Koncepcje zarządzania - Wydział Zarządzania AGH
advertisement
Plan wykładu Akademia Górniczo-Hutnicza 1. Szkoła neoklasyczna 2. Orientacja na wynik finansowy i wartość przedsiębiorstwa 3. Orientacja międzynarodowa 4. Orientacja na jakość 5. Podejście procesowe 6. Reengineering 7. Podejście zasobowe 8. Outsourcing i offshoring Koncepcje zarządzania kierunek: Zarządzanie WYKŁAD 4 dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Wydział Zarządzania dr Rafał Kusa 2 Szkoła neoklasyczna Szkoła neoklasyczna Peter F. Drucker (1909-2005) 3 "najwybitniejszy pionier teorii zarządzania na świecie" Peter F. Drucker był profesorem Uniwersytetu Cleremont w Kalifornii. Zajmował się badaniem procesów w zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach nonprofit. Peter F. Drucker, uwaŜany za "ojca" współczesnych metod zarządzania, ukazał światu biznesu nową rolę menedŜera w organizacji; wskazał na złoŜoność zadań wpisanych w funkcje menedŜerskie oraz na złoŜoność procesów zarządzania we współczesnej gospodarce rynkowej; ukazał, jak znaczącym potencjałem dysponuje przedsiębiorstwo oraz jakie moŜliwości postępu kryje w sobie zarządzanie. Był autorem ponad 30 ksiąŜek (m.in. „Praktyka zarządzania”, 1954r. i „MenedŜer skuteczny”, 1966r.) i artykułów podkreślających potrzebę innowacyjności, przedsiębiorczości i nowych strategii działania w szybko zmieniającym się świecie. Określano go jako "wizjonera zarządzania" za podkreślenie wagi osobistego zaangaŜowania pracowników dla sukcesu jakiejkolwiek firmy. Drucker lansował tezę, Ŝe kwestie marketingu i innowacyjności są waŜniejsze od stanu finansów firmy. Szkoła neoklasyczna Szkoła neoklasyczna cechy dobrego zarządzania wg Petera Druckera metody 1. Maksymalizacja zysku 2. Decentralizacja decyzji i odpowiedzialności 3. Zarządzanie przez cele 4. Zarządzanie przez wyjątki 4 dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji. 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się. 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najwaŜniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Rozwój szkoły neoklasycznej w latach 50-tych i późniejszych był odpowiedzią na tworzenie hermetycznej uniwersyteckiej szkoły zarządzania. Celem neoklasyków było zmniejszenie dystansu między praktyką a nauką. WaŜnym tego narzędziem jest prosty język, zrozumiały dla praktyków zarządzania. Za warunek efektywności zarządzania uwaŜali oparcie go o doświadczenie. Szkoła neoklasyczna grupuje wybitnych praktyków zarządzania (m.in. dyrektorów wielkich przedsiębiorstw i doradców organizacyjnych), którzy mają bogate doświadczenia. Określana jest często jako „szkoła empiryczna”. Neoklasycy dostarczali porady, zasady, opisy, wytyczne racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem. Neoklasycy rozwijają wiedzę dotyczącą umiejętności kierowniczych. 5. Motywacja przez partycypację 5 6 1 Szkoła neoklasyczna Value-based management (VBM) wymagania wobec menadŜera przyszłości • podejmuje decyzje strategiczne • tworzy zintegrowany i dynamiczny zespół • szybko i jasno przekazuje informacje • motywuje ludzi • zapewnia podwładnym odpowiedni udział w zarządzaniu (dzielenie się obowiązkami i odpowiedzialnością) Zarządzanie wartością (Value-based management – VBM) - koncepcja zarządzania koncentrująca się na wartości przedsiębiorstwa i zdolności przedsiębiorstwa do jej podnoszenia. Bazuje na wskaźnikach finansowych odnoszących się do ceny kapitału i efektywności jego wykorzystania. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) • podejmuje uzasadnione ryzyko z duŜym wyprzedzeniem dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) • zarządza przez cele • widzi biznes w całości i potrafi zintegrować swoje funkcje • uwzględnia we własnych decyzjach i działaniach związek między swoim produktem, branŜą w której pracuje i otoczeniem 7 8 TQM TQM Total Quality Management jakość i zarządzanie jakością Współczesna forma zarządzania jakością TQM opiera się na 3 podstawowych elementach: • systemie zarządzania jakością, • zespołach ludzkich, • metodach i narzędziach zarządzania jakością 9 Jakość produktu to zdolność do zaspokojenia, a czasem przewyŜszenia potrzeb klienta. Zarządzanie jakością jest funkcją menedŜerską odpowiedzialną za wszystkie aspekty związane z jakością produktu. Totalne zarządzanie jakością – przyjmuje zasadę, Ŝe kaŜdy zaangaŜowany w powstawanie produktu ma wpływ na jego jakość – w ramach tego podejścia całe przedsiębiorstwo pracuje wspólnie, poprawiając jakość produktu. Zarządzanie jakością w podejściu TQM stanowi zarządzanie jakością