BCIM Times New Roman
advertisement
ZARZĄDZANIE W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH 5 Magdalena Czernecka 4 -5.05.2015 TARNÓW ZAWARTOŚĆ Konflikty i ich charakter .................................................................................. 3 Czym jest konflikt? ................................................................................. 3 Przyczyny pojawiania się konfliktów ....................................................... 4 Fazy konfliktów ...................................................................................... 7 Strategie rozwiązywania konfliktów ............................................................... 8 Rozwiązywanie konfliktów ................................................................... 14 Postawa asertywna ...................................................................................... 17 Asertywność ......................................................................................... 17 Asertywność w praktyce .............................................................................. 21 Wybrane techniki zachowań asertywnych............................................ 21 Asertywne przeciwstawianie się manipulacji ........................................ 22 Stres –jak sobie z nim radzić ......................................................................... 25 Czym jest stres? .................................................................................... 25 Czy stres może być pozytywny?............................................................ 26 Źródła inspiracji ............................................................................................ 28 2 KONFLIKTY I ICH CHARAKTER CZYM JEST KONFLIKT? Według klasyka teorii konfliktu – Mortona Deutscha, konflikt to sytuacja, gdy dwie (lub więcej) strony, wzajemnie od siebie zależne (np. klient i dostawca, rodzice i dzieci, szef i pracownicy), spostrzegają „niemożliwe” do pogodzenia różnice lub niemożność zrealizowania własnych dążeń i podejmują działania, żeby tę sytuację zmienić. Dążenia te mogą dotyczyć zasobów (np. pieniędzy), potrzeb (np. niezależności), wartości (np. sprawiedliwości). W wyniku podejmowanych działań konflikt może ulec rozwiązaniu, zaostrzeniu bądź złagodzeniu. Żadna organizacja i żaden człowiek nie jest w stanie uniknąć konfliktów, gdyż ludzie mają różne potrzeby, których jednoczesna realizacja jest niemożliwa. Działania podejmowane przez ludzi w sytuacji konfliktu zależą także od cech ich osobowości, temperamentu oraz tego, jak ważny jest dla nich przedmiot konfliktu i jakie sposoby radzenia sobie z nimi znają i preferują. 3 Konflikt rzadko jest przyjemny, ale często może okazać się korzystny. Choćby dlatego, że sprzyja otwartemu postawieniu ukrywanych wcześniej różnic i problemów. Często dopiero w sytuacji konfliktowej jedna ze stron dowiaduje się, że w ogóle problem istniał. Sytuacja konfliktowa wymusza określenie, które problemy są ważne, bo gdy ustalimy listę własnych potrzeb i interesów, to kolejnym krokiem będzie ułożenie listy priorytetów. Warto także wiedzieć, że sytuacja konfliktowa może prowadzić do rozwiązań, które są pozytywne z globalnego punktu widzenia (wyjaśnienie sytuacji które są niejasne, ustalenie jasnych reguł współpracy, sprecyzowanie oczekiwań itp.). Konflikt może zatem doprowadzić do zmian, które są niezbędne, aby relacja, zespół, organizacja mogły się rozwijać. Unikanie sytuacji konfliktowych jest błędem gdyż niedostrzegane lub ignorowane problemy narastają i prędzej czy później objawią się ze zdwojoną siłą. PRZYCZYNY POJAWIANIA SIĘ KONFLIKTÓW Jednym z powszechnie używanych przez negocjatorów i mediatorów narzędzi do analizowania przyczyn i źródeł konfliktu jest tzw. koło konfliktu, stworzone przez amerykańskiego mediatora ZAPAMIĘTAJ Christophera W. Moore’a. