praca magisterska - 116

advertisement
Organizowanie i kontrola
działań marketingowych
a)Sposoby organizowania przedsiębiorstwa zorientowanej na marketingu
Przedsiębiorstwa potrzebują świeżych koncepcji dotyczących organizowania
biznesu i marketingu w odpowiedzi na znaczne zmiany , jakie miały miejsce w otoczeniu
w ostatnich latach. Postęp w komputeryzacji i telekomunikacji, globalna konkurencja,
wzrastające doświadczenie nabywców, rosnące znaczenie serwisu i wiele innych spraw
wymagają od przedsiębiorstw ponownego rozważenia sposobu organizacji swojego
biznesu.
W odpowiedzi na te zmiany, przedsiębiorstwa dokonują restrukturyzacji na kilku
odcinkach. Coraz częściej koncentrują się one na swym rdzennym biznesie lub
przynajmniej na blisko powiązanych biznesach.
Duże przedsiębiorstwa szybko zdały sobie sprawę z tego, że pomimo sukcesów w
zwiększaniu skali istniejących biznesów, były one mniej efektywne w rozpoczynaniu
nowych. Małe przedsiębiorstwa w tej drugiej dziedzinie okazały się skuteczniejsze. W tym
celu zaczęły doskonalić ,,wewnętrzną przedsiębiorczość” dając więcej swobody swoim
pracownikom w tworzeniu pomysłów i podejmowania ryzyka.
Wraz z coraz większą liczbą przedsiębiorstw wykorzystujących komputery, pocztę
elektroniczną i urządzenia faksowe , coraz więcej informacji dociera do ludzi na różnych
szczeblach organizacji. Przedsiębiorstwa dostrzegają w pracy zespołowej klucz do
poprawy wyników przedsiębiorstwa.
W tym kontekście przypatrzymy się, w jaki sposób zorganizowane są działy
marketingu.
Nowoczesne dział marketingu powstał w wyniku długiej ewolucji. Można wyróżnić
przynajmniej pięć jej etapów:
 PROSTY DZIAŁ SPRZEDAŻY
 DZIAŁ SPRZEDAZY Z POMOCNICZYMI FUNKCJAMI MARKETINGU
Gdy przedsiębiorstwo rozwija się w kierunku obsługi nowych kategorii klientów
lub nowych obszarów geograficznych, staje przed koniecznością wzmocnienia
pewnych funkcji marketingu innych niż sprzedaż. Firma zlokalizowana na
wsch. wybrzeżu, która planuje ekspansję na zach. wybrzeżu musi
przeprowadzić badania marketingowe, potencjał rynku musi się reklamować i
zatrudnić specjalistów, którzy wszystkiego dopilnują.
 SAMODZIELNY DZIAŁ MARKETINGU
Ciągły rozwój przedsiębiorstwa powiększa wydajność inwestowania w inne
funkcje marketingu-badania marketingowe, rozwój nowych produktów,
reklamę i promocję, obsługę serwisową klienta. A mimo to, wiceprezes ds.
sprzedaży zazwyczaj poświęca niwspółmiernie dużo czasu i środków
zagadnieniom zbytu. Dyrektor ds. marketingu będzie domagał się więcej
środków, lecz zwykle dostanie mniej niż potrzeba i nierzadko odchodzi
sfrustrowany.
W końcu, prezes firmy dostrzega korzyści płynące ze stworzenia osobnego
działu marketingu. Na jego czele staje wiceprezes ds. marketingu, który
podlega, podobnie jak wiceprezes ds. sprzedaży, prezesowi lub wiceprezesowi
wykonawczemu. Na tym etapie, sprzedaż i marketing stanowią oddzielne
funkcje w przedsiębiorstwie, od których oczekuje się ścisłej współpracy.
Taki układ jest stosowany w wielu przedsiębiorstwach przemysłowych.
Pozwala on prezesowi firmy widzieć lepiej możliwości i problemy
przedsiębiorstwa.
NOWOCZESNY DZIAŁ MARKETINGU
Chociaż od wiceprezesów ds. sprzedaży i marketingu oczekuje się, aby
pracowali harmonijnie, ich stosunki są niekiedy napięte i znaczone brakiem
zaufania. Wiceprezes ds. sprzedaży oburza się na wysiłki mające na celu
zmniejszenie roli personelu sprzedaży w marketing mix. Z kolei wiceprezes ds.
marketingu stara się o większy budżet dla działań nie związanych ze
sprzedażą.