u źródeł. KaŜdy pracownik wytwarzający produkt lub związany ze świadczeniem usługi dba o jakość swojego wkładu, jak i kontroluje jakość dostarczonych na jego stanowisko komponentów. Koła jakości złoŜone z doświadczonych pracowników nieustannie pracują nad doskonaleniem produktów i metod pracy. TQM TQM William Edward Deming (1900-1993) koło Deminga (cykl poprawy, PDCA) 11 Koło Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania, które są typowe dla układu sterowania ze sprzęŜeniem zwrotnym. Cykl Deminga składa się z czterech etapów: • planowanie, czyli określenie czynności, które są niezbędne do otrzymania efektu najwyŜszej jakości, • wykonanie zgodnie ze wszystkimi punktami zamierzonego planu, • sprawdzanie (poprzez badanie wyników), czy plan był skuteczny Planowanie i co moŜna zrobić, by ulepszyć dany proces, • działanie, które polega na udoskonalaniu procesu i Wykonanie Działanie włączeniu pomysłów do kolejnego planu. PDCA Plan, Do, Check, Act 10 dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) W 1928 obronił doktorat z zakresu matematyki i fizyki matematycznej. Przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskich inŜynierów poświęcone statystycznemu sterowaniu procesami oraz statystycznemu sterowaniu jakością. Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po wywiadzie dla NBC poświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków, stał się wielkim odkryciem menedŜerów amerykańskich. Deming uwaŜał, Ŝe 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, Ŝe decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był takŜe wrogiem amerykańskich metod zarządzania, takich jak zarządzanie przez cele czy zarządzanie przez wyniki. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) William Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim inŜynierom i menedŜerom wiedzę na temat statystycznej kontroli jakości. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Głównym celem jest ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług dla pełnej satysfakcji klienta. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Total Quality Management to całościowe i systematyczne podejście do zarządzania organizacją, oparte o ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług z punktu widzenia Klienta. Sprawdzanie 12 2 TQM TQM 14 zasad Deminga warunki osiągnięcia długotrwałego sukcesu Warunki osiągnięcia długotrwałego sukcesu: • Partycypacja wszystkich zatrudnionych, • Zwiększenie moŜliwości pracowników, • (moŜliwość podejmowania istotnych decyzji) • Praca zespołowa 13 TQM TQM metody (II) KAIZEN Jakość sprowadza się do stylu Ŝycia – niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangaŜowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. 15 16 TQM TQM metody (IV) 17 Diagram Ishikawy UŜywany jest do ilustrowania związków przyczynowoskutkowych, pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złoŜoność problemu. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) SELEKCJA ORGANIZACJA CZYSTOŚĆ STANDARYZACJA SAMODYSCYPLINA dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) ZASADA PARETO (80/20) Zasada pozwala wybierać priorytety oraz ułatwia organizację czasu, przez co osiągamy maksymalne wyniki w minimalnym czasie. Ułatwia teŜ organizację pracy w grupie, zaleŜnie od uŜyteczności i umiejętności jej członków. metody (III) 5S Zasada ta jest oparta na pięciu japońskich słowach, które określają pięć poziomów organizacji stanowiska pracy: 1S seiri 2S seiton 3S seiso 4S seketsu 5S shitsuke 14 metody (I) Koło Deminga Zasada Pareto Kaizen 5S Diagram Ishikawy Kanban Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Six sigma Just in Time (JIT) Audit jakości Hoshin Kanri Quality Function Deployment (QFD) Signal Minute Exchange of Die (SMED) Total Productive Maintenance (TPM) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) 1. Wytrwałość w zamierzeniach 2. Przyjęcie nowej filozofii 3. Rezygnacja z uzaleŜnienia od masowej kontroli 4. Koniec z zamawianiem wyrobów i usług na podstawie ceny 5. Nieustanne doskonalenie procesów, wyrobów i usług 6. Uczenie się nowych umiejętności 7. Przywództwo 8. Wyeliminowanie strachu 9. Przełamanie barier między pionami 10. Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów 11. Bez zadań ilościowych dla pracowników 12. Usunięcie barier, które utrudniają odczuwanie dumy z pracy, zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników 13. Oświata i rozwój 14. Cel transformacji 18 3 TQM TQM metody (V) metody (VI) Ŝadnych braków, Ŝadnych opóźnień, Ŝadnych zapasów, Ŝadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek, Ŝadnych bezczynności, Ŝadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, Ŝadnych przemieszczeń. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) KANBAN Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x Ŝadnych": Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. 19 20 TQM TQM metody (VII) metody (VIII) Six Sigma obecnie znajduje zastosowanie w róŜnych branŜach i róŜnych, co do wielkości przedsiębiorstwach. Choć metoda ta pochodzi z obszaru produkcji, to np. w USA zastosowało ją więcej firm usługowych, niŜ produkcyjnych, moŜe być zastosowana takŜe tam, gdzie mamy do czynienia z działalnością nieprodukcyjną, w marketingu, sprzedaŜy itp. 21 22 TQM TQM metody (IX) etapy wdraŜania strategia zarządzania zapasami Stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanymi z nim kosztami. 23 1. 2. 3. 4. 5. decyzja o wdroŜeniu TQM diagnoza organizacji szkolenie pracowników silne przywództwo jakościowe (kierownictwo) modyfikacja polityki i strategii organizacji w zakresie jakości (TQM ISO) 6. budowa zadowolenia pracowników i klientów, równoległa analiza postrzegania firmy dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) (ang. dokładnie na czas) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Just in Time (JIT) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) FMEA Projektowanie nowego wyrobu, procesu, technologii, Modyfikacja istniejącego wyrobu lub procesu, Wykorzystanie istniejącego wyrobu lub zastosowanie istniejącego procesu w nowym środowisku, lokalizacji, funkcjonalności. 24 4 • • • • • • wady zorientowanie na osiąganie celów strategicznych przez działania projakościowe, a więc skierowana przede wszystkim na: - zadowolenie klientów (aktualne i w przyszłości), - zaspokojenie potrzeb pracowników; efektywna komunikacja stałe udoskonalanie eliminacja strat wyŜsze morale pracowników wyŜsza produktywność lepszy image firmy - wzrasta wiarygodność firm u klienta zewnętrznego otwiera "niewykorzystane obszary", gdyŜ: problemy są rozwiązywane w miejscu ich powstawania, wspomaga kooperacyjny styl kierowania, słuŜy do poprawy jakości pracy i jej efektów: produktów lub usług. przyczynia się do obniŜenia kosztów jakości, powoduje likwidację przestojów w pracy, stwarza zatrudnionym dostęp do decyzji kształtujących jakość pracy i wynagrodzenia (związki zawodowe), wykorzystuje zespołowe metody pracy, • koszty wdroŜenia w Ŝycie • projektowanie i wdroŜenie TQM (wszystkich modułów systemu) trwa najczęściej kilka lat, • późne uzyskiwanie efektów ekonomicznych, korzyści mogą być niewidoczne przez długi okres czasu • konieczne jest zaangaŜowanie zarządu od którego zaleŜy wdroŜenie systemu i jego poprawne funkcjonowanie, • nałoŜenie zbyt wielu zadań na przełoŜonego moŜe przyczynić się do niezadowalającej jakości jego pracy, • odporność pracowników na zmiany uczucie zagroŜenia ze strony kadry kierowniczej • zwracanie zbyt wielkiej uwagi na potrzeby klienta zewnętrznego, 25 26 Podejście procesowe Podejście procesowe proces cechy procesu • Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje) • Proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenia wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym moŜliwym do zdefiniowania efekcie końcowym • Proces ma dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jego granice są wyznaczane przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaŜy wytworu • Proces moŜe być powtarzany, co oznacza Ŝe moŜliwe jest jego zapisanie w formie umoŜliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów 27 28 Podejście procesowe Podejście procesowe organizacja procesowa organizacja funkcjonalna dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Organizacja procesowa to system ukierunkowujący relacje między realizatorami jej zadań na działania zawarte w zaprojektowanych procesach. Struktura takiej organizacji jest skoncentrowana na procesowym charakterze jej działania i konfiguruje elementy systemu, uwzględniając zatem procesy, a nie tylko funkcje. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Procesy gospodarcze dzieli się najczęściej na: • operacyjne (business processes), określane takŜe mianem procesów centralnych, za pomocą których wytwarzana jest wartość dla klienta oraz dla innych zainteresowanych stron, • pomocnicze, tworzące warunki do realizacji procesów operacyjnych (mają one klientów wewnętrznych). Niektórzy autorzy dzielą je na procesy wspomagania i procesy zarządzania. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Proces – logiczny ciąg czynności, których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu/usługi klientowi (wewnętrznemu lub zewnętrznemu). Kolejność wykonywanych czynności jest specyficzna dla poszczególnych procesów. Niektóre procesy mają charakter fizyczny i widzialny, inne zaś są niewidzialne i sprowadzają się głównie do przetwarzania informacji. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) • • • • • • • TQM dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) • TQM korzyści z wprowadzenia 29 30 5 Podejście procesowe Podejście procesowe organizacja procesowa organizacja funkcjonalno-procesowa dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) 31 32 Podejście procesowe Podejście procesowe zasady budowy organizacji procesowej (I) zasady budowy organizacji procesowej (II) 3. Procesy organizacji są konfigurowane w perspektywie klientów. Oznacza to, Ŝe projektowanie zaczynamy od określenia oczekiwań klienta, a następnie podąŜamy wstecz, konfigurując tak procesy wewnątrz organizacji, aby osiągnąć rezultat (wartość) przez niego oczekiwany. Jest to przeciwny do tradycyjnego sposób myślenia – produkujemy to co umiemy, a następnie podejmujemy działania w celu zbycia tego produktu na rynku. 4. Stałym elementem systemu działania jest moŜliwość negocjacji warunków dostawy usług, wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości. W praktyce oznacza to, Ŝe wyodrębnione obszary organizacji muszą nabyć umiejętność wyceny wartości (z róŜnych perspektyw, tj. ceny, jakości, czasu dostawy) zarówno swoich, jak i innych produktów. 5. System organizacyjny, w tym struktura, powinien być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy. 33 Prerogatywy właściciela procesu i kierownika zespołu ds. realizacji procesów Podejście procesowe 35 [Grajewski] • zdolność do budowy i usprawniania produktu i/lub usługi jest cechą organizacji, a nie indywidualnych pracowników • procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest skutecznie przekazywana pracownikom • prace związane z projektowaniem procesów są planowane • procesy obserwuje się i usprawnia takŜe za pomocą kontrolowanych eksperymentów i analizy relacji kosztu do osiągniętego efektu • podział ról i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany w ramach organizacji i poszczególnych projektów • jakość produktów i/lub usług, a takŜe stopień zadowolenia klientów podlegają monitorowaniu • istnieje obiektywna, ilościowa baza do oceny jakości produktów, usług i działania dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Prerogatywy kierownika zespołu 1.Projektowanie zmian dostosowawczych w procesach referencyjnych 2.Szacowanie pracochłonności operacji w procesie oraz niezbędnej liczby i składu ich realizatorów 3.Negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaŜy wytworów procesu (w warunkach dojrzałej organizacji procesowej) 4.Badanie potrzeb odbiorców wytworów procesu 5.Kreowanie rozwoju pracowników 6.Podział gratyfikacji między członków zespołu 7.Pomiar, ocena efektywności i wnioskowanie zmian w przebiegu procesów referencyjnych 34 cechy dojrzałości procesowej organizacji dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Prerogatywy właściciela procesu 1. Definiowanie procesów referencyjnych i ich granic 2. Projektowanie operacji naleŜących do procesów w układzie referencyjnym 3. Projektowanie stanowisk pracy w procesie ze względu na zakres wykonywanych czynności, wyposaŜenia i umiejętności realizatorów 4. Określanie (zatwierdzanie na wniosek) dostawców i klientów procesów 5. Negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaŜy wytworów procesów 6. Dobór kierowników procesów wchodzących w skład nadzorowanego obszaru 7. Monitorowanie procesów i pomiar ich efektywności dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) 1. Wszystkie wyodrębnione organizacyjnie obszary są z zasady równowaŜne ze względu na ich przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych 2. KaŜdy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma moŜliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Obszar, który nie znajduje klientów powinien podlegać procesowi samorestrukturyzacji, do likwidacji włącznie. W ten sposób część zmian nastąpi po wpływem wewnętrznych impulsów o charakterze zbliŜonym do oddziaływania otoczenia na całą organizację. 3. KaŜdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i moŜe lokować swoje usługi na rynku zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznych (z wyjątkiem usług zastrzeŜonych do uŜytku wewnętrznego). 