Koncepcje zarządzania - Wydział Zarządzania AGH
advertisement
Plan wykładu Akademia Górniczo-Hutnicza 1. 2. 3. 4. 5. 6. Koncepcje zarządzania kierunek: Zarządzanie WYKŁAD 3 Szkoła matematyczna Podejście systemowe Podejście sytuacyjne Szkoła neoklasyczna Orientacja międzynarodowa Podejście procesowe dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Wydział Zarządzania dr Rafał Kusa 2 Szkoła matematyczna Szkoła matematyczna geneza powstania charakterystyka 3 Główne cechy: • Koncentruje się na procesach optymalizacji decyzji • Wykorzystuje język i modelowanie matematyczne do opisu problemów decyzyjnych • Wykorzystuje nowoczesne techniki obliczeniowe • Wypracowuje algorytmy prowadzące do optymalizacji Zastosowanie: • • • • • planowanie finansowe, programowanie produkcji, budowa strategii wdraŜania nowych wyrobów, optymalizacja poziomu zapasów logistyka Szkoła matematyczna Szkoła matematyczna badania operacyjne modele decyzyjne • wymagają tworzenia interdyscyplinarnego zespołu • wykorzystują metody naukowe – budują matematyczny model stymulujący problem. W postaci symbolicznej model przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na problem i ich wzajemne związki. Poprzez zmianę wartości zmiennych modelu (np. zwiększenie kosztów materiałowych ) i analizowanie na komputerze poszczególnych równań modelu moŜna określić skutki kaŜdej zmiany. W rezultacie zespół przedstawia kierownictwu najbardziej racjonalna podstawę podjęcia decyzji . Model decyzyjny buduje się przez uproszczenie rzeczywistości na drodze wyselekcjonowania związków istotnych dla rozpatrywanego problemu. Model składa się z funkcji celu, która ulega optymalizacji (minimalizacji lub maksymalizacji) przy zachowaniu określonych warunków. Model decyzyjny jest konstrukcją formalną, odwzorowującą istotne cechy rzeczywistej sytuacji decyzyjnej. Matematyczna postać modelu decyzyjnego: z = f (x1, x2, ..., xn ) gdzie: z – miara oceny podjętej decyzji f – funkcja odwzorowująca zaleŜność między zmiennymi decyzyjnymi a miarą oceny x1, x2, ..., xn – zmienne decyzyjne będące przedmiotem sterowania przez podejmowanie decyzji 4 dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • podchodzą do badanego problemu w sposób kompleksowy dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Badania operacyjne charakteryzują się 3 cechami: dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Rozwój techniki elektronicznego przetwarzania danych umoŜliwił wykorzystywanie modeli i procedur matematycznych i spowodował zmianę wiodącego dotychczas nurtu stosunków międzyludzkich w nurt nauki o zarządzaniu, który główne zadania upatrywał w planistycznym przygotowaniu decyzji. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Próby matematyzowania procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwach były znane od czasów Taylora i Gantta, ale dopiero od czasu programowania liniowego w latach czterdziestych poprzedniego stulecia obserwuje się wykorzystanie modeli i algorytmów w ekonomice przedsiębiorstwa. Do swych rozwaŜań teoretycznych wprowadza cybernetykę – jako narządzie ułatwiające podejmowanie słusznej decyzji. 5 6 1 Szkoła matematyczna Szkoła matematyczna rodzaje modeli decyzyjnych ograniczenia • kryterium: liczba etapów procesu decyzyjnego – programowanie statyczne – jeden etap – programowanie dynamiczne – wiele etapów • kryterium: liczba kryteriów (funkcji celu) – model jednokryterialny – model wielokryterialny Ograniczenia: • aby uwydatnić najwaŜniejsze zaleŜności właściwe danemu problemowi, które zostają ujęte w modelu, dokonuje się upraszczania rzeczywistości • zajmuje się zbyt wąsko funkcją planowania • granice zastosowania modeli i procedur matematycznych pojawiają się tam, gdzie zaczynają się problemy słabo ustrukturyzowane • matematyczne przygotowanie decyzji nie wyczerpuje sobą całej funkcji planowania • teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwinąć problemów dotyczących człowieka w przedsiębiorstwie 7 8 Szkoła systemowa Szkoła systemowa jako synteza poprzedzających ją szkół Ludwig von Bertalanffy i ogólna teoria systemów 9 Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) – austriacki biolog i filozof, stworzył podstawy ogólnej teorii systemów. Jego ksiąŜka Kritische Theorie der Formbildung (1928) dała początek kinetycznej teorii systemów otwartych, a następnie ogólnej teorii systemów. Teoria systemów bazuje na pojęciu system, pierwotnie była teorią biologiczną, następnie została rozwinięta i poszerzona przez cybernetyków i inŜynierów (inŜynieria systemowa), są w niej teŜ nurty nauk społecznych jak socjologia i ekonomia. Ostatnio dąŜy do coraz to szerszych uogólnień jako "systemika" lub "ogólna teoria systemów". Obecnie teoria ta aspiruje do całościowego tłumaczenia funkcjonowania organizmów Ŝywych, społeczeństw i urządzeń/systemów sztucznych, co z jednej strony czyni ją uniwersalną, z drugiej jest przedmiotem krytyki za jej zbytnią ogólność i abstrakcyjność. Szkoła systemowa Szkoła systemowa pojęcie systemu nurty badawcze Obejmuje ona analizę organizacji jako systemu społecznego, składającego się z elementów takich, jak: role społeczne, wartości, cele, układy informacyjno-decyzyjne. Badania operacyjne Polegają na zastosowaniu metod modelowania matematycznego, heurystycznego i symulacyjnego podejmowania decyzji. Analiza systemowa Analiza systemowa opiera się na wszechstronnym rozpatrywaniu wszystkich istotnych aspektów funkcjonowania organizacji, jako systemu działania, oraz na całej wiedzy empirycznej o niej. Modele dynamiki systemowej Obejmują próby zastosowania serwomechanizmów cybernetycznych do sterowania w przedsiębiorstwie dynamiką produkcji, zatrudnienia i zapasów. 