 NOWOCZESNA FIRMA MARKETINGOWA
Przedsiębiorstwo może posiadać nowoczesny dział marketingu, a jednak nie
działać jak nowoczesna firma marketingowa. To ostatnie zależy od tego, jak
postrzegają funkcję marketingu inni kierownicy w firmie. Jeżeli postrzegają
marketing przede wszystkim jako funkcję sprzedaży, nie dostrzegają jego
istoty. Jeżeli wskazują na dział marketingu i mówią: ,,oni robią marketing”,
też są w błędzie. Wszystkie działy muszą pracować dla klienta. Każdy jest
wciągnięty w działania marketingowe. Marketing jest nie tylko działem, lecz
filozofią firmy. Tylko wówczas staje się ona nowoczesną firmą marketingową.
b)Sposoby organizacji działu marketingu
Nowoczesne działy marketingu przybierają liczne formy. Wszystkie one muszą
brać pod uwagę cztery wymiary działań marketingowych: funkcje, obszary geograficzne,
produkty i rynki konsumenta.
 ORGANIZACJA FUNKCJONALANA
Najpowszechniejsza forma organizacji marketingu polega na bezpośrednim
podporządkowaniu specjalistów (kierowników) marketingu funkcjonalnego
wiceprezesowi ds. marketingu. Rysunek pokazuje pięciu takich specjalistów.



Można by do tej listy dołączyć specjalistów ds. obsługi klienta, planowania
marketingu i dystrybucji, prezes, wiceprezes ds. sprzedaży, dział sprzedaży.
Główną zaletą organizacji funkcjonalnej marketingu jest jej prostota
administracyjna. Z drugiej strony, forma ta traci skuteczność, gdy
przedsiębiorstwo rozszerza działalność na nowe produkty i rynki. Po pierwsze,
nie istnieje właściwe planowanie produktów i rynków, ponieważ nikt nie ponosi
pełnej odpowiedzialności za żaden produkt lub rynek. Produkty, którymi nikt
się nie zajmuje, są zaniedbywane. Po drugie, każda grupa funkcjonalna
rywalizuje, aby uzyskać większy budżet i lepszą pozycję w stosunku do innych
funkcji. Wiceprezes ds. marketingu musi stale rozstrzygać spory
rywalizujących specjalistów funkcjonalnych i staje w obliczu trudnego
problemu koordynacji.
ORGANIZACJA GEOGRAFICZNA
Przedsiębiorstwo sprzedające na rynku ogólnokrajowym często organizuje swój
dział sprzedaży (czasami też inne funkcje) według zasad geograficznych.
Dyrektor handlowy rynku ogólnokrajowego może sprawować nadzór nad
czterema regionalnymi dyrektorami handlowymi, z których każdy kieruje pracą
sześciu dyrektorów handlowych w określonej strefie, z których każdy, z kolei
sprawuje nadzór nad ośmioma kierownikami handlowymi w okręgach. Ci
ostatni mogą, kierować zespołami dziesięciu sprzedawców. Rozpiętość kontroli
wzrasta, gdy przesuwamy się w dół od dyrektora handlowego dla całego rynku
do kierownika handlowego w okręgu. Mniejsza rozpiętość pozwala kierownikom
poświęcać więcej czasu podwładnym i jest uzasadniona, gdy sprzedaż jest
skomplikowana, pracownicy działu handlowego dobrze opłacani, a wpływ
personelu handlowego na wysokość zysków jest znaczny.
Pewne firmy powołują specjalistów ds. obszaru (regionalnych lub lokalnych
dyrektorów marketingu) w celu wsparcia wysiłków sprzedaży w wyróżnionych
rynkach o wysokich obrotach.
ORGANIZACJA ZARZĄDZANIEM PRODUKTEM I MARKĄ TOWARU
Przedsiębiorstwa wytwarzające różne produkty i marki towaru często tworzą
oddzielną strukturę zarządzania produktem lub marką towaru. Struktura ta nie
zastępuje zarządzenia funkcjonalnego, lecz stanowi kolejną warstwę
zarządzania. Na czele organizacji zarządzania produktem stoi kierownik
produktu, któremu podlegają kierownicy grup produktów, którzy z kolei
nadzorują pracę kierowników produktów i marek towaru.
Organizacja zarządzania produktem ma sens, jeżeli produkty są zupełnie
odmienne lub jeżeli liczba produktów przekracza możliwości organizacji
marketingu funkcjonalnego.
Zarządzanie produktem pojawiło się po raz pierwszy w firmie
Procter&Gamble w 1927 roku.
