej, ale pomagają
wykształcić pozytywne odruchy neutralizujące nasz ,,negatywny dialog
wewnętrzny”.
ZDARTA PŁYTA - Sposób ten jest przydatny przy ochronie swego obszaru
praw. Określamy wewnętrznie treść przekazu jaki chcemy wysłać
i powtarzamy to ,,wyuczone’’ zdanie bez względu na postępowanie
rozmówcy.
,,Rozumiem, że masz inne zdanie, ale ja jednak nie zorganizuję tej
wycieczki”.
PRZEJMOWANIE STERU - Metoda reakcji na krytykę częściowo słuszną,
zwłaszcza uogólnioną. To my decydujemy czy przyjmujemy krytykę i czy oraz
w jakim stopniu się z nią zgadzamy. Opinię krytyczną ,,przejmujemy”
i przedstawiamy jako swoją ocenę w wybranym zakresie.
„Rzeczywiście, inne firmy kupują wiele sprzętu do firm swoich klientów
a my nie podarowaliśmy Państwu tego urządzenia. Nie zgadzam się
jednak z Pana opinią, że nigdy nie byliśmy zainteresowani współpracą.
Nasze zaangażowanie jest adekwatne do Państwa aktywności.”
21
ROZBROJENIE - W przypadku krytyki słusznej, po prostu zgadzamy się
z rozmówcą. Osoba pewna siebie nie musi budować swej siły na zaprzeczaniu
niekorzystnym faktom- jej wartość nie wynika z nieomylności a z krytycznej
świadomości wad i zalet. Przyznając rację, nie tłumaczymy się ani nie
przepraszamy. Efekt ,,rozbrojenia’’ rozmówcy bywa piorunujący.
,,Zgadzam się, że nie miałem w tej sprawie racji.’’
PRZESIEWANIE - Na krytykę ogólnikową lub częściowo słuszną można
zareagować żądaniem sprecyzowania zarzutów i/lub określenia ich specyfiki
(co?; gdzie?; kiedy? ;Jak?). Chodzi o te punkty, które są niejasne lub/i nie
zgadzamy się z nimi.
,,Jakie moje cechy masz na myśli mówiąc, że jestem niereformowalny?”
JU-JITSU - Nie przeciwstawiamy się wywieranej na nas presji (sile gróźb,
argumentów, manipulacji), dążymy do usłyszenia i zrozumienia partnera
i jednocześnie obstajemy przy naszym stanowisku.
,,Pożycz mi pieniądze, przecież wiele razy pomagałam ci w opiece nad
dzieckiem….” ,,To prawda, że pomagałaś mi i jestem ci za to
wdzięczna, w tym miesiącu mam wiele niezaplanowanych wcześniej
wydatków i nie pożyczę ci pieniędzy.”
JĘZYK Z OŁOWIU - Polega na celowym spowolnieniu naszych reakcji
na działania partnera, odpowiadaniu parafrazami i pytaniami wyjaśniającymi.
ASERTYWNE PRZECIWSTAWIANIE SIĘ MANIPULACJI
22
1. Rozpoznaj fakt bycia manipulowanym.
2. Powiedz otwarcie, co czujesz w związku z tym:
 Mam poczucie, że wywierasz na mnie presję…
 Nie czuję się z tym dobrze…
3. Bądź klarowny i konkretny
 …….ponieważ powiedziałeś, że jesteś przeciążony pracą, a ja nie chcę
pracować dzisiaj po godzinach.
 ……ponieważ nie jestem pewny, co masz na myśli.
 ……ponieważ od momentu, kiedy tu wszedłem nie powiedziałeś do
mnie ani jednego słowa.
4. Asertywnie pytaj; proś o dodatkowe informacje
 Powiedziałeś TAK czy NIE? (gdy ktoś mówi: Wszystko mi jedno)
 Dlaczego pomniejszać swoją wartość? (Od kogoś, kto powiedział: „Nie
jestem w tym dobry. Lepiej ty to zrób.”)
5. Zdarta płyta
 Chcę dowiedzieć się, o co naprawdę ci chodzi.
 Tak, jednak wolałbym, żebyś powiedział mi konkretnie, o co ci chodzi.
6. Poproś o zmianę zachowania w przyszłości
23
 W przyszłości chciałbym, żebyś mówił mi jasno, czego chcesz a czego
nie, zamiast mówić: Wszystko mi jedno.
 Jeśli podobny problem zdarzy się w przyszłości powiedz mi o nim,
zamiast zatrzymywać to dla siebie. Chcę wiedzieć.
7. Zastosuj technikę ,,mgły”, jeśli w tym, co mówi druga osoba jest element
prawdy, a ty chciałbyś uniknąć dalszych dyskusji
- Zawsze wypada ci jakieś interesujące spotkanie z tym klientem. Mam
wrażenie, że pracujemy w różnych firmach…
- Rzeczywiście, czasami zdarzają mi się bardzo interesujące spotkania.