36 6 Podejście procesowe cechy niedojrzałości procesowej organizacji Podejście procesowe poziomy dojrzałości procesowej organizacji [Grajewski] 37 Metody doskonalenia organizacji Reengineering (przeprojektowywanie) – radykalna przebudowa wszystkich aspektów działalności organizacji w celu osiągnięcia powaŜnych korzyści z punktu widzenia kosztów, obsługi lub czasu 39 ↓ Oczyszczanie przedpola – w efekcie stworzenie organizacji na nowo ↓ Optymalizacja sposobów podejścia: od góry ku dołowi i od dołu ku górze 41 „Nowa fala” (new wave) w zarządzaniu pojawiła się na początku lat osiemdziesiątych pod wpływem załamania ponad dwudziestoletniej prosperity w wielu wysoko rozwiniętych, przodujących krajach, takich jak USA czy państwa Europy Zachodniej. Obok starych potęg pojawiły się nowe: Japonia, Korea Południowa, Tajwan, Singapur. Na tle trudności jednych firm szczególnie wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych. Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla „zarządzania akademickiego” ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty. Takie przesunięcie akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniu przypadków (case studies). „Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. „Zrehabilitowano” wybitne jednostki, charyzmatycznych przywódców wyciskających własne, indywidualne piętno na kierowanych przez siebie organizacjach. Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę na to, Ŝe w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale takŜe indywidualności na niŜszych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) ↓ Wytworzenia u członków organizacji poczucia pilności zadania dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) ↓ PołoŜenie nacisku na zaangaŜowanie najwyŜszego kierownictwa w proces reengineeringu 40 „Nowa fala” w zarządzaniu Proces reengineeringu Opracowanie celów i strategii reengineeringu dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) działania diagnostyczne tworzenie zespołów sprzęŜenie zwrotne przez ankietę działalność międzygrupowa postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej strony działania techniczno-strukturalne konsultacja procesów planowanie Ŝycia i kariery szkolenie i doradztwo planowanie i ustalanie celów 38 Reengineering dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) • • • • • • • • • • Poziom I – początkowy chaos Ogólna charakterystyka: nieprzewidywalność (doraźna modyfikacja procesów), duŜe uzaleŜnienie od moŜliwości indywidualnych pracowników; efektywność procesów moŜe być przewidywalna najwyŜej na poziomie indywidualnego projektu, a nie w ramach całej organizacji Poziom II – praktykowana powtarzalność Ogólna charakterystyka: Praktyka i eksperymentowanie w celu poszukiwania zdolności do powtarzania działań w ramach procesów. Zyskiwanie moŜliwości poprawiania procesów i dokumentowania ich głównych parametrów Poziom III – standaryzacja Ogólna charakterystyka: Prace projektowe w ramach procesów są standaryzowane, stabilne i powtarzalne Poziom IV – zarządzanie procesami Ogólna charakterystyka: Stosowanie pomiarów efektywności procesów umoŜliwia identyfikację zagroŜeń i podejmowanie skutecznych działań korygujących dostosowania strukturalne Poziom V – ciągłe doskonalenie Ogólna charakterystyka: Ciągłą poprawę i optymalizację procesów osiąga się poprzez zarówno udoskonalanie bieŜących konfiguracji procesów, jak i wprowadzanie nowych metod i technologii realizacyjnych dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) • improwizacja procesów przez pracowników i menedŜerów • wyspecjalizowane procesy nie są przestrzegane • reakcyjne zarządzanie (doraźne reagowanie na pojawiające się kryzysy) • harmonogram i budŜet są zwykle przekraczane, poniewaŜ nie są oparte na stabilnym przebiegu procesów • przy niezmiennych ograniczeniach harmonogramu i budŜetu ich egzekwowanie odbywa się kosztem jakości i funkcjonalności produktu i/lub usługi • nie ma sformalizowanych i obiektywnych kryteriów oceny jakości produktu i procesu oraz wczesnej identyfikacji problemów (nieprzewidywalność jakości produktu i/lub usługi) [Grajewski] 42 7 „Nowa fala” „Nowa fala” model 7S (I) strategia wartości kwalifikacje styl pracownicy 43 Model 7S (II) [R. Pascale i A. Athos] „TWARDE S” Strategia (Strategy) – koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuŜszym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się Systemy (Systems) – formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania Struktura (Structure) – zbiór formalnych relacji (powiązań) pomiędzy realnie istniejącymi składnikami organizacji tj. ludźmi i aparaturą działania „MIĘKKIE S” Wartości (Shared Values) – ideały i normy zachowań uznawane za obowiązujące w danej organizacji i w dłuŜszym okresie Style (Style) – kierownicze zachowania się w stosunku do podwładnych Pracownicy (Staff) – ludzie uczestniczący w organizacji, sprawcy działań, kluczowy element organizacji Kwalifikacje (Skills) – umiejętności całej organizacji i poszczególnych jej członków w zakresie realizowania określonych zadań. „Nowa fala” 9 grzechów przedsiębiorstw Zasoby organizacji 2. Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych danego produktu, takich jak bezawaryjność i serwis. 3. Zarówno amerykańscy jak i europejscy specjaliści są zbyt mało zainteresowani tym, co dzieje się na zewnątrz ich firm. W odróŜnieniu od nich japońscy konstruktorzy wielkich koncernów pracują od 4 do 6 miesięcy w roku w usługach (serwisie), by lepiej poznać potrzeby klientów. 4. Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaŜ i obsługę serwisową swych artykułów. 5. Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a nie do personelu. Milionowe inwestycje są często akceptowane natychmiast, natomiast decyzje o sfinansowaniu szkoleń – odkładane. 6. Przedsiębiorstwa nie powinny się koncentrować na „epokowych pomysłach”. Drobne zmiany, adaptacje i ulepszenia są najbardziej zyskowne. 7. Zwlekanie z decentralizacją jego grzechem, który prowadzi do utrzymywania się zbyt sztywnych hierarchii. „Półautonomiczne” firmy są bardziej elastyczne i łatwiej powiększają krąg odbiorców. 9. Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie jej biurokracja. Trzeba temu świadomie przeciwdziałać. 46 Klasyfikacja zasobów organizacji ZASOBY Ludzkie Materialne Finanse Rzeczowy majątek trwały Zapasy Niematerialne Reputacja Prawa Wiedza dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Zasoby obejmują wszystko, o czym moŜna pomyśleć w kategoriach silnych stron i słabości, a zatem np. kapitał, maszyny, efektywne procedury, kontrakty handlowe, marka i personel [Wernerfeit] 1. Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywiązując do kontroli jego wytwarzania. 8. Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe. Nie kaŜdy gotów jest dostosowywać swoje produkty do konkretnych wymagań klientów, czy teŜ tworzyć lokalne sieci serwisowe. 45 Zasoby – zbiór czynników wytwórczych posiadanych lub kontrolowanych przez organizację. Zasoby mogą być zmieniane na produkty finalne lub usługi, przy czym dzieje się to przy aktywnym udziale innych zasobów lub umiejętności organizacji [Czupiał] [Tom Peters] dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) 1. skłonność do działania 2. bliski bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy 3. autonomia i przedsiębiorczość – stworzenie warunków samodzielnego działania zespołom zdolnym do inicjatywy 4. wydajność i efektywność uzyskiwana dzięki pracownikom 5. koncentracja na wartościach 6. zasada „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej” 7. niewielki sztab o prostej strukturze 8. współwystępowanie luźnych i sztywnych więzi organizacyjnych 44 „Nowa fala” 8 cech doskonałych przedsiębiorstw [Tom Peters, Robert Waterman] dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) systemy struktura dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) [R. Pascale i A. Athos] Relacje Kultura 47 48 8 Zasoby materialne i niematerialne Cechy zasobów niematerialnych: • mogą być wykorzystywane równocześnie w wielu miejscach. • nie deprecjonują się w trakcie wykorzystywania, lecz przeciwnie – najczęściej następuje ich wzbogacenie. • zasoby niematerialne i umiejętności trzeba w firmie i jej otoczeniu bardzo długo wypracowywać. Zwykle jedynymi sposobami zdobycia w krótkim czasie danego zasobu niematerialnego jest „podkupienie” menedŜerów lub zakup całej firmy, która go posiada (ale nawet wtedy nie mamy gwarancji, Ŝe w nowej strukturze tak pozyskany zasób będzie równie efektywny, jak w starej). 