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł konfliktu i tym samym pięć typów konfliktów: konflikt relacji, konflikt danych, konflikt interesów, konflikt strukturalny i konflikt wartości. Na jedną sytuację 4 konfliktową może nałożyć się kilka przyczyn. A często, gdy konflikt się zaostrza, do jednej – pierwotnej przyczyny – dochodzą nowe kwestie. Konflikt danych - pojawia się, kiedy strony konfliktu nie dysponują potrzebnymi danymi, mają różne informacje lub odmiennie je interpretują. Taka sytuacja pojawia się gdy na przykład jedna ze stron konfliktu nie posiada pełnych danych i w związku z tym ma inny obraz sytuacji niż druga strona konfliktu (np. my wiemy, że pojawiające się opóźnienia w wykonaniu pracy są wynikiem tego, że klienci nie przesyłają nam potrzebnych danych na czas, natomiast przełożeni nie wiedzą o tym i mają do nas pretensje że nie wykonujemy pracy na czas). Może to także prowadzić do zaostrzenia konfliktu, kiedy strony oskarżają się o zatajenie danych, celowe wprowadzanie w błąd. 5 Konflikt relacji – związany jest z silnymi i trudnymi emocjami przeżywanymi w relacji z daną osobą (np. wzajemna niechęć, czasami nawet zachowania agresywne). Konflikt relacji może pojawiać nawet wówczas, gdy nie ma obiektywnych powodów do jego powstania, przyczyną mogą być bowiem stereotypy czy też zła komunikacja (tj. gdybyśmy znaleźli inną, bardziej konstruktywną formę wzajemnego komunikowania się konflikt mógłby zniknąć całkowicie). Konflikt wartości - wynika z odmiennych systemów wartości, różnych światopoglądów, ale także z różnicy zasad i wartości wobec codziennych czynności, np. stosunek do pracy i etyka zawodu. Konflikt strukturalny - wynika ze struktury sytuacji - ograniczonych zasobów, struktury organizacji (np. niejasno określone kompetencje w odniesieniu do poszczególnych stanowisk), pełnionych ról, ograniczeń czasowych. Ten typ jest właściwie niezależny od ludzi. Jeżeli np. w organizacji, w danym dziale pracują osoby, które muszą się dzielić ograniczonymi zasobami (np. dostęp do komputera, drukarki, samochodu itp.) i dzieje się to w ograniczonej jednostce czasowej (tj. każdy ma swoje zadania do wykonania których potrzebuje tych samych zasobów co inni) to czasami mimo dobrych chęci i dobrej komunikacji dojdzie do konfliktu strukturalnego. Konflikt interesów - jest związany z niemożnością realizacji potrzeb, osiągnięcia celów. Interesy dzielimy na trzy rodzaje: interesy rzeczowe: pieniądze, czas, czy podział pracy; 6 interesy proceduralne: sposób prowadzenia rozmów, negocjacji; interesy psychologiczne: poczucie bezpieczeństwa, godności, szacunku; FAZY KONFLIKTÓW Sam konflikt ma własną dynamikę i przechodzi kilka faz. Oczywiście, im wcześniej próbujemy rozwiązać konflikt, tym większa szansa na porozumienie. Bardzo często na zaawansowanych etapach konfliktu strony nie są już w stanie samodzielnie go rozwiązać i wówczas potrzebna jest zewnętrzna pomoc – mediator. 