10 dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Systemem organizacyjnym, który znalazł się w centrum zainteresowania tej szkoły jest przedsiębiorstwo. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) System to zbiór części współzaleŜnych ze względu na określony cel. Systemowa teoria organizacji dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Szkoła systemowa usiłuje stworzyć syntezę wszystkich szkół ją poprzedzających, a zwłaszcza szkoły systemów społecznych i szkoły badań operacyjnych. Traktuje ona zagadnienie podejmowania decyzji jako pierwszoplanowe, podobnie jak czyni to szkoła systemów społecznych. Ze szkoły badań operacyjnych przyjmuje ona język i ścisłość. Jeśli jednak szkoła badań operacyjnych miała na celu głównie opracowywanie metod rozwiązywania cząstkowych problemów zarządzania, to szkoła systemowa aspiruje do stworzenia teorii przedsiębiorstwa. Szkoła badań operacyjnych opracowywała algorytmy, szkoła systemowa zaś koncentruje się przede wszystkim na formułowaniu problemów z zakresu struktury i polityki ogólnej przedsiębiorstwa. Posługuje się ona językiem matematycznym raczej jako wygodnym i skutecznym środkiem wyrazu niŜ jako narzędziem obliczeń. Szkoła systemowa rozpatruje przedsiębiorstwo jako całość, zgodnie z załoŜeniami szkoły neoklasycznej. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • kryterium: postać zmiennych decyzyjnych – zmienne ciągłe – zmienne dyskretne dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • kryterium: postać funkcji celu – programowanie liniowe – funkcja celu i ograniczenia są funkcjami liniowymi – programowanie nieliniowe – w przeciwnym razie Cybernetyka ekonomiczna 11 Wykorzystuje cybernetyczne modele sterowania i regulacji do uogólnionego opisu, analizy oraz projektowania procesów i struktur zarządzania. 12 2 Szkoła systemowa cechy organizacji jako systemu Szkoła systemowa (I) 3. Organizacje są uporządkowanymi systemami społecznotechnicznymi 4. Organizacje mają budowę hierarchiczną 5. Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się 6. Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalność 7. Systemy organizacyjne charakteryzuje duŜa zmienność w czasie i zdolność do osiągania względnie stałych stanów równowagi dynamicznej 13 Szkoła systemowa cechy organizacji jako systemu (IV) Szkoła systemowa sposoby rozwiązywania problemów: racjonalność procesów informacyjno-decyzyjnych oraz projektowanie struktur i procedur zapewniających optymalizację funkcjonowania całej organizacji; • najczęściej analizowane zmienne: procesy podejmowania decyzji, zakłócenia w kanałach informacyjnych, nośniki informacji. Systemy organizacyjne charakteryzuje duŜa zmienność w czasie i zdolność do osiągania względnie stałych stanów równowagi dynamicznej dzięki mechanizmowi sprzęŜenia zwrotnego, polegającego na tym, Ŝe system otrzymuje z otoczenia informacje na temat własnego działania, a z wewnątrz informację o zmianach, które zachodzą w nim samym. 16 Podejście sytuacyjne koncentruje się na istocie związków między częściami organizacji. Zgodnie z tą teorią, skuteczność metod w zarządzaniu zaleŜy od konkretnej sytuacji. Spojrzenie sytuacyjne jest absolutnym przeciwieństwem spojrzenia uniwersalnego, charakterystycznego dla szkół: klasycznej, behawioralnej i ilościowej. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) jej bazę teoretyczną, którą stanowią: ogólna teoria systemów, cybernetyka, nauki inŜynierskie, informatyka, teoria informacji, ekonomia, psychologia i socjologia; podstawowe problemy w działaniach praktycznych: zagroŜenie trwania organizacji jako całości, zbyt mała adaptacyjność systemu, trudności z rozwojem; najczęstsze przyczyny powyŜszych problemów: zakłócenia w kanałach komunikacyjnych, słaba wraŜliwość na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, suboptymalizacja części i wybranych procesów kosztem funkcjonowania całości; Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalność, czyli zdolność do osiągania pewnych wyników w róŜny sposób, za pomocą róŜnych procesów i struktur. Podejście sytuacyjne specyficzne cechy szkoły systemowej Za specyficzne cechy szkoły systemowej moŜna uznać: Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się – mogą zwiększać swoją sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) 15 • 14 Szkoła systemowa Organizacje mają budowę hierarchiczną i składają się z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy niŜszego rzędu, te zaś – na elementy jeszcze niŜszego rzędu. • Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi, poniewaŜ z jednej strony konstruują je świadomie ludzie dla realizacji określonych celów i misji, z drugiej zaś składają się z naturalnych, pojedynczych uczestników grup społecznych, dąŜących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów. cechy organizacji jako systemu (III) Organizacje są uporządkowanymi systemami społecznotechnicznymi, składającymi się z podsystemów, które róŜnią się moŜliwością przewidywania zachowań i reakcji na rozmaite oddziaływanie. Elementy techniczne splatają się w organizacji ze społecznymi, tworząc system przewidywalny tylko w bardzo ograniczonym zakresie. • Organizacje są systemami otwartymi, gdyŜ prowadzą z otoczeniem wymianę informacji, energii i materii, oraz nie posiadają wyraźnych i sztywnych granic. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) 2. Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) 1. Organizacje są systemami otwartymi cechy organizacji jako systemu (II) Głównym zadaniem menedŜera jest ocena sytuacji i odpowiedź na pytanie, która metoda będzie w tym przypadku skuteczna? 17 18 3 Podejście sytuacyjne relatywizm i pragmatyzm Podejście sytuacyjne główne załoŜenia [H. Sherman] • w dorobku nauk o organizacji nie ma bezwzględnie dobrych i bezwzględnie złych wzorców, metod i technik; naleŜy tylko poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej poŜądane rezultaty • odmienne organizacje wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad, metod i technik, i to zarówno w odniesieniu do ich budowy, jak i metod zarządzania • ze względu na odrębne cechy poszczególnych podsystemów, organizacja nie powinna kierować się jedynym systemem filozofii 19 20 Podejście sytuacyjne Podejście sytuacyjne podsystemy organizacji wpływ otoczenia na podsystemy organizacji • strategicznego, na który otoczenie ma największy wpływ • koordynacyjnego, o stosunkowo mniejszym wpływie otoczenia • operacyjnego, który powinien działać przy najmniejszym wpływie otoczenia, osłaniany przez otaczające go podsystemy: koordynacyjny i strategiczny. Podsystem strategiczny, to naczelne kierownictwo i jego komórki sztabowe. Podsystem koordynacyjny, to pośredni szczebel zarządzania, a podsystem operacyjny to wykonawcze słuŜby produkcji i utrzymania ruchu. Naczelne kierownictwo spełnia rolę buforu łagodzącego wpływy otoczenia, dzięki czemu poziom operacyjny moŜe koncentrować się na realizacji własnych zadań. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) podstawie siły wpływu otoczenia): dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Organizacja składa się z trzech podsystemów (wyodrębnionych na podsystem strategiczny podsystem koordynacyjny podsystem operacyjny YW O WP Ł ZE TOC NIA 21 22 Podejście sytuacyjne Podejście sytuacyjne źródła róŜnic między organizacjami jako praktyczna teoria organizacji 23 Pragmatyzm i relatywizm ujęcia sytuacyjnego nie odrzuca teorii, ale zakłada dopasowanie jej do rzeczywistości na podstawie rzetelnych badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnych sytuacji. Twórcom szkoły sytuacyjnej przyświecała idea stworzenia praktycznej teorii organizacji. Analizy sytuacyjne nie poszukują bezpośrednich relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badają objawy dobrych i złych zachowań organizacji. Cel programowy ujęcia sytuacyjnego, jakim była próba wypracowania ogólnej teorii organizacji i zarządzania, nie został osiągnięty, bowiem próby kompleksowych uogólnień prowadzone w ramach tego ujęcia nie dały rezultatu. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) KaŜdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze swoim fragmentem otoczenia zewnętrznego, który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom niepewności. ZaleŜnie od typu organizacji (charakteru wykonywanych zadań, przyjętej technologii, struktury i procesów wewnętrznych) róŜna jest podatność organizacji na wpływ sił zewnętrznych. RóŜne są teŜ cechy podsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) W 1966 roku H. Sherman sformułował główne załoŜenia szkoły sytuacyjnej: relatywizm i pragmatyzm metod zarządzania. Zgodnie z postulatem relatywizmu, szkoła sytuacyjna przeciwstawia się absolutyzowaniu zasad i wskazań, jakie formułują szkoły zarządzania, wskazując, Ŝe zawsze naleŜy poznać warunki, w jakich ich zastosowanie przyniesie najbardziej poŜądane rezultaty. Pragmatyzm polega na „dopasowaniu” odpowiedniej teorii do rzeczywistości na podstawie rzetelnych badań empirycznych oraz stosowanie jej zgodnie z wymaganiami konkretnej sytuacji. • nigdy nie moŜna osiągnąć tak idealnej budowy i tak idealnego porządku organizacji, aby była ona dopasowana do kaŜdego czasu, wszystkich celów, wartości i wszystkich sytuacji 24 4 Szkoła neoklasyczna Szkoła neoklasyczna Peter F. Drucker (1909-2005) 25 "najwybitniejszy pionier teorii zarządzania na świecie" Peter F. Drucker był profesorem Uniwersytetu Cleremont w Kalifornii. Zajmował się badaniem procesów w zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach nonprofit. Peter F. Drucker, uwaŜany za "ojca" współczesnych metod zarządzania, ukazał światu biznesu nową rolę menedŜera w organizacji; wskazał na złoŜoność zadań wpisanych w funkcje menedŜerskie oraz na złoŜoność procesów zarządzania we współczesnej gospodarce rynkowej; ukazał, jak znaczącym potencjałem dysponuje