Zdaniem kierownika danego produktu jest rozwijanie planów dotyczących
produktu, nadzoru nad jego wdrażaniem, kontrola wyników i podejmowanie
działań korygujących. Ta sfera odpowiedzialności dzieli się na sześć zadań:
1. rozwój strategii długofalowej dla produktu;
2. przygotowanie rocznego planu marketingowego i prognoza sprzedaży;
3. współpraca z agencjami reklamowymi i handlowymi przy formułowaniu
tekstów, programów i kampanii promocyjnych;
4. stymulowanie wsparcia dla produktów wśród personelu handlowego i
dystrybutorów;
5. zbieranie ciągłych informacji o wynikach osiąganych przez produkt,
nastawieniu klientów i dealerów oraz nowych problemach i możliwościach;
6. inicjowanie ulepszeń produktu w celu zaspokojenia zmieniających się
potrzeb rynku.
Organizacja zarządzania produktem zapewnia kilka korzyści. Po pierwsze,
zarządzający rozwija wydajny pod względem kosztów marketing mix dla
danego produktu. Po drugie, może on szybciej niż sztab specjalistów
reagować na problemy powstające na rynku. Po trzecie, marki towaru o
mniejszym znaczeniu nie są zaniedbywane, ponieważ zajmują się nimi
wyznaczone w tym celu osoby. Po czwarte, zarządzanie produktem jest
doskonałym polem treningowym dla młodych kadr kierowniczych, ponieważ
wciąga ich w niemalże każdą sferę działalności firmy.
Lecz za te korzyści trzeba zapłacić określona cenę. Po pierwsze
zarządzanie produktem stwarza konflikty i frustracje.
Po drugie, zarządzający produktem stają się ekspertami, jeśli chodzi
o swoje produkty, lecz rzadko stają się ekspertami w innych dziedzinach.
Po trzecie, system zarządzania produktem często okazuje się być
kosztowniejszy niż wcześniej zakładano.
Po czwarte, kierownicy marki towaru z reguły zarządzają swoją
marką jedynie przez krótki okres. Po upływie kilku lat zostają przesunięci
do zarządzania inną marką lub produktem, przechodzą do innych firm, albo
zupełnie rezygnują z zarządzania produktem.
 ORGANIZACJA ZARZADZANIA RYNKIEM
Wiele firm sprzedaje swoje produkty na różnych rynkach. Na przykład, Smith
Corona sprzedaje swoje elektryczne maszyny do pisania na rynku
konsumenta, rynku przedsiębiorstw i rynku instytucji rządowych. Kierownik
rynku ma pod sobą kilku kierowników określonego rynku. Kierownicy rynku
wypełniają również zadania funkcjonalne. Kierownicy rynków o dużym
znaczeniu otaczają się czasem specjalistami funkcjonalnymi.
Kierownicy rynku to kadra, a nie pracownicy liniowi, pełniąca obowiązki
podobne do tych, jakie pełnią kierownicy produktu. Rozwijają oni długofalowe i
roczne plany dla swoich rynków. Musza analizować, w jakim kierunku zmierza
rynek i jakie nowe produkty firma powinna na nim zaoferować. Jego
najsilniejszą stroną jest to, że działania marketingowe są organizowane w taki
sposób, żeby zaspokoić potrzeby różnych grup klientów, a nie koncentrować
się na funkcjach marketingu, regionach lub produktach samych przez się.
 ORGANIZACJA ZARZADZANIA PRODUKTEM/RYNKIEM
Firmy wytwarzające wiele produktów na wiele rynków staja przed dylematem.
Mogłyby stosować system zarządzania produktem, który wymaga od
kierowników produktu znajomości całkowicie odmiennych rynków. Mogłyby
stosować system zarządzania rynkiem, co oznacza, że kierownicy rynku
musieliby znać się na różnorodnych produktach kupowanych na ich rynkach.
Mogłyby także ustanowić kierowników produktu / rynku, tj. organizację
macierzową.
ć)Kontrola efektywności działań marketingowych
Praca wydziału marketingu polega na planowaniu i kontroli działalność i
marketingowej. Ponieważ podczas wdrażania planów marketingowych może pojawić się
wiele niespodzianek, dział ten musi ciągle kontrolować działalność marketingową. Oto co
zaobserwowano:
 Systemy kontroli są lepsze w dużych niż w małych przedsiębiorstwach. Małe
przedsiębiorstwa gorzej ustalają swe cele i metody oceny działalności.
 Mniej niż połowa przedsiębiorstw zna rentowność swych poszczególnych
produktów. Około jednej trzeciej przedsiębiorstw nie dokonuje regularnych
przeglądów mających na celu określenie i likwidowanie słabych produktów.