1. Faza pierwsza – to okres kiedy mówimy, że „coś jest nie tak”. To faza przeczuć, drobnych napięć, okres, w którym czasem objawy złego samopoczucia mieszają się ze zwiastunami awantury. 2. Faza druga – to faza wzajemnej wrogości. Mamy do czynienia z narastającymi zarzutami, negatywnymi uwagami o ocenami. 3. Faza trzecia – rozładowanie napięcia w awanturze (kulminacyjna). Ta faza jest bardzo krótka i najczęściej bardzo daleka od rozsądku. Nienawiść i żal prowadzą do agresji. 4. Faza czwarta – wyciszenie. Jeśli strony utrzymują ze sobą komunikacje, często są w stanie spokojnie rozważyć problemy i oddzielić emocje od faktów. 7 5. Faza piąta – porozumienie. Faza ta pozwala na skonfrontowania stanowisk, rozpatrzenie wzajemnych interesów, co umożliwia dalsze współdziałanie i egzystencję. STRATEGIE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW Zaobserwowano, że reakcje ludzi w sytuacjach konfliktowych wyznaczają dwie podstawowe cechy - asertywność i kooperatywność. Asertywność rozumiemy jako wiarę w siebie i swoje możliwości, przy jednoczesnym zachowaniu szacunku dla potrzeb i uczuć innych ludzi. Człowiek asertywny jest stanowczy w dążeniu do realizacji założonych celów, jest odporny na niepowodzenia. Akceptuje swoje potrzeby i uczucia, jasno komunikuje je otoczeniu, nawet jeśli są one niezgodne z poglądami innych ludzi. Jednocześnie człowiek ZASTOSUJ W PRAKTYCE asertywny szanuje prawa innych osób, respektuje ich odmienność, zachęca do otwartego wyrażania swoich opinii i uczuć. Zachowanie asertywne często bywa mylone z zachowaniem agresywnym, które w odróżnieniu od asertywności nie zakłada szacunku i zrozumienia drugiej strony konfliktu (człowiek asertywny szanuje samego siebie a także szanuje partnera sporu, człowiek agresywny szanuje samego siebie, szacunek dla drugiej strony konfliktu jest znikomy, lub też nie pojawia się wcale). 8 Druga z wymienionych cech - kooperatywność charakteryzuje osoby, które decydują się na współpracę z partnerem, po to by osiągnąć porozumienie korzystne dla obu stron konfliktu. Warto dodać, że osoby stosujące strategię kooperatywną decydują się czasami na rozwiązania mniej dla nich korzystne, ale mogące w przyszłości przynieść wymierne korzyści. Osoby kooperatywne cechują się także pełniejszą świadomości współzależności partnerów, większym zaufaniem do ludzi, silną potrzebą aprobaty ze strony innych i wiara w racjonalizm partnera. Przyjmuje się, że asertywność i kooperatywność są niezależnymi cechami i ich łączenie determinuje rodzaj reakcji podmiotu w sytuacji konfliktowej: 9 WSPÓŁPRACA - to reakcja, która pojawia się w wyniku zachowania asertywnego a jednocześnie silnie kooperatywnego. Osoba, która decyduje się na współpracę nie neguje stanowiska drugiej strony ale stara się je zrozumieć i wspólnie wypracować najlepsze rozwiązanie. Jednocześnie dzięki zachowaniom asertywnym potrafi bronić swojego zdania i konsekwentnie dążyć do realizacji założonych celów. Jest to postawa prowadząca do konstruktywnego rozwiązania konfliktu. Zastosowanie tego sposobu postępowania jest odpowiednie w następujących sytuacjach: - Gdy trzeba znaleźć rozwiązanie uwzględniające racje obu stron, gdyż obie są zbyt ważne, aby można było którąkolwiek z nich pominąć. - Gdy celem jest nauczenie się czegoś, na przykład gdy strony