przedsiębiorstwo oraz jakie moŜliwości postępu kryje w sobie zarządzanie. Był autorem ponad 30 ksiąŜek (m.in. „Praktyka zarządzania”, 1954r. i „MenedŜer skuteczny”, 1966r.) i artykułów podkreślających potrzebę innowacyjności, przedsiębiorczości i nowych strategii działania w szybko zmieniającym się świecie. Określano go jako "wizjonera zarządzania" za podkreślenie wagi osobistego zaangaŜowania pracowników dla sukcesu jakiejkolwiek firmy. Drucker lansował tezę, Ŝe kwestie marketingu i innowacyjności są waŜniejsze od stanu finansów firmy. Szkoła neoklasyczna Szkoła neoklasyczna cechy dobrego zarządzania wg Petera Druckera metody 1. Maksymalizacja zysku 2. Decentralizacja decyzji i odpowiedzialności 3. Zarządzanie przez cele 4. Zarządzanie przez wyjątki 5. Motywacja przez partycypację 27 28 Szkoła neoklasyczna TQM wymagania wobec menadŜera przyszłości Total Quality Management • podejmuje decyzje strategiczne • tworzy zintegrowany i dynamiczny zespół • szybko i jasno przekazuje informacje • motywuje ludzi • zapewnia podwładnym odpowiedni udział w zarządzaniu (dzielenie się obowiązkami i odpowiedzialnością) • widzi biznes w całości i potrafi zintegrować swoje funkcje • uwzględnia we własnych decyzjach i działaniach związek między swoim produktem, branŜą w której pracuje i otoczeniem 29 Total Quality Management to całościowe i systematyczne podejście do zarządzania organizacją, oparte o ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług z punktu widzenia Klienta. Głównym celem jest ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług dla pełnej satysfakcji klienta. Współczesna forma zarządzania jakością TQM opiera się na 3 podstawowych elementach: • systemie zarządzania jakością, • zespołach ludzkich, • metodach i narzędziach zarządzania jakością dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • podejmuje uzasadnione ryzyko z duŜym wyprzedzeniem dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • zarządza przez cele 26 dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji. 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się. 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników. 7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najwaŜniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Rozwój szkoły neoklasycznej w latach 50-tych i późniejszych był odpowiedzią na tworzenie hermetycznej uniwersyteckiej szkoły zarządzania. Celem neoklasyków było zmniejszenie dystansu między praktyką a nauką. WaŜnym tego narzędziem jest prosty język, zrozumiały dla praktyków zarządzania. Za warunek efektywności zarządzania uwaŜali oparcie go o doświadczenie. Szkoła neoklasyczna grupuje wybitnych praktyków zarządzania (m.in. dyrektorów wielkich przedsiębiorstw i doradców organizacyjnych), którzy mają bogate doświadczenia. Określana jest często jako „szkoła empiryczna”. Neoklasycy dostarczali porady, zasady, opisy, wytyczne racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem. Neoklasycy rozwijają wiedzę dotyczącą umiejętności kierowniczych. 30 5 TQM TQM jakość i zarządzanie jakością William Edward Deming (1900-1993) Totalne zarządzanie jakością – przyjmuje zasadę, Ŝe kaŜdy zaangaŜowany w powstawanie produktu ma wpływ na jego jakość – w ramach tego podejścia całe przedsiębiorstwo pracuje wspólnie, poprawiając jakość produktu. Zarządzanie jakością w podejściu TQM stanowi zarządzanie jakością u źródeł. KaŜdy pracownik wytwarzający produkt lub związany ze świadczeniem usługi dba o jakość swojego wkładu, jak i kontroluje jakość dostarczonych na jego stanowisko komponentów. Koła jakości złoŜone z doświadczonych pracowników nieustannie pracują nad doskonaleniem produktów i metod pracy. 31 William Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim inŜynierom i menedŜerom wiedzę na temat statystycznej kontroli jakości. W 1928 obronił doktorat z zakresu matematyki i fizyki matematycznej. Przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności. Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskich inŜynierów poświęcone statystycznemu sterowaniu procesami oraz statystycznemu sterowaniu jakością. Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po wywiadzie dla NBC poświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków, stał się wielkim odkryciem menedŜerów amerykańskich. Deming uwaŜał, Ŝe 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Zarząd jednak powinien pamiętać, Ŝe decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach. Był takŜe wrogiem amerykańskich metod zarządzania, takich jak zarządzanie przez cele czy zarządzanie przez wyniki. TQM TQM koło Deminga (cykl poprawy, PDCA) 14 zasad Deminga Sprawdzanie 1. Wytrwałość w zamierzeniach 2. Przyjęcie nowej filozofii 3. Rezygnacja z uzaleŜnienia od masowej kontroli 4. Koniec z zamawianiem wyrobów i usług na podstawie ceny 5. Nieustanne doskonalenie procesów, wyrobów i usług 6. Uczenie się nowych umiejętności 7. Przywództwo 8. Wyeliminowanie strachu 9. Przełamanie barier między pionami 10. Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów 11. Bez zadań ilościowych dla pracowników 12. Usunięcie barier, które utrudniają odczuwanie dumy z pracy, zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników 13. Oświata i rozwój 14. Cel transformacji 33 34 TQM TQM warunki osiągnięcia długotrwałego sukcesu metody (I) 35 Koło Deminga Zasada Pareto Kaizen 5S Diagram Ishikawy Kanban Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Six sigma Just in Time (JIT) Audit jakości Hoshin Kanri Quality Function Deployment (QFD) Signal Minute Exchange of Die (SMED) Total Productive Maintenance (TPM) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Warunki osiągnięcia długotrwałego sukcesu: • Partycypacja wszystkich zatrudnionych, • Zwiększenie moŜliwości pracowników, • (moŜliwość podejmowania istotnych decyzji) • Praca zespołowa 32 dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) PDCA Plan, Do, Check, Act dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Koło Deminga zawiera chronologicznie uporządkowane działania, które są typowe dla układu sterowania ze sprzęŜeniem zwrotnym. Cykl Deminga składa się z czterech etapów: • planowanie, czyli określenie czynności, które są niezbędne do otrzymania efektu najwyŜszej jakości, • wykonanie zgodnie ze wszystkimi punktami zamierzonego planu, • sprawdzanie (poprzez badanie wyników), czy plan był skuteczny Planowanie i co moŜna zrobić, by ulepszyć dany proces, • działanie, które polega na udoskonalaniu procesu i Wykonanie Działanie włączeniu pomysłów do kolejnego planu. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Zarządzanie jakością jest funkcją menedŜerską odpowiedzialną za wszystkie aspekty związane z jakością produktu. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Jakość produktu to zdolność do zaspokojenia, a czasem przewyŜszenia potrzeb klienta. 36 6 TQM TQM metody (II) metody (III) 5S Zasada ta jest oparta na pięciu japońskich słowach, które określają pięć poziomów organizacji stanowiska pracy: 1S seiri 2S seiton 3S seiso 4S seketsu 5S shitsuke SELEKCJA ORGANIZACJA CZYSTOŚĆ STANDARYZACJA SAMODYSCYPLINA 37 38 TQM TQM metody (V) metody (IV) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Diagram Ishikawy UŜywany jest do ilustrowania związków przyczynowoskutkowych, pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złoŜoność problemu. 39 40 TQM TQM metody (VI) metody (VII) FMEA Projektowanie nowego wyrobu, procesu, technologii, Modyfikacja istniejącego wyrobu lub procesu, Wykorzystanie istniejącego wyrobu lub zastosowanie istniejącego procesu w nowym środowisku, lokalizacji, funkcjonalności. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Ŝadnych braków, Ŝadnych opóźnień, Ŝadnych zapasów, Ŝadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek, Ŝadnych bezczynności, Ŝadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, Ŝadnych przemieszczeń. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) KANBAN Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x Ŝadnych": dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) KAIZEN Jakość sprowadza się do stylu Ŝycia – niekończącego się procesu ulepszania. Podstawową regułą tej filozofii jest ciągłe zaangaŜowanie oraz chęć ciągłego podnoszenia jakości firmy i produktu. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) ZASADA PARETO (80/20) Zasada pozwala wybierać priorytety oraz ułatwia organizację czasu, przez co osiągamy maksymalne wyniki w minimalnym czasie. Ułatwia teŜ organizację pracy w grupie, zaleŜnie od uŜyteczności i umiejętności jej członków. Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. 41 42 7 TQM TQM metody (VIII) metody (IX) moŜe być zastosowana takŜe tam, gdzie mamy do czynienia z działalnością nieprodukcyjną, w marketingu, sprzedaŜy itp. Just in Time (JIT) (ang. dokładnie na czas) strategia zarządzania zapasami Stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanymi z nim kosztami. 43 44 TQM TQM etapy wdraŜania korzyści z wprowadzenia • • • • • • • • • • • • • • zorientowanie na osiąganie celów strategicznych przez działania projakościowe, a więc skierowana przede wszystkim na: - zadowolenie klientów (aktualne i w przyszłości), - zaspokojenie potrzeb pracowników; efektywna komunikacja stałe udoskonalanie eliminacja strat wyŜsze morale pracowników wyŜsza produktywność lepszy image firmy - wzrasta wiarygodność firm u klienta zewnętrznego otwiera "niewykorzystane obszary", gdyŜ: problemy są rozwiązywane w miejscu ich powstawania, wspomaga kooperacyjny styl kierowania, słuŜy do poprawy jakości pracy i jej efektów: produktów lub usług. przyczynia się do obniŜenia kosztów jakości, powoduje likwidację przestojów w pracy, stwarza zatrudnionym dostęp do decyzji kształtujących jakość pracy i wynagrodzenia (związki zawodowe), wykorzystuje zespołowe metody pracy, 45 TQM 46 Benchmarking wady 47 Benchmarking to ciągła i systematyczna metoda rozwoju oraz usprawniania działania organizacji, polegająca na konfrontowaniu własnej efektywności mierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniem z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które moŜna uznać za wzór doskonałości. Benchmarking to ciągły proces, w którym porównywane są produkty, usługi, a przede wszystkim procesy i metody funkcjonowania wielu firm. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • koszty wdroŜenia w Ŝycie • projektowanie i wdroŜenie TQM (wszystkich modułów systemu) trwa najczęściej kilka lat, • późne uzyskiwanie efektów ekonomicznych, korzyści mogą być niewidoczne przez długi okres czasu • konieczne jest zaangaŜowanie zarządu od którego zaleŜy wdroŜenie systemu i jego poprawne funkcjonowanie, • nałoŜenie zbyt wielu zadań na przełoŜonego moŜe przyczynić się do niezadowalającej jakości jego pracy, • odporność pracowników na zmiany uczucie zagroŜenia ze strony kadry kierowniczej • zwracanie zbyt wielkiej uwagi na potrzeby klienta zewnętrznego, dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) decyzja o wdroŜeniu TQM diagnoza organizacji szkolenie pracowników silne przywództwo jakościowe (kierownictwo) modyfikacja polityki i strategii organizacji w zakresie jakości (TQM ISO) 6. budowa zadowolenia pracowników i klientów, równoległa analiza postrzegania firmy dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) 1. 2. 3. 4. 5. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) obecnie znajduje zastosowanie w róŜnych branŜach i róŜnych, co do wielkości przedsiębiorstwach. Choć metoda ta pochodzi z obszaru produkcji, to np. w USA zastosowało ją więcej firm usługowych, niŜ produkcyjnych, dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Six Sigma 48 8 Benchmarking Benchmarking obiekty benchmarkingu przykład zastosowania w Xerox Partnerzy w benchmarkingu 1. Operacje wytwórcze Saturn (oddział General Motors) Fuji-Xerox 2. Bezpieczeństwo produkcji Du Point 3. Rozplanowanie zakładów Cummings Engine 4. Badania i rozwój produktu Hewlet Paccard 5. Dystrybucja L.L. Bean Inc. 6. Fakturowanie i odbiór American Express 7. Zarządzanie jakością Toyota 8. Podnoszenie jakości Florida Power and Light 9. Optymalizacja dostaw Honda Manufacturing of America 49 50 Benchmarking Benchmarking etapy postępowania warunki skuteczności zbierz dane dokonaj analizy danych i ich wyniki przełóŜ na plan działania • posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu • postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadŜerską • udokumentowanie własnych procesów • nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) poszukaj i wybierz firmy-wzorce dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dokonaj wyboru elementów podlegających benchmarkingowi dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Dziedziny poddane benchmarkingowi wprowadź zmiany i stale powtarzaj cały proces 51 52 Benchmarking Benchmarking korzyści wady 53 • Postrzeganie benchmarkingu jako szpiegostwa lub wywiadu gospodarczego, • Naśladownictwo – benchmarking ogranicza w pewnym sensie kreatywność co w perspektywie moŜe okazać się zjawiskiem niekorzystnym, • Adaptacja pomysłów zewnętrznych rodzi często wewnętrzny opór z powodu poczucia odmienności od innych organizacji i w związanej z tym niechęci ich wdraŜania. Zjawisko to, jakkolwiek niekorzystne, moŜe być eliminowane na drodze zdobywania wiedzy o sukcesach odnoszonych przez firmy. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów • zdefiniowanie najlepszych metod • analiza przedsiębiorstwa • poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa • sprawdzenie strategii firmy • wzmocnienie konkurencyjności • zidentyfikowanie deficytów • zainicjowanie ciągłego procesu poprawy (KAIZEN) • zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie 54 9 Podejście procesowe Podejście procesowe proces cechy procesu • Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje) • Proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenia wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym moŜliwym do zdefiniowania efekcie końcowym • Proces ma dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jego granice są wyznaczane przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaŜy wytworu • Proces moŜe być powtarzany, co oznacza Ŝe moŜliwe jest jego zapisanie w formie umoŜliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów 55 56 Podejście procesowe Podejście procesowe organizacja procesowa organizacja funkcjonalna dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Organizacja procesowa to system ukierunkowujący relacje między realizatorami jej zadań na działania zawarte w zaprojektowanych procesach. Struktura takiej organizacji jest skoncentrowana na procesowym charakterze jej działania i konfiguruje elementy systemu, uwzględniając zatem procesy, a nie tylko funkcje. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Procesy gospodarcze dzieli się najczęściej na: • operacyjne (business processes), określane takŜe mianem procesów centralnych, za pomocą których wytwarzana jest wartość dla klienta oraz dla innych zainteresowanych stron, • pomocnicze, tworzące warunki do realizacji procesów operacyjnych (mają one klientów wewnętrznych). Niektórzy autorzy dzielą je na procesy wspomagania i procesy zarządzania. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Proces – logiczny ciąg czynności, których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu/usługi klientowi (wewnętrznemu lub zewnętrznemu). Kolejność wykonywanych czynności jest specyficzna dla poszczególnych procesów. Niektóre procesy mają charakter fizyczny i widzialny, inne zaś są niewidzialne i sprowadzają się głównie do przetwarzania informacji. 