 Prawie połowa przedsiębiorstw nie przeprowadza porównania swych cen z
cenami konkurencji. Porównanie takie służy analizie zapasów i kosztów
dystrybucji, analizie przyczyn zwrotów towarów, formalnej ocenie skuteczności
reklamy oraz analizie raportów ze sprzedaży.
 Wielu przedsiębiorstwom opracowanie raportów o kontroli zabiera od czterech
do ośmiu tygodni. Często są one niedokładne.
Można rozróżnić cztery rodzaje kontroli marketingowej. Przejdźmy zatem do
ich omówienia:
a)kontrola planu rocznego
Celem kontroli planu rocznego jest zagwarantowanie, że sprzedaż, zyski i
inne cele w nim ustalone są przez przedsiębiorstwo osiągane. Sercem kontroli
planu rocznego jest zarządzanie przez cele.
b)analiza sprzedaży
Analiza sprzedaży składa się z pomiaru i oceny rzeczywistej sprzedaży w
stosunku do jej poziomu ustalonego wcześniej. Istnieją dwa sposoby jej
przeprowadzania:
-analiza różnicy
-analiza mikrosprzedaży
ć)kontrola efektywności
przypuśćmy, że analiza rentowności wykazuje, że małe zyski
przedsiębiorstwa związane są tylko z pewnymi produktami, obszarami lub
rynkami.
Niektóre
przedsiębiorstwa
utworzyły
stanowisko
kontrolera
marketingowego, którego zadaniem jest poszukiwanie sposobów zwiększenia
efektywności w tej dziedzinie. Kontrolerzy dokonują głębokiej analizy
wydatków marketingowych i związanych z nimi efektów. A konkretnie, badają
przestrzeganie planu zysków, pomagają kierownikom marki przygotować plany
budżetowe, mierzą efektywność promocji, oceniają rentowność poszczególnych
obszarów i grup klientów, szkolą personel marketingowy w zakresie
finansowych implikacji podejmowanych decyzji marketingowych.
1. Efektywność personelu sprzedaży.
Kierownicy ds. sprzedaży muszą obserwować następujące wskaźniki
efektywności personelu sprzedaży w danym regionie:
-średnią dzienną liczbę wizyt handlowych na jednego sprzedawcę;
-średni czas trwania wizyty handlowej na jeden kontakt;
-średni dochód z jednej wizyty handlowej;
-średni koszt jednej wizyty handlowej;
-koszty reprezentacyjne jednej wizyty handlowej;
-procent zamówień na 100 wizyt handlowych;
-liczbę nowych klientów w danym okresie;
-liczbę utraconych klientów w danym okresie;
-koszt personelu sprzedaży jako procent całkowitej sprzedaży;
Powyższym wskaźnikom towarzyszą następujące pytania: czy przedstawiciele
ds. sprzedaży nie składają zbyt małej ilości wizyt dziennie? Czy nie poświęcają
zbyt wiele czasu na jedną wizytę handlową? Czy ich koszty reprezentacyjne nie
są wygórowane? Czy realizują oni wystarczającą ilość umów na sto wizyt? Czy
zyskują nowych i potrafią utrzymać starych klientów?
Gdy przedsiębiorstwo rozpoczyna badanie efektywności personelu
sprzedaży, znajduje zwykle obszary działalności, które można usprawnić.
2. Efektywność reklamy.
Wielu menadżerów uważa, że zmierzenie tego, co otrzymują w zamian za
fundusze wydane na reklamę jest niemal niemożliwe. Powinni jednak
przynajmniej obserwować następujące statystyki dotyczące:
-kosztu reklamy na tysiąc potencjalnych klientów, do których dociera dany
środek przekazu;
-procentu odbiorców, którzy zauważyli, widzieli/ skojarzyli i przeczytali
większość drukowanych głoszeń reklamowych;
-opinii klientów o treści i efektywności ogłoszenia;
-pomiarów opinii klientów o danym produkcie przed i po kampanii reklamowej;
-liczby zapytań handlowych spowodowanych ogłoszeniem reklamowym;
-kosztu jednego zapytania handlowego.
Kierownictwo może przedsięwziąć wiele kroków w celu powiększenia efektywności
reklamy, lepiej pozycjonując produkt i określając cele reklamy, prowadząc pilotażowe
testy przekazu reklamowego, używając danych komputerowych do wyboru mediów
reklamowych, szukając tańszych środków przekazów i badając bezpośrednie skutki
działania reklamy.