chcą sprawdzić słuszność swych założeń, zrozumieć punkt widzenia innych itp. - Aby scalić różne punkty widzenia i sformułować jeden problem. - Gdy strony konfliktu muszą uporać się z pewnymi nastawieniami emocjonalnymi, które mogą wpłynąć na pogorszenie stosunków interpersonalnych. RYWALIZACJA - to zachowanie, którego podejmują się osoby bardzo asertywne, ale jednocześnie nie nastawione na współpracę (kooperację). Osoby te będą zatem dążyły do dominacji i realizacji swoich celów nawet kosztem drugiej strony konfliktu. Postawa taka nie zakłada analizy 10 i zrozumienia drugiej strony, może zatem utrudniać osiągnięcie konstruktywnego porozumienia. Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktu jest odpowiednie w następujących sytuacjach: - Gdy konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, na przykład gdy zagraża niebezpieczeństwo. - Gdy trzeba wprowadzić w życie niepopularne decyzje, na przykład podwyżkę cen, zmniejszenie premii, wprowadzenie dyscypliny pracy itp. - W sprawach ważnych dla instytucji, gdy jest się głęboko przekonanym o swojej racji. - Aby chronić siebie przed niekompetentnymi ludźmi, którzy chcą bezprawnie osiągać korzyści. KOMPROMIS - osoba, która decyduje się na kompromis nie jest silnie asertywna, nie ma także potrzeby kooperacji. Jest skłonna do zmiany rezygnacji z osiągnięcia pewnych swoich celów na rzecz drugiej osoby. Sytuacja kompromisu może być konstruktywnym rozwiązaniem konfliktu (każda ze stron próbuje odnieść korzyści) jeśli tylko obie strony czują się usatysfakcjonowane osiągniętym porozumieniem. Zastosowania tego sposobu rozwiązywania konfliktów odnoszą się do następujących sytuacji: 11 - Gdy cele realizowane przez stronę przeciwną nie mają dużego znaczenia i nie są warte, by się w nie nadmiernie angażować i aby zrezygnować z defensywnego sposobu reagowania na działania partnera. - Gdy obaj partnerzy mają równą "siłę" i są jednakowo zainteresowani w osiągnięciu wzajemnie wykluczających się celów, tzn. znajdują się w tzw. sytuacji przetargu. - Gdy chce się osiągnąć tymczasowe porozumienie dotyczące złożonych problemów. - Gdy pragnie się znaleźć korzystne rozwiązanie w sytuacji stresu czasowego. - Gdy współpraca lub rywalizacja nie okazały się skuteczne. UNIKANIE - jest to reakcja, która jest związana z zachowaniem nieasertywnym i jednocześnie słabo kooperatywnym. Problemem na drodze do osiągnięcia konstruktywnego porozumienia jest nie tylko wycofanie się z konfliktu, brak racjonalnego argumentowania swoich racji ale także brak rozpatrywania poglądów partnera sporu. Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów, według Kilmanna i Thomasa, odnosi się do następujących sytuacji: - Gdy wynik sporu jest banalny i ma chwilową ważność, a jednocześnie są ważniejsze problemy do rozwiązania. - Gdy strona konfliktu uświadomią sobie, że nie ma szans, by jej potrzeby zostały zaspokojone, lub gdy jest rozgoryczona czymś, co trudno zmienić, 12 na przykład prawa, zarządzenia, tradycje, czy wreszcie osobowość innych ludzi. - Gdy potencjalne unicestwienie pewnych wartości jest bardziej prawdopodobne jako skutek uboczny rozwiązywania konfliktu niż korzyści odniesione z rozwiązania go. - Gdy jedna strona konfliktu chce dać innym ochłonąć, zmniejszyć ich napięcie, umożliwić podjęcie konstruktywnych działań oraz pozwolić na odzyskanie spokoju i osiągnięcie