57 58 Podejście procesowe Podejście procesowe organizacja procesowa organizacja funkcjonalno-procesowa dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) 59 60 10 Podejście procesowe Podejście procesowe zasady budowy organizacji procesowej (I) zasady budowy organizacji procesowej (II) 3. Procesy organizacji są konfigurowane w perspektywie klientów. Oznacza to, Ŝe projektowanie zaczynamy od określenia oczekiwań klienta, a następnie podąŜamy wstecz, konfigurując tak procesy wewnątrz organizacji, aby osiągnąć rezultat (wartość) przez niego oczekiwany. Jest to przeciwny do tradycyjnego sposób myślenia – produkujemy to co umiemy, a następnie podejmujemy działania w celu zbycia tego produktu na rynku. 4. Stałym elementem systemu działania jest moŜliwość negocjacji warunków dostawy usług, wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości. W praktyce oznacza to, Ŝe wyodrębnione obszary organizacji muszą nabyć umiejętność wyceny wartości (z róŜnych perspektyw, tj. ceny, jakości, czasu dostawy) zarówno swoich, jak i innych produktów. 5. System organizacyjny, w tym struktura, powinien być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy. 61 Prerogatywy właściciela procesu i kierownika zespołu ds. realizacji procesów Podejście procesowe • zdolność do budowy i usprawniania produktu i/lub usługi jest cechą organizacji, a nie indywidualnych pracowników • procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest skutecznie przekazywana pracownikom • prace związane z projektowaniem procesów są planowane • procesy obserwuje się i usprawnia takŜe za pomocą kontrolowanych eksperymentów i analizy relacji kosztu do osiągniętego efektu • podział ról i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany w ramach organizacji i poszczególnych projektów • jakość produktów i/lub usług, a takŜe stopień zadowolenia klientów podlegają monitorowaniu • istnieje obiektywna, ilościowa baza do oceny jakości produktów, usług i działania 63 Podejście procesowe cechy niedojrzałości procesowej organizacji [Grajewski] dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Prerogatywy kierownika zespołu 1.Projektowanie zmian dostosowawczych w procesach referencyjnych 2.Szacowanie pracochłonności operacji w procesie oraz niezbędnej liczby i składu ich realizatorów 3.Negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaŜy wytworów procesu (w warunkach dojrzałej organizacji procesowej) 4.Badanie potrzeb odbiorców wytworów procesu 5.Kreowanie rozwoju pracowników 6.Podział gratyfikacji między członków zespołu 7.Pomiar, ocena efektywności i wnioskowanie zmian w przebiegu procesów referencyjnych 62 cechy dojrzałości procesowej organizacji dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Prerogatywy właściciela procesu 1. Definiowanie procesów referencyjnych i ich granic 2. Projektowanie operacji naleŜących do procesów w układzie referencyjnym 3. Projektowanie stanowisk pracy w procesie ze względu na zakres wykonywanych czynności, wyposaŜenia i umiejętności realizatorów 4. Określanie (zatwierdzanie na wniosek) dostawców i klientów procesów 5. Negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaŜy wytworów procesów 6. Dobór kierowników procesów wchodzących w skład nadzorowanego obszaru 7. Monitorowanie procesów i pomiar ich efektywności dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) 1. Wszystkie wyodrębnione organizacyjnie obszary są z zasady równowaŜne ze względu na ich przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych 2. KaŜdy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma moŜliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Obszar, który nie znajduje klientów powinien podlegać procesowi samorestrukturyzacji, do likwidacji włącznie. W ten sposób część zmian nastąpi po wpływem wewnętrznych impulsów o charakterze zbliŜonym do oddziaływania otoczenia na całą organizację. 3. KaŜdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i moŜe lokować swoje usługi na rynku zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznych (z wyjątkiem usług zastrzeŜonych do uŜytku wewnętrznego). 64 Podejście procesowe poziomy dojrzałości procesowej organizacji [Grajewski] 65 Poziom I – początkowy chaos Ogólna charakterystyka: nieprzewidywalność (doraźna modyfikacja procesów), duŜe uzaleŜnienie od moŜliwości indywidualnych pracowników; efektywność procesów moŜe być przewidywalna najwyŜej na poziomie indywidualnego projektu, a nie w ramach całej organizacji Poziom II – praktykowana powtarzalność Ogólna charakterystyka: Praktyka i eksperymentowanie w celu poszukiwania zdolności do powtarzania działań w ramach procesów. Zyskiwanie moŜliwości poprawiania procesów i dokumentowania ich głównych parametrów Poziom III – standaryzacja Ogólna charakterystyka: Prace projektowe w ramach procesów są standaryzowane, stabilne i powtarzalne Poziom IV – zarządzanie procesami Ogólna charakterystyka: Stosowanie pomiarów efektywności procesów umoŜliwia identyfikację zagroŜeń i podejmowanie skutecznych działań korygujących dostosowania strukturalne Poziom V – ciągłe doskonalenie Ogólna charakterystyka: Ciągłą poprawę i