49 50 Zasoby jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej Umiejętności Badania polegające na ocenie wybranych zasobów i umiejętności przedsiębiorstw i odniesieniu tych ocen do wyników firmy wykazały, Ŝe firmy, które budują swoje strategie na bazie wzajemnie powiązanych, skomplikowanych, złoŜonych społecznie, niematerialnych aktywów pokonują firmy, które budują strategię w oparciu o majątek rzeczowy. Według J.B. Barneya źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej mogą być te zasoby, które są wartościowe, rzadkie, trudne do naśladowania i nie posiadają substytutów. Mogą być one postrzegane jako części majątku rzeczowego i nierzeczowego, włącznie z umiejętnościami kadry kierowniczej, procesami organizacyjnymi i procedurami postępowania oraz informacjami i wiedzą, jaką dysponuje firma. Współcześnie uwaŜa się, Ŝe zasoby organizacji powinny być ponadto wzajemnie ze sobą powiązane, kumulować się i posiadać zdolność odnawiania się. 51 Zasoby zewnętrzne 53 Wiele badań potwierdziło wpływ zarówno otoczenia, jak i zasobów przedsiębiorstwa na jego wynik. Mimo pewnego zróŜnicowania w poszczególnych gałęziach przemysłu, wpływ zasobów firmy jest większy niŜ wpływ otoczenia. Problem w tym, iŜ kreowanie wewnętrznych atutów to zadanie długofalowe, które przebiega znacznie wolniej aniŜeli rewolucja w uwarunkowaniach zewnętrznych. Dlatego potrzebne są umiejętności czujnego obserwowania otoczenia i szybkiego angaŜowania (niekiedy w oparciu o bardzo słabe, niezauwaŜalne dla innych sygnały) posiadanych zasobów oraz zdobycia dostępu do tych, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje. Bystrość, zdolność do szybkich zmian i czujność na zmiany na rynku – są to cechy o wysokich kosztach imitacji, tak więc mogą one być źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Ta przewaga trwać będzie dopóki cechy te będą ekonomicznie wartościowe, czyli dopóki konkurencyjne otoczenie będzie podlegać szybkim zmianom. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) WaŜniejsze od posiadania zasobów stają się zatem umiejętności umoŜliwiające zapewnienie sobie dostępu do potrzebnych zasobów. Wobec tego faktu coraz częściej spotkać moŜna opinie, Ŝe skutecznym sposobem poprawy konkurencyjności przedsiębiorstwa jest nawiązywanie uprzywilejowanych relacji z wybranymi partnerami ze swojego otoczenia. W długim okresie posiadanie moŜliwości zmiany aktywów bez ponoszenia kosztów inwestycji oraz kosztów stałych z tytułu posiadania daje tzw. szybkość strategiczną. UmoŜliwia ona szybki i tani dostęp do nowych zasobów poprzez zmianę partnerów. Występować tu jednak moŜe dylemat lojalność – elastyczność. Oznacza to, Ŝe dąŜenie do ograniczania kosztów transakcyjnych zakłada wzajemną lojalność. Jej ograniczenie poprzez dowolne lub częste zmienianie partnerów wpływać moŜe ujemnie na moŜliwość ograniczenia kosztów transakcyjnych 52 Wpływ otoczenia a wpływ zasobów dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Zasoby zewnętrzne – zasoby którymi moŜna się posłuŜyć poprzez: kopiowanie i naśladowanie (wzorów, technologii produkcji, sprzedaŜy), współdziałanie z konkurentami, fuzje lub przejęcie konkurenta. Poprzez wspólny marketing i dystrybucję przejąć moŜna nawet prestiŜ i reputację. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Z zasobami związane są umiejętności przedsiębiorstwa, czyli zdolności do wykorzystania zasobów. Zalicza się do nich procesy organizowania, koordynowania, kształtowania kultury oraz gromadzenia i przetwarzania informacji. Wiele umiejętności (zwłaszcza te, które bazują na wiedzy) ma charakter niedostrzegalny dla otoczenia, co utrudnia innym firmom ich naśladowanie. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Zasoby niematerialne obejmują prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników, doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Zasoby materialne to składniki majątkowe odzwierciedlone w bilansie i stosunkowo łatwo podlegające wycenie. Cechy zasobów niematerialnych 54 9 Kluczowe kompetencje Kompetencje Kompetencje drugiego stopnia (poznawcze, umysłowe): • umiejętności intelektualne (strategie rozwiązywania problemów wyuczone podczas studiów i w trakcie pracy) • wiedza (wiadomości teoretyczne i praktyczne) • stosunek do czasu i przestrzeni (zdolność do dedukowania danych z informacji, umiejętność poszerzania obszaru analizy o problemy antycypowane) • relacje z innymi ludźmi Kluczowe kompetencje pozwalają stworzyć technologie, które moŜna zastosować w wielu produktach i rynkach. Zdolność do budowania kluczowych kompetencji taniej i szybciej od konkurentów jest warunkiem utrzymania w długim okresie konkurencyjności. Kluczowe kompetencje moŜna zidentyfikować na podstawie co najmniej trzech cech: • umoŜliwiają dostęp do róŜnych rynków, • decydują o dostrzeganych przez klientów korzyściach, jakich dostarczają produkty firmy, • są trudne do imitacji. Prawdziwym źródłem przewagi jest zdolność menedŜerów do konsolidacji, w skali całego przedsiębiorstwa, technologii i umiejętności oraz przełoŜenia ich na kompetencje, które pozwalają pojedynczym jednostkom biznesowym szybko adaptować się do zmieniających się warunków. 