dobrych perspektyw rozwiązania konfliktu w przyszłości. - Gdy w celu podjęcia właściwej decyzji potrzebna jest większa liczba informacji, których teraz nie ma. AKOMODACJA - jest to reakcja które charakteryzuje osoby w słabym stopniu asertywne ale jednocześnie nastawione na współpracę (kooperację). Osoba, która decyduje się na zachowanie akomodacyjne dąży do rekonstrukcji własnych poglądów głównie w imię pożądanej współpracy. Taka reakcja może prowadzić do wypracowania mało satysfakcjonującego dla osoby nieasertywnej rozwiązania – parter może wykorzystać silną potrzebę kooperacji i osiągać swoje cele za wszelką cenę. Zastosowanie tego sposobu rozwiązywania konfliktów - zdaniem twórców omawianej koncepcji - jest odpowiednie w sytuacjach: 13 - Gdy trzeba uznać swój błąd i ma się odwagę przyznać się do niego, a jednocześnie warto jest uczyć się od drugiej strony lub watro wykazać jej własny rozsądek, a nie zapalczywość i zawziętość, - Gdy wynik rozwiązania jest ważniejszy dla drugiej strony, a jednocześnie ważne jest zachowanie przyjaznych stosunków z drugą stroną konfliktu, - Gdy trzeba stworzyć korzystny klimat do rozstrzygnięcia innych zagadnień spornych, - Gdy ważne jest zachowanie zgody w imię wyższych wartości, którą może być np. dobro drugiej strony. Rodzice ustępują w konflikcie z dziećmi dla ich dobra. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW Nie ma jednej dobrej strategii, każda z nich może być przydatna w określonej sytuacji, konflikcie, relacji. Istotne, aby móc stosować je zależnie od własnych potrzeb i celów. Strategia rozwiązywania konfliktów GRID (Graduated and reciprocated initiatives In tensionreduction): 14 Zapamiętaj najważniejsze zasady! 15 16 POSTAWA ASERTYWNA ASERTYWNOŚĆ Asertywność oznacza wiarę w siebie, ale jednocześnie szacunek dla uczuć i potrzeb innych, oznacza szukanie nowych dróg wyrażania swojego „ja” odpowiednio do odkrytej w sobie mocy i zaakceptowanej niedoskonałości. Być asertywnym oznacza zachowywać się w sposób, który pozwala działać we własnym, najlepiej pojętym interesie, pozwala bronić własnych opinii bez przesadnej nerwowości, akceptować własne uczucia uczciwie i bez skrępowania, nawet jeśli różnią się one od uczuć i sądów innych ludzi. Przede wszystkim zaś uczy, jak domagać się respektowania własnych praw, nie odmawiając tych praw innym. W ujęciu Association for Advancement of Behaviour Therapy zachowanie asertywne to zespół zachowań interpersonalnych, wyrażających uczucia, postawy, życzenia, opinie lub prawa danej osoby w sposób bezpośredni, stanowczy i uczciwy, a jednocześnie respektujący uczucia, postawy, życzenia innych osób. Zachowanie asertywne może obejmować ekspresję takich uczuć jak gniew, strach, zaangażowanie, nadzieję, radość, rozpacz, oburzenie, zakłopotanie itp., ale w każdym z tych przypadków uczucia te wyrażane są w sposób, który nie narusza praw innych osób. Zachowanie asertywne odróżnia się od zachowania agresywnego, które wyrażając uczucia, postawy, życzenia, opinie lub prawa nie respektuje tych samych elementów u innych osób. 17 Asertywność rozumiana jest zatem jako umiejętność asertywnego zachowania. Chcąc być asertywni musimy: zdecydować, czego chcemy zdecydować, czy jest to uczciwe wyraźnie o to prosić nie bać się podejmowania ryzyka być wyciszeni o odprężeni otwarcie wyrażać nasze uczucia swobodnie przyjmować