optymalizację procesów osiąga się poprzez zarówno udoskonalanie bieŜących konfiguracji procesów, jak i wprowadzanie nowych metod i technologii realizacyjnych dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) • improwizacja procesów przez pracowników i menedŜerów • wyspecjalizowane procesy nie są przestrzegane • reakcyjne zarządzanie (doraźne reagowanie na pojawiające się kryzysy) • harmonogram i budŜet są zwykle przekraczane, poniewaŜ nie są oparte na stabilnym przebiegu procesów • przy niezmiennych ograniczeniach harmonogramu i budŜetu ich egzekwowanie odbywa się kosztem jakości i funkcjonalności produktu i/lub usługi • nie ma sformalizowanych i obiektywnych kryteriów oceny jakości produktu i procesu oraz wczesnej identyfikacji problemów (nieprzewidywalność jakości produktu i/lub usługi) [Grajewski] 66 11 „Nowa fala” „Nowa fala” (new wave) w zarządzaniu pojawiła się na początku lat osiemdziesiątych pod wpływem załamania ponad dwudziestoletniej prosperity w wielu wysoko rozwiniętych, przodujących krajach, takich jak USA czy państwa Europy Zachodniej. Obok starych potęg pojawiły się nowe: Japonia, Korea Południowa, Tajwan, Singapur. Na tle trudności jednych firm szczególnie wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych. Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla „zarządzania akademickiego” ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty. Takie przesunięcie akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniu przypadków (case studies). „Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. „Zrehabilitowano” wybitne jednostki, charyzmatycznych przywódców wyciskających własne, indywidualne piętno na kierowanych przez siebie organizacjach. Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę na to, Ŝe w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale takŜe indywidualności na niŜszych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm. [R. Pascale i A. Athos] model 7S (I) strategia dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) systemy struktura wartości kwalifikacje styl dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) „Nowa fala” w zarządzaniu pracownicy 67 68 „Nowa fala” „Nowa fala” 69 [Tom Peters, Robert Waterman] 1. skłonność do działania 2. bliski bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy 3. autonomia i przedsiębiorczość – stworzenie warunków samodzielnego działania zespołom zdolnym do inicjatywy 4. wydajność i efektywność uzyskiwana dzięki pracownikom 5. koncentracja na wartościach 6. zasada „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej” 7. niewielki sztab o prostej strukturze 8. współwystępowanie luźnych i sztywnych więzi organizacyjnych dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) „MIĘKKIE S” Wartości (Shared Values) – ideały i normy zachowań uznawane za obowiązujące w danej organizacji i w dłuŜszym okresie Style (Style) – kierownicze zachowania się w stosunku do podwładnych Pracownicy (Staff) – ludzie uczestniczący w organizacji, sprawcy działań, kluczowy element organizacji Kwalifikacje (Skills) – umiejętności całej organizacji i poszczególnych jej członków w zakresie realizowania określonych zadań. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) Model 7S (II) [R. Pascale i A. Athos] „TWARDE S” Strategia (Strategy) – koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuŜszym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się Systemy (Systems) – formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania Struktura (Structure) – zbiór formalnych relacji (powiązań) pomiędzy realnie istniejącymi składnikami organizacji tj. ludźmi i aparaturą działania 8 cech doskonałych przedsiębiorstw 70 „Nowa fala” 9 grzechów przedsiębiorstw [Tom Peters] 2. Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych danego produktu, takich jak bezawaryjność i serwis. 3. Zarówno amerykańscy jak i europejscy specjaliści są zbyt mało zainteresowani tym, co dzieje się na zewnątrz ich firm. W odróŜnieniu od nich japońscy konstruktorzy wielkich koncernów pracują od 4 do 6 miesięcy w roku w usługach (serwisie), by lepiej poznać potrzeby klientów. 4. Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaŜ i obsługę serwisową swych artykułów. 5. Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a nie do personelu. Milionowe inwestycje są często akceptowane natychmiast, natomiast decyzje o sfinansowaniu szkoleń – odkładane. 6. Przedsiębiorstwa nie powinny się koncentrować na „epokowych pomysłach”. Drobne zmiany, adaptacje i ulepszenia są najbardziej zyskowne. 7. Zwlekanie z decentralizacją jego grzechem, który prowadzi do utrzymywania się zbyt sztywnych hierarchii. „Półautonomiczne” firmy są bardziej elastyczne i łatwiej powiększają krąg odbiorców. dr Rafał Kusa, Koncepcje zarządzania (3) 1. Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywiązując do kontroli jego wytwarzania. 8. Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe. Nie kaŜdy gotów jest dostosowywać swoje produkty do konkretnych wymagań klientów, czy teŜ tworzyć lokalne sieci serwisowe. 9. Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie jej biurokracja. Trzeba temu świadomie przeciwdziałać. 71 12