3. Efektywność promocji sprzedaży.
Promocja sprzedaży obejmuje wiele metod stymulujących zainteresowanie
produktem i chęć wypróbowania go przez kupującego. W celu zwiększenia
efektywności promocji sprzedaży, kierownictwo powinno obserwować jej
wpływ na wysokość kosztów i wielkość sprzedaży. Chodzi tu o :
-procent sprzedaży dokonanych w ramach wyprzedaży;
-udział kosztów wystawienia towaru w wartości sprzedaży;
-procent realizowanych kuponów (promocyjnych);
-liczbę zapytań handlowych spowodowanych daną wystawą.
Jeżeli wyznaczymy kierownika ds. promocji sprzedaży, jago zdanie będzie polegać
na analizie rezultatów różnych akcji promocyjnych i doradzaniu kierownikom produktu
użycia najskuteczniejszych form promocji.
4. Efektywność dystrybucji.
Kierownictwo powinno szukać oszczędnych sposobów dystrybucji. Istnieje szereg
metod usprawnienia gospodarki zapasami, poprawy lokalizacji magazynów i transportu.
Dość częstym problemem, który pojawia się, kiedy przedsiębiorstwo przeżywa nagły
wzrost sprzedaży, jest spadek efektywności dystrybucji. Klienci narzekają na firmę i w
końcu spadają, aby uzyskać więcej zamówień. To się udaje, ale znów przedsiębiorstwo
nie wywiązuje się z obiecanych terminów dostaw. Kierownictwo musi znaleźć źródło tych
zakłóceń i zainwestować w zwiększenie zdolności wytwórczych i dystrybucyjnych firmy.
d)kontrola strategiczna
co pewien czas przedsiębiorstwa muszą dokonywać krytycznego przeglądu
swych ogólnych celów i sprawności marketingowej. Marketing to obszar, gdzie możliwa
jest zawsze gwałtowna deaktualizacja celów, polityki, strategii i programów. Każde
przedsiębiorstwo powinno co jakiś czas na nowo określić swoją strategię rynkową.
Istnieją na to dwie metody: ranking efektywności i audyt marketingowy.
 Ranking efektywności marketingu.
O efektywności marketingu nie zawsze decyduje jednak bieżąca sprzedaż czy
poziom rentowności. Dobre rezultaty często wynikają bardziej z szczęśliwego zbiegu
okoliczności niż z posiadania skutecznego marketingu. Usprawnienia w marketingu tego
działu mogłyby zwiększyć rezultaty z dobrych na wyśmienite.
Efektywność marketingu przedsiębiorstwa lub oddziału to stopień, w jakim
realizuje się pięć głównych elementów orientacji marketingowej. Są to: filozofia klienta,
zintegrowana organizacja marketingu, odpowiednia organizacja marketingowa,
adekwatna informacja marketingowa, orientacja strategiczna i skuteczność operacyjna.
 Audyt marketingowy
Te przedsiębiorstwa, które po zastosowaniu rankingu efektywności odkryją
słabości w marketingu powinny rozpocząć dokładniejsze badania zwane audytem
marketingowym, który definiujemy następująco:
- audyt marketingowy jest to wszechstronne, systematyczne, niezależne i
regularne badanie środowiska marketingowego, celów, strategii i
działań danego przedsiębiorstwa lub jednostki biznesu, prowadzone dla
zidentyfikowania trudności i szans rozwojowych oraz sformułowania
planów, mających na celu poprawienie marketingu przedsiębiorstwa.
Wszechstronność; audyt marketingowy obejmuje wszystkie ważniejsze
działania marketingowe, a nie tylko kwestie problemowe. Zwykle
wszechstronny audyt marketingowy pozwala skuteczniej lokalizować
prawdziwe źródło problemów przedsiębiorstwa.
- Niezależność; audyt marketingowy można przeprowadzić na sześć
sposobów: autoaudyt, audyt z przeciwka, audyt z góry, poprzez biuro
audytu, audyt przez specjalną grupę zdaniową w przedsiębiorstwie i
audyt z zewnątrz.
- Systematyczność; audyt marketingowy stanowi sekwencję badań
środowiska mikro- i makromarketingowego, celów, strategii i systemów
-
marketingowych, a także konkretnych działań marketingowych danej
organizacji.
Regularność; zwykle audyty marketingowe inicjuje się tylko wtedy, gdy
spadną obroty, spada morale personelu sprzedaży albo pojawiają się
inne problemy w firmie. Regularny audyt marketingowy może przydać
się zarówno przedsiębiorstwom w dobrej kondycji, jak i tym, które mają
kłopoty.
Download