i mówić innym komplementy wyrażać i przyjmować uczciwą krytykę Nie wolno nam: „owijać w bawełnę” chować się za czyimiś plecami znęcać się zwymyślać kogoś tłamsić swoich uczuć 18 Asertywność w ujęciu analizy transakcyjnej ja nie jestem OK, Ja jestem OK, Ja jestem OK, Ty jesteś OK Ty jesteś OK ty nie jesteś OK uległość asertywność agresja Czy możesz mnie zastąpić w pracy w poniedziałek? Sam mam bardzo Przykro mi nie Ty ciągle prosisz dużo pracy, ale jestem stanie mnie o różnego skoro Ci zależy, to zastąpić cię w pracy rodzaju przysługi. zastąpię Cię w w poniedziałek bo Mam już tego poniedziałek w sam mam wtedy dosyć! pracy. wolne. Mogę zastąpić cię w środę. 19 Postawa agresywna - Postawa agresywna sugeruje, że: „nie obchodzą mnie twoje potrzeby i pragnienia. Ważne jest to, co ja chcę i jestem zdecydowany to osiągnąć, niezależnie od tego co zrobisz." W ten sposób próbujemy wyraźnie określić swoją siłą i pierwszeństwo decydowania o tym, co się stanie. Postawa taka co prawda pozwala osiągnąć wyznaczone sobie cele, jednak z reguły prowadzi do zaburzeń w relacjach z innymi ludźmi. Kto z nas lubi kontaktować się z osobami, które nie liczą się z naszymi potrzebami? Postawa uległa - Osoby uległe zdają się z kolei mówić: „Nie chcę z nikim walczyć i wiem, że moje potrzeby tak naprawdę się nie liczą. Gotów jestem zgodzić się na stawiane przez innych warunki, nawet jeśli są one dla mnie niekorzystne". Prowadzi to z reguły do wycofywania się z trudniejszych relacji interpersonalnych i blokowania ostrzejszych emocji. Długofalowe konsekwencje to: osamotnienie, zgorzknienie, możliwe wrzody na żołądku i inne kłopoty zdrowotne, a przede wszystkim niska samoocena i skrzętnie skrywana chęć do rewanżu. Postawa asertywna - Asertywność wyraża dążenie do budowy takich relacji, w których zaspokojone będą potrzeby wielu stron. To tak jakbyśmy mówili: „Dbam o realizację własnych celów, ale liczę się z twoimi potrzebami i pragnieniami”. Asertywność jest swego rodzaju postawą nacechowaną otwartością, odwagą i dążeniem do realizacji swoich interesów przy jednoczesnym poszanowaniu interesów drugiej strony relacji. 20 ASERTYWNOŚĆ W PRAKTYCE WYBRANE TECHNIKI ZACHOWAŃ ASERTYWNYCH Pierwsze próby zastosowania zachowań asertywnych przychodzą łatwiej, gdy posługujemy się prostymi schematami postępowania. Nie mogą one zastąpić naturalnych reakcji wynikających z postawy asertywnej, ale pomagają wykształcić pozytywne odruchy neutralizujące nasz ,,negatywny dialog wewnętrzny”. ZDARTA PŁYTA - Sposób ten jest przydatny przy ochronie swego obszaru praw. Określamy wewnętrznie treść przekazu jaki chcemy wysłać i powtarzamy to ,,wyuczone’’ zdanie bez względu na postępowanie rozmówcy. ,,Rozumiem, że masz inne zdanie, ale ja jednak nie zorganizuję tej wycieczki”. PRZEJMOWANIE STERU - Metoda reakcji na krytykę częściowo słuszną, zwłaszcza uogólnioną. To my decydujemy czy przyjmujemy krytykę i czy oraz w jakim stopniu się z nią zgadzamy. Opinię krytyczną ,,przejmujemy” i przedstawiamy jako swoją ocenę w wybranym zakresie. „Rzeczywiście, inne firmy kupują wiele sprzętu do firm swoich klientów a my nie podarowaliśmy Państwu tego urządzenia. Nie zgadzam się jednak z Pana opinią, że nigdy nie byliśmy zainteresowani współpracą. Nasze zaangażowanie jest adekwatne do Państwa aktywności.” 