8. Jeśli trzeba, wracaj do wcześniejszych sytuacji. Zachowania manipulacyjne
mogą być tak subtelne, że w pierwszej chwili możesz ich nie zauważyć i nie
reagować właściwie. Nie martw się. Zawsze możesz uratować sytuację
wracając do rozmowy w późniejszym terminie.
Wczoraj zapytałem Cię, czy mógłbyś przyjść do pracy w najbliższą sobotę, a ty
powiedziałeś, że wszystko ci jedno. Nie jestem pewny, czy ci to pasuje
i chciałbym usłyszeć proste TAK czy NIE.
24
STRES –JAK SOBIE Z NIM RADZIĆ
CZYM JEST STRES?
STRES to reakcja organizmu na stawiane mu zadania, którym nie może
podołać fizycznie lub psychicznie, to stan przeciążenia psychofizycznego.
Stres spowodowany jest przekonaniem, że nie jesteśmy w stanie stanąć na
wysokości zadania. Istotnym czynnikiem wywołującym stres jest brak
poczucia kontroli w danej sytuacji. Poczucie braku wpływu wywołuje uczucie
bezradności, bezsilności, złość, frustrację, apatię.
Stres przejawia się w:
Stres jest dobry, gdy
 reakcjach fizycznych organizmu, np. napięcie i bóle
mięśni,
problemy
ze
snem,
trudności
w
oddychaniu,
 naszych emocjach i myśleniu, np. obniżona
Ty nad nim panujesz.
Stres jest zły, gdy on panuje
nad Tobą.
Elaine van der Zeil
samoocena, poczucie bezsilności i braku kontroli
nad działaniami, pesymizm,
 zachowaniach, np. nerwowość ruchów, prowokowanie konfliktów,
 sprawności intelektualnej np. trudności w koncentracji.
25
Jakie są źródła stresu – stresory?
W dzisiejszych czasach tempo naszego życia jest coraz szybsze, a my
jesteśmy coraz bardziej narażeni na czynniki wywołujące stres. Źródła stresu,
czyli stresory można podzielić na cztery grupy:
1. Środowisko, w którym żyjemy: wpływ na nas mają czynniki takie jak:
pogoda, pora roku, światło, hałas, zanieczyszczenia.
2. Czynniki społeczne: stres mogą wywoływać relacje z innymi ludźmi, nasza
sytuacja finansowa, zawodowa, stawiane nam zadania.
3. Styl życia: większa lub mniejsza podatność na stres związana jest z tym, czy
prawidłowo się odżywiamy, uprawiamy sporty, wysypiamy się, dbamy
o swoje zdrowie. Pojawia się coraz więcej opinii, wspartych badaniami
naukowymi, że większość chorób ma podłoże psychosomatyczne.
4. Indywidualne nastawienie i sposób myślenia: nasze postawy, sposób
postrzegania i interpretowania rzeczywistości mogą być przyczyną większej
podatności na stres.
CZY STRES MOŻE BYĆ POZYTYWNY?
Stres najczęściej postrzegamy w kategoriach negatywnych. Jednak
w niewielkich dawkach jest bodźcem motywującym do działania, może być
źródłem radości. Nowa praca, nowe mieszkanie, narodziny dziecka to
sytuacje, w których często odczuwamy ekscytację, mimo że
26
są to sytuacje, które stawiają przed nami nowe wymagania, którym musimy
sprostać. Bez pewnego poziomu stresu trudniej jest zdać egzamin, zakończyć
ważny projekt, podjąć życiową decyzję. Zerowy poziom stresu to marazm,
brak rozwoju, postępu. Stres mobilizujący do działania to eustres. Stres
utrudniający lub uniemożliwiający działanie to dystres.
8 x 3, czyli jak uzyskać równowagę, zdrowie i zadowolenie?
Życie w ciągłym stresie wpływa na naszą psychikę i poziom energii. Skutkami
długotrwałego stresu są m.in. choroby układu krążenia, problemy
żołądkowe, schorzenia wątroby, migreny, problemy ze skórą, złe
samopoczucie, osłabienie libido, problemy ze snem, obniżona odporność
organizmu. Jak wobec tego radzić sobie ze stresem? Jak redukować jego
poziom, a co za tym idzie skutki?
Dla zachowania zdrowia, równowagi i zadowolenia z życia nasza doba
powinna być podzielona w myśl zasady 8 x 3:
 8 godzin – praca,
 8 godzin – rozwijanie się, dbanie o kondycję psychofizyczną, dbanie o
relacje z innymi, przyjemności,
 8 godzin – sen.
Im bliższy temu rozkładowi jest podział naszej doby, tym większa gwarancja
równowagi wewnętrznej i zdrowia.
27
ŹRÓDŁA INSPIRACJI
1. „Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych” Warren G. Bennis, Ronald A.
Heifetz
2. „Sztuka rozmawiania cz. 1”, Frederick Schulz von Thun
3. „Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka”, Morton Deutsch, Peter T.
Coleman
4. „Mediacja i rozwiązywanie konfliktów w pracy”, Nora Doherty , Marcelas
Guyler
28
Download
Random flashcards
Motywacja w zzl

3 Cards ypy

Create flashcards