55 Szkoła zasobowa dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Kompetencje pierwszego stopnia: • operacyjne (zdolność do wykonywania określonych zadań) • interpersonalne dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Kompetencje – zdolność do rozwiązywania problemów profesjonalnych w określonym kontekście [Brillman] (core competence) 56 Czynności Canon opierając się na zestawie trzech kompetencji kluczowych (mechanika precyzyjna, optyka, mikroelektronika), jest w stanie produkować pełny wachlarz produktów – od kalkulatorów, przez aparaty fotograficzne, po skanery i drukarki laserowe źródło: R. Stocki, P. Prokopowicz, G. śmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu, 2008, str. 126 57 Resource-based view (RBV) 59 W odróŜnieniu od klasycznego podejścia do strategii, w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się organizacji do układu warunków zewnętrznych, podejście zasobowe docenia moŜliwości sukcesu tkwiące w samej organizacji. Według koncepcji przyjmującej za punkt wyjścia zasoby, pomiędzy firmami występują róŜnice wynikające z uwarunkowań ich historycznego rozwoju, zróŜnicowanej struktury majątku – tak w zakresie aktywów materialnych, jak i zasobów ludzkich – oraz wykształconych przez nie specyficznych umiejętności. RóŜnice te mogą mieć charakter długookresowy i mogą one tłumaczyć dlaczego niektóre firmy konsekwentnie osiągają lepsze wyniki od innych. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Procesy gospodarcze dzieli się najczęściej na: • operacyjne (business processes), określane takŜe mianem procesów centralnych, za pomocą których wytwarzana jest wartość dla klienta oraz dla innych zainteresowanych stron, • pomocnicze, tworzące warunki do realizacji procesów operacyjnych (mają one klientów wewnętrznych). Niektórzy autorzy dzielą je na procesy wspomagania i procesy zarządzania. 58 Zasobowa szkoła strategii organizacji Procesy Proces – logiczny ciąg czynności, których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu/usługi klientowi (wewnętrznemu lub zewnętrznemu). Kolejność wykonywanych czynności jest specyficzna dla poszczególnych procesów. Niektóre procesy mają charakter fizyczny i widzialny, inne zaś są niewidzialne i sprowadzają się głównie do przetwarzania informacji. Czynności są podstawowymi jednostkami przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna wynika ze wszystkich czynności wykonywanych w firmie, a nie jedynie z pojedynczych czynności. Według M.E. Portera „znacznie łatwiej moŜna utrzymać pozycję opartą na systemie czynności niŜ opartą na indywidualnych czynnościach”. Podobnie jak w przypadku zasobów, waŜne jest wzajemne dostosowanie do siebie czynności. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) kluczowe kompetencje i produkty 60 10 Outsourcing Outsourcing obszary działalności oddawane w outsourcing • • • • • • • • • • ochrona zbiorowe Ŝywienie usługi remontowe catering utrzymanie czystości administracja sieci informatycznych szkolenia rachunkowość, usługi księgowe transport logistyczny usługi finansowo-analityczne 61 62 Outsourcing Outsourcing zagroŜenia korzyści • moŜliwość nieoczekiwanego podniesienia ceny za usługi oferowane przez outsourcingodawcę • konsekwencje społeczne (obawy przed zwolnieniami) • uzaleŜnienie od przedsiębiorstw zewnętrznych, utrata własnych doświadczeń 63 - redukcja kosztów - koncentracja sił, środków i procesów na zasadniczych celach przedsiębiorstwa - gwarancja wysokiej jakości i usług - łatwiejszy i tańszy dostęp do nowoczesnych technologii - redukcja zatrudnienia - bardzo efektywne wykorzystanie czasu pracy - zmniejszenie wysokości inwestycji - ryzyko starzenia się technologii spada na barki firmy outsourcingowej dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) • ryzyko wydostawania się na zewnątrz poufnych informacji • ryzyko utraty własnej toŜsamości i oryginalności przez przedsiębiorstwo dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) • ryzyko związane z wyborem firmy outsourcingowej dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Cele strategiczne outsourcingu: koncentracja na problemach strategicznych, zwiększenie skuteczności i efektywności działalności, zwiększenie elastyczności działalności dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Outsourcing to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym. 64 Offshoring Rodzaje offshoringu: • we własnych oddziałach • w innych przedsiębiorstwach (outsourcing) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (4) Offshoring – realizowanie działalności poza granicami kraju macierzystego przedsiębiorstwa. 65 11