21 ROZBROJENIE - W przypadku krytyki słusznej, po prostu zgadzamy się z rozmówcą. Osoba pewna siebie nie musi budować swej siły na zaprzeczaniu niekorzystnym faktom- jej wartość nie wynika z nieomylności a z krytycznej świadomości wad i zalet. Przyznając rację, nie tłumaczymy się ani nie przepraszamy. Efekt ,,rozbrojenia’’ rozmówcy bywa piorunujący. ,,Zgadzam się, że nie miałem w tej sprawie racji.’’ PRZESIEWANIE - Na krytykę ogólnikową lub częściowo słuszną można zareagować żądaniem sprecyzowania zarzutów i/lub określenia ich specyfiki (co?; gdzie?; kiedy? ;Jak?). Chodzi o te punkty, które są niejasne lub/i nie zgadzamy się z nimi. ,,Jakie moje cechy masz na myśli mówiąc, że jestem niereformowalny?” JU-JITSU - Nie przeciwstawiamy się wywieranej na nas presji (sile gróźb, argumentów, manipulacji), dążymy do usłyszenia i zrozumienia partnera i jednocześnie obstajemy przy naszym stanowisku. ,,Pożycz mi pieniądze, przecież wiele razy pomagałam ci w opiece nad dzieckiem….” ,,To prawda, że pomagałaś mi i jestem ci za to wdzięczna, w tym miesiącu mam wiele niezaplanowanych wcześniej wydatków i nie pożyczę ci pieniędzy.” JĘZYK Z OŁOWIU - Polega na celowym spowolnieniu naszych reakcji na działania partnera, odpowiadaniu parafrazami i pytaniami wyjaśniającymi. ASERTYWNE PRZECIWSTAWIANIE SIĘ MANIPULACJI 22 1. Rozpoznaj fakt bycia manipulowanym. 2. Powiedz otwarcie, co czujesz w związku z tym: Mam poczucie, że wywierasz na mnie presję… Nie czuję się z tym dobrze… 3. Bądź klarowny i konkretny …….ponieważ powiedziałeś, że jesteś przeciążony pracą, a ja nie chcę pracować dzisiaj po godzinach. ……ponieważ nie jestem pewny, co masz na myśli. ……ponieważ od momentu, kiedy tu wszedłem nie powiedziałeś do mnie ani jednego słowa. 4. Asertywnie pytaj; proś o dodatkowe informacje Powiedziałeś TAK czy NIE? (gdy ktoś mówi: Wszystko mi jedno) Dlaczego pomniejszać swoją wartość? (Od kogoś, kto powiedział: „Nie jestem w tym dobry. Lepiej ty to zrób.”) 5. Zdarta płyta Chcę dowiedzieć się, o co naprawdę ci chodzi. Tak, jednak wolałbym, żebyś powiedział mi konkretnie, o co ci chodzi. 6. Poproś o zmianę zachowania w przyszłości 23 W przyszłości chciałbym, żebyś mówił mi jasno, czego chcesz a czego nie, zamiast mówić: Wszystko mi jedno. Jeśli podobny problem zdarzy się w przyszłości powiedz mi o nim, zamiast zatrzymywać to dla siebie. Chcę wiedzieć. 7. Zastosuj technikę ,,mgły”, jeśli w tym, co mówi druga osoba jest element prawdy, a ty chciałbyś uniknąć dalszych dyskusji - Zawsze wypada ci jakieś interesujące spotkanie z tym klientem. Mam wrażenie, że pracujemy w różnych firmach… - Rzeczywiście, czasami zdarzają mi się bardzo interesujące spotkania. 8. Jeśli trzeba, wracaj do wcześniejszych sytuacji. Zachowania manipulacyjne mogą być tak subtelne, że w pierwszej chwili możesz ich nie zauważyć i nie reagować właściwie. Nie martw się. Zawsze możesz uratować sytuację wracając do rozmowy w późniejszym terminie. Wczoraj zapytałem Cię, czy mógłbyś przyjść do pracy w najbliższą sobotę, a ty powiedziałeś, że wszystko ci jedno. Nie jestem pewny, czy ci to pasuje i chciałbym usłyszeć proste TAK czy NIE. 24 STRES –JAK SOBIE Z NIM RADZIĆ CZYM JEST STRES? STRES to reakcja organizmu na stawiane mu zadania, którym nie może podołać fizycznie lub psychicznie, to stan przeciążenia psychofizycznego. Stres spowodowany jest przekonaniem, że nie jesteśmy w stanie stanąć na wysokości zadania. Istotnym czynnikiem wywołującym stres jest brak poczucia kontroli w danej sytuacji. Poczucie braku wpływu wywołuje uczucie bezradności, bezsilności, złość, frustrację, apatię. Stres przejawia się w: Stres jest dobry, gdy reakcjach fizycznych organizmu, np. napięcie i bóle mięśni, problemy ze snem, trudności w oddychaniu, naszych emocjach i myśleniu, np. obniżona Ty nad nim panujesz. Stres jest zły, gdy on panuje nad Tobą. Elaine van der Zeil samoocena, poczucie bezsilności i braku kontroli nad działaniami, pesymizm, zachowaniach, np. nerwowość ruchów, prowokowanie konfliktów, sprawności intelektualnej np. trudności w koncentracji. 25 Jakie są źródła stresu – stresory? W dzisiejszych czasach tempo naszego życia jest coraz szybsze, a my jesteśmy coraz bardziej narażeni na czynniki wywołujące stres. Źródła stresu, czyli stresory można podzielić na cztery grupy: 1. Środowisko, w którym żyjemy: wpływ na nas mają czynniki takie jak: pogoda, pora roku, światło, hałas, zanieczyszczenia. 2. Czynniki społeczne: stres mogą wywoływać relacje z innymi ludźmi, nasza sytuacja finansowa, zawodowa, stawiane nam zadania. 3. Styl życia: większa lub mniejsza podatność na stres związana jest z tym, czy prawidłowo się odżywiamy, uprawiamy sporty, wysypiamy się, dbamy o swoje zdrowie. Pojawia się coraz więcej opinii, wspartych badaniami naukowymi, że większość chorób ma podłoże psychosomatyczne. 4. Indywidualne nastawienie i sposób myślenia: nasze postawy, sposób postrzegania i interpretowania rzeczywistości mogą być przyczyną większej podatności na stres. CZY STRES MOŻE BYĆ POZYTYWNY? Stres najczęściej postrzegamy w kategoriach negatywnych. Jednak w niewielkich dawkach jest bodźcem motywującym do działania, może być źródłem radości. Nowa praca, nowe mieszkanie, narodziny dziecka to sytuacje, w których często odczuwamy ekscytację, mimo że 26 są to sytuacje, które stawiają przed nami nowe wymagania, którym musimy sprostać. Bez pewnego poziomu stresu trudniej jest zdać egzamin, zakończyć ważny projekt, podjąć życiową decyzję. Zerowy poziom stresu to marazm, brak rozwoju, postępu. Stres mobilizujący do działania to eustres. Stres utrudniający lub uniemożliwiający działanie to dystres. 8 x 3, czyli jak uzyskać równowagę, zdrowie i zadowolenie? Życie w ciągłym stresie wpływa na naszą psychikę i poziom energii. Skutkami długotrwałego stresu są m.in. choroby układu krążenia, problemy żołądkowe, schorzenia wątroby, migreny, problemy ze skórą, złe samopoczucie, osłabienie libido, problemy ze snem, obniżona odporność organizmu. Jak wobec tego radzić sobie ze stresem? Jak redukować jego poziom, a co za tym idzie skutki? Dla zachowania zdrowia, równowagi i zadowolenia z życia nasza doba powinna być podzielona w myśl zasady 8 x 3: 8 godzin – praca, 8 godzin – rozwijanie się, dbanie o kondycję psychofizyczną, dbanie o relacje z innymi, przyjemności, 8 godzin – sen. Im bliższy temu rozkładowi jest podział naszej doby, tym większa gwarancja równowagi wewnętrznej i zdrowia. 27 ŹRÓDŁA INSPIRACJI 1. „Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych” Warren G. Bennis, Ronald A. Heifetz 2. „Sztuka rozmawiania cz. 1”, Frederick Schulz von Thun 3. „Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka”, Morton Deutsch, Peter T. Coleman 4. „Mediacja i rozwiązywanie konfliktów w pracy”, Nora Doherty , Marcelas Guyler 28
